Ambidexterita: Budoucnost řízení společností s využitím a průzkumem

Duální řízení společnosti: Tradice a inovace jako princip přežití

Většina společností neustále čelí výzvě efektivně provozovat své hlavní podnikání a zároveň rozvíjet nové oblasti růstu. Ambidextria, současné zvládnutí exploatace (maximalizace stávajících trhů a procesů) a průzkumu (testování a vývoj nových obchodních oblastí), není novým poznatkem, ale spíše často základním předpokladem pro udržitelnou konkurenceschopnost moderních organizací. Schopnost spoléhat se na stávající silné stránky a zároveň silně rozvíjet nové je ústředním bodem současného výzkumu a praxe v oblasti managementu. Zejména v digitálně řízené ekonomice s neustálým posunem inovačních oblastí a konkurenčních podmínek mezi společnostmi a jejich sítěmi jsou podniky nuceny neustále vyvažovat tyto dva póly tvorby hodnoty.

Výzva nespočívá ani tak v individuálních inovačních projektech, jako spíše ve vytváření dvou nekonzistentních organizačních systémů v rámci téže společnosti, které sledují protichůdné požadavky a vytvářejí tak strukturální napětí. To představuje pro manažery nové úkoly: musí vytvářet týmy a struktury vedení schopné aktivně řešit paradoxy a rozpory – a tím zavést cílené mechanismy pro propojení a integraci jednotlivých oblastí. Prvotním řešením navrhovaným mnoha odborníky je radikální strukturální oddělení průzkumu a těžby, aby se překonal vliv starých zvyků a dominance tradičních obchodních modelů a vytvořil se prostor pro nové myšlenky.

Vhodné pro:

• Umělá inteligence: Pět klíčových strategií pro transformaci AI úspěšná integrace pro udržitelné správy podniků

Strukturální oddělení: Organizační design jako klíč k ambidexterii

Výzkum jasně ukazuje, že hluboce zakořeněná setrvačnost a odpor tradičních firemních kultur může vážně bránit inovativním ambidexterním přístupům. Odborníci proto doporučují nejprve strukturálně oddělit organizační ambidexteritu. Logika, která se za tím skrývá, je jasná: pokud jsou hlavní obchodní činnost a oblast inovací příliš úzce propojeny, zavedený obchodní model obvykle dominuje a brání nezbytnému experimentování a odvážnému testování nových obchodních přístupů. Úplné oddělení však není vždy vhodné; společnosti by spíše měly inteligentně kombinovat své zdroje a vytvářet mechanismy, které využijí výhod obou oblastí – za předpokladu, že to dostupné zdroje, branding, finance a lidské zdroje umožňují.

Strukturální oddělení proto není dogmatické, ale adaptivní: jakmile inovační oblast získá na relevanci a vlastní legitimitě, může se její integrace do celé společnosti stát rozumnou a nezbytnou pro využití jejího potenciálu. Zásadní je, že vůdčí kompetence zůstávají nezbytné a aktivně řeší napětí a politické blokády. Bez vhodné struktury vedení ambiciózní strategie ambidextriy selhávají kvůli vnitřní mocenské dynamice a tradičním zájmům starých obchodních jednotek. Studie ukazují, že společnosti jsou často schopny skutečně implementovat ambidextriu až po restrukturalizaci nebo změně vedení.

Úspěšný organizační design pro ambidexterii se vyznačuje následujícími klíčovými prvky:

• Strukturální oddělení obou oblastí (těžby a průzkumu) s vlastními manažerskými týmy a zdroji.
• Cílené integrační mechanismy na vyšší úrovni, například prostřednictvím speciálních „přemosťujících rolí“ nebo týmů.
• Kulturní jasnost a identita, která spojuje obě entity a vytváří zastřešující význam.

V tomto hraje klíčovou roli vedení: Pouze vedoucí týmy, které disponují kognitivní flexibilitou a schopnostmi řešit konflikty, jsou schopny hájit hodnoty a cíle formující identitu společnosti a konstruktivně propojovat obě kultury.

Role firemní kultury: Neviditelná síla tradice a její potenciál pro změnu

Jednou z největších překážek při implementaci organizační ambidexterity je samotná firemní kultura. Pýcha a setrvačnost zavedených procesů a myšlenkových vzorců často blokují procesy změn účinněji než racionální argumenty. Příklady jako USA Today a Ciba však ukazují, že aktivní formování firemní kultury je klíčové. Společnosti musí být schopny sjednotit protichůdné kultury – například zaměření na efektivitu na jedné straně a ducha experimentování na straně druhé – pod jednou střechou a propojit je silným, identitu formujícím narativem.

Hluboce zakořeněné prohlášení o poslání může pomoci stabilně řídit diverzitu a rozdělení, protože poskytuje emocionální kotvu pro zaměstnance i manažery. Hodnoty, jako je integrita, zaměření na zákazníka a závazek ke kvalitě, mohou sloužit jako stálý rámec napříč různými kulturami. Nová výzva pro vedení spočívá v pěstování stabilních hodnot a zároveň v podpoře otevřenosti ke změnám a diverzitě. Týmy, které chápou inovace a tradici jako stejně důležité výzvy a přijímají rozpory, nejen rozšiřují své strategické obzory, ale také výrazně zvyšují pravděpodobnost udržitelného úspěchu.

Od nápadu k škálování: Tři fáze ambidextrie jako vývojového procesu

Úspěšné řízení ambidexterity je dynamický proces na třech úrovních: tvorba nápadů, inkubace a škálování. V první fázi management definuje ambiciózní cíle pro nové obchodní oblasti a stanovuje strategické priority. Inkubační fáze je poté charakterizována průzkumem – experimenty, partnerstvími, společnými podniky a aplikací agilních metod. Mnoho společností se potýká s přechodem do třetí fáze: jen málo z nich dokáže rozvinout své nápady do bodu, kdy je lze systematicky škálovat a integrovat do rutinních postupů hlavního podnikání.

Během fáze škálování je klíčové inteligentně přecházet mezi experimentováním a implementací a rozvíjet oba systémy způsobem, který se vzájemně posiluje, spíše než aby jim bránil. Studie ukazují, že schopnost vrcholového managementu vytvářet strategické rámce a modely vedení, které umožňují a podporují koexistenci obou přístupů, je rozhodující. Nestačí mít a inkubovat inovativní nápady – musí růst v chráněném prostředí a poté být cíleně a soustředěně škálovány.

Využijte rozsáhlé pětinásobné odborné znalosti společnosti Xpert.Digital v komplexním balíčku služeb | Výzkum a vývoj, XR, PR a optimalizace digitální viditelnosti - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně

Vedení v oblasti napětí: Identita, vášeň a paradoxy jako hnací síly úspěchu

Úspěšná ambidextria závisí na kvalitě vedení. Pouze týmy a vedoucí, kteří dokáží robustně řešit rozpory a paradoxy, jsou schopni bránit identitu společnosti a ztělesňovat ambidextriu jako strategii. Klíčové je, aby poslání společnosti bylo emocionálně zakotveno, jak dokládá Bostonská dětská nemocnice s jejím krédem „dokud se každé dítě neuzdraví“. Identita a sdílená vášeň poskytují energii a kontext, v němž mohou vedoucí týmy úspěšně balancovat mezi efektivitou a inovací.

Objevily se dva základní přístupy:

• Vedoucí jako individuální integrátor, který aktivně řídí oba póly.
• Vedení týmu jako učící se jednotka, která aktivně zavádí a žije systémové procesy pro řešení rozporů.

Druhá možnost nabízí větší odolnost a stabilitu v dlouhodobém horizontu. Společnosti, které pěstují tuto vůdčí kompetenci, si vytvářejí udržitelné inovace a adaptabilitu. Vedoucí týmy musí důsledně řešit rozmanité konkurenční prostředí, rozšiřovat své strategické rámce a být schopny flexibilně využívat nové i tradiční příležitosti.

Vhodné pro:

• Konkurenceschopnost Evropy v krizi: Organizační ambidextria jako strategické východisko

Rizika a zdroje: Jak firmy udržitelně financují obouruční dovednosti

Zejména malé a střední podniky (MSP) čelí výzvě, jak zvládat oboustranné dovednosti i s omezenými zdroji. I když se investice do průzkumu v krátkodobém horizontu často jeví jako riskantní, v dlouhodobém horizontu jsou nezbytné pro udržitelný rozvoj. Úspěšné společnosti využívají chytré aliance, partnerství nebo společné podniky ke sdružování zdrojů a společnému řešení inovačních projektů. Digitální transformace a technologie dále zvyšují potřebu neustálého zajišťování nových konkurenčních výhod nad rámec hlavního podnikání.

Praktické příklady, jako je Moleskine, který s externími partnery uvádí na trh digitální notebooky, ilustrují, jak může spolupráce napříč odvětvími pomoci efektivně realizovat inovační projekty i přes omezené zdroje. Schopnost provádět průzkum v rámci inteligentních síťových struktur se stává faktorem přežití pro moderní středně velké podniky.

Kulturní změna jako klíč k úspěchu: Od vytrvalosti k transformaci

Pro dlouhodobé zavedení ambidexterity je klíčovým faktorem úspěchu změna kultury. Transformace rigidních systémových a procesních kultur do flexibilních, experimentálních struktur je náročná, ale možná. Úspěšné příklady ukazují, jak společnosti jako Lululemon strategicky otevřely svou původní, inovační kulturu pro škálování a interní efektivitu. Transformace zde neznamená jen změnu metod nebo vedení, ale zásadní posun v sebepochopení organizace a v tom, jak interaguje.

Největší překážkou úspěšné ambidexterity je proto neschopnost konstruktivně integrovat různé a dokonce protichůdné kultury. Vedoucí tým je vyzván, aby nastolil konzistentní hodnoty napříč oběma kulturami a zároveň vytvořil identitu, která zahrnuje rozmanitost i rozpory. Důležité je, aby duch experimentování nebyl potlačen dominantní kulturou efektivity – a naopak, efektivita nesmí být zastíněna romantizovaným pohledem na inovace. Nejlepším přístupem je iniciovat cílené programy pro kulturní změnu, vytvářet narativy, zakořeňovat hodnoty a rozvíjet nové modely vedení, které propojují a stabilizují oba póly.

Praktická implementace: Doporučení a osvědčené postupy pro firmy

• Strukturální oddělení jako výchozí bod: Společnosti by měly nejprve důsledně oddělit svou hlavní obchodní činnost a oblast inovací, aby vytvořily prostor pro kreativní experimentování a vyhnuly se dominanci tradičních vzorců.
• Cílená integrace na úrovni managementu: Mezifunkční týmy, propojovací role a pravidelné schůzky zajišťují synergické efekty mezi jednotlivými oblastmi a zabraňují paralelnímu nezávislému rozvoji bez strategického propojení.
• Programové formování kulturní změny: Vedoucí představitelé musí iniciovat programy, které oceňují kontrastní kultury a vytvářejí sdílenou identitu. Narativy a hodnoty jsou klíčovými prvky integrace.
• Iterativní zavádění inovačních procesů: Vývoj nových obchodních oblastí by měl probíhat ve fázích Ideate, Incubate a Scale. Experimenty musí být systematicky vyhodnocovány a v případě úspěchu cíleně škálovány.
• Adaptivní a na rozvoj orientovaná struktura vedení je nezbytná: Týmy, které dokáží aktivně utvářet změny a zvládat paradoxy, jsou nezbytným předpokladem. Cílené školení a koučování jsou pro to nezbytné.
• Zajištění finančních a organizačních zdrojů: Malé a střední podniky by měly využívat aliance a partnerství k realizaci průzkumných projektů i přes omezené zdroje.
• Dlouhodobá integrace: Po úspěšném zavedení nových obchodních oblastí se doporučuje postupná reintegrace do hlavního podnikání, aby se optimálně sdílely zdroje, značka a know-how.

Proč ambidextria není luxus, ale existenční nutnost

Ekonomické výhody organizační ambidexterity jsou obrovské: otevírá firmám nový tržní potenciál, chrání před narušením, umožňuje vědomé formování vlastní změny a maximalizuje jejich dlouhodobý přínos k hodnotě. Firmy, které nezvládnou toto vyvažování, riskují, že se buď udusí setrvačností svého hlavního podnikání, nebo se propadnou do inovačního romantismu bez jakékoli ekonomické podpory.

Nejlepším přístupem je konzistentní kombinace strukturální separace, cílené integrace, kulturní změny a adaptivního vedení. Pouze prostřednictvím profesionálního zvládnutí paradoxů, ukotvení udržitelné identity a rozvoje interních kompetencí lze dosáhnout úspěšného přechodu ze současnosti do budoucnosti. I když výzvy a rizika zůstávají vysoké, společnosti, které strategicky využívají posun směrem k oboustranné orientaci, si zajišťují udržitelnou konkurenceschopnost a plně realizují svůj potenciál ve stále komplexnější a digitálnější ekonomice.

Naše odborné znalosti v oblasti rozvoje obchodu, prodeje a marketingu v EU a Německu - Obrázek: Xpert.Digital

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Konrad Wolfenstein

Rád posloužím jako váš osobní poradce.

kontaktovat pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

Zavolejte mi pod +49 89 674 804 (Mnichov)

LinkedIn