Trapné: Boston Consulting Group – Pohádka o velkém byznysu – Aktivismus místo strategie – Není čas na hlubokou práci

Ekonomie iluze: Kritická analýza moderních konzultačních struktur na příkladu strategie na vysoké úrovni

Ve světě, který často plete rychlost s pokrokem, je diář vrcholového konzultanta v managementu považován za vrcholný symbol statusu. Co se ale stane, když odloupnete lesklý povrch statusu věrnostního programu, maratonských schůzek a přemrštěných denních sazeb? Ekonomická dekonstrukce odhaluje něco šokujícího.

Často s úžasem hledíme na „silniční bojovníky“ globálních strategických poradenských společností: seniorní partnery, kteří dojíždějí mezi kontinenty, aby řídili transformaci světové ekonomiky. Bližší pohled na typickou denní rutinu manažera v oblasti umělé inteligence však odhaluje, že tento model může být zastaralý. Místo hlubokého intelektuálního zapojení se do složitých problémů je prvořadé zvládat nedostatek času.

Následující analýza nebere tento prototypický pracovní den jako důkaz výkonu, ale spíše jako symptom hlubokého problému v poradenském průmyslu. Klade si nepříjemnou otázku, zda firmy stále platí za skutečné odborné znalosti v oblasti řešení problémů, nebo pouze financují nákladnou šarádu důležitosti, kde neustálá aktivita již dávno nahradila věcný obsah. Tato analýza je zamýšlena jako kritické zkoumání ekonomiky tohoto výkonu a vychází z článku publikovaného serverem Business Insider o denní pracovní rutině Amandy Lutherové, výkonné ředitelky a seniorní partnerky společnosti Boston Consulting Group, který se objevil na webu businessinsider.de pod názvem „Jsem seniorní partnerka v BCG – takto vypadá typický den v mém životě“.

Více o tom zde:

• Business Insider | Jsem senior partnerem ve společnosti BCG – takhle vypadá můj typický den

Drahá iluze všudypřítomnosti a eroze skutečné tvorby hodnot v globální konzultační elitě

Paradox hyperaktivního experta

V moderním podnikatelském prostředí se ustálil fenomén, který při bližším zkoumání vyvolává zásadní otázky ohledně efektivity a tvorby skutečné hodnoty. Pozorujeme třídu vysoce placených osob s rozhodovací pravomocí a konzultantů, jejichž každodenní práce se vyznačuje extrémně vysokým objemem aktivit, cestování a komunikační interakce. Výrazným příkladem je každodenní práce seniorního partnera ve společnosti Boston Consulting Group, který je zodpovědný za strategii v oblasti umělé inteligence. Tato každodenní rutina, často vykreslovaná jako ztělesnění úspěchu a důležitosti, odhaluje při důkladné ekonomické a organizačně-sociologické analýze zjevné slabiny. Vzniká podezření, že v tomto případě je aktivismus zaměňován za produktivitu a zběsilá aktivita za strategickou hloubku.

Pokud dekonstruujeme popsanou každodenní rutinu, nevidíme obraz hlubokého, vizionářského myslitele ponořujícího se do složitých technologických transformací, ale spíše obraz vysoce placeného koordinátora, kterému hrozí utonutí v záplavě administrativních a reprezentačních úkolů. V ekonomické teorii se jedná o klasický problém agentury, spojený s neefektivností v alokaci zdrojů. Klient platí za vysoce výkonnou expertízu, ale ve skutečnosti dostává čas člověka, kterému sotva zbývá prostor pro hloubkové kognitivní zapojení. Tento rozpor mezi slibovaným výsledkem – hlubokou strategickou transformací prostřednictvím umělé inteligence – a živou realitou – schůzkami cestou na letiště a kurátorováním doporučení ke čtení – je předmětem následující analýzy. Cílem je prozkoumat, zda je tradiční model poradenství pro vrcholový management v jeho současné podobě stále životaschopný ve věku umělé inteligence, nebo zda jsme svědky nákladné šarády relevance, která je z ekonomického hlediska sotva ospravedlnitelná.

Vhodné pro:

• Pseudoexperti a AI dumping: Proč se tradiční konzultační trh hroutí

Fragmentace kognitivních zdrojů a iluze znalostní nadřazenosti

Rána jsou mým časem k zamyšlení

Popsaný začátek dne již odhaluje první strukturální nedostatek profilu moderního konzultanta. Protagonistka se popisuje jako přední výzkumnice trendů v oblasti umělé inteligence, ale její práce spočívá především v konzumaci interních memorand a newsletterů za účelem generování žebříčků top 10. Z hierarchického hlediska se jedná o činnost agregace informací, nikoli syntézy informací nebo dokonce inovací. V době, kdy jsou informace všudypřítomné, pouhé filtrování externích zdrojů sotva generuje skutečnou přidanou hodnotu, která by ospravedlňovala denní sazby ve výši čtyř až pětimístných částek.

Skutečný problém však leží hlouběji: v kognitivní fragmentaci. Skutečná strategická práce, zejména v tak složitém oboru, jako je umělá inteligence, vyžaduje to, co profesor informatiky Cal Newport nazývá hlubokou prací – schopnost ponořit se do kognitivně náročného úkolu bez rozptylování. Když odbornice uvádí, že zoufale hledá dvě hodiny bez přerušení jen proto, aby si rozvinula perspektivu generativní umělé inteligence, je to varovný signál. Naznačuje to, že vývoj strategie je vedlejším produktem, vtěsnaným do přeplněného programu.

Z ekonomického hlediska poradenská společnost prodává komoditu, kterou si sama nedokáže vyrobit. Strategická hloubka vyžaduje čas a intelektuální volno. Striktně strukturovaný harmonogram, který se primárně skládá z reakcí, brání proaktivnímu a hloubkovému myšlení. Znalostní výhoda, kterou tito seniorní partneři naznačují, často není založena na jejich vlastní originální intelektuální práci, ale spíše na rychlém osvojení povrchních znalostí. Výměna nápadů v chatovacích skupinách s bývalými spolužáky sice může být inspirativní, ale nenahrazuje důkladnou, metodologicky rigorózní analýzu technické proveditelnosti. Jsme svědky nebezpečného oddělení skutečných technických znalostí a strategického poradenství. O umělé inteligenci se diskutuje na základě titulků a newsletterů, místo aby se zásadně pochopily základní mechanismy a jejich reálné důsledky pro obchodní modely. Výsledkem jsou strategie, které často zůstávají obecné a selhávají v provozní realitě firem, protože jsou založeny spíše na módních slovech než na technické podstatě.

Byrokratizace poradenství a dominance transakčních nákladů

Odpoledne jsou vyplněna interními schůzkami

Pozoruhodným aspektem analyzované denní rutiny je poměr interní a externí komunikace. Většina dne se tráví interními schůzkami. Z pohledu teorie transakčních nákladů je to ukazatel masivní neefektivity. Pokud se seniorní partner, jehož čas je nejcennějším aktivem firmy, zabývá primárně koordinací interních procesů, sladěním týmů a přenášením tlaku, pak klient nakonec neplatí za řešení svého problému, ale za udržování složité interní struktury poradenské firmy.

Toto vnitřní hledání vlastních myšlenek je příznakem velkých firem poskytujících profesionální služby. Čím složitější je organizace, tím více energie je potřeba k udržení nízké entropie systému. Popsané mírné napětí a tlak přenášený na týmy jsou často uměle vytvářeny, aby simulovaly pocit naléhavosti, který je často neopodstatněný. To vede ke kultuře aktivismu, v níž je pohyb zaměňován za pokrok.

Obzvláště kritické je tvrzení, že se výkonné rady ptají na umělou inteligenci, protože se jedná o téměř existencionální téma, přesto projekty často selhávají. To odhaluje nedostatky současného konzultačního přístupu. Konzultanti často fungují jako terapeuti úzkosti pro management a řeší FOMO (strach z promeškání) vrcholového managementu. Místo toho, aby však předkládali robustní, technicky ověřené implementační plány, často prodávají strategickou vizi, která se střetává s organizační realitou. Skutečnost, že projekty selhávají, je často prezentována jako nevyhnutelné riziko inovací. Ve skutečnosti často selhávají, protože konzultace probíhají na metaúrovni, odděleně od provozní reality. Pokud konzultant koordinuje primárně interně a komunikuje pouze na úrovni vrcholového managementu, chybí spojení s provozní úrovní – vedoucím směny v restauraci, který má umělou inteligenci používat. Popsanou složitost restaurace s rychlým občerstvením nelze vyřešit strategiemi shora dolů vyvinutými na interních schůzkách mezi letištními transfery, ale pouze hlubokým pochopením procesů na místě – na což v tomto modelu prostě není čas.

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Emoční práce jako náhrada za věcný obsah

Někdy vedu těžké rozhovory o kariéře lidí

Zajímavý je silný důraz na emocionální složku a tzv. úkoly řízení lidí. Vedení je samozřejmě nezbytnou součástí každé seniorní role. V konzultačním průmyslu však tento důraz často maskuje nedostatek technické hloubky. Narativ se přesouvá z „dodáváme nejlepší technické řešení“ na „zvládáme i ty nejobtížnější transformace“. Mít po ruce kapesníky a zvládat slzy je prezentováno jako klíčová kompetence.

Z ekonomického hlediska je to fascinující jev. Vysoce placení stratégové tráví značnou část svého času úkoly, které spadají spíše do oblasti psychologické podpory nebo řízení lidských zdrojů. Takzvaný princip „up-or-out“ těchto společností vytváří mezi zaměstnanci systémovou nejistotu a úzkost (obavy, zda budou přiděleni ke správnému projektu). Partneři pak musí posbírat střepy tohoto systému. Jedná se o neefektivitu, kterou si systém sám způsobuje. Systém generuje stres, který pak musí zvládat jeho nejdražší zdroje.

Pro klienta je to bezcenné. Platí za výsledek, ne za interní terapeutická sezení poradenské firmy. Toto vyprávění o těžkých rozhovorech však také slouží k seberealizaci partnerů. Naznačuje emocionální váhu a odpovědnost, která ospravedlňuje jejich status. Je součástí sebeprezentace konzultanta jako moudrého průvodce turbulentními časy, často přehlížející skutečnost, že mnoho z těchto bouří je v šálcích čaje a je v první řadě vytvořilo samotné odvětví. Obavy o to, zda jsou týmy správně rozmístěny, jsou v zásadě otázkou alokace zdrojů. To, že to spotřebovává tolik duševní energie seniorního partnera, poukazuje na nedostatečné mechanismy interního trhu nebo neefektivní nástroje plánování – ironie pro firmu, která tvrdí, že učí ostatní společnosti efektivitě.

Vhodné pro:

• Když se inovace setká s odporem: Strukturální dilema organizační ambidexterity | Xpert Business

Ekonomická absurdita fyzické hypermobility

Často letím do jiného města v 17 hodin

Nikde není anachronismus obchodního modelu patrnější než v cestovním ruchu. Návštěva čtyř měst týdně je v digitálně propojeném světě ekonomickou a environmentální katastrofou, zejména pro někoho, kdo káže strategie umělé inteligence a digitální transformaci. Je to vrcholný symbol neefektivity. Čas strávený cestováním, i když je vyplněn telefonáty, není nikdy tak produktivní jako soustředěná práce ve stabilním prostředí.

Proč se s tím vším obtěžovat? Je to signální jev. Fyzická přítomnost seniorního partnera signalizuje klientovi důležitost služby a ospravedlňuje vysoké poplatky. Je to Veblenov efekt: čím propracovanější a dražší se zdá její poskytování, tím cennější je služba vnímána. Pokud partner přiletí speciálně za tímto účelem, musí být důležité to, co říká.

Z racionálního hlediska je však tato mobilita čirým plýtváním. Náklady příležitosti jsou obrovské. Hodiny strávené bezpečnostními kontrolami, taxíky a sedadly v letadle jsou hodiny, které nejsou k dispozici pro hloubkovou analýzu, která byla v první části označena za tak nezbytnou. Toto chování navíc podkopává jakékoli úsilí o udržitelnost, které je často také součástí konzultačních strategií pro klienty. Skutečnost, že zpoždění letů jsou identifikována jako největší hrozba pro rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem a spánkem, ukazuje na křehkost tohoto systému. Obchodní model, který se hroutí nebo generuje masivní osobní stres, jakmile se letadlo zpozdí, není odolný. Je nejistý a spoléhá na stále nespolehlivější infrastrukturu. Hack produktivity v podobě telefonování na cestách je ve skutečnosti jen kontrola škod. Je to pokus nějakým způsobem zpeněžit čas, který se v podstatě ztrácí. Skutečná tvorba hodnoty vypadá jinak.

Kulturní symbolika a komodifikace intelektuality

Vždycky si udělám čas na osobní čtení

Sekce o přečtení stovky knih ročně a studiu prezidentských biografií plní důležitou funkci v sebeprezentaci elity. Slouží k budování kulturního kapitálu. Poradce se neprezentuje jako pouhý technokrat, ale jako komplexně vzdělaný polyhistor. Čtení biografií mocných mužů (prezidentů) odráží nárok na to, aby byl elita součástí třídy, která tvoří dějiny, nebo alespoň aby ​​rozuměla jejím mechanismům.

Povahu četby je však třeba kriticky zkoumat. Při takové pracovní zátěži a popsaném časovém tlaku se často jedná o pasivní, zkoumavé čtení spíše než o hloubkovou analýzu založenou na studiu. To odpovídá vzoru žebříčků top 10: znalosti jsou vnímány jako komodita, která se má konzumovat ve velkém množství, aby se zvýšila prodejnost a konverzační hodnota u večeře. Jde o kvantitativní přístup k intelektuálnímu rozvoji.

Zmínka o sci-fi a ceně Hugo je také strategicky zajímavá. Signalizuje progresivní přístup a představivost – nezbytné atributy pro někoho, kdo prodává strategie pro umělou inteligenci. Přesto i zde přetrvává přetrvávající pachuť povrchnosti. Opravdu čtení rozšiřuje obzory, nebo je to jen palivo pro další nezávaznou konverzaci s generálním ředitelem o budoucnosti lidstva? V ekonomice pozornosti je erudice měnou. Stejně jako u fiat měny však vyvstává otázka jejího krytí. Je to, co se čte, překládáno do inovativních konceptů, nebo zůstává dekorativní ozdobou? Vzhledem k nedostatku času na hloubkovou reflexi generativní umělé inteligence je rozumné se domnívat, že ačkoliv intelektuální zvědavost je přítomna, je systematicky brzděna ve svém skutečném rozvoji efektem operačního kola pro křečky.

Systémový deficit: Proč drahé neznamená dobré

Analýza tohoto pracovního dne odhaluje zásadní nerovnováhu, která je symptomatická pro celé odvětví top managementového poradenství. Vidíme zde klasický případ asymetrie vstupů a výstupů. Vstup – extrémně dlouhá pracovní doba, vysoké cestovní náklady, masivní stres, emoční vyčerpání – je obrovský. Popsaný výstup – shrnutí newsletterů, interní koordinační schůzky, uklidňující rozhovory s členy představenstva – je však neúměrně nízký.

Zdá se, že tržní mechanismus zde selhal, nebo přesněji: funguje podle jiných pravidel než čistá produktivita. Společnosti si často kupují konzultační firmy ne kvůli jejich vynikajícím schopnostem řešit problémy, ale proto, aby snížily nejistotu. Značku BCG si kupují, aby se ochránily v případě neúspěchu („Najali jsme ty nejlepší“). Vedoucí partner vystupuje jako velekněz této ochrany. Jeho rolí je rituální dohled nad rozhodnutími, nikoli nutně jejich věcná optimalizace.

Problém, který popisuje protagonista – že projekty selhávají, přestože o nich všichni mluví – lze přímo připsat této struktuře. Skutečná implementace umělé inteligence je technický a provozní problém, nikoli rétorický. Vyžaduje čas, experimentování, detailní technické znalosti a úzkou integraci s týmem v první linii. Popsaná denní rutina nic z toho nenabízí. Místo toho nabízí schůzky, lety a meta-diskuse. To je spíše „sýr“ než výsledek. Je to drahé řízení procesů bez jakékoli skutečné podstaty.

Nebezpečí pro tento model spočívá v narušení způsobeném samotnou prodávanou technologií. Umělá inteligence bude stále více schopna převzít úkoly agregace informací (newslettery, skenování trendů). Pokud znalostní báze seniorní partnerky spočívá především ve čtení e-mailů, může ji nahradit dobře vyškolený agent. Zbývá jen lidský prvek – manažeři držící se za ruce. To je legitimní služba, ale sotva ospravedlňuje marže a auru strategické neomylnosti, kterou toto odvětví pěstuje.

Směřujeme k otřesům. Firmy si budou stále více uvědomovat, že „aktivismus“ konzultantů – cestování, četné schůzky – není známkou kvality, ale spíše nákladovým faktorem, který nemá žádnou souvislost s úspěchem projektu. Budoucnost poradenství by ve skutečnosti měla spočívat ve zpomalení a hlubším zaměření: méně projektů, méně cestování, ale místo toho skutečné, hluboké technické porozumění a čas na důkladnou analýzu. Současný motivační mechanismus velkých firem, založený na maximalizaci příjmů prostřednictvím fakturovatelných hodin, je však s tím diametrálně odlišný.

Zde analyzovaný pracovní den tak zůstává dokumentem přechodu – svědectvím o době, v níž byla přítomnost zaměňována za výkon a zběsilá aktivita za strategickou relevanci. Je to drahá podívaná, která se odehrává na pódiích globálních konferenčních místností a jejíž ceny vstupenek je stále obtížnější ospravedlnit. „Výsledkem“ je často jen další prezentace v PowerPointu vysvětlující, proč je další transformace ještě naléhavější než ta předchozí – perpetuum mobile poradenství, poháněný úzkostí klientů a neklidem konzultantů.

Potřeba nové definice odbornosti

Kritická dekonstrukce denní rutiny Amandy Lutherové není útokem na danou osobu, ale vivisekcí churavějícího systému. Vynáší se obraz vysoce inteligentní pracovnice uvězněné v systému, který neutralizuje její kognitivní schopnosti logistickými a administrativními náklady.

Když mluvíme o skutečné ekonomické efektivitě, musíme se ptát: Nebylo by rozumnější, kdyby tento expert měl 20 hodin týdně na to, aby se skutečně hluboce zamyslel nad generativní umělou inteligencí, místo aby telefonoval v letištních salóncích? Nebyla by hodnota pro zákazníka výrazně vyšší, kdyby strategie byla založena na důkladném interním výzkumu, nikoli na agregaci externích znalostí?

Odpověď zní jednoznačně ano. Obchodní model velkých konzultačních společností je však zaměřen na škálování lidské práce, nikoli na moudrost. Dokud budou klienti ochotni platit za podívanou z činnosti, toto kolo se bude stále otáčet. Existuje však stále více známek, že trpělivost reálné ekonomiky s tímto modelem ubývá. Skutečná odbornost se neměří počtem měst navštívených za týden, ale jasností a proveditelností nápadů. A ty vznikají v tichu, ne v hluku business třídy. „Sýr“ může být drahý a dobře zabalený, ale podniky neuspokojí. Je čas na dietu – méně kalorií ve formě zbytečných schůzek a cestování, více živin ve formě skutečné, tvrdé, intelektuální práce.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

 

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

 

 

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně