Organizační ambidextria jako strategický obchodní model: Jak je rozvoj průzkumného podnikání řešením

Paradox úspěchu: Proč úspěšná optimalizace vede k firemnímu hřbitovu a jak ji cílený průzkum zachraňuje

Organizační ambidextria popisuje schopnost firem současně kombinovat efektivitu a adaptabilitu. Zahrnuje rovnováhu mezi optimálním využitím stávajících zdrojů (využíváním) a aktivním zkoumáním nových příležitostí. Tento přístup umožňuje organizacím úspěšně fungovat v krátkodobém horizontu a zároveň zůstat inovativní a konkurenceschopné v dlouhodobém horizontu.

Obchodní svět čelí zásadnímu paradoxu: Společnosti, které se staly úspěšnými díky vynikající optimalizaci svých stávajících obchodních modelů, selhávají právě díky této silné stránce, když jejich trhy otřesou rušivé změny. Kodak zdokonalil filmovou fotografii k dokonalosti, a přesto v digitálním věku zmizel. Nokia dominovala na trhu s mobilními telefony díky efektivní produkci, a přesto prohrála s výrobci chytrých telefonů. Blockbuster optimalizoval byznys s videopůjčovnami na nejvyšší úroveň, a přesto byl smeten streamovacími službami. Tento opakující se vzorec odhaluje nepříjemnou pravdu: Ti, kteří se zaměřují výhradně na zdokonalování svého stávajícího podnikání, se systematicky optimalizují do stagnace a nakonec do irelevantnosti.

Tento poznatek není nový, ale jeho existenciální význam je často podceňován. Výzkumník managementu James March popsal základní dilema mezi využíváním a průzkumem ve své průlomové práci o schopnosti organizačního učení již v roce 1991. Využití se týká využití a optimalizace stávajících kapacit, procesů a obchodních modelů. Společnosti zdokonalují své výrobní procesy, zvyšují efektivitu, snižují náklady a maximalizují návratnost svých zavedených nabídek. Tyto aktivity přinášejí spolehlivé, předvídatelné a krátkodobě ziskové výsledky. Průzkum na druhou stranu zahrnuje hledání nových příležitostí, experimentování s inovativními přístupy a vývoj zcela nových obchodních oblastí. Tyto aktivity jsou riskantní, nejisté a přinášejí návratnost pouze v dlouhodobém horizontu – pokud vůbec.

Problém spočívá v inherentní asymetrii mezi těmito dvěma přístupy. Těžba zdrojů generuje rychlé a měřitelné úspěchy, zatímco průzkum zpočátku spotřebovává zdroje bez zaručené návratnosti. Adaptivní systémy řízení optimalizované pro krátkodobý úspěch systematicky posilují těžbu na úkor průzkumu. Rozpočtové procesy upřednostňují projekty s vypočítatelnou návratností investic. Vedoucí pracovníci jsou odměňováni za čtvrtletní výsledky, nikoli za dlouhodobá rozhodnutí. Týmy se zaměřují na to, co funguje, místo na to, co by fungovat mohlo. Tato sebeposilující dynamika vede k postupné ztrátě inovačního potenciálu, která se projeví až tehdy, když je už příliš pozdě.

Akademický výzkum reagoval na tento zásadní problém konceptem organizační ambidextrie. Termín, odvozený z latinského slova pro ambidextrii, popisuje schopnost organizací řídit oba rozměry současně. Charles O'Reilly a Michael Tushman ze Stanfordské univerzity a Harvard Business School systematicky zkoumali tento koncept od roku 2004 a empiricky prokázali, že ambidextrické organizace jsou z dlouhodobého hlediska lepší než jejich konkurenti. Jejich studie ukazují, že společnosti, které optimalizují své hlavní podnikání a zároveň rozvíjejí nové obchodní oblasti, mají výrazně vyšší míru přežití a růstu než společnosti, které se zaměřují pouze na jeden rozměr.

Praktická implementace ambidextrity se však ukazuje jako náročný manažerský úkol. Dvě logiky, exploatace a průzkumu, si zásadně odporují téměř ve všech ohledech. Exploatace vyžaduje standardizaci, jasné procesy, hierarchické struktury, prevenci chyb a zaměření na efektivitu. Průzkum vyžaduje flexibilitu, experimentální svobodu, ploché hierarchie, toleranci k chybám a ochotu riskovat. Firemní kultura, která umožňuje jedno, často brzdí druhé. Metriky, které odměňují exploataci, obvykle průzkum diskreditují. Styly vedení, které fungují v klíčových oblastech podnikání, často selhávají v inovačních projektech.

Vhodné pro:

• „Jak se optimalizovat do bodu zastavení“ – Tajemství přežití pro firmy: Proč musíte vést oběma rukama

Přesně zde přichází na řadu koncept rozvoje průzkumného podnikání (Exploration Business Development), který může fungovat jak jako interní proces obnovy, tak jako externí obchodní model. Ústřední myšlenkou je vyvinout systematický přístup, který pomůže společnostem překonat výzvu ambidextrity. Interně to znamená vytvoření specializovaných struktur, procesů a zdrojů pro průzkum, aniž by to ohrozilo hlavní podnikání. Externě to otevírá příležitost nabídnout tuto odbornost jako službu a podpořit další společnosti v jejich transformaci. Tento dvojí přístup vytváří jedinečnou konkurenční výhodu: Metody jsou v rámci společnosti neustále testovány a zdokonalovány a zároveň se prostřednictvím spolupráce se zákazníky odhalují další poznatky a obchodní potenciál.

Racionální důvody zítřejšího selhání

Tendence k jednostrannému vykořisťování není slabostí managementu, ale racionálně pochopitelným důsledkem logiky ekonomického rozhodování. V krátkodobém horizontu je zaměření na stávající obchodní modely téměř vždy ekonomicky rozumnějším rozhodnutím. Vylepšení zavedeného produktu slibuje návratnost řekněme deset až dvacet procent s zvládnutelným rizikem. Vývoj zcela nové obchodní oblasti naopak v průběhu let spotřebovává zdroje a devět z deseti takových iniciativ zcela selže. Z čistě matematického hlediska se volba zdá být zřejmá.

Tento zdánlivě racionální výpočet však systematicky přehlíží hodnoty opcí a diverzifikaci rizik, které průzkum nabízí. Finanční modely z teorie oceňování opcí ukazují, že hodnota průzkumných projektů nespočívá jen v jejich okamžité pravděpodobnosti úspěchu, ale také ve strategických možnostech, které otevírají. Každý průzkumný projekt generuje znalosti, sítě a dovednosti, které se mohou stát cennými v budoucích příležitostech. Tato perspektiva reálných opcí, původně vyvinutá Stewartem Myersem a dalšími v 80. letech 20. století, je v tradičních investičních výpočtech systematicky podceňována.

K tomu se přidává problém časového diskontování. Klasické výpočty čisté současné hodnoty diskontují budoucí peněžní toky pomocí úrokové sazby, která odráží riziko a časové preference investorů. U průzkumných projektů s velmi dlouhodobými a nejistými profily výplat tato metodologie systematicky vede k podhodnoceným oceněním. Projekt, který vygeneruje značné výnosy až za deset let, se při typických diskontních sazbách osmi až dvanácti procent jeví prakticky bezcenný. Tato metoda výpočtu strukturálně upřednostňuje krátkodobé využívání před dlouhodobým průzkumem.

Teorie agentury poskytuje další vysvětlení optimalizační pasti. Manažeři, jakožto zástupci vlastníků, mají často kratší časový horizont než samotná organizace. Jejich kariéra, bonusy a reputace závisí na měřitelných úspěších během jejich funkčního období. Investice do průzkumu, jejichž plody mohou sklízet pouze jejich nástupci, jsou pro individuálně racionální manažery neatraktivní. Tento nesoulad motivací mezi krátkodobými manažerskými zájmy a dlouhodobými zájmy organizace vysvětluje, proč i dobře mínění vedoucí systematicky nedostatečně investují do průzkumu.

Ekonomika transakčních nákladů přidává organizační rozměr. Aktivity v oblasti těžby lze relativně snadno koordinovat a kontrolovat prostřednictvím standardizovaných smluv, jasných cílů a měřitelných metrik. Průzkumné aktivity naopak vyžadují flexibilitu, důvěru a implicitní dohody. Náklady na koordinaci a kontrolu průzkumu jsou výrazně vyšší. V organizacích zaměřených na efektivitu jsou tyto vyšší transakční náklady interpretovány jako další argumenty proti průzkumu, přestože ve skutečnosti představují nezbytné investice do udržitelnosti.

Fenomén závislosti na zvolené obchodní cestě tuto dynamiku dále zhoršuje. Postupem času si organizace vyvíjejí specializované dovednosti, rutiny a znalostní základny přizpůsobené jejich stávajícímu obchodnímu modelu. Čím je společnost úspěšnější ve svém zavedeném oboru, tím silnější se tato závislost na zvolené cestě stává. Doplňkové investice do výrobních zařízení, distribučních kanálů, hodnoty značky a lidského kapitálu posilují závazek ke stávajícímu obchodnímu modelu. Přechod na nový model by tyto nahromaděné investice znehodnotil, zvýšil by vnímané náklady na změnu a dále by upevnil status quo.

Poznatky behaviorální ekonomie doplňují obraz psychologickými faktory. Efekt nadace způsobuje, že si lidé systematicky cení toho, co již mají, více než ekvivalentních alternativ. V případě organizací to znamená, že stávající obchodní modely a produkty jsou upřednostňovány před novými možnostmi, a to i v případě, že objektivní analýzy hovoří proti nim. Předpojatost status quo tuto tendenci dále posiluje: lidé mají tendenci se vyhýbat změnám a lpět na osvědčených postupech, a to i v případě, že náklady na lpění převyšují náklady na změnu.

Kombinovaný účinek těchto ekonomických, organizačních a psychologických mechanismů vysvětluje, proč je tak obtížné překonat optimalizační past. Pro zajištění dostatečného průzkumu jsou nutná vědomá a systematická protiopatření na strategické, strukturální a kulturní úrovni. Vypracování a implementace právě těchto protiopatření je klíčovým úkolem rozvoje průzkumného podnikání.

Vhodné pro:

• Růstové strategie pro společnosti: Různorodá role konzultanta Pioneer Business Development Consultant (Business Developer)

Oddělení starého a nového: dvourychlostní organizace

Akademický výzkum identifikoval tři základní formy, kterými mohou organizace strukturálně implementovat ambidexteritu: strukturální, kontextovou a sekvenční ambidexteritu. Každá z těchto forem představuje odlišný přístup k organizaci protichůdných požadavků na těžbu a průzkum. Volba vhodné formy závisí na velikosti společnosti, odvětví, strategii a kultuře.

Strukturální ambidextria odděluje těžbu a průzkum do samostatných organizačních jednotek. Hlavní činnost je efektivně řízena v rámci hlavní organizace podle osvědčených principů. Zároveň se vytvářejí samostatné jednotky, které se zaměřují výhradně na průzkum. Tyto jednotky mohou být organizovány jako inovační laboratoře, inkubátory, korporátní podniky nebo nezávislé dceřiné společnosti. Klíčovou výhodou tohoto oddělení je, že oba světy mohou fungovat podle své příslušné logiky, aniž by se navzájem překážely.

Automobilový průmysl poskytuje názorné příklady strukturální ambidexterity. Tradiční automobilky vytvořily samostatné obchodní jednotky pro elektromobilitu, organizačně oddělené od svých tradičních divizí spalovacích motorů. Toto oddělení umožňuje divizím elektromobility pracovat agilněji, činit rychlejší rozhodnutí a rozvíjet odlišnou kulturu, zatímco ziskové základní podnikání se spalovacími motory nadále efektivně produkuje. Úkolem je poskytnout dostatečnou autonomii, aniž by došlo ke ztrátě vazeb na mateřskou organizaci a její zdroje.

Kritickým rozhraním ve strukturální ambidexteritě je vrcholový management. Zatímco provozní jednotky fungují odděleně, vedení společnosti musí integrovat oba světy. To vyžaduje to, co vědci nazývají ambidextrálním vůdčím chováním: schopnost přepínat mezi různými logikami řízení a přizpůsobit se oběma. Vedoucí pracovníci musí vyvažovat alokaci zdrojů mezi využíváním a průzkumem, moderovat konflikty a rozvíjet zastřešující vizi, která prezentuje oba rozměry jako doplňkové, nikoli jako konkurenční.

Alokace zdrojů představuje zvláštní výzvu. Průzkumné jednotky vyžadují značné investice, ale zpočátku negenerují žádné výnosy. V ekonomicky náročných dobách vzniká tlak na omezování nebo uzavírání těchto jednotek, protože se zdají být zbytečné. Empirické studie však ukazují, že společnosti, které investují do průzkumu proticyklicky – právě tehdy, když se to jeví jako nejméně rozumné – jsou z dlouhodobého hlediska úspěšnější. Využívají období krize k podpoře inovací, které jim po krizi poskytnou konkurenční výhody.

Struktury řízení musí být pečlivě navrženy tváří v tvář strukturální ambidextrii. Průzkumné jednotky vyžadují odlišné kontrolní mechanismy než těžební jednotky. Zatímco ty druhé jsou řízeny pomocí rozpočtů, cílů a klíčových ukazatelů výkonnosti, jako je produktivita a chybovost, průzkumné jednotky vyžadují flexibilnější přístupy. V tomto případě je vhodnější řízení založené na milnících, procesy fázování podobné rizikovému kapitálu a kvalitativní hodnotící kritéria. Výzvou je zavedení těchto odlišných kontrolních logik v rámci korporátní skupiny, aniž by dominantní logika těžby brzdila průzkum.

Dalším kritickým faktorem úspěchu je přenos znalostí mezi jednotkami. Oddělení nesmí vést k úplné izolaci. Průzkumné jednotky musí být schopny čerpat ze zdrojů, schopností a přístupu k zákazníkům mateřské organizace. Zároveň by poznatky z průzkumných projektů měly být přínosem i pro hlavní činnost. Mechanismy, jako jsou rotační programy, společné projektové týmy, pravidelná fóra pro výměnu zkušeností a platformy pro sdílení znalostí, mohou toto produktivní spojení navázat, aniž by byla ohrožena nezbytná autonomie.

Převod úspěšných průzkumných projektů do hlavního podnikání nebo do nezávislých obchodních jednotek představuje další výzvu. Tento přechod často vyžaduje zásadní transformaci projektu z průzkumné na vykořisťovatelskou logiku. Agilní, experimentální pracovní metody musí být nahrazeny strukturovanými, škálovatelnými procesy. Průkopníci, kteří projekt vybudovali, často nejsou těmi správnými lidmi pro jeho industrializaci. Tyto přechody jsou plné konfliktů a vyžadují citlivé řízení změn, aby se zabránilo promarnění úspěchu během implementační fáze.

Ambidextria v mysli: Kultura obou-i

Zatímco strukturální ambidextria prostorově odděluje protichůdné požadavky, kontextová ambidextria se spoléhá na schopnost jednotlivců a týmů aplikovat oba rozměry situačně. V kontextově ambidextrických organizacích se od zaměstnanců očekává, že si sami rozhodnou, kdy je vhodné využívat a prozkoumávat, a budou podle toho jednat. Tato forma ambidextrie je náročnější, protože vyžaduje specifické kulturní předpoklady a individuální dovednosti.

Nejznámějším praktickým přístupem ke kontextové ambidexteritě je pravidlo 20 procent času, které zpopularizoval Google. Zaměstnanci jsou povzbuzováni, aby věnovali 20 procent své pracovní doby projektům, které si sami vybrali a které přímo nesouvisejí s jejich běžnými povinnostmi. Toto pravidlo organizačně signalizuje, že průzkum je podporován a legitimní. Z takových projektů s 20 procenty času vzešla řada úspěšných produktů Google, jako je Gmail. Praxe však ukazuje, že samotné formální pravidlo nestačí. Je potřeba kultura, která si průzkumu skutečně váží, a nikoli ho pouze toleruje, a také vedoucí, kteří svým zaměstnancům tuto svobodu skutečně poskytují.

Kontextuální ambidextria vyžaduje specifické faktory organizačního kontextu, které výzkumníci shrnují do čtyř dimenzí: roztažení, disciplína, podpora a důvěra. Roztažení znamená, že si organizace stanovuje ambiciózní cíle, které vyzývají zaměstnance k myšlení nad rámec stávajícího. Disciplína zajišťuje, že zkoumání nedegeneruje do nestrukturované svévole, ale zůstává soustředěné a cílevědomé. Podpora zajišťuje, že zaměstnanci dostanou zdroje a podporu, které k zkoumání potřebují. A konečně, důvěra vytváří psychologické bezpečí nezbytné pro to, aby zaměstnanci podstupovali rizika a učili se z chyb.

Individuální nároky kontextové ambidextrie jsou značné. Zaměstnanci si musí osvojit schopnost rozpoznávat situační požadavky a podle toho přizpůsobovat své chování. To vyžaduje to, co vědci nazývají paradoxním myšlením: schopnost chápat protichůdné požadavky ne jako buď/anebo, ale jako obojí/a. Místo toho, aby si museli vybrat mezi využíváním a prozkoumáváním, ambidextrní zaměstnanci se naučí vnímat oba rozměry jako doplňkové a aktivovat ten vhodný pro každou situaci.

Vedení hraje v kontextové ambidextrii jinou, ale neméně důležitou roli než ve strukturální ambidextrii. Místo vyvažování různých jednotek musí vedoucí vytvářet prostředí, které umožňuje a podporuje ambidextrické chování. To samo o sobě vyžaduje ambidextrické vůdčí chování: Na jedné straně musí vedoucí stanovit jasné cíle, poskytovat struktury a požadovat výkon, ale na druhé straně musí také poskytnout svobodu, usnadňovat experimentování a praktikovat toleranci k chybám. Nalezení této rovnováhy bez upadnutí do svévole nebo tlaku na kontrolu je náročný úkol vedení.

Rozvoj lidských zdrojů nabývá strategického významu v kontextuální ambidextrii. Dovednosti nezbytné pro ambidextrické chování musí být systematicky rozvíjeny. To zahrnuje kognitivní trénink paradoxního myšlení, rozvoj dovedností v řešení konfliktů a budování flexibility a odolnosti. Společnosti, které úspěšně implementují kontextuální ambidextriu, investují značné prostředky do vhodných rozvojových programů a integrují ambidextrické chování do svých kompetenčních modelů a kariérních systémů.

Měření a řízení kontextové ambidexterity je metodologicky náročné. Zatímco investice do samostatných jednotek lze u strukturální ambidexterity relativně snadno kvantifikovat, rovnováha mezi využíváním a průzkumem je u kontextové ambidexterity méně zřejmá. Organizace musí vyvinout ukazatele, které zachycují oba rozměry. Mohou to být metriky, jako je podíl pracovní doby strávené na průzkumných projektech, počet a kvalita generovaných nápadů nebo rozmanitost řešených témat. Je důležité, aby samotné systémy měření vysílaly signály pro obě strany a jednostranně neupřednostňovaly využívání.

Omezení kontextové ambidextrie spočívají v kognitivní a emocionální zátěži, kterou na jednotlivce klade. Neustálá nutnost přepínat mezi různými logikami vytváří stres a vyčerpání. Ne všichni zaměstnanci disponují dovednostmi nebo osobnostními rysy, aby mohli úspěšně jednat kontextově ambidextricky. Organizace si to musí uvědomit a neočekávat, že všichni zaměstnanci budou stejně ambidextricky ovládat. Kombinace kontextové a strukturální ambidextrie, v níž jsou některé oblasti záměrně zaměřeny na jeden rozměr, zatímco jiné kombinují oba, je často realističtější než čistě kontextový přístup.

Využijte rozsáhlé pětinásobné odborné znalosti společnosti Xpert.Digital v komplexním balíčku služeb | Výzkum a vývoj, XR, PR a optimalizace digitální viditelnosti - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně

Od náhody k systému: Řízený inovační proces

Rozvoj průzkumného podnikání: Systematické objevování nových obchodních nápadů

Koncept rozvoje průzkumného podnikání kombinuje teoretické poznatky o oboustranné orientaci s prakticky použitelným rámcem pro firmy. Tento přístup je založen na poznání, že úspěšný průzkum nelze ponechat náhodě, ale vyžaduje systematické metody, procesy a struktury. Zároveň musí být tento systematický přístup navržen tak, aby nebránil potřebné flexibilitě a kreativitě. Nastolení této rovnováhy je ústřední výzvou.

Strukturovaný proces rozvoje průzkumného podnikání začíná definováním strategického prostoru pro vyhledávání. Místo libovolného hledání nových příležitostí si úspěšné organizace vymezují oblast, ve které chtějí prozkoumat. To se může vztahovat na konkrétní technologie, zákaznické segmenty, geografické trhy nebo vzorce obchodních modelů. Toto zaměření se zpočátku zdá být pro průzkum neintuitivní, ale ve skutečnosti zvyšuje pravděpodobnost úspěchu tím, že zabraňuje rozptýlení zdrojů do příliš mnoha směrů. Prostor pro vyhledávání by však měl být dostatečně široký, aby umožňoval skutečné inovace, a měl by být pravidelně testován, aby se nestal novou formou závislosti na zvolené cestě.

Systematické generování a vyhodnocování průzkumných příležitostí vyžaduje vhodné metody. Klasické přístupy k obchodnímu plánování nejsou vhodné pro vysoce nejisté průzkumné projekty, protože předpokládají předvídatelnost, která neexistuje. Místo toho se jako praktičtější ukázaly přístupy jako Lean Startup, Discovery-Driven Planning nebo Effectuation. Tyto metody berou nejistotu jako danou a zaměřují se spíše na rychlé učení prostřednictvím experimentování než na detailní plánování. Klíčovou otázkou není, zda bude obchodní model fungovat, ale které předpoklady je třeba otestovat, aby se to určilo.

Financování průzkumných projektů by mělo být založeno na jiných principech než rozpočtování těžebních aktivit. Místo ročních rozpočtů a výpočtů návratnosti investic jsou vhodné procesy „stage-gate“ s financováním založeným na milnících. Projekty zpočátku dostávají malé částky na ověřování kritických předpokladů. Další financování je poté rozhodováno na základě výsledků učení. Toto dávkované financování snižuje riziko závažných chybných investic a nutí týmy k neustálému prokazování pokroku. Finanční rozhodnutí by neměla být založena primárně na finančních projekcích, které jsou v raných fázích průzkumných projektů stejně spekulativní, ale spíše na prokazatelném pokroku v učení a validaci kritických předpokladů.

Řízení portfolia průzkumných projektů vyžaduje specifickou perspektivu. Na rozdíl od těžby, kde se očekává úspěch jednotlivých projektů, průzkum vyžaduje zvážení celého portfolia. Je očekávané a přijatelné, že mnoho jednotlivých projektů selže, pokud je několik z nich mimořádně úspěšných. Tato logika rizikového kapitálu je v rozporu s tradiční kulturou projektového řízení mnoha společností, v níž je každé selhání považováno za problém. Explicitní komunikace této portfoliové perspektivy je důležitá pro vytvoření produktivní kultury selhání. Neúspěšné projekty by neměly být vnímány jako selhání, ale jako příležitosti k učení a nezbytná cena, kterou je třeba zaplatit za několik velkých úspěchů.

Integrace těžby a průzkumu vyžaduje vědomé propojovací mechanismy. Častou chybou je přílišná izolace průzkumných projektů. I když potřebují ochranu před omezeními hlavního podnikání, měly by být stále schopny stavět na jeho silných stránkách. Toto produktivní propojení mohou navázat mechanismy, jako jsou společné strategické workshopy, dohody o sdílení zdrojů, mezioborové týmy a pravidelné prezentace. Obzvláště důležitá je otázka, jak se úspěšné průzkumné projekty transformují do škálovatelných podniků. To často vyžaduje explicitní proces přechodu, v němž se projekt přesouvá od logiky průzkumu k logice těžby.

Škálování úspěšných průzkumných projektů představuje jedinečné výzvy. Věci, které fungují v malém, experimentálním měřítku, se ne vždy snadno rozšiřují. Procesy musí být industrializovány, nákladové struktury optimalizovány a organizační struktury profesionalizovány. To často vyžaduje dovednosti odlišné od těch, které jsou potřeba pro samotný průzkum. Průkopníci, kteří projekt vybudovali, často nejsou pro škálování těmi nejlepšími. Společnosti musí vyvinout mechanismy pro řízení těchto kritických přechodů, aniž by ztratily dynamiku inovací nebo demotivovaly průkopníky.

Vhodné pro:

• Optimalizovat, nebo obnovit? Strategický balancovací akt, který určí vaši budoucnost.

Od uživatele k poskytovateli: Transformace jako obchodní model

Důsledný rozvoj přístupu k rozvoji průzkumného podnikání vedl k pozoruhodnému poznatku: Vyvinuté metody, procesy a kompetence lze používat nejen interně, ale také externě propagovat jako samostatný obchodní model. Toto dvojí využití vytváří jedinečnou konkurenční výhodu: Metody jsou v rámci společnosti neustále testovány a zdokonalovány a zároveň generují další poznatky, diverzifikaci a příjmy prostřednictvím práce se zákazníky. Tato sebevztahující se přístupnost je charakteristická pro oboustranné obchodní modely.

Marketingový průzkumný rozvoj podnikání jako konzultační služba řeší skutečnou a rostoucí potřebu trhu. Většina společností si uvědomuje nutnost průzkumu, ale nedokáže jej realizovat. Chybí jim metodologické know-how, zkušenosti s průzkumnými projekty a organizační infrastruktura. Externí podpora může pomoci tyto mezery překlenout. Jedinečnou vlastností přístupu k průzkumnému rozvoji podnikání je, že nenabízí pouze abstraktní rady, ale je založen na osvědčených praktických zkušenostech. Konzultant dokáže důvěryhodně sdělit, co funguje a co ne, protože si to sám zažil ve své vlastní společnosti.

Přesvědčení potenciálních klientů o rozvoji průzkumného podnikání však vyžaduje konkrétní argument. Tradiční výpočty návratnosti investic u průzkumných projektů nefungují, protože návratnost je příliš nejistá a příliš vzdálená. Argument musí být místo toho založen na strategických rizicích: Jaké je riziko neprovádění průzkumu? Jaké existují potenciální hrozby narušení provozu? Jaké strategické možnosti by průzkum otevřel? Tato perspektiva založená na riziku je pro osoby s rozhodovací pravomocí často přesvědčivější než optimistické sliby návratnosti, na které právem pohlížejí skepticky.

Důvěryhodnost společnosti jako poskytovatele rozvoje průzkumného podnikání pramení z jejího vlastního příběhu transformace. Skutečnost, že se sama společnost vydala cestou od přístupu zaměřeného na těžbu k oboustranné organizaci, poskytuje přesvědčivé důkazy. Konkrétní příklady jejích vlastních průzkumných projektů, jejich poznatků a výsledků demonstrují odbornost způsobem, jakým teoretické konzultační znalosti nedokážou. Tato autenticita je rozlišovacím faktorem na poradenském trhu, který je často kritizován za přílišnou abstraktnost a vzdálenost od praxe.

Prodejní proces pro rozvoj průzkumného podnikání se zásadně liší od tradičního prodeje řešení. Nejde ani tak o prodej předem definovaného produktu, jako spíše o spolupráci s potenciálním zákazníkem s cílem pochopit jeho specifické průzkumné potřeby a vyvinout přístup na míru. Tento průzkumný prodejní proces odráží filozofii průzkumu dané nabídky. Pilotní projekty, proof-of-concepts a modely postupného zapojení jsou vhodnější než velké počáteční závazky. Zákazník si může proces vyzkoušet v malém měřítku, než provede větší investice.

Tvorba hodnoty v klientských projektech probíhá na několika úrovních. Nejzřetelnější je podpora u konkrétních průzkumných projektů: pomoc s identifikací příležitostí, aplikací vhodných průzkumných metod a navigací v procesu učení. Hlubší úrovní je rozvoj interních průzkumných schopností klienta. Cílem by nemělo být, aby se klient stal trvale závislým na konzultantovi, ale spíše aby si rozvíjel vlastní průzkumné kompetence. To vyžaduje vědomé budování schopností prostřednictvím školení, koučování a spolupráce. Třetí a strategicky nejdůležitější úrovní je podpora při transformaci organizace směrem k ambidextrii. To zahrnuje návrh struktury, rozvoj kultury a koučování vedení.

Měření úspěšnosti projektů rozvoje průzkumného podnikání vyžaduje přizpůsobené metriky. Tradiční klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) v oblasti poradenství, jako jsou implementovaná doporučení nebo dosažené úspory nákladů, nejsou vhodné. Místo toho by se měly měřit metriky, jako je počet a kvalita identifikovaných příležitostí, rychlost procesu učení, rozvoj interních průzkumných schopností a kulturní posun směrem k oboustranné orientaci. Tyto „měkčí“ metriky vyžadují intenzivnější dokumentaci a komunikaci, aby byla hodnota pro klienta transparentní. Důležitými mechanismy jsou pravidelné kontroly učení a explicitní reflexe pokroku.

Škálování obchodního modelu s sebou nese vlastní výzvy. Vysoká úroveň přizpůsobení a intenzivní podpora, která charakterizuje úspěšné projekty rozvoje průzkumného podnikání, zpočátku omezuje počet klientů, které lze podporovat paralelně. Vývoj standardizovaných modulů, sad nástrojů a samoučících se komponent může pomoci zvýšit škálovatelnost. Zároveň je nutné zachovat rovnováhu mezi standardizací a přizpůsobením. Plně standardizovaná nabídka by podkopala základní hodnotu přizpůsobené podpory průzkumu. Řešení spočívá v inteligentní kombinaci standardizovaných základních prvků a individuálního přizpůsobení.

Argumenty pro nejisté: Jak přesvědčit management

Přesvědčit osoby s rozhodovací pravomocí, aby přijaly rozvoj průzkumného podnikání, je náročná komunikační výzva. Osoby s rozhodovací pravomocí jsou obvykle socializovány prostřednictvím vykořisťování: Budují kariéru dosahováním měřitelných výsledků, zvyšováním efektivity a minimalizací rizik. Logika průzkumu s jejími nejistotami, dlouhými časovými horizonty a akceptovaným neúspěchem je v rozporu s jejich osvědčenými vzorci úspěchu. Přesvědčivý argument musí tyto mentální modely řešit a rozvíjet, aniž by je přímo napadal.

Úvod by měl začít zmíněním se o současném statu quo. Místo optimistického hovoření o příležitostech, které nabízí průzkum, je efektivnější řešit rizika nedostatečného průzkumu. Relevantní jsou zde historické příklady neúspěšných lídrů na trhu, které nahradili noví konkurenti. Kodak, Nokia, Blockbuster a podobné případy jasně ukazují, že i dominantní pozice na trhu mohou být ztraceny kvůli nedostatku průzkumu. Otázkou není, zda k narušení dojde, ale pouze kdy a v jaké formě. Tato perspektiva rizika je přístupnější osobám s rozhodovací pravomocí zvyklým na vyhýbání se rizikům než rétorice příležitostí.

Argument by se pak měl přesunout ke strategické nutnosti průzkumu. Na stabilních trzích může stačit pouhá těžba, ale většina odvětví zažívá rostoucí dynamiku. Technologický vývoj, změny v chování zákazníků, noví konkurenti a regulační otřesy zvyšují nejistotu. V této souvislosti není průzkum volitelným doplňkem, ale strategickou nutností. Možnost efektivně neprovádět průzkum již neexistuje. Relevantní otázkou je, jak je průzkum organizován: reaktivně a improvizovaně, jakmile krize již nastala, nebo proaktivně a systematicky, dokud je stále k dispozici čas a zdroje.

Ústředním prvkem přesvědčovací komunikace je demonstrace systematického přístupu. Běžnou mylnou představou o průzkumu je, že je chaotický, nehospodárný a nezvládnutelný. Prezentace přístupu k rozvoji průzkumného podnikání jako systematického a metodicky spolehlivého procesu tyto obavy řeší. Používání známého manažerského jazyka, jako jsou procesy, milníky, cíle a metriky, signalizuje profesionalitu. Zároveň je třeba jasně uvést, že tento systematický přístup se liší od přístupu k těžbě. Užitečná může být metafora navigace spíše než plánování řízení: Průzkum není o provádění plánu, ale o systematickém procházení nejistotou.

Role konkrétních případů užití a úspěšných příběhů je klíčová. Abstraktní argumenty samy o sobě jen zřídka přesvědčí osoby s rozhodovací pravomocí. Chtějí vidět, že daný přístup funguje, ideálně ve srovnatelných kontextech. Společnost nabízející řešení poskytuje autentický materiál s vlastní historií transformace a průzkumnými projekty. Anonymizované příklady ze zákaznických projektů mohou navíc demonstrovat šíři použitelnosti. Je důležité ukázat nejen úspěchy, ale i neúspěšné projekty a to, co se z nich naučilo. To demonstruje realistická očekávání a produktivní přístup k neúspěchům, což zvyšuje důvěryhodnost.

Ekonomické zdůvodnění musí být pečlivě konstruováno. Jak již bylo zmíněno, klasické výpočty návratnosti investic nejsou efektivní. Místo toho by se mělo kombinovat několik argumentačních linií. Zaprvé, logika portfolia: Investice do průzkumu by měly být vnímány jako součást portfolia, ve kterém několik úspěchů více než kompenzuje mnoho neúspěchů. Zadruhé, perspektiva reálných opcí: Průzkum vytváří strategické opce, jejichž hodnota není omezena pouze na přímé peněžní toky. Zatřetí, logika pojištění: Průzkum je pojištěním proti narušení, jehož hodnota se projeví nikoli za normálních okolností, ale v době krize. Začtvrté, perspektiva schopností: Průzkum rozvíjí organizační kompetence, které jsou cenné i mimo jednotlivé projekty.

Obavy a odpor by měly být řešeny proaktivně. Mezi typické námitky patří omezené zdroje, nedostatek času, personálního obsazení a nejistota ohledně přínosů. Místo toho, abychom se jim vyhýbali, měli bychom je brát vážně a integrovat je do návrhu řešení. Rozvoj průzkumného podnikání může začít postupně: malé pilotní projekty s omezenými zdroji. To snižuje riziko a umožňuje učení se praxí. Podpora externích odborníků může kompenzovat vnitřní nedostatky v zdrojích. Postupné rozšiřování na základě pozitivních zkušeností buduje důvěru a dynamiku.

Zapojení různých skupin zainteresovaných stran zvyšuje pravděpodobnost úspěchu. Iniciativy rozvoje průzkumného podnikání se dotýkají různých oblastí: strategie, inovací, rozvoje podnikání, financí a lidských zdrojů. Každá skupina má své vlastní perspektivy a obavy. Úspěšná strategie přesvědčování se těmito rozmanitými úhly pohledu zabývá. V případě financí se jedná o správu portfolia a alokaci kapitálu; v případě lidských zdrojů o rozvoj schopností a kulturu; v případě provozu o alokaci zdrojů; a v případě inovací o metodologii. Propojení těchto rozmanitých perspektiv do uceleného narativu je klíčové pro získání široké podpory.

Od pilotního projektu k DNA: Kroky k prožívané ambidexterii

Implementace rozvoje průzkumného podnikání není jednorázová projektová iniciativa, ale cesta neustálého organizačního učení. Tato perspektiva je důležitá pro stanovení realistických očekávání. Transformace na oboustrannou organizaci se neděje přes noc prostřednictvím strategického workshopu nebo pilotního projektu. Je to několikaletý proces, který zahrnuje neúspěchy, vyžaduje úpravy a nikdy není skutečně dokončen. Transparentní komunikace této reality zabraňuje zklamání a pokládá základy pro udržitelný závazek.

Počáteční fáze by měla být záměrně malá. Častou chybou je začínat s příliš ambiciózními iniciativami. Velké průzkumné programy se značnými zdroji vytvářejí vysoká očekávání a viditelnost, což zvyšuje tlak a pravděpodobnost neúspěchu. Vhodnějším výchozím bodem je jeden nebo dva zvládnutelné pilotní projekty v oblastech s vysokým strategickým významem, ale omezeným rizikem. Tyto projekty slouží primárně k organizačnímu učení o průzkumu, nikoli k okamžitému obchodnímu úspěchu. Poznatky z těchto pilotních projektů pak ovlivňují další škálování.

Rozvoj průzkumné infrastruktury by měl probíhat souběžně. To zahrnuje zavedení vhodných procesů, struktur správy a řízení, mechanismů financování a komunikačních formátů. Tato infrastruktura nemusí být od začátku dokonalá. Vhodnější je přístup minimální životaschopné infrastruktury: začít s jednoduchými strukturami, které se postupně zdokonalují na základě zkušeností. Je důležité, aby tato infrastruktura prokázala, že průzkum je institucionálně zakotvený, a nejedná se pouze o dočasnou iniciativu.

Kulturní transformace je často nejobtížnějším aspektem. Vytvoření kultury, která si cení objevování, podporuje experimentování a produktivně se vypořádává s neúspěchy, vyžaduje čas a konzistentní signály. Vedoucí pracovníci zde hrají ústřední roli. Jejich vlastní chování vysílá silnější signály než jakákoli komunikace. Vedoucí pracovníci, kteří se sami zapojují do objevování, transparentně zobrazují chyby a učí se z nich a odměňují objevování u svých zaměstnanců, jsou důvěryhodnými vzory. Symbolické činy, jako jsou ocenění za objevování, veřejné uznání neúspěšných projektů nebo osobní účast na workshopech zaměřených na objevování, toto sdělení posilují.

Měření a komunikace pokroku vyžaduje zvláštní pozornost. Protože průzkum má ze své podstaty nejisté výsledky, nelze pokrok měřit krátkodobým finančním úspěchem. Místo toho by se měla pozornost zaměřit na metriky učení: Kolik kritických předpokladů bylo otestováno? Jaké poznatky o trzích, zákaznících nebo technologiích byly získány? Jak se vyvíjely interní průzkumné kapacity? Tyto metriky musí být pravidelně komunikovány, aby se udržela dynamika a zapojení zúčastněných stran, a to i v případě, že stále chybí hmatatelné obchodní úspěchy.

Úprava přístupu na základě zkušeností je zásadní. Co funguje teoreticky nebo pro jiné společnosti, nemusí být vhodné pro vaši vlastní organizaci. Ochota neustále zpochybňovat a upravovat přístup je charakteristická pro úspěšné implementace rozvoje průzkumného podnikání. To může zahrnovat úpravu procesů, úpravu struktur řízení nebo změnu alokace zdrojů. Tato přizpůsobivost by neměla být vnímána jako známka slabosti, ale spíše jako demonstrace filozofie průzkumného podnikání: učit se, přizpůsobovat se, iterovat.

Škálování by mělo být založeno na důkazech. Po úspěšných pilotních projektech a počátečních pozitivních zkušenostech se často objevuje touha po rychlém škálování. I když je dynamika důležitá, škálování by mělo být postupné a založené na prokázaném úspěchu. To neznamená, že každý průzkumný projekt musí být finančně úspěšný, ale měla by být prokázána schopnost systematického průzkumu. Metriky, jako je kvalita generovaných nápadů, rychlost učení a rozvoj organizační kultury, by měly vykazovat pozitivní trendy, než budou provedeny další podstatné investice.

Dlouhodobé ukotvení rozvoje průzkumného podnikání vyžaduje institucionální mechanismy. Průzkum nesmí záviset na jednotlivých aktérech, ale musí být zakotven ve strukturách, procesech a systémech pobídek. To může zahrnovat specializované rozpočty na průzkum, které není nutné každoročně znovu projednávat, formalizované role, jako jsou hlavní průzkumní úředníci nebo průzkumné týmy, a integraci metrik průzkumu do systémů hodnocení managementu a pobídek. Tato institucionalizace signalizuje, že průzkum není dočasným projektem, ale trvalou součástí organizační DNA.

Rovnováha mezi systematičností a flexibilitou zůstává neustálou výzvou. Příliš mnoho struktury brzdí průzkum, příliš málo vede k chaosu a neefektivitě. Tato rovnováha není statická, ale musí být neustále překalibrována. V raných fázích může být vhodná větší flexibilita, která umožní experimentování. S rostoucí zralostí lze zavést systematičtější procesy, aniž by se ztratil duch průzkumu. Schopnost přizpůsobit tuto rovnováhu situaci je charakteristickým znakem zralých postupů rozvoje průzkumného podnikání a odráží filozofii ambidextrity: být strukturovaný a flexibilní zároveň.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

Konrad Wolfenstein

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Naše globální odborné znalosti v oblasti rozvoje podnikání, prodeje a marketingu v oboru a v oblasti podnikání - Obrázek: Xpert.Digital

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru