Když se inovace setká s odporem: Strukturální dilema organizační ambidexterity | Xpert Business

Proč i ty nejlepší inovační přístupy selhávají ve vlastní organizaci – a jak vědomé oddělení využívání a průzkumu zajišťuje přežití

Tento scénář se v německých firmách odehrává denně: Externí konzultant představuje inovativní koncepty pro nové obchodní oblasti, digitální transformaci nebo průzkumný rozvoj trhu. Management souhlasně přikyvuje. Jakmile však začne implementace, vzniká odpor. Ne otevřeně, ne hlasitě, ale efektivně. Marketing poukazuje na probíhající kampaně. Prodej se drží osvědčených vztahů se zákazníky. Rozvoj podnikání čelí konfliktům o zdroje. Iniciativa selhává.

Tento jev není ani náhoda, ani zloba. Je to matematicky přesný důsledek základního organizačního paradoxu, který výzkumníci v oblasti managementu nazývají ambidexterita. Latinský termín pro ambidexteritu popisuje schopnost organizace současně plnit dva protichůdné požadavky: zdokonalovat stávající a zkoumat nové. Co zní v teorii elegantně, se v praxi ukazuje jako jedna z nejnáročnějších výzev moderního podnikového managementu.

Případ společnosti Xpert.Digital tuto dynamiku ilustruje obzvláště jasně. Jakožto průkopnická konzultační společnost v oblasti rozvoje podnikání se společnost explicitně pozicionuje v oblasti průzkumu, organizační dimenze, která se zabývá systematickým rozvojem nových obchodních oblastí, trhů a obchodních modelů. S modelem Triosmarket nabízí Xpert.Digital strukturovaný přístup, který integruje inbound marketing, outbound marketing a experimentální marketing a zaměřuje se na klíčové tržní atributy, jako je rychlost, automatizace, flexibilita a škálovatelnost. S tímto přístupem se však společnosti setkávají, když čelí strukturám, které jsou důsledně optimalizovány pro exploataci: efektivní využití stávajících zdrojů, maximalizace známých trhů a zdokonalování zavedených procesů.

Výsledkem je strukturální konflikt, který dalece přesahuje osobní citlivost nebo egoismus oddělení. Střetávají se dvě zásadně odlišné organizační logiky, které se zdánlivě neslučují ve svých požadavcích na procesy, kulturu, vedení, časové horizonty a výkonnostní metriky. Oddělení zabývající se exploací jednají racionálně, když se brání, protože z jejich pohledu průzkum ohrožuje jejich zdroje, jejich metriky a v konečném důsledku i jejich samotnou existenci. Tragédie spočívá ve skutečnosti, že obě strany jsou nezbytné pro dlouhodobé přežití společnosti. Bez exploatace neexistují žádné krátkodobé výnosy. Bez průzkumu neexistuje žádná budoucí životaschopnost. Neschopnost nalézt tuto rovnováhu vedla řadu dříve dominantních společností, od Kodaku přes Nokii až po Blockbuster, k bezvýznamnosti.

Tento článek analyzuje hlubší příčiny tohoto konfliktu, jeho historické kořeny, organizační mechanismy, které jej vytvářejí, a přístupy, které mohou společnosti použít k nalezení rovnováhy mezi optimalizací a inovací. Jasně ukazuje, že princip ambidexterity není jen akademickou teorií, ale existenční nutností pro organizace, které chtějí přežít v době rychlých změn. Také odhaluje, proč by přístupy, jako je Pioneer Business Development od Xpert.Digital, neměly být vnímány jako hrozba, ale jako doplňková nutnost, která doplňuje spíše základní podnikání než ho nahrazuje a zajišťuje jeho dlouhodobou životaschopnost.

Vhodné pro:

• Organizační ambidextria jako strategický obchodní model: Jak je rozvoj průzkumného podnikání řešením

Od taylorismu k disrupci: Historický vývoj optimalizačního paradoxu

Kořeny dnešního dilematu ambidexterity sahají až k počátkům průmyslového managementu. Vědecký management Fredericka Winslowa Taylora, vyvinutý na počátku 20. století, zavedl paradigma systematického zlepšování efektivity prostřednictvím optimalizace procesů, standardizace a dělby práce. Taylorovy principy byly revoluční a mimořádně úspěšné. Umožnily masovou výrobu, snížení jednotkových nákladů a rozšíření průmyslové výroby na dříve nepředstavitelnou úroveň. Montážní linky Henryho Forda se staly symbolem této éry vykořisťování.

Ale to, co fungovalo na stabilních trzích s produkty s dlouhou životností a předvídatelnými technologickými cykly, se stalo pastí, jakmile se změnily základní podmínky. Poválečná desetiletí až do 80. let 20. století se vyznačovala relativní stabilitou. Životní cykly produktů trvaly celá desetiletí. Technologické narušení bylo spíše výjimkou než pravidlem. Společnosti se mohly soustředit na zdokonalování svých stávajících obchodních modelů a za to byly odměňovány. Japonská filozofie neustálého zlepšování Kaizen tuto logiku zdokonalila a umožnila japonským automobilkám vytlačit západní konkurenty díky vynikající kvalitě a efektivitě.

Zlom začal v 80. a 90. letech 20. století se zrychlením cyklů technologických inovací a rostoucí globalizací trhů. Digitalizace dramaticky zkrátila životní cykly produktů. Co bylo včera inovativní, je dnes standardem a zítra zastaralým. Teorie disruptivních inovací Claytona Christensena, poprvé publikovaná v roce 1997, systematicky popisovala, jak jsou zavedení lídři na trhu vytlačováni novými konkurenty, ne proto, že by byli špatně řízeni, ale právě proto, že tak efektivně optimalizují své stávající obchodní modely. Na příkladu odvětví pevných disků Christensen ukázal, že lídři na trhu systematicky ignorovali disruptivní technologie, protože zpočátku nedokázaly obsloužit své nejziskovější zákazníky a nesplňovaly stanovené metriky úspěchu.

James March, průkopník ve výzkumu organizačního učení, v roce 1991 stručně formuloval základní dilema mezi průzkumem a využíváním zdrojů. March si uvědomil, že organizace mají inherentní sklon k využívání zdrojů, protože to přináší měřitelné, pozitivní výsledky v krátkodobém horizontu, zatímco průzkum je riskantní, dlouhodobý a nejistý. Výnosy z využívání zdrojů jsou viditelné okamžitě, zatímco plody průzkumu dozrávají, pokud vůbec, až o několik let později. Tato asymetrie vede racionální systémy řízení k systematickým nedostatečným investicím do průzkumu. March to nazval pastí kompetencí: Organizace se stanou tak dobrými v tom, co dělají, že zapomenou, jak se učit cokoli nového.

Charles O'Reilly a Michael Tushman ze Stanfordu a Harvardu systematicky rozvíjeli koncept organizační ambidexterity od roku 2004. Jejich empirické studie prokázaly, že společnosti, které úspěšně řídí obě dimenze, jsou z dlouhodobého hlediska výrazně úspěšnější než společnosti, které se zaměřují pouze na jednu. Ukázali však také, že ambidexterita je náročná a vyžaduje specifické organizační předpoklady, které většině společností chybí. Pouhé prohlášení o záměru optimalizovat i inovovat nestačí. Vyžaduje strukturální, kulturní a vůdčí intervence.

Rozvoj internetu a digitální ekonomiky od 90. let 20. století tuto dynamiku exponenciálně urychlil. Společnost Xpert.Digital si již v 90. letech uvědomila, že rychlost se stane dominantním konkurenčním faktorem. Zavedení čárového kódu v 70. letech 20. století již transformovalo a urychlilo obchod se zbožím, přesto základní obchodní modely zůstaly do značné míry nezměněny. Internet však zásadně změnil nejen procesy, ale i obchodní modely. Elektronické obchodování, marketing ve vyhledávačích, sociální média a nyní i vznikající metaverzum vyžadují nejen adaptaci, ale i přepracování. Samotná automatizace nestačí. Jsou zapotřebí flexibilní a škálovatelné modely, které dokáží vést a přizpůsobovat stávající obchodní strategie.

Historický vývoj ukazuje, že problém ambidextrie není dočasný jev, ale strukturální důsledek přechodu ze stabilního do dynamického tržního prostředí. Co fungovalo, když životní cykly produktů trvaly desetiletí, selhává, když se zkrátí na měsíce. Organizační formy, kontrolní mechanismy a kultura optimalizované pro exploataci se ukazují jako překážky pro objevování. Historie učí, že ignorování této dynamiky s vysokou pravděpodobností povede k selhání. Kodak zdokonalil analogovou fotografii a zmizel v digitálním věku. Nokia dominovala mobilním telefonům díky efektivní výrobě a prohrála s výrobci chytrých telefonů. Blockbuster optimalizoval videopůjčovny a byl nahrazen streamovacími službami. Opakující se vzorec je jasný: Ti, kteří se zaměřují výhradně na zdokonalování stávajícího systému, systematicky se optimalizují do stagnace a nakonec do irelevantnosti.

Dvě logiky: Proč si těžba a průzkum zásadně odporují

Abychom pochopili, proč se přístupy k průzkumu, jako je přístup Pioneer Business Development od společnosti Xpert.Digital, setkávají ve firmách se systematickým odporem, musíme pochopit základní rozdíly mezi průzkumem a explorací a jejich organizační důsledky. Nejde o rozdíly v míře, ale o protichůdné logiky, které se rozcházejí téměř ve všech dimenzích organizačního jednání.

Využití se zaměřuje na využití a optimalizaci stávajících schopností, procesů a obchodních modelů. Společnosti zdokonalují své výrobní procesy, zvyšují efektivitu, snižují náklady a maximalizují návratnost svých zavedených nabídek. Tyto aktivity se vyznačují standardizací, jasnými procesy, hierarchickými strukturami, prevencí chyb a zaměřením na efektivitu. Časový horizont je krátký, zatímco výsledky jsou předvídatelné a měřitelné. Investiční rozhodnutí jsou založena na výpočtech návratnosti investic, rozpočty se stanovují každoročně a úspěch se měří kvantitativními metrikami, jako je produktivita, míra kvality, snižování nákladů a růst tržeb v hlavním podnikání.

Využití vyžaduje hluboké znalosti procesů a průmyslového inženýrství. Jde o úspory z rozsahu a zdokonalování zavedených systémů, jako je specializovaná automatizace, úzce integrované výrobní linky a konvenční systémy toku materiálu. Rozhodnutí o výrobě nebo koupi jsou primárně založena na úvahách o nákladech a kapacitě. Vysoké fixní náklady jsou akceptovány, aby se dosáhlo maximální provozní efektivity. Umělá inteligence se používá k optimalizaci stávajících procesů, zlepšení kvality a zvýšení propustnosti.

Průzkum na druhou stranu zahrnuje hledání nových příležitostí, experimentování s inovativními přístupy a rozvoj zcela nových obchodních oblastí. Tyto aktivity jsou riskantní, nejisté a pokud vůbec nějaké, přinášejí návratnost pouze v dlouhodobém horizontu. Průzkum vyžaduje flexibilitu, experimentální svobodu, ploché hierarchie, toleranci k selhání a ochotu riskovat. Časový horizont je dlouhodobý a výsledky jsou zpočátku nepředvídatelné. Investiční rozhodnutí nejsou založena na výpočtech návratnosti investic, které by v raných průzkumných projektech byly spekulativní, ale na prokazatelném pokroku v učení a validaci kritických předpokladů.

Průzkum vyžaduje rozsáhlé znalosti produktů a technologií, aby bylo možné nastolit nová řešení. Jde o učení a agilitu, o flexibilní automatizaci, jako jsou kolaborativní roboti, aditivní výroba a rekonfigurovatelné systémy. Rozhodnutí o výrobě nebo koupi jsou založena na budování strategických schopností a kompetencí, nikoli primárně na nákladech. Investuje se do experimentů s nejistými výsledky. Umělá inteligence se používá jako hnací síla inovací k vývoji radikálně nových produktů, služeb a obchodních modelů.

Tabulka ilustruje kontrasty:

Využití se zaměřuje na efektivitu, škálování a stabilitu, zatímco průzkum se zaměřuje na učení, inovace a flexibilitu. Využití se zaměřuje na procesy a průmyslové inženýrství, zatímco průzkum se zaměřuje na produkty a nové možnosti. Časový horizont pro využití je krátkodobý, zatímco průzkum je dlouhodobý. Využití se vyznačuje nízkým, předvídatelným rizikem, zatímco průzkum se vyznačuje vysokým, nejistým rizikem. Strukturálně je využití hierarchické a standardizované, zatímco průzkum je plochý a experimentální. Kulturně dominuje v využívání prevence chyb, zatímco v průzkumu dominuje tolerance chyb. Metrikami úspěchu pro využití jsou návratnost investic, produktivita a náklady; pro průzkum se počítají pokroky v učení a ověřené předpoklady. Automatizace v využívání je specifická, propojená a specializovaná, zatímco průzkum je flexibilní, kolaborativní a adaptivní. Technologicky se využívání spoléhá na konvenční dopravníkovou technologii, zatímco průzkum se spoléhá na 3D tisk a rekonfigurovatelné systémy. Rozhodnutí „vyrobit nebo koupit“ jsou v využívání založena na nákladech a kapacitě, zatímco v průzkumu jsou založena na rozvoji kompetencí a strategickém sladění. V využívání slouží umělá inteligence primárně optimalizaci procesů a kontrole kvality, zatímco v průzkumu se používá k vývoji nových řešení.

Tyto zásadní rozdíly vysvětlují, proč je integrace obou logik v rámci organizace tak náročná. Firemní kultura, která umožňuje jednu, často brzdí druhou. Metriky, které odměňují využívání zdrojů, obvykle diskreditují průzkum. Styly vedení, které fungují v klíčových oblastech podnikání, často selhávají v inovačních projektech. Rozpočtové procesy upřednostňují projekty s vypočítatelnou návratností investic a systematicky diskriminují průzkumné projekty, jejichž návratnost je nejistá a dlouhodobá.

Problém spočívá v inherentní asymetrii mezi těmito dvěma přístupy. Využívání zdrojů generuje rychlé a měřitelné úspěchy, zatímco průzkum zpočátku spotřebovává zdroje bez zaručené návratnosti. Adaptivní systémy řízení optimalizované pro krátkodobý úspěch systematicky posilují využívání zdrojů na úkor průzkumu. Vedoucí pracovníci jsou odměňováni za čtvrtletní výsledky, nikoli za dlouhodobá rozhodnutí. Týmy se zaměřují na to, co funguje, místo na to, co by fungovat mohlo. Tato sebeposilující dynamika vede k postupné ztrátě inovačního potenciálu, která se projeví až tehdy, když je už příliš pozdě.

Teorie agentury poskytuje další vysvětlení. Manažeři, jakožto zástupci vlastníků, mají často kratší časový horizont než samotná organizace. Jejich kariéra, bonusy a reputace závisí na měřitelných úspěších během jejich funkčního období. Investice do průzkumu, jejichž plody mohou sklízet pouze jejich nástupci, jsou pro individuálně racionální manažery neatraktivní. Tento nesoulad mezi pobídkami mezi krátkodobými manažerskými zájmy a dlouhodobými zájmy organizace vysvětluje, proč i dobře mínění vedoucí systematicky nedostatečně investují do průzkumu.

Fenomén závislosti na zvolené obchodní cestě tuto dynamiku zhoršuje. Postupem času si organizace vyvíjejí specializované dovednosti, rutiny a znalostní základny přizpůsobené jejich stávajícímu obchodnímu modelu. Čím je společnost úspěšnější ve svém zavedeném oboru, tím silnější se tato závislost na zvolené cestě stává. Doplňkové investice do výrobních zařízení, distribučních kanálů, hodnoty značky a lidského kapitálu posilují závazek ke stávajícímu obchodnímu modelu. Přechod na nový model by tyto nahromaděné investice znehodnotil, zvýšil by vnímané náklady na změnu a dále by upevnil status quo.

Behaviorální ekonomie do obrazu přidává psychologické faktory. Efekt nadace způsobuje, že si lidé systematicky cení toho, co již mají, více než ekvivalentních alternativ. V případě organizací to znamená, že stávající obchodní modely a produkty jsou upřednostňovány před novými možnostmi, a to i v případě, že objektivní analýzy hovoří proti. Předpojatost status quo tuto tendenci dále posiluje. Tato kombinace ekonomických, organizačních a psychologických mechanismů vysvětluje, proč je optimalizační past tak obtížné překonat.

Strukturální, kontextová a sekvenční ambidexterita: Architektura ambidexterity

Výzkum managementu identifikoval tři základní organizační formy, v nichž se společnosti snaží vyřešit paradox ambidextrie: strukturální, kontextovou a sekvenční ambidextriu. Každá forma představuje odlišný přístup k organizaci protichůdných požadavků na exploataci a průzkum.

Strukturální ambidextria odděluje těžbu a průzkum do samostatných organizačních jednotek. Hlavní činnost je efektivně řízena v rámci hlavní organizace podle osvědčených principů. Zároveň se vytvářejí samostatné jednotky, které se zaměřují výhradně na průzkum. Tyto jednotky mohou být organizovány jako inovační laboratoře, inkubátory, korporátní podniky nebo nezávislé dceřiné společnosti. Klíčovou výhodou tohoto oddělení je, že oba světy mohou fungovat podle své příslušné logiky, aniž by se navzájem překážely.

Automobilový průmysl poskytuje názorné příklady. Tradiční výrobci automobilů vytvořili samostatné obchodní jednotky pro elektromobilitu, organizačně oddělené od svých tradičních divizí spalovacích motorů. Toto oddělení umožňuje divizím elektromobility pracovat agilněji, činit rychlejší rozhodnutí a rozvíjet odlišnou kulturu, zatímco ziskové základní podnikání se spalovacími motory nadále efektivně vyrábí. Úkolem je poskytnout dostatečnou autonomii, aniž by došlo ke ztrátě vazeb na mateřskou organizaci a její zdroje.

Kritickým rozhraním ve strukturální ambidexteritě je vrcholový management. Zatímco provozní jednotky fungují odděleně, vedení společnosti musí integrovat oba světy. To vyžaduje ambidextrické vůdčí chování: schopnost přepínat mezi různými logikami řízení a oběma vyhovět. Vedoucí pracovníci musí vyvažovat alokaci zdrojů mezi těžbou a průzkumem, moderovat konflikty a rozvíjet zastřešující vizi, která prezentuje oba rozměry jako doplňkové, nikoli jako konkurenční.

Alokace zdrojů představuje zvláštní výzvu. Průzkumné jednotky vyžadují značné investice, ale zpočátku negenerují žádné výnosy. V obtížných ekonomických dobách vzniká tlak na omezení nebo uzavření těchto jednotek, protože se zdají být zbytečné. Empirické studie však ukazují, že společnosti, které investují do průzkumu proticyklicky – tedy právě tehdy, když se to jeví jako nejméně rozumné – jsou z dlouhodobého hlediska úspěšnější.

Struktury řízení musí být pečlivě navrženy tváří v tvář strukturální ambidextrii. Průzkumné jednotky vyžadují odlišné kontrolní mechanismy než těžební jednotky. Zatímco ty druhé jsou řízeny pomocí rozpočtů, cílů a klíčových ukazatelů výkonnosti, jako je produktivita a chybovost, průzkumné jednotky vyžadují flexibilnější přístupy. V tomto případě je vhodnější řízení založené na milnících, procesy fázování podobné rizikovému kapitálu a kvalitativní hodnotící kritéria. Výzvou je zavedení těchto odlišných kontrolních logik v rámci korporátní skupiny, aniž by dominantní logika těžby brzdila průzkum.

Kontextuální ambidextria se na druhou stranu opírá o schopnost jednotlivců a týmů aplikovat oba rozměry situačně. V kontextově ambidextrických organizacích se od zaměstnanců očekává, že si sami rozhodnou, kdy je vhodné využívat a prozkoumávat, a budou podle toho jednat. Tato forma ambidextrie je náročnější, protože vyžaduje specifické kulturní předpoklady a individuální dovednosti.

Nejznámějším praktickým přístupem ke kontextové ambidexteritě je pravidlo 20 procent času, které zpopularizoval Google. Zaměstnanci jsou povzbuzováni, aby věnovali 20 procent své pracovní doby projektům, které si sami vybrali a které přímo nesouvisejí s jejich běžnými povinnostmi. Toto pravidlo z organizačního hlediska signalizuje, že průzkum je podporován a legitimní. Z takových projektů vzešla řada úspěšných produktů Google, jako je Gmail. Praxe však ukazuje, že samotné formální pravidlo nestačí. Je potřeba kultura, která si průzkumu skutečně váží, a nikoli ho pouze toleruje, a také vedoucí, kteří svým zaměstnancům tuto svobodu skutečně poskytují.

Kontextuální ambidextria vyžaduje specifické faktory organizačního kontextu, které výzkumníci shrnují do čtyř dimenzí: roztažení, disciplína, podpora a důvěra. Roztažení znamená, že si organizace stanovuje ambiciózní cíle, které vyzývají zaměstnance k myšlení nad rámec stávajícího. Disciplína zajišťuje, že zkoumání nedegeneruje do nestrukturované svévole, ale zůstává soustředěné a cílevědomé. Podpora zajišťuje, že zaměstnanci dostanou zdroje a podporu, které k zkoumání potřebují. A konečně, důvěra vytváří psychologické bezpečí nezbytné pro to, aby zaměstnanci podstupovali rizika a učili se z chyb.

Individuální nároky kontextové ambidextrie jsou značné. Zaměstnanci si musí osvojit schopnost rozpoznávat situační požadavky a podle toho přizpůsobovat své chování. To vyžaduje paradoxní myšlení: schopnost chápat protichůdné požadavky ne jako buď/anebo, ale jako obojí/a. Omezení kontextové ambidextrie spočívají v kognitivní a emocionální zátěži, kterou na jednotlivce klade. Neustálé přepínání mezi různými logikami vytváří stres a vyčerpání. Ne všichni zaměstnanci disponují dovednostmi nebo osobnostními rysy, aby mohli úspěšně jednat kontextově ambidextrickým způsobem.

Sekvenční ambidexterita označuje časové střídání fází těžby a průzkumu. Společnosti se po určitou dobu zaměřují na optimalizaci svých stávajících systémů a poté přecházejí do fází intenzivní inovace a průzkumu. Tento přístup se vyhýbá současnému řízení obou logik, ale vyžaduje schopnost provádět radikální organizační transformace.

Volba vhodné formy závisí na velikosti společnosti, odvětví, strategii a kultuře. Velké, zavedené společnosti se často přiklánějí ke strukturální ambidextrii, protože mají zdroje k vytvoření samostatných jednotek. Menší, agilnější společnosti se častěji spoléhají na kontextové přístupy. Klíčem je si uvědomit, že ambidextria nevyplývá z pouhých prohlášení o záměru, ale vyžaduje vědomý organizační design.

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně

Rozvoj podnikání Pioneer jako průzkumná funkce: Detail modelu Triosmarket

Pioneer Business Development společnosti Xpert.Digital se v rámci ambidexterní architektury explicitně pozicionuje jako průzkumná funkce. Představuje systematický přístup k rozvoji nových obchodních příležitostí, trhů a obchodních modelů a zásadně se liší od konvenčního rozvoje podnikání, který se často více zaměřuje na optimalizaci stávajících vztahů se zákazníky a prodejních procesů.

Pioneer Business Developer se vyznačuje specifickými vlastnostmi, které ho odlišují od průměrného business developera. Je orientovaný na inovace a neustále se snaží identifikovat a prosazovat nové a inovativní obchodní příležitosti. Na rozdíl od průměrného business developera, který se často zaměřuje na stávající obchodní modely a osvědčené strategie, Pioneer Business Developer vždy hledá disruptivní přístupy a průlomové nápady. Je ochoten riskovat a jít nekonvenčními cestami, včas rozpoznává tržní trendy a dokáže reagovat na změny ještě předtím, než se stanou široce známými. Vyvíjí disruptivní strategie pro otevření nových trhů a získání konkurenčních výhod, je otevřený experimentování a podporuje průkopnickou kulturu ve společnosti.

Metodologické jádro tohoto přístupu tvoří model Triosmarket. Jedná se o inovativní marketingovou strategii sestávající ze tří hlavních složek: inbound marketingu, outbound marketingu a experimentálního marketingu. Tato integrace umožňuje komplexní a efektivní pokrytí trhu.

Inbound marketing si klade za cíl přilákat potenciální zákazníky vytvářením hodnotného obsahu, který odpovídá jejich potřebám a zájmům. Místo aktivního vyhledávání zákazníků je inbound marketing láká prostřednictvím blogových příspěvků, informativních videí, e-knih, webinářů a dalších článků. Cílem je generovat kvalifikované leady poskytováním relevantních informací a budováním důvěry. Vytvářením vysoce kvalitního obsahu, který odpovídá na otázky a potřeby cílové skupiny, a prostřednictvím SEO optimalizace se obsah stává viditelným pro vyhledávače. Generování leadů probíhá nabízením cenných informací výměnou za kontaktní informace.

Outbound marketing se zaměřuje na proaktivní přístupy k oslovení potenciálních zákazníků. Patří sem tradiční metody, jako je televizní reklama, rozhlasová reklama, direct mail, cold calling a sociální média. Outbound marketing se spoléhá na zasílání zpráv širšímu cílovému publiku v naději, že ti, kteří mají zájem, zareagují. Jedná se o agresivnější metodu, jejímž cílem je upoutat okamžitou pozornost. Využitím různých kanálů vytváří široký dosah, dosahuje rychlých výsledků, buduje prezentaci značky a integruje jasné výzvy k akci.

Experimentální marketing je kreativní přístup, jehož cílem je upoutat pozornost cílové skupiny nekonvenčními způsoby. Často zahrnuje neobvyklé kampaně a propagační akce, které vzbuzují zvědavost a podněcují konverzace. Důraz je kladen na využití kreativity novými způsoby k upoutání zájmu cílové skupiny. Dokonce i internet byl kdysi považován za experimentální marketing, stejně jako optimalizace pro vyhledávače, sociální média a vše, co je nové a stále se vyvíjí, dokud nedosáhne určitého stupně mainstreamového přijetí.

Model Triosmarket zohledňuje čtyři klíčové atributy trhu: rychlost, automatizaci, flexibilitu a škálovatelnost. Tyto atributy jsou klíčové pro splnění neustále se měnících požadavků trhu. Společnosti musí být agilní a schopné rychle reagovat na změny a zároveň zajistit automatizaci a škálovatelnost.

Ve společnosti Xpert.Digital je obchodní strategie vyvíjena na základě modelu Triosmarket, který určuje váhu a zaměření různých marketingových přístupů. V současné době se Xpert zaměřuje na inbound marketing a experimentální marketing, zatímco záměrně alokuje méně zdrojů na outbound marketing, zejména na sociální média. Toto rozhodnutí je založeno na jasném strategickém zvážení: Dnešní sociální média jsou skutečnou nádrží pro žraloky, kde firmy musí investovat spoustu času a peněz, aby se o nich vědělo. Konkurence je intenzivní a je těžké se v množství obsahu prosadit.

Společnost Xpert identifikuje koncept Modrého oceánu jako slibnou firemní strategii. Strategie Modrého oceánu si klade za cíl oslovit nové, dosud nevyužité segmenty trhu, spíše než bojovat v konkurenčních rudých oceánech. Společnost Xpert vidí velký tržní potenciál v sektoru B2B, který lze využít prostřednictvím inovativních přístupů. Pro implementaci strategie Modrého oceánu je nejvhodnější inbound marketing a experimentální marketing, protože tyto přístupy umožňují testovat inovativní nápady a vytvářet relevantní obsah pro nalezení mezery na trhu.

Model Triosmarket nabízí firmám strukturovaný přístup k přizpůsobení jejich obchodních strategií a rychlé reakci na měnící se tržní podmínky. Pečlivým stanovením priorit marketingových přístupů a strategickým přidělováním zdrojů do odchozího marketingu lze optimálně využít potenciál v sektoru B2B.

Jakožto Pioneer Business Developer moje práce zahrnuje více než jen SEO, včetně marketingu ve vyhledávačích, online marketingu a digitálního marketingu. Jedná se o holistický přístup k vývoji a implementaci silných strategií a konceptů zaměřených na podporu inovací, získání konkurenčních výhod a otevření nových trhů. Jde o hledání nových způsobů, jak vylepšit stávající obchodní modely nebo vyvinout zcela nové obchodní nápady. To často zohledňuje průlomové technologie, tržní trendy a potřeby zákazníků.

Rozvoj podnikání v oblasti marketingového průzkumu jako konzultační služba řeší skutečnou a rostoucí potřebu trhu. Většina společností si uvědomuje nutnost průzkumu, ale nedokáže jej realizovat. Chybí jim metodologické know-how, zkušenosti s průzkumnými projekty a organizační infrastruktura. Externí podpora může pomoci tyto mezery překlenout. Jedinečnou vlastností přístupu k rozvoji podnikání v oblasti průzkumu je, že nenabízí pouze abstraktní rady, ale je založen na osvědčených praktických zkušenostech.

Vhodné pro:

• „Jak se optimalizovat do bodu zastavení“ – Tajemství přežití pro firmy: Proč musíte vést oběma rukama

Proč je odpor racionální: Ekonomická logika odmítnutí

Když se Xpert.Digital, jako externí konzultant pro rozvoj podnikání Pioneer, setká s odporem v rámci interních oddělení, jako je rozvoj podnikání, prodej nebo marketing, nejedná se o iracionální reakci, ale spíše o racionální důsledek ekonomických a organizačních mechanismů. Pochopení těchto mechanismů je klíčové pro nalezení produktivních způsobů, jak tento odpor překonat.

Zpočátku nejde ani tak o to, aby Xpert trvale převzal procesy od interních oddělení, čímž by interní oblasti učinil zastaralými, jako spíše o to, aby Xpert prozkoumal stávající praktiky zneužívání, které dosud nemají jasno v principu ambidexterity a které ani samotné společnosti nezvažují. Interní oddělení fungují podle logiky zneužívání: Optimalizují stávající vztahy se zákazníky, zdokonalují prodejní procesy a maximalizují efektivitu marketingových kampaní. Jejich metrikami jsou tržby, míra konverze, celoživotní hodnota zákazníka a návratnost marketingových investic. Jsou odměňováni za dosahování měřitelných výsledků v krátkodobém horizontu.

Externí průzkumný přístup, jako je Xpert.Digital, však funguje podle zásadně odlišné logiky. Experimentuje s novými obchodními modely, zkoumá neprobádané segmenty trhu a testuje inovativní marketingové přístupy. Jeho výsledky jsou zpočátku nejisté, dlouhodobé a obtížně měřitelné. Metrikami nejsou tržby, ale ověřené předpoklady, získané poznatky a prozkoumané možnosti.

Z pohledu oddělení těžby představuje průzkum hrozbu v několika ohledech. Zaprvé, soupeří o zdroje. Rozpočty, čas managementu a pozornost zainteresovaných stran jsou omezené komodity. Každý zdroj investovaný do průzkumu údajně postrádá těžbu. Zadruhé, průzkum implicitně zpochybňuje účinnost stávajících přístupů. Hledání nových cest naznačuje, že ty staré jsou nedostatečné. Zatřetí, průzkum zavádí nová kritéria úspěchu, která relativizují ta zavedená. Když se učení a experimentování považuje za úspěch, krátkodobé cíle příjmů oddělení těžby se náhle zdají být úzké.

Tendence k jednostrannému vykořisťování není slabostí managementu, ale racionálně pochopitelným důsledkem logiky ekonomického rozhodování. V krátkodobém horizontu je zaměření na stávající obchodní modely téměř vždy ekonomicky rozumnějším rozhodnutím. Vylepšení zavedeného produktu slibuje návratnost řekněme deset až dvacet procent s zvládnutelným rizikem. Vývoj zcela nové obchodní oblasti naopak v průběhu let spotřebovává zdroje a devět z deseti takových iniciativ zcela selže. Z čistě matematického hlediska se volba zdá být zřejmá.

Tento zdánlivě racionální výpočet však systematicky přehlíží hodnoty opcí a diverzifikaci rizik, které průzkum nabízí. Finanční modely z teorie oceňování opcí ukazují, že hodnota průzkumných projektů nespočívá jen v jejich přímé pravděpodobnosti úspěchu, ale také ve strategických možnostech, které otevírají. Každý průzkumný projekt generuje znalosti, sítě a dovednosti, které se mohou stát cennými v budoucích příležitostech. Tato perspektiva reálných opcí je v tradičních investičních výpočtech systematicky podceňována.

K tomu se přidává problém časového diskontování. Klasické výpočty čisté současné hodnoty diskontují budoucí peněžní toky pomocí úrokové sazby, která odráží riziko a časové preference investorů. U průzkumných projektů s velmi dlouhodobými a nejistými profily výplat tato metodologie systematicky vede k podhodnoceným oceněním. Projekt, který vygeneruje značné výnosy až za deset let, se při typických diskontních sazbách osmi až dvanácti procent jeví prakticky bezcenný. Tato metoda výpočtu strukturálně upřednostňuje krátkodobé využívání před dlouhodobým průzkumem.

Ekonomika transakčních nákladů přidává organizační rozměr. Aktivity v oblasti těžby lze relativně snadno koordinovat a kontrolovat prostřednictvím standardizovaných smluv, jasných cílů a měřitelných metrik. Průzkumné aktivity naopak vyžadují flexibilitu, důvěru a implicitní dohody. Náklady na koordinaci a kontrolu průzkumu jsou výrazně vyšší. V organizacích zaměřených na efektivitu jsou tyto vyšší transakční náklady interpretovány jako další argumenty proti průzkumu, přestože ve skutečnosti představují nezbytné investice do udržitelnosti.

Fenomén závislosti na zvolené obchodní cestě tuto dynamiku zhoršuje. Postupem času si organizace vyvíjejí specializované dovednosti, rutiny a znalostní základny přizpůsobené jejich stávajícímu obchodnímu modelu. Čím je společnost úspěšnější ve svém zavedeném oboru, tím silnější se tato závislost na zvolené cestě stává. Doplňkové investice do výrobních zařízení, distribučních kanálů, hodnoty značky a lidského kapitálu posilují závazek ke stávajícímu obchodnímu modelu. Přechod na nový model by tyto nahromaděné investice znehodnotil, zvýšil by vnímané náklady na změnu a dále by upevnil status quo.

Poznatky behaviorální ekonomie doplňují obraz psychologickými faktory. Efekt nadace způsobuje, že si lidé systematicky cení toho, co již mají, více než ekvivalentních alternativ. V případě organizací to znamená, že stávající obchodní modely a produkty jsou upřednostňovány před novými možnostmi, a to i v případě, že objektivní analýzy hovoří proti nim. Předpojatost status quo tuto tendenci dále posiluje: lidé mají tendenci se vyhýbat změnám a lpět na osvědčených postupech, a to i v případě, že náklady na lpění převyšují náklady na změnu.

Kombinovaný účinek těchto ekonomických, organizačních a psychologických mechanismů vysvětluje, proč je tak obtížné překonat optimalizační past a proč je odpor vůči průzkumným přístupům racionální. K zajištění dostatečného průzkumu jsou nutná vědomá a systematická protiopatření na strategické, strukturální a kulturní úrovni. Vypracování a implementace právě těchto protiopatření je klíčovým úkolem rozvoje průzkumného podnikání.

Ignorování principu: Proč firmy nezohledňují ambidexteritu

Ústředním problémem je, že mnoho společností si stále není jisté principem ambidextrity a ani ho nezvažuje. Management si může dobře uvědomovat, že inovace jsou nezbytné. Mohou najímat externí konzultanty, iniciovat inovační procesy a zahajovat průzkumné projekty. Bez základního pochopení principu ambidextrity si však neuvědomují, že průzkum a těžba mají zásadně odlišné organizační požadavky a nemohou být řízeny podle stejných principů.

Výsledkem je, že průzkumné projekty jsou řízeny logikou využívání zdrojů. Výpočty návratnosti investic jsou vyžadovány tam, kde by se mělo měřit učení. Čtvrtletní výsledky se očekávají tam, kde se vytvářejí dlouhodobé možnosti. Prevence chyb je vyžadována tam, kde je nutné experimentování. Průzkum se měří pomocí metrik, procesů a kultur využívání a nevyhnutelně selhává nebo je adaptován do bodu, kdy ztrácí svou průzkumnou kvalitu.

Obzvláště kritickým problémem je nedostatečné institucionální ukotvení průzkumu. Bez jasného strukturálního oddělení, bez vyčleněných rozpočtů a bez vlastních mechanismů řízení zůstává průzkum druhořadou činností, která je v době krize eliminována jako první. Společnosti jednají podle zásady: Když se věci daří, nepotřebujeme inovace, a když se věci nedaří, nemůžeme si je dovolit. Tato logika zaručuje, že do průzkumu se nikdy dostatečně neinvestuje.

Role vrcholového managementu je zde klíčová. Studie ukazují, že v 90 procentech případů je k implementaci oboustranných konceptů zapotřebí nové vedení. Většina dlouholetých vedoucích pracovníků nedokáže zvládnout napětí mezi minulostí a budoucností. Šéf oznamuje, že průzkum a těžba by měly být prováděny současně, ale nedokáže sestavit tým, který by obojí podporoval.

Bez aktivního zapojení vrcholového managementu nemůže k organizační změně dojít. Je zásadní, aby se od samého začátku účastnili pouze ti, kteří chápou princip ambidextrie a jsou ochotni snášet související napětí. Ambidextrie vyžaduje kulturu, která toleruje napětí. Většina kultur však touží po harmonii. Generální ředitelé, kteří kážou „buďte inovativní“, zatímco sami pouze optimalizují excelovské tabulky, vysílají protichůdné signály, které každý vycítí.

Vytvoření oboustranné flexibility není jednorázová projektová iniciativa, ale cesta neustálého organizačního učení. Tato perspektiva je důležitá pro stanovení realistických očekávání. Transformace k oboustranné organizaci se neděje přes noc prostřednictvím strategického workshopu nebo pilotního projektu. Je to několikaletý proces, který zahrnuje neúspěchy, vyžaduje úpravy a nikdy není skutečně dokončen. Transparentní komunikace této reality předchází zklamání a pokládá základy pro udržitelný závazek.

Současná praxe a aplikace: Ambidextria v každodenním pracovním životě

Navzdory teoretické jasnosti konceptu ambidexterity odhaluje praktická implementace značné nedostatky. Studie o organizační ambidexteritě v rakouských malých a středních podnicích ukazuje, že mnoho společností si uvědomuje potřebu inovací, ale systematicky nedokáže řídit oba rozměry současně.

V německém průmyslu se objevuje odlišný obraz. V posledních letech velké korporace jako Bosch, Siemens a výrobci automobilů stále častěji zakládají samostatné inovační jednotky, spouštějí fondy rizikového kapitálu a vytvářejí inkubátory. Tyto struktury odpovídají principu strukturální ambidexterity. Praxe však ukazuje, že samotné strukturální oddělení nestačí. Například společnost Bosch zjistila, že konflikty mezi samostatnými jednotkami a hlavní činností se stupňovaly, protože zastaralé principy a postupy řízení bránily integraci.

V malých a středních podnicích je dosažení oboustranné orientace často ještě obtížnější. Menší společnosti mají méně zdrojů na vytváření samostatných inovačních jednotek. Spoléhají se více na kontextovou ambidextrici, tj. na schopnost svých zaměstnanců přepínat mezi využíváním a průzkumem v závislosti na situaci. To však vyžaduje specifickou kulturu a vedení, které mnoha malým a středním podnikům chybí.

Logistický průmysl ilustruje dilema ambidexterity obzvláště živě. Logistika je pod obrovským tlakem: dodavatelské řetězce se musí stát rychlejšími, nákladově efektivnějšími a spolehlivějšími, zatímco složitost neustále roste. Po léta byla odpověď jasná: optimalizace. Každý proces byl analyzován, každý pohyb zdokonalen, každá trasa optimalizována pro maximální efektivitu. Toto úsilí o dokonalost ve stávajících systémech je základem, na kterém dnes stojí úspěšné logistické společnosti.

Pouhá maximalizace efektivity však již nestačí. Nové požadavky trhu, jako je dodání v ten samý den, radikální cíle udržitelnosti a všudypřítomný nedostatek kvalifikovaných pracovníků, nelze uspokojit pouze starými postupy. Zároveň technologie jako umělá inteligence, autonomní roboti a 3D tisk otevírají zcela nová pravidla hry. Využití v logistice se zaměřuje na úspory z rozsahu ve velkých distribučních centrech, specifickou automatizaci prostřednictvím výškových skladů a automatizovaných třídicích systémů, úzce propojené procesy a tradiční rozhodování o výrobě nebo nákupu na základě nákladů a objemu.

Průzkum v logistice na druhou stranu zahrnuje experimentování s pilotními projekty, jako jsou drony pro správu zásob nebo autonomní roboti pro doručování, zaměření na flexibilní automatizaci prostřednictvím autonomních mobilních robotů, zkoumání 3D tisku pro decentralizovanou logistiku náhradních dílů a vývoj samoorganizujících se skladů prostřednictvím rojové robotiky.

Využití umělé inteligence v logistice je příkladem výzvy ambidextrity. Umělou inteligenci lze využít jak pro exploataci, tak pro průzkum. V exploataci umělá inteligence optimalizuje plánování tras, zlepšuje prognózy zásob pomocí prediktivní analýzy a dynamizuje alokaci slotů při příjmu zboží. V průzkumu umělá inteligence pohání vývoj autonomních nákladních vozidel, samoorganizujících se skladů a zcela nových obchodních modelů platforem pro logistiku. Technologie je stejná, ale aplikační logika je zásadně odlišná.

Podobná dynamika je patrná i v B2B marketingu. Strategie marketingového využití se zaměřují na zlepšování a zdokonalování stávajících schopností a procesů souvisejících se stávajícími marketingovými strategiemi, včetně současných tržních segmentů, positioningu, distribuce a dalších strategií marketingového mixu. Strategie marketingového průzkumu na druhou stranu zahrnují rozvoj nových schopností a procesů, cílení na nové tržní segmenty, nové positioningu, nové distribuční kanály a vývoj nových produktů nebo služeb.

Studie ukazují, že marketingové využití a průzkum zlepšují marketing zaměřený na zákazníka, přičemž využití má silnější dopad. Obě schopnosti také ovlivňují finanční výkonnost, i když různými způsoby a v různých časových horizontech.

Výzvou pro firmy je využít obě strategie v rámci jednoho projektu vývoje produktu, aniž by napětí mezi těmito přístupy mělo negativní dopad. Silná orientace na trh může toto napětí snížit vytvořením společného porozumění a shody.

Ve finančním sektoru čelí banky a pojišťovny jedinečným výzvám. Tradiční instituce mají často rigidní struktury a procesy, které ztěžují změny. Kultura zaměřená na stabilitu a vyhýbání se rizikům může brzdit inovace a flexibilitu. Alokace zdrojů do stávajících i nových obchodních oblastí vede k vnitřním konfliktům. Současné řízení aktivit zaměřených na efektivitu a inovace vyžaduje specializované manažerské dovednosti a vůdčí přístupy.

Úspěšné finanční instituce zavádějí duální struktury, oddělující tradiční obchodní a inovační jednotky, aby optimálně podporovaly obě oblasti. Podporují flexibilní vedení prostřednictvím vzdělávacích a rozvojových programů, využívají flexibilní cílové systémy, které lze v průběhu roku upravovat, a vytvářejí specializované rozpočty na inovační projekty.

Praktické příklady ukazují, že ambidexterita není abstraktní teoretický koncept, ale konkrétní výzva, které čelí společnosti napříč všemi odvětvími. Úspěšná implementace vyžaduje vědomý organizační design, jasný závazek vrcholového managementu a ochotu zvládat související napětí.

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Příklady z obchodní praxe: úspěchy a neúspěchy

Výzkum ambidexterity je bohatý na příklady společností, které buď dlouhodobě přežily díky úspěšné implementaci, nebo zkrachovaly kvůli nedostatku ambidexterity. Kodak je ukázkovým příkladem neúspěšné ambidexterity. Společnost vynalezla digitální fotoaparát v roce 1975, ale rozhodla se tuto technologii nekomercializovat, protože by to kanibalizovalo ziskový filmový průmysl. Kodak zdokonalil analogovou fotografii k dokonalosti a značně investoval do optimalizace filmové produkce, chemie a vyvolávání fotografií. Toto využití bylo mimořádně úspěšné a po celá desetiletí generovalo vysoké zisky. Když se však digitální fotografie v roce 2000 stala mainstreamem, Kodak nebyl připraven. Jeho organizace, kultura a dovednosti byly zcela zaměřeny na analogový byznys. Pokus o transformaci přišel příliš pozdě. V roce 2012 Kodak vyhlásil bankrot.

Nokia dominovala trhu s mobilními telefony v prvním desetiletí 21. století díky efektivní výrobě, globální distribuci a silnému brandingu. Společnost důsledně optimalizovala svůj obchodní model a dosáhla tržního podílu přesahujícího 40 procent. Když však Apple v roce 2007 představil iPhone a chytré telefony změnily paradigma, Nokia reagovala příliš pomalu. Organizace byla optimalizována pro výrobu telefonů, nikoli pro vývoj softwarových platforem a ekosystémů. Kultura byla zaměřena na inženýrství a produkty, nikoli na zákazníka a zkušenosti. Nokia se pokusila reagovat vlastními operačními systémy pro chytré telefony, ale kvůli složitosti transformace selhala. V roce 2013 Nokia prodala svou divizi mobilních telefonů společnosti Microsoft.

Blockbuster optimalizoval byznys s videopůjčovnami na nejvyšší úroveň. Společnost měla hustou síť prodejen, efektivní logistické systémy a silnou pověst značky. Když Netflix začal koncem 90. let zasílat DVD poštou, Blockbuster ignoroval tento obchodní model jako specializovanou oblast. V době, kdy Netflix přešel na streamování, bylo už příliš pozdě. Blockbuster se pokusil vybudovat vlastní streamovací služby, ale jeho organizace se zaměřovala na maloobchodní prodejny. Investice do nemovitostí v prodejnách se staly zátěží. V roce 2010 Blockbuster vyhlásil bankrot.

Tyto příklady ilustrují opakující se vzorec: úspěšné vykořisťování se stává pastí, když dojde k rušivým změnám. Organizace jsou tak dokonale optimalizovány pro svůj stávající obchodní model, že ztrácejí schopnost prozkoumávat. Investice, struktury, kultura a schopnosti, které umožnily předchozí úspěch, se stávají překážkami nezbytné transformace.

Úspěšné společnosti s oboustrannou orientací vykazují jiný vzorec. Amazon je příkladem neustálé oboustranné orientace. Společnost neustále optimalizuje své e-commerce podnikání prostřednictvím automatizace, optimalizace logistiky a analýzy dat. Zároveň Amazon neustále zkoumá nové obchodní oblasti: cloud computing s AWS, chytrou domácnost s Alexou, kamenné prodejny s Amazon Go, streamování s Prime Video a zdravotnictví s Amazon Pharmacy. Toto zkoumání je strukturálně organizováno odděleně od hlavního podnikání, dostává vyhrazené zdroje a je řízeno podle jiných kritérií.

Apple jedinečným způsobem kombinuje těžbu a průzkum. Společnost zdokonaluje své stávající produktové řady prostřednictvím neustálého vylepšování a optimalizace kvality. Zároveň Apple vyvíjí radikálně nové produktové kategorie: od iPodu, iPhonu a iPadu až po Apple Watch a AirPods. Tento průzkum probíhá v extrémním utajení, v oddělených týmech, které fungují nezávisle na provozní činnosti.

Google institucionalizoval průzkum prostřednictvím pravidla 20 procent času a později vyčleněním projektů s velkým potenciálem do struktury Alphabet. Klíčové vyhledávací a reklamní podniky jsou provozovány efektivně a optimalizovány. Zároveň Alphabet zkoumá autonomní vozidla s Waymo, zdravotnické technologie s Verily, chytré domy s Nest a mnoho dalších oblastí.

Automobilový průmysl v současné době v reálném čase demonstruje dilema ambidextrie. Tradiční výrobci musí dále optimalizovat své ziskové podnikání v oblasti spalovacích motorů, aby generovali potřebné peněžní toky, a zároveň výrazně investovat do elektromobility, autonomního řízení a nových služeb mobility. Někteří výrobci, jako například Volkswagen a Daimler, vytvořili samostatné jednotky pro elektromobilitu a software. Úspěch těchto struktur se projeví v nadcházejících letech.

Praktické příklady ukazují, že ambidexterita není automatická. Vyžaduje vědomá strategická rozhodnutí, strukturální oddělení nebo kontextovou integraci, vyhrazené zdroje, přizpůsobené kontrolní mechanismy a především vrcholový management, který dokáže tolerovat napětí a aktivně podporovat oba rozměry.

Vhodné pro:

• Optimalizovat, nebo obnovit? Strategický balancovací akt, který určí vaši budoucnost.

Kritická diskuse: Meze ambidexterity

Navzdory teoretické přesvědčivosti a praktické nezbytnosti ambidexterity není tento koncept prost kritiky a zpochybnění. Vyvážená analýza musí identifikovat problémy, kontroverze a nevyřešené otázky.

První zásadní kritika se týká jeho praktické proveditelnosti. Ačkoli je koncept teoreticky elegantní, praxe ukazuje, že jeho implementace je extrémně náročná. Studie ukazují, že v 90 procentech případů je k implementaci oboustranných konceptů nezbytný nový management, protože většina zavedených manažerů není schopna zvládat napětí. Toto zjištění výrazně relativizuje užitečnost konceptu, protože pokud implementace systematicky selhává kvůli lidskému faktoru, má jeho teoretická opodstatněnost omezený význam.

Druhý problém spočívá v inherentním napětí mezi těmito dvěma logikami. I když dojde ke strukturálnímu oddělení, přetrvávají konflikty ohledně alokace zdrojů, priorit a pozornosti managementu. Jednotky zabývající se těžbou těžby vnímají své rozpočty jako ohrožené investicemi do průzkumu. Jednotky zabývající se průzkumem se cítí omezeny omezeními v oblasti těžby. Zvládání tohoto napětí vyžaduje mimořádné vůdčí schopnosti.

Třetí výzva se týká měřitelnosti. Zatímco úspěch těžby je relativně snadno kvantifikovatelný, úspěch průzkumu je obtížný. Jak hodnotíte ověřené předpoklady, získané poznatky nebo prozkoumané možnosti? Existuje riziko, že průzkumné jednotky budou pod tlakem, aby prokázaly krátkodobé úspěchy, a tím ztratí svou průzkumnou kvalitu. Promění se v kvazi-těžební jednotky, které se usilují o postupné inovace namísto radikálního průzkumu.

Čtvrtá kritika se týká kulturního rozměru. Ambidexterita vyžaduje kulturu, která toleruje napětí, uznává rozpory jako produktivní a cení si efektivity i experimentování. Vytvoření takové kultury je náročné a vyžaduje hluboké změny v hodnotách, přesvědčeních a vzorcích chování. Je snadné přehlédnout úsilí, které je s touto kulturní transformací spojeno.

Pátý problém spočívá v časové dimenzi. Průzkumné projekty vyžadují čas, než přinesou ovoce. Během této doby musí společnosti ospravedlnit své investice, aniž by byly schopny prokázat podstatné výnosy. V obtížných ekonomických dobách nebo během změn ve vedení existuje riziko, že průzkumné iniciativy budou opuštěny dříve, než budou mít dopad. Dlouhodobá perspektiva vyžadovaná ambidexteritou je v rozporu s krátkodobými očekáváními kapitálových trhů a zúčastněných stran.

Šestá výzva se týká integrace úspěšných průzkumných projektů do hlavních činností. Jakmile je průzkumný projekt úspěšný, musí být škálován a industrializován. To vyžaduje přechod od logiky průzkumu k logice těžby. Průkopníci, kteří projekt vybudovali, často nejsou těmi správnými lidmi pro jeho škálování. Agilní, experimentální pracovní metody musí být nahrazeny strukturovanými, škálovatelnými procesy.

Sedmá kritika se týká otázky vhodnosti. Ne každé odvětví a ne každé tržní prostředí vyžaduje oboustrannou dovednost ve stejné míře. Na stabilních, vyspělých trzích s dlouhým životním cyklem produktů může být zaměření na využití zcela racionální a úspěšné. Všeobecné doporučení pro oboustrannou dovednost tyto kontextové rozdíly ignoruje.

Osmý problém spočívá v nebezpečí přehnané sebedůvěry. Pouhým zřizováním inovačních laboratoří nebo najímáním externích konzultantů mohou společnosti vytvářet dojem praktikování oboustranné gramotnosti, aniž by skutečně provedly nezbytné strukturální a kulturní změny. Tato symbolická oboustranná gramotnost vytváří falešný pocit bezpečí, aniž by ve skutečnosti zvyšovala inovační kapacitu.

Devátá výzva se týká vztahu s externími průzkumnými partnery, jako je Xpert.Digital. I když firmy chápou princip ambidexterity, zůstává otázkou, zda by měl být průzkum organizován interně nebo externě. Externí partneři poskytují odborné znalosti a nezávislost, ale také vyžadují koordinační úsilí.

Tato kritická diskuse nemá za cíl negovat nutnost ambidextrie, ale spíše vykreslit realistický obraz souvisejících problémů. Ambidextrie není všelék, ale spíše náročný organizační princip, jehož úspěšná implementace vyžaduje řadu předpokladů a je spojena se značnými riziky. Uznání této složitosti je prvním krokem k realistické a úspěšné implementaci.

Trendy a potenciální vývoj v organizační ambidexteritě

Význam ambidextrie bude v nadcházejících letech nadále růst, a to v důsledku několika základních trendů formujících svět podnikání.

Prvním trendem je další zrychlení inovačních cyklů. Doba mezi zavedením průlomové technologie a jejím pronikáním na trh se neustále zkracuje. Co během průmyslové revoluce trvalo desetiletí, se nyní stává v letech nebo měsících. Toto zrychlení zvyšuje tlak na společnosti, aby neustále zkoumaly nové možnosti, protože poločas rozpadu obchodních modelů se zkracuje. Zároveň musí efektivně optimalizovat, aby si zajistily krátkodobé výnosy. Tato rovnováha se stává náročnější, ale také důležitější.

Druhým trendem je rostoucí význam digitálních obchodních modelů a platforem. Digitalizace zásadně mění nejen procesy, ale i logiku tvorby hodnoty. Platformové obchodní modely, jako jsou Amazon, Alibaba a Uber, narušily tradiční odvětví. Metaverzum, technologie Web 3 a decentralizované systémy by mohly představovat další vlnu. Společnosti musí prozkoumat, jak tyto technologie transformují jejich odvětví a zároveň optimalizují jejich klíčové digitální podnikání. Model Triosmarket společnosti Xpert.Digital, který již integruje vznikající metaverzum jako experimentální marketing, ukazuje potřebu včas prozkoumávat nové digitální prostory.

Třetím trendem je rostoucí význam udržitelnosti a kritérií ESG. Přechod na klimaticky neutrální ekonomiku vyžaduje zásadní transformaci obchodních modelů, produktů a procesů. Společnosti musí zefektivnit a udržitelněji rozvíjet své stávající podnikání a zároveň zkoumat zcela nové, udržitelné obchodní modely. Tato dvojí transformace je klasickým problémem ambidextrie s existenčním významem.

Čtvrtým trendem je rostoucí dostupnost umělé inteligence a její použitelnost v obou dimenzích ambidexterity. AI může podporovat jak využívání prostřednictvím optimalizace procesů, prediktivní analýzy a automatizace, tak i průzkum prostřednictvím objevování nových vzorců, generování inovativních nápadů a simulace nových obchodních modelů. Inteligentní využití AI pro obě dimenze se stane důležitým konkurenčním faktorem.

Pátým trendem je vývoj organizačních forem. Tradiční hierarchické struktury se ukazují jako stále méně vhodné pro ambidextriu. Objevují se nové organizační formy, jako jsou síťové organizace, holakracie nebo sociokracie, které se snaží kombinovat flexibilitu a efektivitu. Budoucnost může spočívat v hybridních organizačních modelech, které využívají různé strukturální principy pro různé oblasti.

Šestým trendem je rostoucí význam ekosystémů a síťové ambidexterity. Společnosti se stále častěji snaží realizovat ambidexteritu nejen interně, ale také prostřednictvím strategických partnerství a aliancí. Aliance pro průzkum se startupy, výzkumnými institucemi nebo investicemi korporátního rizikového kapitálu doplňují interní využívání. Tato síťová ambidexterita otevírá nové příležitosti, ale také vyžaduje nové koordinační mechanismy.

Sedmým trendem je demokratizace metod průzkumu. Přístupy jako Lean Startup, Design Thinking, Agile a Business Model Canvas systematizovaly metody průzkumu a zpřístupnily je. Tato rozmanitost metod umožňuje více společnostem systematický průzkum. Zároveň existuje riziko oslabení, pokud se tyto metody aplikují povrchně bez provedení nezbytných strukturálních a kulturních změn.

Osmým trendem je rostoucí význam datové ekonomie a analytiky. Schopnost shromažďovat, analyzovat a převádět velké množství dat do poznatků se stane klíčovou jak pro exploataci, tak pro průzkum. Prediktivní analytika dokáže identifikovat optimalizační potenciál při exploataci. Dolování dat a strojové učení mohou objevit nové vzorce a příležitosti při průzkumu. Integrace datových kompetencí v obou dimenzích se stane klíčovým faktorem úspěchu.

Devátým trendem je profesionalizace rozvoje průzkumného podnikání jako samostatné disciplíny. To, co se dnes často stále dělá improvizovaně nebo stranou, se vyvíjí v samostatný profesionální obor se specifickými metodami, dovednostmi a kariérními cestami. Průkopničtí vývojáři podnikání, jako je Xpert.Digital, tuto profesionalizaci reprezentují. Rozvoj školicích programů, certifikací a osvědčených postupů tuto profesionalizaci dále podpoří.

Desátým trendem je možný vznik rezonanční ambidexterity jako nové formy. Tento koncept jde nad rámec strukturálních a kontextových přístupů a považuje ambidexteritu za dynamický, rezonanční systém, ve kterém využívání a zkoumání nejsou odděleny ani integrovány, ale spíše orchestrovány ve vědomé disonanci. Slabé signály z obou světů jsou absorbovány a napětí mezi efektivitou a inovací je využíváno jako tvůrčí síla. Tento přístup je stále experimentální, ale mohl by otevřít nové perspektivy.

Budoucnost ambidexterity nespočívá ve volbě mezi těžbou a průzkumem, ale ve stále náročnějším úkolu sledovat oba rozměry současně a s rostoucí intenzitou. Společnosti, které dosáhnou této rovnováhy, budou vítězi nadcházejících desetiletí. Ti, kteří se budou i nadále zaměřovat pouze na těžbu, budou s největší pravděpodobností patřit mezi poražené, bez ohledu na jejich současné postavení na trhu.

Příležitost v napětí

Analýza ukazuje, že odpor, s nímž se setkávají externí přístupy k průzkumu, jako je Pioneer Business Development od společnosti Xpert.Digital, není náhodným ani vyhnutelným jevem, ale spíše logickým důsledkem základního organizačního paradoxu. Zkoumání a průzkum se ve svých požadavcích, logice a kritériích úspěchu natolik zásadně liší, že jejich současné sledování v rámci organizace vede k systematickému napětí.

Princip ambidextrity je nezbytnou reakcí na toto napětí, ale nikoli jeho řešením. Ambidextrita neznamená odstranění napětí, ale spíše jeho produktivní zvládání. Jde o to, dát oběma dimenzím jejich legitimní místo, uznat jejich příslušné logiky a vytvořit organizační struktury, v nichž mohou obě prosperovat. To vyžaduje zásadní přehodnocení leadershipu, managementu, kultury a alokace zdrojů.

Klíčovým poznatkem je, že optimalizace sama o sobě vede ke stagnaci. Historie je plná dříve dominantních společností, které se staly úspěšnými díky dokonalému využití svého obchodního modelu, a právě kvůli této dokonalosti ztratily schopnost adaptovat se, když došlo k rušivým změnám. Kompetenční past popsaná Jamesem Marchem je skutečná a efektivní. Společnosti se stanou tak dobrými v tom, co dělají, že zapomenou, jak se učit cokoli nového.

Zároveň je nekontrolovaný průzkum bez solidního základu pro těžbu odsouzen k neúspěchu. Společnosti potřebují stabilní peněžní toky ze svého optimalizovaného hlavního podnikání k financování průzkumu. Potřebují organizační schopnosti od těžby až po škálování úspěšných průzkumných projektů. Trik spočívá v rovnováze, nikoli v jednostrannosti.

Model Triosmarket od společnosti Xpert.Digital představuje systematický přístup k průzkumu trhu, který se zabývá čtyřmi klíčovými atributy trhu: rychlostí, automatizací, flexibilitou a škálovatelností. Integrací inbound marketingu, outbound marketingu a experimentálního marketingu a vědomým stanovením priorit těchto složek model poskytuje strukturovaný rámec pro průzkumný rozvoj trhu. Jeho zasazení do kontextu strategie Blue Ocean demonstruje závazek identifikovat nevyužité segmenty trhu spíše než soutěžit na přeplněných trzích.

Pokud se takové přístupy setkávají s odporem ve firmách, není to proto, že by byly neúčinné, ale proto, že firmy dosud neinternalizovaly princip ambidexterity. Z jejich pohledu se oblasti těžby chovají racionálně, když se vyhýbají konkurenci o zdroje a obhajují své osvědčené přístupy. Řešení nespočívá v přesvědčení těchto oblastí, že průzkum je důležitější než těžba, ale ve vytvoření organizačního porozumění, že oba rozměry se doplňují, nikoliv si konkurují.

Především to vyžaduje, aby vrcholový management hrál roli oboustranného integrátora. Vedoucí pracovníci musí chápat, vážit si a chránit oba světy. Musí vědomě vyvažovat alokaci zdrojů, zavést rozmanité kontrolní mechanismy a podporovat kulturu, která legitimizuje jak efektivitu, tak experimentování. Výzkum ukazuje, že je to mimořádně náročné a často vyžaduje nové vedoucí pracovníky, kteří nejsou formováni desítkami let zkušeností s vykořisťováním.

Pro externí průzkumné partnery, jako je Xpert.Digital, to znamená, že jejich rolí nemůže být nahrazování interních těžebních oblastí, ale spíše jejich doplňování. Pozice interního řešení, ale externího poskytovatele služeb, je zajímavým hybridním přístupem. Umožňuje nezbytnou blízkost k organizaci pro integraci, ale zachovává si externí perspektivu a nezávislost nezbytnou pro efektivní průzkum. Úspěch závisí na tom, zda se tato pozice etabluje jako doplňková, nikoli konkurenční.

Přesvědčivé sdělení této doplňkové povahy vyžaduje specifickou argumentaci. Místo slibů návratnosti investic, které jsou v průzkumných projektech spekulativní, by se pozornost měla zaměřit na perspektivu rizika: Jaké je riziko neprovádění průzkumu? Jaké existují potenciální hrozby narušení? Jaké strategické možnosti by průzkum otevřel? Tato perspektiva založená na riziku je pro osoby s rozhodovací pravomocí často přesvědčivější než optimistické sliby návratnosti.

Prokázání systematičnosti je zde klíčové. Běžnou mylnou představou o průzkumu je, že je chaotický, nehospodárný a nezvládnutelný. Prezentace rozvoje průzkumného podnikání jako systematického, metodicky spolehlivého procesu s jasnými milníky, fázemi a metrikami učení tyto obavy řeší. Pomoci může metafora navigace spíše než plánování řízení: Průzkum není o provádění plánu, ale o systematickém procházení nejistotou.

Nadcházející roky ukážou, které firmy zvládnou princip ambidextrity a které selžou kvůli jednostrannému zaměření na vykořisťování. Zrychlení inovačních cyklů, digitalizace obchodních modelů, potřeba udržitelné transformace a disruptivní síla nových technologií neustále zvyšují tlak. Historické ponaučení je jasné: ti, kteří se zaměřují výhradně na zdokonalování stávajícího systému, se budou systematicky optimalizovat do stagnace.

Princip ambidextrity není jen zajímavý akademický koncept. Je to vzorec pro přežití organizací v dynamickém prostředí. Je to odpověď na otázku, jak mohou být firmy úspěšné dnes a zůstat relevantní zítra. Je to příležitost, která spočívá v napětí mezi využíváním a průzkumem, pokud toto napětí není chápáno jako problém, ale jako produktivní síla. Společnosti, které si tento poznatek osvojí a přenesou ho do organizačních struktur, kultur a praktik, budou vítězi budoucnosti. Společnosti, které tak neučiní, se stanou historickými příklady neúspěšné adaptace, bez ohledu na jejich současnou sílu.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

 

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

 

 

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru