90 % reality získávání objednávek: High-tech v nákupu, doba kamenná v prodeji? Digitální dilema německých firem

Co definuje inženýrskou společnost? Od plánování k inovacím

Inženýrská firma je společnost, jejíž hlavní činností je aplikace inženýrských věd k řešení technických problémů. Tam, kde se technické vize stávají skutečností, pracují inženýrské firmy. Jsou architekty našeho moderního světa, jejichž klíčová kompetence sahá daleko za pouhou konstrukci nebo výrobu. V inženýrské firmě je technické know-how nejdůležitějším zdrojem: zde probíhají výpočty, návrhy a vývoj. Jak ale přesně je taková společnost definována, jaké různé formy má a co ji odlišuje od tradičních řemesel?

Typickým příkladem je „strojírensky orientovaná společnost“, což znamená organizaci strukturovanou podle inženýrských principů a zaměstnávající příslušně kvalifikované inženýry. Takové společnosti plánují, vypočítávají, navrhují, vyvíjejí nebo dohlížejí na technické systémy, zařízení, produkty nebo konstrukce pro své vlastní nebo projekty třetích stran.

Typické formy inženýrských společností

• Tradiční inženýrské kanceláře nebo technické kanceláře, které poskytují plánovací, konzultační a projektové řízení jako poskytovatelé služeb (např. stavební inženýrství, elektrotechnika, strojírenství).
• Poskytovatelé inženýrských služeb, kteří „půjčují“ inženýry průmyslovým společnostem na základě projektů, aby se ujali vývojových, plánovacích nebo testovacích úkolů.
• Průmyslové společnosti se silnou vývojovou a konstrukční složkou (např. strojírenství, automatizační technologie, lékařská technologie), ve kterých inženýři navrhují a implementují produkty, systémy a automatizační řešení.

Odlišení od ostatních společností

• Společnosti zaměřené čistě na výrobu bez významného vlastního vývoje nebo plánování budou spíše považovány za výrobní nebo řemeslné podniky, nikoli za strojírenské společnosti.
• Rozhodující je, že přidaná hodnota je založena především na inženýrském know-how – tj. na plánování, výpočtech, návrhu, vývoji, analýze nebo technickém poradenství, nikoli primárně na manuálním provádění nebo obchodování.

Jaký je hlavní problém asymetrie mezi nákupem a prodejem v německých strojírenských firmách?

Během posledních dvou desetiletí německé strojírenské firmy systematicky profesionalizovaly a do značné míry automatizovaly své nákupní procesy. Globální sourcing, správa komoditních skupin a aplikace celkových nákladů na vlastnictví (TOO) jsou nyní standardní praxí v zavedených středně velkých podnicích a velkých korporacích. ERP systémy těchto společností mapují nákupní procesy s vysokou přesností – požadavky, objednávky, příjem zboží a platby jsou často automatizovány až na třetí desetinné místo. Na druhé straně hodnotového řetězce je však získávání objednávek – systematický proces generování příjmů – často stále charakterizován řemeslným, výrobním přístupem. Zatímco nákup se stal vědeckou disciplínou, prodej často stále funguje na principech osobních vztahů, intuitivního prodeje a reaktivních strategií.

Tato asymetrie znamená, že ačkoli německé strojírenské firmy vědí, jak minimalizovat své náklady, optimalizovat své dodavatele a strategicky řídit své nákupy, často jim chybí systematické pochopení toho, jak budovat tržby, optimalizovat získávání zákazníků a měřitelně zlepšovat své prodejní procesy. Vědí, kolik stojí šroubek, ale nevědí, kolik stojí prodejní hovor nebo jaký je konverzní poměr jejich nabídek.

Proč má nákup výhodu v digitalizaci a automatizaci?

Zadávání veřejných zakázek má několik strukturálních výhod. Zaprvé má jasnou a opakovatelnou transakční logiku. Zadávání veřejných zakázek je proces, který se nevyhnutelně opakuje: identifikují se potřeby, hledají se dodavatelé, získávají se nabídky, vyjednávají se smlouvy, zadávají se objednávky, přijímá se zboží, zpracovávají se faktury a provádějí se platby. Tato struktura se dokonale hodí pro standardizaci a automatizaci.

Za druhé, v oblasti zadávání veřejných zakázek existují měřitelné, objektivní metriky: náklady na jednotku, dodací lhůta, kvalita a dostupnost. Tyto metriky lze převést do klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), které lze následně mapovat v systémech ERP. Celkové náklady na vlastnictví (TCO) jsou koncepční rámec, který umožňuje v oblasti zadávání veřejných zakázek činit racionální rozhodnutí založená na datech. Dražšího dodavatele, který dodává bezchybně a přesně v pořadí, lze srovnat s nízkonákladovým dodavatelem, který má problémy s kvalitou nebo zpoždění dodávek.

Za třetí, nákup je nákladová funkce. Úspora nákladů je jasný a ověřitelný cíl. Pokud nákupčí sníží náklady na pořízení o deset procent, je to okamžitě měřitelné a projeví se to v zisku. To vedlo k tomu, že investice do optimalizace nákupu jsou vnímány jako investice s vysokou návratností investic.

Za čtvrté, panuje shoda ohledně úrovně vyspělosti v globálním zadávání veřejných zakázek. Společnosti jako Nordex, KraussMaffei a další velcí výrobci strojů v posledních 20 letech důsledně budovali a standardizovali své organizace zadávání veřejných zakázek. Byly vyvinuty osvědčené postupy, analyzovány dodavatelské trhy a profesionalizovány strategie získávání zdrojů. Zadávání veřejných zakázek bylo systematicky povýšeno na vědu.

Prodej však často zůstával řemeslnou záležitostí. Důvodem bylo, že prodej ve strojírenství a stavebnictví byl tradičně chápán jako umění, nikoli jako věda. Úspěšný obchodník byl ten, kdo dokázal budovat osobní vztahy, byl charismatický a dokázal dobře vysvětlit své produkty. Systematické prodejní procesy založené na datech byly často považovány za méně důležité než prodejní úspěch jednotlivých „hvězdných umělců“.

Co je globální sourcing a jak se liší od systematického zadávání veřejných zakázek?

Globální sourcing je strategie zadávání veřejných zakázek s celosvětovým zaměřením. Znamená to, že společnost nejen zvažuje místní nebo národní dodavatele, ale aktivně vyhledává nejlepší zdroje po celém světě. To zahrnuje analýzu nákladů, kvality, spolehlivosti a strategických rizik. Globální sourcing zahrnuje několik kroků: analýzu trhu s cílem identifikovat potenciálně nejlepší dodavatele po celém světě, systematický výběr dodavatelů, vyjednávání, zajištění kvality a dlouhodobý rozvoj dodavatelů.

Pro německé strojírenské společnosti globální sourcing často znamená pořizování dílů na nízkonákladových trzích – jako jsou například pracně vyráběné díly ve východní Evropě nebo Asii – a zároveň získávání sofistikovaných, vysoce kvalitních komponentů v Německu nebo na jiných vysoce rozvinutých trzích. Nejde jen o minimalizaci nákladů, ale o promyšlenou strategii, která zohledňuje celkové náklady na vlastnictví (TCO): Levný dodavatel v Číně může mít nižší jednotkové náklady, ale pokud se objeví problémy s kvalitou, dojde ke zpoždění dodávek nebo komunikační problémy zpozdí vývoj produktu, celkové náklady budou vyšší.

Systematické získávání objednávek by mělo být ekvivalentem na straně prodeje. Znamenalo by to, že společnosti systematicky analyzují své trhy, definují své cílové zákazníky, optimalizují své prodejní kanály, standardizují své prodejní procesy a měří své prodejní výsledky. V mnoha strojírenských společnostech je však získávání objednávek méně systematické než globální sourcing. Zatímco nákup hledá nejlepší zdroje po celém světě a systematicky je analyzuje, prodej často čeká, až se na něj zákazníci obrátí, nebo se spoléhá na tradiční vztahy se zákazníky.

Co je to category management a proč je tak úspěšný v nákupu?

Řízení kategorií je metoda pro strukturování nákupu. Společnosti rozdělují své nákupy do kategorií – například ocel, elektrické komponenty, hydraulika a servis – a poté pro každou kategorii vyvíjejí specifickou strategii. U strategických, vysoce hodnotných dílů A-kategorie může být strategií dlouhodobé partnerství s několika vybranými dodavateli, které zahrnuje úzkou spolupráci při vývoji produktů. U často nakupovaných, nekritických dílů C-kategorie může být strategií objednávání na základě katalogu, kde si interní zákazníci mohou objednávky zadávat sami, ale za předem sjednaných podmínek.

Řízení kategorií funguje, protože si uvědomuje, že ne všechna nákupní rozhodnutí si zaslouží stejnou pozornost. Analýza ABC/XYZ (Kraljicova matice) pomáhá identifikovat strategicky důležité díly a pěstovat pro ně intenzivní vztahy s dodavateli, zatímco nekritické díly jsou operacionalizovány a automatizovány. To vede k masivním úsporám – v průměru osm až patnáct procent – ​​a především ke strategickému zaměření.

Ekvivalent na straně prodeje by znamenal, že firmy segmentují své zákazníky a trhy a pro každý segment vyvíjejí specifické prodejní strategie. To se do určité míry děje, ale ne dostatečně systematicky. Někteří velcí výrobci strojů mají správu účtů pro strategické zákazníky, ale mnoha malým a středním podnikům (MSP) chybí systematická segmentace trhu. Nevědí, kteří zákazníci jsou strategičtí, které trhy jsou nejziskovější a jak by mohly být jejich prodejní zdroje nejlépe nasazeny.

Co jsou celkové náklady na vlastnictví a proč jsou standardem v nákupu, ale ne v prodeji?

Celkové náklady na vlastnictví (TCO) se vztahují k celkovým nákladům na produkt nebo službu za celý jeho životní cyklus. To je více než jen pořizovací cena. Zahrnuje instalaci, školení, provoz, údržbu, opravy, spotřebu energie, prostoje, pojištění a nakonec likvidaci nebo další prodej. Kupující, který se zaměřuje pouze na cenu, může činit špatná rozhodnutí. Kupující, který rozumí celkovým nákladům na vlastnictví, ví, že dražší a kvalitnější dodavatel je po celou dobu životnosti produktu nákladově efektivnější než levnější dodavatel s častými vadami.

Celkové náklady na vlastnictví (TCO) jsou nyní standardní praxí v profesionálním zadávání zakázek. Společnosti používají k výpočtu TCO kontrolní seznamy, šablony a strukturované analýzy. To vede k dlouhodobým strategickým vztahům s dodavateli namísto krátkodobých cenových vyjednávání.

Podobný koncept v prodeji neexistuje. Celoživotní hodnota zákazníka (CLV) existuje, ale v nákupu se uplatňuje mnohem méně systematicky než celkové náklady na vlastnictví (TCO). Když společnosti vytvářejí nabídky, často se zaměřují na aktuální prodejní cenu, nikoli na dlouhodobou ziskovost vztahu se zákazníkem. Systematicky nezohledňují náklady na získání zákazníka, pravděpodobnost opakovaného obchodu, náklady na servis a podporu ani příležitosti k křížovému prodeji a upsellingu. Tyto informace jsou často nestrukturované, nejsou systematicky shromažďovány a nepoužívají se jako základ pro rozhodování.

Co je ERP a jak automatizuje nákup s přesností na třetí desetinné místo?

Plánování podnikových zdrojů (ERP) je integrovaný softwarový systém, který mapuje všechny základní obchodní procesy: nákup, skladování, výrobu, prodej, účetnictví a lidské zdroje. Nákup má z ERP enormní prospěch, protože se jedná o vysoce strukturovaný a opakující se proces.

V nákupu probíhá typický proces následovně: Do systému se zadá požadavek, automaticky se vygeneruje žádanka, ta se (částečně automaticky) předá dodavatelům, vyžádají se cenové nabídky, nabídky se automaticky porovnají, vybere se nejlepší možnost, automaticky se vytvoří a předá objednávka dodavateli, zaznamená se příjemka zboží, faktura se automaticky odsouhlasí s objednávkou a příjemkou zboží (třícestné párování) a platba se automaticky uvolní. Celý tento proces lze vysoce automatizovat.

Moderní ERP systémy navíc dokáží provádět komplexní optimalizace. Dokážou automaticky detekovat pokles zásob pod určitou hranici, automaticky spustit objednávku, vybrat dodavatele na základě předem definovaných kritérií, zohlednit slevové úrovně a dokonce předvídat cenové výkyvy. U mnoha standardních dílů a surovin je nákup nyní plně automatizovaný.

Prodej v ERP systémech je méně automatizovaný. Typický prodejní proces začíná poptávkou zákazníka nebo leadem. Ten je zadán do CRM systému (který nemusí být nutně stejný jako ERP). Je přidělen obchodník, který analyzuje požadavky, vytváří nabídku na míru, nabídku dále sleduje, vyjednává a uzavírá obchod. Na rozdíl od nákupu je tento proces silně zakořeněn v manuálních krocích a osobních rozhodnutích. ERP systémy mohou některé z těchto kroků podporovat – mohou ukládat data, generovat reporty – ale neautomatizují se stejným způsobem jako nákup.

Jaký je rozdíl mezi Procure-to-Pay (P2P) a Order-to-Cash (O2C)?

Procure-to-Pay (P2P) je proces na straně nákupu: od okamžiku identifikace potřeby, přes pořízení, až po platbu dodavateli. Order-to-Cash (O2C) je zrcadlový proces na straně prodeje: od okamžiku, kdy zákazník zadá objednávku, přes vyřízení objednávky až po platbu zákazníkem.

Tyto dva procesy jsou zrcadlovými obrazy jeden druhého – jang a jin obchodu B2B. Každé nákupní akci odpovídá prodejní akci. Zatímco P2P je systematicky automatizováno, O2C je méně systematicky optimalizováno.

Optimalizovaný P2P proces by mohl vypadat takto: centralizovaná databáze dodavatelů, automatický výběr dodavatelů, elektronické výběrové řízení, automatické porovnávání nabídek, automatické vytváření objednávek, automatické sledování dodávek, automatické zpracování faktur s inteligentním rozpoznáváním dokumentů (IDP), automatické odsouhlasení (třícestné párování), automatické uvolňování plateb, elektronické platby a automatické hodnocení výkonnosti. Zralý P2P proces má velmi krátkou dobu cyklu – doba od požadavku k platbě může být jen několik dní.

Optimalizovaný proces O2C by měl vypadat podobně: centrální databáze zákazníků, systematické generování leadů, automatická kvalifikace leadů, automatické vytváření nabídek (pomocí CPQ – Configure Price Quote), automatické sledování nabídek, automatické vytváření objednávek, automatické zpracování objednávek, automatická fakturace, automatické sledování plateb a automatické přidělování zákaznických služeb. Mnoho inženýrských firem však automatizovalo pouze části tohoto procesu. Vytváření nabídek je často stále manuální, sledování nabídek je sporadické a sledování plateb často není systematické.

Získávání zakázek a organizační rozvoj - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital podporuje firmy v této komplexní transformaci, ať už se jedná o budování moderní funkce pro získávání objednávek od základů, nebo o optimalizaci stávajících procesů. Díky komplexním znalostem v oblasti marketingu, prodeje, analýzy dat, digitální transformace a organizačního rozvoje provedeme vaši společnost strategickým repozicionováním. Náš přístup je holistický: Nejenže optimalizujeme procesy, ale také rozvíjíme lidi a organizační kulturu nezbytné pro dosažení udržitelného a měřitelného úspěchu.

Více o tom zde:

• Moderní akvizice objednávek již není izolovanou prodejní funkcí

Proč německým strojírenským firmám chybí systematický přístup k získávání zakázek?

Existuje několik strukturálních důvodů. Zaprvé, prodej ve strojírenství je tradičně orientován na vztahy. Úspěšný obchodník ve strojírenství je někdo, kdo si vybudoval blízké vztahy se zákazníky, rozumí jejich potřebám a dokáže nabídnout technická a obchodní řešení. Jedná se o účinný přístup na menších a složitějších trzích, ale není dobře škálovatelný. Obchodník dokáže vybudovat a udržovat pouze omezený počet vztahů.

Za druhé, prodej ve strojírenství se vyznačuje dlouhými prodejními cykly. Velký strojírenský projekt může trvat dva roky od prvního jednání až po zadání objednávky. To ztěžuje standardizaci prodejních procesů a rychlé škálování prodejních týmů. Nákupčí může rychle zlepšit svou efektivitu prostřednictvím lepších dodavatelů nebo vylepšených procesů. Obchodník však musí na výsledky čekat více než dva roky.

Za třetí, prodej ve strojírenství je často decentralizovaný. Velké společnosti mají často regionální nebo produktově specifické prodejní organizace. To ztěžuje standardizaci a šíření osvědčených postupů. Nákup je na druhou stranu často centralizovaný – existuje centrální nákupní oddělení, které může vyvíjet standardizované procesy.

Za čtvrté, sledování a měření výsledků prodeje je méně rozvinuté než v nákupu. V nákupu jsou metriky jasné: náklady, dodací lhůty, kvalita. V prodeji jsou metriky méně jasné. Jak se měří výkon obchodníka? Jsou to celkové tržby, ziskovost nebo vztahy se zákazníky? Různé společnosti měří různými způsoby. To vedlo k menšímu počtu standardizovaných osvědčených postupů v prodeji.

Za páté, prodej má mezi manažery často horší pověst než nákup. Investice do optimalizace nákupu jsou vnímány jako úspory nákladů – jsou jasně viditelné ve spodní části výkazu zisku a ztráty. Investice do optimalizace prodeje jsou vnímány jako „měkké“. Není jasné, zda lepší implementace CRM nebo vylepšená automatizace prodejních procesů skutečně povede ke zvýšení tržeb. To vedlo k nižším investicím do modernizace prodeje.

Jak by mohla vypadat systematická strategie pro získávání objednávek?

Systematická strategie získávání objednávek by se skládala z několika složek. Zaprvé, jasná analýza trhu a segmentace zákazníků. Které trhy jsou nejziskovější? Které typy zákazníků mají nejdelší zákaznickou vázu? Které trhy jsou orientované na růst a které jsou vyspělé?

Za druhé, systematické generování leadů. To zahrnuje nejen volání na základě zákaznických relací ze strany obchodníků, ale také obsahový marketing, marketing zaměřený na zákazníky, inbound strategie a partnerství. Leady by neměly být zaznamenávány sporadicky, ale měly by být ukládány do centrální databáze se systematickým následným sledováním.

Za třetí, metoda kvalifikace leadů. Ne všichni leadi jsou si rovni. Systém hodnocení leadů by mohl automaticky vyhodnotit, kteří leadi s největší pravděpodobností provedou konverzi. To by obchodníkům umožnilo soustředit svůj čas na leady s nejvyšší pravděpodobností konverze.

Za čtvrté, standardizovaný proces tvorby cenových nabídek. Systémy CPQ (Configure Price Quote) by mohly automaticky navrhovat konfigurace, vypočítávat ceny a generovat nabídky na základě požadavků zákazníka. To by zkrátilo délku cyklu a snížilo počet chyb.

Za páté, systematické řízení prodejních příležitostí. Systém CRM by měl dokumentovat všechny prodejní příležitosti ve standardizovaném formátu – včetně očekávaného uzavření, pravděpodobnosti a velikosti. To by manažerům umožnilo monitorovat prodejní proces a vytvářet předpovědi.

Za šesté, automatizace prodeje. Rutinní úkoly, jako je sledování e-mailů, plánování a distribuce dokumentů, by mohly být automatizovány. To by obchodníkům umožnilo soustředit se na aktivity s vyšší hodnotou.

Za sedmé, systematické měření výkonnosti. Nejen tržby, ale také metriky, jako je míra konverze leadů na obchodní příležitosti, průměrná velikost obchodu, doba cyklu a délka života zákazníka. Tyto metriky by byly průběžně monitorovány a používány jako základ pro zlepšení.

Které technologie podporují systematické získávání objednávek?

Primárním systémem je CRM systém – systém pro správu vztahů se zákazníky (CRM). CRM systémy jako Salesforce, Microsoft Dynamics 365 nebo SAP C4C mapují celý životní cyklus zákazníka: od generování leadů a obchodních příležitostí až po zpracování a servis zákazníků. Moderní CRM systémy pro strojírenství musí být integrovány se systémy ERP, aby obchodníci měli bezproblémový přístup k technickým konfiguracím a datovým tokům.

Druhou důležitou součástí je automatizace marketingu. Nástroje jako HubSpot, Marketo nebo Pardot automatizují generování a péči o potenciální zákazníky. Mohou poskytovat obsah na základě zájmů zákazníků, odesílat automatické e-maily a hodnotit potenciální zákazníky na základě jejich chování.

Třetí součástí je CPQ – Configure Price Quote. Tyto systémy automatizují generování nabídek navrhováním konfigurací na základě požadavků zákazníka, aplikací komplexní cenové logiky a generováním profesionálních nabídek.

Čtvrtou složkou je business intelligence a analytika. Společnosti by měly systematicky analyzovat svá prodejní data – kteří obchodníci jsou nejúspěšnější, které trhy jsou nejziskovější, jaké jsou průměrné prodejní cykly? Tyto poznatky by pak měly být využity k implementaci vylepšení.

Pátou složkou je přístup k tržním datům a informacím o vedení. Společnosti jako Apollo, ZoomInfo nebo Hunter mohou obchodníkům pomoci identifikovat správné kontakty v cílových společnostech a automaticky aktualizovat podrobnosti o propojení.

Jaký je rozdíl mezi marketingovou automatizací a automatizací prodeje?

Marketingová automatizace se zaměřuje na generování a péči o potenciální zákazníky. Cílem je identifikovat zainteresované kontakty, poskytnout jim relevantní obsah, vybudovat si jejich důvěru a poté je předat prodejnímu oddělení. Marketingová automatizace často běží automaticky – e-maily se odesílají automaticky na základě chování zákazníků a obsah se personalizuje na základě jejich zájmů.

Automatizace prodeje se zaměřuje na přeměnu leadů na obchody a maximalizaci jejich velikosti. Cílem je zvýšit efektivitu prodejců, aby mohli trávit více času skutečným prodejem. Automatizace prodeje by mohla znamenat, že se automaticky vytvářejí nabídky, automaticky se odesílají připomenutí schůzek a automaticky se plánují následné e-maily.

V ideálním případě by marketingová automatizace a automatizace prodeje měly spolupracovat. Marketing generuje a kvalifikuje leady. Prodej poté uzavírá obchod. Předávání informací mezi marketingem a prodejem by mělo být bezproblémové – pokud lead vykazuje určité chování, je automaticky předán prodejnímu oddělení.

Proč mají němečtí výrobci strojů potíže s automatizací prodeje?

Existuje pro to několik důvodů. Zaprvé, toto odvětví je tradičně opatrné vůči nadměrné automatizaci v prodeji. Existuje vnímání, že prodej ve strojírenství je osobní službou a že přílišná automatizace tuto službu oslabí. Částečně je to pravda – zákazníci v oblasti strojírenství si cení technických znalostí a osobní pozornosti. Je to však jeden z důvodů, proč jsou investice do automatizace prodeje méně nadšené.

Za druhé, IT infrastruktura často není připravená. Mnoho německých výrobců strojů má starší ERP systémy a implementace CRM. Integrace mezi systémy je obtížná. CRM systém, který není integrován s ERP, má mnohem menší hodnotu.

Za třetí, chybí správné dovednosti. Automatizace prodeje vyžaduje pochopení dat, procesů a technologií. Mnoho obchodních zástupců tyto dovednosti postrádá. V oblasti automatizace prodeje je také méně zavedených osvědčených postupů a konzultačních zdrojů ve srovnání s optimalizací nákupu.

Za čtvrté, odpor ke změnám je významný. Nový nákupní proces může ovlivnit mnoho lidí na straně dodavatele, ale jedná se o interní rozhodnutí. Nový prodejní proces znamená, že obchodníci musí změnit způsob své práce. Tento odpor je často větší.

Jak by mohla inženýrská firma překonat asymetrii?

Prvním krokem je jasné uznání asymetrie a jejích důsledků. Společnost by měla pochopit, že její nákup je vědecký, řízený daty a systematický, ale její prodej může být řemeslný a reaktivní. Jedná se o strategický problém, nikoli pouze provozní.

Druhým je stanovení jasné prodejní strategie. Jaké jsou nejcennější trhy? Které typy zákazníků jsou nejziskovější? Jak by měly být alokovány prodejní zdroje? Na tyto otázky by mělo být odpovězeno na základě dat, nikoli intuitivně.

Třetím je investice do CRM a souvisejících systémů. Správný CRM systém by měl zachycovat všechny interakce se zákazníky, umožňovat systematickou správu prodejního procesu a poskytovat reporty.

Čtvrtým bodem je standardizace prodejních procesů. Ne všechny aspekty prodeje lze nebo by měly být automatizovány, ale mnoho z nich lze standardizovat. Co je to standardní prodejní cyklus? Jaké má fáze? Jaká kritéria musí být splněna pro přechod z jedné fáze do další?

Pátým bodem je vytvoření odpovědnosti a klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI). Prodej by měl být měřen na základě jasných klíčových ukazatelů výkonnosti: míra konverze, průměrná velikost obchodu, doba cyklu a hodnota zákazníka po celou dobu jeho trvání. Tyto ukazatele by měly být pravidelně kontrolovány a propojovány s cíli zlepšení.

Šestým bodem je školení a rozvoj. Obchodní pracovníci by si měli osvojit dovednosti v oblasti CRM systémů, analýzy dat a strukturovaného prodeje. To vyžaduje školení a podporu managementu.

Sedmým bodem je postupné zavádění automatizace. Ne všechno najednou, ale postup krok za krokem – nejprve generování leadů a jejich bodování, poté správa nabídek, poté sledování nabídek a nakonec správa prodejního procesu.

Jaké jsou očekávané výsledky systematického procesu zadávání veřejných zakázek?

Výsledky mohou být významné. Zaprvé, zkrácení doby cyklu. Pokud se prodejní cyklus zkrátí ze dvou let na 18 měsíců díky vylepšeným procesům, rychlejšímu generování nabídek a automatizovanému sledování, může to výrazně zvýšit tržby.

Za druhé, zlepšení konverzního poměru. Pokud společnost systematicky měří a zlepšuje konverzní poměr leadů na obchodní příležitosti a na obchodní příležitosti, může to vést k masivnímu nárůstu tržeb.

Za třetí, lepší využití zdrojů. Když jsou rutinní úkoly automatizovány, obchodníci se mohou soustředit na činnosti s vyšší hodnotou.

Za čtvrté, lepší předvídatelnost. Společnost s propracovaným prodejním kanálem zdokumentovaným v systému CRM může lépe předpovídat své budoucí příjmy.

Za páté, zlepšení vztahů se zákazníky. Systém CRM, který dokumentuje všechny interakce se zákazníky, umožňuje společnosti lépe porozumět jejich potřebám a poskytovat lepší služby.

Za šesté, vyšší tržby a ziskovost. Pokud se zlepší všechny výše uvedené faktory, konečným výsledkem může být výrazně vyšší tržby a ziskovost.

Je asymetrie mezi nákupem a prodejem specificky německý jev?

Pravděpodobně to není úplně specifické pro Německo, ale tam je to pravděpodobně výraznější. Existuje pro to několik důvodů. Zaprvé, německé strojírenské firmy mají silnou tradici provozní excelence a řízení nákladů. To vedlo k vysoce rozvinutému nákupnímu oddělení – klasickému nástroji pro kontrolu nákladů.

Za druhé, německé strojírenství je tradičně orientováno na technologickou převahu a vedoucí postavení v oblasti kvality. To vedlo firmy k přesvědčení, že se produkt prodává sám, a proto investice do optimalizace prodeje nejsou tak naléhavé jako investice do vývoje produktů.

Za třetí, německá obchodní kultura je často konzervativní a nedůvěřuje přehnaným prodejním taktikám. Panuje pocit, že skutečný obchod se dělá na základě kvality a spolehlivosti, nikoli na základě agresivních prodejních či marketingových triků.

Tato kulturní orientace je v mnoha případech výhodou – němečtí výrobci strojů mají celosvětovou pověst kvality a spolehlivosti. Může však být také překážkou při zavádění moderních prodejních a marketingových postupů.

Jaké problémy vyplývají z této asymetrie?

Tato asymetrie vytváří několik problémů. Zaprvé vede ke strategické nerovnováze. Společnost, která nakupuje velmi efektivně, ale prodává neefektivně, bude mít z dlouhodobého hlediska problémy. V prostředí slabé poptávky, jak je tomu v současnosti v mnoha částech strojírenského sektoru, je schopnost generovat příjmy stále důležitější.

Za druhé, v rámci organizace vzniká neefektivita. Nákup může snížit náklady a dosáhnout zvýšení efektivity, ale pokud prodejní strana nedokáže generovat tržby stejným tempem, zisky mohou zůstat omezené.

Za třetí, problém nastává se spokojeností zaměstnanců. Nákup je vnímán jako důležitý a kupující jsou uznáváni za úspory nákladů. Prodej je často vnímán jako méně důležitý a obchodníci se mohou cítit podceňováni, pokud jejich dovednosti nejsou systematicky rozvíjeny.

Za čtvrté, problém vyvstává s konkurenceschopností. Společnosti, zejména z USA a Asie, které modernizovaly své prodejní procesy, by mohly být schopny rychleji růst a zvýšit svůj tržní podíl na trzích, kde byli němečtí výrobci strojů tradičně silní.

Je systematizace prodeje nezbytná?

Ano, je to nejen nezbytné, ale i nevyhnutelné. Asymetrie mezi nákupem a prodejem je neudržitelná. Ve světě nestabilní poptávky, intenzivní konkurence a rychle se měnících požadavků zákazníků se firmy již nemohou spoléhat na to, že se produkty prodávají samy, nebo na to, že postačí osobní vztahy.

Německé strojírenské firmy povýšily nákup na vědu. Nyní musí stejnou měrou profesionalizovat i prodej. To neznamená opuštění osobních vztahů – ty budou ve strojírenství vždy důležité. Znamená to systematické budování základů pro tyto vztahy, standardizaci prodejních procesů, měření výkonnosti a neustálé zavádění vylepšení.

Dobrou zprávou je, že mnoho nástrojů a osvědčených postupů již existuje. CRM systémy, řešení CPQ, platformy pro automatizaci marketingu – všechny jsou snadno dostupné. Výzva není technologická, ale organizační a kulturní. Vyžaduje ochotu učit se, měnit procesy a chápat prodej nejen jako uměleckou formu, ale také jako vědeckou disciplínu.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

Konrad Wolfenstein

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Využijte rozsáhlé pětinásobné odborné znalosti společnosti Xpert.Digital v komplexním balíčku služeb | Výzkum a vývoj, XR, PR a optimalizace digitální viditelnosti - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně