Jak vím, že firmy neuspěly: Léčba symptomů místo analýzy příčin – Management by Firefighting

Čínská hospodářská krize je jen zrcadlem: Tento jev ohrožuje i náš průmysl

V představenstvech západních korporací převládá nebezpečná samolibost. Zatímco manažeři jsou zaneprázdněni čtvrtletními zprávami a krátkodobými optimalizacemi, v globální ekonomice dochází k zásadnímu posunu, který má potenciál destabilizovat celá odvětví. Tento posun má název, který většina lidí s rozhodovací pravomocí nezná a ještě méně mu rozumí: Neijuan.

Čínský termín, který se doslova překládá jako „valení se dovnitř“, popisuje jev, který sahá daleko za hranice Číny. Je to forma sebedestruktivní konkurence, v níž rostoucí úsilí a investice vedou ke snižujícím se výnosům. Společnosti investují více kapitálu, více pracovních hodin a více zdrojů, přesto dosahují stagnujících nebo klesajících výnosů. Tato ekonomická involuce není jen intenzivní konkurence, ale systémové selhání, při kterém obvyklé tržní mechanismy již nefungují.

Relevance tohoto konceptu pro současnou globální hospodářskou krizi lze jen stěží přeceňovat. Od roku 2020 se „neijuan“ stal ústředním heslem čínské hospodářské politiky a vedení Pekingu vyhlásilo tomuto fenoménu válku na zasedání politbyra v červenci 2025. To, co se zpočátku jeví jako vnitřní čínský problém, se při bližším zkoumání ukazuje jako varovný signál pro globální ekonomické struktury. Například čínský solární průmysl zaznamenal v roce 2024 čisté ziskové marže pouze 4,3 procenta, zatímco čtyři největší výrobci modulů vykázali v první polovině roku 2025 kombinované čisté ztráty ve výši ekvivalentu 1,54 miliardy dolarů.

Tato čísla nejsou statisticky odlehlé, ale symptomy hlubší krize. V Číně je nyní přibližně 30 procent všech průmyslových podniků ztrátových, oproti sedmi procentům v roce 2019. Tyto takzvané zombie společnosti pokračují ve výrobě, přestože již nejsou ekonomicky životaschopné, čímž zhoršují nadměrnou kapacitu. V automobilovém sektoru bylo využití kapacity v roce 2023 méně než polovina stávající výrobní kapacity 55 milionů vozidel.

Vhodné pro:

• Čína a Neijuan systematického nadměrného investování: Státní kapitalismus jako akcelerátor růstu a strukturální past

Anatomie selhání: Kontrola symptomů jako obchodní model

Skutečný problém však nespočívá v samotné nadměrné kapacitě Číny, ale ve způsobu, jakým společnosti po celém světě reagují na strukturální výzvy. Neschopnost rozlišit mezi symptomy a příčinami se vyvinula v chronické selhání managementu, které systematicky oslabuje organizace.

Když společnost čelí klesajícím maržím, typickou reakcí je snižování nákladů. Když se zmenšuje podíl na trhu, zvyšuje se marketingový rozpočet. Když klesá produktivita, zavádějí se nové programy na zvýšení efektivity. Všechna tato opatření léčí symptomy, aniž by řešila základní strukturální problémy. Je to jako kdyby lékař pacientovi s nádorem na mozku jednoduše předepsal léky proti bolesti hlavy.

Tento přístup boje proti symptomům si vyvinul vlastní dynamiku. Organizace vytvořily celá oddělení, jejichž jediným úkolem je reagovat na akutní problémy. Management si zvykl na permanentní krizový režim, který je považován za normální. V literatuře je tento jev popisován jako řízení hašením požárů, což je vůdčí praxe zaměřená výhradně na hašení akutních požárů, aniž by se člověk kdy ptal, proč k požárům vůbec dochází tak často.

Náklady na tuto reaktivní kulturu řízení jsou obrovské, ale jen zřídka se odrážejí v rozvahách. Studie ukazují, že společnosti, které fungují výhradně reaktivně, zažívají až o 30 až 40 procent kratší životní cykly aktiv, protože preventivní údržba je zanedbávána ve prospěch havarijních oprav. Náklady na energie se zvyšují o 15 až 20 procent, protože špatně udržované stroje fungují neefektivně. Kvalita výrobků klesá, což vede ke stížnostem zákazníků, stahování z trhu a poškození pověsti.

Největší škody jsou však nehmotné: systematické snižování schopnosti organizačního učení. Když firmy reagují pouze na krize, ztrácejí schopnost myslet dopředu a jednat preventivně. Nejlepší zaměstnanci tráví čas hašením požárů místo vývoje inovativních řešení. Institucionální znalosti o skutečných příčinách problémů se ztrácejí, protože nikdo nemá čas na provádění důkladných analýz.

Fixace roztoku jako strukturální selhání

S managementem symptomů úzce souvisí druhý jev známý v managementovém výzkumu jako past fixace na řešení. Ten se vztahuje k tendenci osob s rozhodovací pravomocí okamžitě hledat řešení, aniž by problému skutečně porozuměly. Tato fixace na rychlá řešení je hluboce zakořeněna v moderní firemní kultuře a je posilována různými strukturálními faktory.

Požadavky na čtvrtletní reporting veřejně obchodovaných společností jsou jedním z klíčových faktorů této fixace na řešení. Když se od vedoucích pracovníků vyžaduje, aby každé tři měsíce předkládali výsledky, zbývá jen málo prostoru pro hloubkovou analýzu nebo dlouhodobé strategie. Výzkum ukazuje, že tlak na dosahování krátkodobých výsledků se od finanční krize v roce 2008 výrazně zvýšil. V průzkumech 57 procent vedoucích pracovníků uvádí jako hlavní důvod zvýšeného krátkodobého tlaku na úspěch ekonomickou nejistotu, následovanou vyššími očekáváními vedoucích pracovníků ohledně zisku (46 procent).

Toto krátkodobé zaměření má dalekosáhlé důsledky. Společnosti snižují investice do výzkumu a vývoje, odkládají dlouhodobé ziskové projekty a vzdávají se opatření na rozvoj svých lidských zdrojů. Ve víceleté studii amerických společností společnost McKinsey prokázala, že mezi lety 2001 a 2014 dosáhly společnosti s dlouhodobým zaměřením kumulativně o 47 procent vyššího tempa růstu tržeb, vytvořily více pracovních míst a přinesly akcionářům lepší celkové výnosy než srovnatelné společnosti zaměřené na krátkodobý rozvoj.

Problém však sahá hlouběji než jen čtvrtletní tlak. Fixace na řešení je také kognitivní jev. Experimentální studie ukázaly, že týmy, kterým jsou předložena potenciální řešení, stráví pochopením problému pouze polovinu času než týmy bez předem připravených řešení. Také generují výrazně méně alternativních řešení. To je způsobeno dvěma psychologickými mechanismy: konfirmačním zkreslením, kdy lidé hledají informace, které potvrzují jejich předsudky, a ukotvením, kdy první představené řešení slouží jako referenční bod pro všechny další úvahy.

Tento vzorec je v poradenské praxi opakovaně patrný. Klienti přicházejí s jasnou představou o tom, jaké by mělo být řešení, a očekávají, že konzultanti pouze potvrdí jejich předpoklady nebo implementují jejich nápady. Jakýkoli pokus o hloubější analýzu problému nebo zpochybnění základních předpokladů je vnímán jako ztráta času. Otázka nezní „Jaký je skutečný problém?“, ale „Jak ho můžeme rychle vyřešit?“.

Syndrom hašení požáru: Reaktivní vedení a jeho náklady

Řízení hašením požárů je více než jen neefektivní pracovní metoda; je to systémové organizační selhání s kaskádovými účinky. Když vedoucí pracovníci neustále pracují v krizovém režimu, vytváří se kultura, ve které je reaktivní chování odměňováno a preventivní myšlení trestáno.

Paradoxní dynamika spočívá v tom, že ti, kdo hasí požáry, jsou oslavováni jako hrdinové, zatímco ti, kdo požárům vůbec zabrání, zůstávají neviditelní. Manažer, který zvládne výrobní krizi a tím zachrání kritickou dodávku, získá uznání a případně i povýšení. Manažer, který zajistí, aby ke krizi nedošlo, pomocí prozíravého plánování a preventivních opatření, zůstává bez povšimnutí, protože úspěch spočívá v absenci problémů.

Tato struktura motivací vede k nebezpečnému sebeposilování. Talentovaní zaměstnanci se rychle naučí, že kariérního postupu se nedosahuje vyhýbáním se problémům, ale jejich spektakulárním řešením. Dokonce mají motivaci neoptimalizovat systémy, protože fungující systémy nenabízejí žádnou příležitost k hrdinskému zásahu. V extrémních případech vznikají tzv. hrdinské kultury, v nichž zaměstnanci vědomě či nevědomě vytvářejí nebo stupňují krize, aby se pak stali spasiteli.

Náklady na tuto kulturu jsou značné. Zaprvé, permanentní krizový režim vede k vyčerpání a syndromu vyhoření zaměstnanců. Ti, kteří neustále pracují pod tlakem bez času na zotavení nebo strategické myšlení, trpí dlouhodobými ztrátami produktivity. Zadruhé, alokace zdrojů se stává vysoce neefektivní. Nouzová opatření jsou téměř vždy dražší než plánované intervence. Urychlená doprava, příplatky za přesčasy, havarijní opravy a prostoje ve výrobě představují mnohonásobně vyšší náklady než preventivní opatření.

Za třetí, trpí schopnost inovovat. Když jsou nejlepší mozky organizace zaneprázdněny řešením akutních problémů, chybí kapacita pro inovace a strategický rozvoj. Společnosti v režimu hašení požárů mohou na změny pouze reagovat, nikoli je aktivně formovat. To je činí obzvláště zranitelnými v době strukturálních změn, jako je ta, kterou právě prožíváme.

Pochopení Neijuanu: Čínské zrcadlo globální dynamiky

Abychom pochopili význam Neijuanu pro západní společnosti, musíme nejprve pochopit mechanismy, které tento jev v Číně spustily. V rámci své strategie dvojího oběhu čínská vláda značně investovala do nových ekonomických odvětví, jako jsou elektromobily, technologie baterií, špičková výroba a elektronický obchod. Cílem bylo snížit závislost Číny na zahraničních trzích a zároveň se stát globálním lídrem na trhu v perspektivních odvětvích.

Tato strategie však měla nezamýšlené důsledky. Jakmile různé provincie spustily své vlastní programy a nízké vstupní bariéry umožnily rychlý vstup na trh, došlo k explozivnímu růstu výrobní kapacity. Každá úspěšná iniciativa byla okamžitě kopírována ostatními regiony, což vedlo k závodu o to nejnižší. Tržní mechanismy selhaly, protože společnosti se neřídily skutečnou poptávkou, ale aktivitami svých konkurentů.

Výsledkem je destruktivní konkurence, v níž společnosti systematicky prodávají pod cenou. V sektoru elektromobilů bylo využití kapacity v prvním čtvrtletí roku 2025 výrazně pod již tak nízkými úrovněmi z roku 2023. V solárním průmyslu přední výrobci vyráběli pouze na 55 až 70 procent své kapacity poté, co administrativní zásahy měly z trhu odstranit část přebytečné kapacity. Ceny polykrystalického křemíku však v září 2025 vzrostly o 48 procent, což ukazuje, jak deformované trhy již byly.

Psychologický rozměr neijuan je stejně důležitý jako ekonomický. Termín původně používali mladí Číňané k popisu hyperkonkurenčního, ale nakonec marného boje o konvenční ukazatele úspěchu. Nechvalně známá pracovní kultura 996, kde lidé pracují od 9:00 do 21:00, šest dní v týdnu, je toho dobrým příkladem. Lidé pracují tvrději, ne proto, aby se dostali dopředu, ale jednoduše proto, aby nezaostávali. Pokrok se stává nemožným, protože všichni vynakládají stejné úsilí.

Tato dynamika se v žádném případě neomezuje pouze na Čínu. Západní společnosti zažívají podobné jevy, i když za jiných okolností. Například platformní ekonomika vykazuje klasické vzorce neijuan: společnosti rozvážející jídlo utrácejí miliardy rizikového kapitálu v cenových válkách, aniž by jakkoli zlepšily základní služby. Streamovací služby se navzájem přebíjejí investicemi do obsahu, zatímco spokojenost uživatelů stagnuje. Softwarové společnosti neustále přidávají nové funkce, které nikdo nepotřebuje, jen aby se vyhnuly porovnávání funkcí.

K tomu se hodí

• Čínská „neuspořádaná konkurence“ – Boj proti sebedestruktivní ekonomické dynamice (zasedání politbyra 30. července 2025)

Spirála deficitu: Od nadměrné kapacity k sebezničení

Nadměrné kapacity, které charakterizují Neijuan, nejsou jen dočasnou nerovnováhou mezi nabídkou a poptávkou. Jsou výsledkem systémových demotivačních faktorů, které vedou k sebeposilující sestupné spirále. Tato spirála má několik charakteristických fází, které lze pozorovat v různých odvětvích a regionech.

První fáze zahrnuje nadměrné investice, často poháněné vládními dotacemi, nízkými úrokovými sazbami nebo obavami investorů z promeškání (FOMO). Všichni chtějí investovat, když se otevře nový rostoucí trh. Kapacita roste rychleji než skutečná poptávka, protože každý hráč předpokládá, že bude mezi vítězi a získá podíl na trhu.

FOMO „Strach z promeškání“, strach z promeškání.

Mnozí investují nikoli na základě racionální analýzy, ale ze strachu, že promeškají lukrativní příležitost, když se jiní již pouštějí do investic.

Ve druhé fázi se ukáže, že poptávka nenaplňuje očekávání. Místo snižování kapacity firmy zintenzivňují své marketingové úsilí a začínají snižovat ceny. Logika zní: Pokud dokážeme zvýšit využití kapacity, staneme se ziskovými díky úsporám z rozsahu. Tato logika je racionální pro každého jednotlivého hráče, ale kolektivně situaci zhoršuje.

Ve třetí fázi začínají cenové války. Firmy prodávají pod cenou, aby si udržely nebo získaly podíl na trhu. Marže v celém odvětví klesají. Slabší dodavatelé bankrotují, ale jejich kapacity často získávají konkurenti nebo jsou udržovány při životě díky vládní pomoci. Celková kapacita významně neklesá, zatímco ziskovost se snižuje pro všechny zúčastněné strany.

Čtvrtá fáze je charakterizována deflací a stagnací. Klesající ceny vedou k poklesu zisků, což snižuje investice a mzdy. Slabá poptávka je dále oslabena slabým růstem příjmů. Firmy nemohou splácet své dluhy, banky se stávají opatrnějšími při poskytování úvěrů a celá ekonomika se dostává do začarovaného kruhu deflace.

Čína v současnosti zažívá přesně tuto spirálu. Ceny výrobců klesají již 33 měsíců po sobě. Spotřebitelské ceny prakticky stagnují. Nezaměstnanost mladých lidí je na 17,8 procenta. Exportéři propouštějí a snižují mzdy. Krize na trhu s nemovitostmi zhoršuje pocit klesající prosperity a vede k ještě opatrnějšímu chování spotřebitelů.

Západním pozorovatelům se to může jevit jako specificky čínský problém, ale mechanismy jsou univerzální. Japonsko zažilo v 90. letech podobnou deflační past, ze které se zemi dosud plně nepodařilo vymanit. Evropa se s deflačními tendencemi potýkala ještě léta po finanční krizi v roce 2008. A jednotlivé sektory v západních ekonomikách také vykazují příznaky neijuanu: maloobchod, automobilový průmysl, letectví a stále častěji i části technologického sektoru.

Naše globální odborné znalosti v oblasti rozvoje podnikání, prodeje a marketingu v oboru a v oblasti podnikání - Obrázek: Xpert.Digital

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Proč firmy nechtějí rozpoznat signály

Snad nejvíce znepokojivým zjištěním z analýzy Neijuan a Management by Firefighting není to, že tyto jevy existují, ale to, že je společnosti systematicky ignorují nebo nesprávně interpretují. Tato organizační slepota má strukturální příčiny hluboce zakořeněné ve způsobu fungování moderních společností.

Klíčovým problémem je strach z následků. V mnoha organizacích jsou poslové špatných zpráv trestáni. Pokud manažer přizná, že současná strategie nefunguje nebo že problém je strukturální povahy a nelze jej vyřešit rychlými řešeními, riskuje svou pověst, kariérní příležitosti nebo dokonce i práci. Tato kultura obviňování vede k tomu, že problémy jsou zamlčovány, bagatelizovány nebo zahalovány do eufemismů.

Výzkum organizačního učení ukazuje, že firmy, které systematicky stigmatizují chyby, se ze svých zkušeností méně učí. Pokud se o chybách nedá otevřeně diskutovat, ztrácejí se cenné informace. Pokud je analýza problémů vnímána jako obviňování, je třeba se jí vyhýbat. Výsledkem je organizace, která dělá stále stejné chyby, protože nikdy neměla příležitost se z nich poučit.

Druhým strukturálním problémem je nedostatek odpovědnosti za dlouhodobé důsledky. Manažeři jsou obvykle odměňováni za krátkodobé výsledky. Pokud strategie vykazuje pozitivní výsledky v prvních dvou letech, ale po pěti letech selže, odpovědní lidé již obvykle zastávají jiné pozice nebo jsou v jiných společnostech. Negativní důsledky jejich rozhodnutí nesou jiní.

Toto časové oddělení rozhodnutí a důsledků vede k systematickým zvráceným pobídkám. Manažeři mají motivaci maximalizovat krátkodobé zisky na úkor dlouhodobé udržitelnosti. Mohou například snižovat rozpočty na výzkum a vývoj, odkládat údržbu nebo snižovat standardy kvality, aby zlepšili čtvrtletní výsledky. Negativní dopady těchto opatření se projeví až o několik let později, když za ně budou zodpovědní jiní.

Třetím problémem je složitost moderních ekonomických systémů. Vztahy mezi příčinou a následkem jsou často nelineární nebo časově zpožděné. Rozhodnutí může mít pozitivní účinky v jedné oblasti a negativní v jiné. Tato složitost zahlcuje jak jednotlivé osoby s rozhodovací pravomocí, tak i mechanismy organizačního učení.

Společnosti jsou navíc často organizovány izolovaně. Každé oddělení optimalizuje své vlastní klíčové ukazatele výkonnosti, aniž by zohledňovalo dopady na celý systém. Obchodní oddělení maximalizuje tržby, výroba minimalizuje náklady a vývojové oddělení se zaměřuje na inovace. Tyto lokální optimalizace mohou být neoptimální nebo dokonce globálně škodlivé, ale neexistuje žádný subjekt, který by viděl a koordinoval celkový obraz.

Vhodné pro:

• Firemní bankroty v Německu: Probuďte se a přestaňte vinit politiky!

Individuální řešení: Proč standardní recepty selhávají

Jedním z nejdůležitějších poznatků z analýzy Neijuan a souvisejících problémů managementu je, že nemůže existovat univerzální řešení. Každá společnost působí v jedinečném kontextu se specifickými podmínkami, historií, kulturou a výzvami. Co funguje pro jednu společnost, může být pro jinou katastrofální.

Tento poznatek přímo odporuje základnímu předpokladu odvětví manažerského poradenství: že existují osvědčené postupy, které lze aplikovat bez ohledu na kontext. Empirické studie dokonce ukazují, že míra úspěšnosti firemních transformací je alarmující. V závislosti na studii se míra neúspěchu pohybuje mezi 70 a 88 procenty. To znamená, že drtivá většina rozsáhlých iniciativ zaměřených na změny nedosahuje svých cílů.

Důvody tohoto systematického selhání jsou rozmanité, ale ústředním faktorem je aplikace standardizovaných řešení nestandardizovaných problémů. Konzultační firmy prodávají rámce a metody, které se osvědčily v jiných kontextech. Ty se pak víceméně bez úprav aplikují na nové situace, aniž by se adekvátně zohlednily specifické okolnosti.

Problém zhoršuje tlak na rychlá řešení. Klienti nechtějí dvouletou fázi analýzy; chtějí výsledky. Konzultanti jsou pod tlakem, aby rychle prokázali přidanou hodnotu. Důsledkem je, že problémy jsou diagnostikovány povrchně a implementována hotová řešení. Tato řešení mohou zmírnit některé příznaky, ale strukturální příčiny zůstávají nedotčeny.

Alternativa ke standardním receptům je složitá a vyžaduje trpělivost, což je v dnešním obchodním světě vzácné. Začíná důkladnou diagnózou, která nejen identifikuje zjevné příznaky, ale také chápe základní systémové souvislosti. Vyžaduje ochotu přijmout nepříjemné pravdy a zpochybňovat posvátné krávy. Vyžaduje individuálně přizpůsobenou strategii vyvinutou na základě specifických silných a slabých stránek a příležitostí organizace.

Tento přístup je nejen časově náročnější, ale také rizikovější. Standardní řešení mají výhodu v tom, že se osvědčila i jinde, což poskytuje určitou míru bezpečnosti. Řešení na míru musí být nejprve vyvinuta a otestována, což je spojeno s nejistotou. Mnoho organizací se tomuto riziku vyhýbá a dává přednost používání známých přístupů, i když je šance na úspěch malá.

Strukturální transformace versus taktické hašení požárů

Zásadní rozdíl mezi úspěšným a neúspěšným krizovým řízením spočívá v rozlišení mezi strategickým a taktickým jednáním. Strategické vedení znamená myslet dopředu, proaktivně vytvářet a alokovat zdroje a připravovat ostatní na úspěch. Taktické vedení znamená jednat během akce a řídit zdroje při realizaci plánů. Krizové vedení vyžaduje obojí současně.

Většina organizací je strukturálně navržena tak, aby vynikala v taktické oblasti. Mají procesy pro realizaci, systémy pro monitorování a pobídky pro dosažení cílů. Často však chybí strategická schopnost myslet nad rámec okamžité realizace a klást si základní otázky: Děláme správné věci? Řešíme správné problémy? Investujeme do schopností, které budeme potřebovat za pět nebo deset let?

Toto strategické zanedbávání má strukturální důvody. Strategické myšlení nepřináší okamžité, měřitelné výsledky. Dobré strategické rozhodnutí se nemusí vyplatit dříve než po letech. V kultuře, která odměňuje čtvrtletní výsledky, je strategické myšlení systematicky podceňováno. Vedoucí pracovníci, kteří investují čas do strategického plánování, tak činí na úkor svých krátkodobých výkonnostních ukazatelů.

Problém se zhoršuje, když se organizace dostanou do krize. V krizových situacích se zvyšuje tlak na okamžitou akci. Strategické myšlení je vnímáno jako nedostupný luxus. Místo toho dominuje taktické hašení požárů. Tato reakce je pochopitelná, ale často kontraproduktivní. Strategické myšlení je obzvláště důležité v krizích, protože rozhodnutí se činí za nejistoty a časového tlaku a mají dalekosáhlé důsledky.

Výzvou je řídit obě úrovně současně. Organizace potřebují schopnost reagovat na akutní problémy, aniž by ztratily ze zřetele dlouhodobou perspektivu. Musí být schopny hasit požáry a zároveň pracovat na zajištění požární odolnosti budovy. To vyžaduje diferencovanou organizační strukturu, v níž různé týmy slouží různým časovým horizontům.

Některé progresivní organizace začaly toto oddělení institucionalizovat. Vytvářejí samostatné jednotky pro strategické inovace, chráněné před krátkodobými požadavky na výkonnost provozu. Zavádějí klouzavé prognózy namísto rigidních ročních rozpočtů, aby mohly flexibilněji reagovat na změny. Definují metriky, které zachycují dlouhodobé budování kapacit, nikoli pouze krátkodobé výsledky.

Cena nevědomosti: dlouhodobé důsledky krátkozrakých rozhodnutí

Důsledky výše popsaných chyb v řízení nejsou abstraktní ani teoretické. Projevují se v měřitelných ekonomických škodách, které postihují společnosti, průmyslová odvětví a celé ekonomiky. Cena za nepochopení Neijua, léčbu symptomů místo příčin a setrvání v režimu hašení požárů je mimořádně vysoká.

Na úrovni korporací vede tato kombinace dysfunkčních praktik k postupnému snižování konkurenceschopnosti. Reaktivní společnosti ztrácejí schopnost inovovat. Stávají se příjemci cen na trzích, kterým kdysi dominovaly. Jejich nejlepší talenty migrují k agilnějším konkurentům. Jejich nákladové struktury rostou, zatímco jejich marže se zmenšují. V určitém okamžiku dosáhnou bodu, kdy se stanou zombie společnostmi: formálně stále existujícími, ale již ekonomicky neživotaschopnými.

Na úrovni odvětví se tato dynamika může vyhrotit v systémové krize. Pokud kritické množství společností v odvětví současně padne do pasti Neijuan, nastává závod o to nejhorší, ze kterého se nikdo nemůže vymanit. Celé odvětví se stává neziskovým, investice vysychají a inovace stagnují. Nové technologie nebo obchodní modely z jiných odvětví či regionů vytlačují zavedené hráče.

Automobilový průmysl je aktuálním příkladem. Po celá desetiletí se společnosti optimalizovaly pro spalovací motory, zatímco ignorovaly známky elektrifikace. Když se transformace stala nevyhnutelnou, zavedení výrobci byli ve špatné pozici. Nyní se potýkají s nadměrnou kapacitou v zastaralých výrobních zařízeních, vysokými náklady na přechod na jiné firmy a inovativní konkurencí, která může fungovat bez tradičních zátěží.

Na makroekonomické úrovni může dynamika neijuan vést k prodlouženým obdobím slabého růstu nebo dokonce k deflačním spirálám. Japonsko po bublinové ekonomice v 90. letech je klasickým příkladem. Čína se v současnosti zdá jít podobnou cestou s potenciálně vážnými důsledky pro globální ekonomiku, jelikož Čína nyní představuje více než třetinu světové průmyslové produkce.

Globální rozměr by neměl být podceňován. V úzce integrované globální ekonomice Čína vyváží svou přebytečnou kapacitu a deflaci. Čínští výrobci prodávají své výrobky na globálních trzích za ceny, kterým se místní dodavatelé nemohou rovnat. To vyvíjí tlak na společnosti po celém světě, aby snižovaly své náklady, což následně snižuje mzdy a investice. Nastává globální cenová válka, ve které prohrávají všichni kromě spotřebitelů, kteří z nízkých cen krátkodobě profitují.

Ale i pro spotřebitele je tento zisk klamný. Nízké ceny způsobené destruktivní konkurencí jsou doprovázeny stagnujícími nebo klesajícími mzdami, nejistotou pracovních míst a sníženou kvalitou výrobků. Krátkodobá výhoda levného zboží je více než vyvážena dlouhodobou ekonomickou nejistotou.

Otázkou není zda, ale kdy a jak lze tuto dynamiku napravit. Čínská vláda začala proti Neijuan podnikat kroky, ale opatření jsou polovičatá a nekonzistentní. Volá se po snižování kapacit, ale zároveň se z důvodů sociální stability vyhýbá hromadnému propouštění. Cenové války jsou kritizovány, ale přímá cenová regulace je neefektivní a obtížně se vymáhá.

Západní vlády reagují protekcionistickými opatřeními: cly na čínská elektromobily, solární panely a další produkty. Tato opatření mohou krátkodobě chránit jednotlivá odvětví, ale neřeší základní problém. Pouze zpomalují globální šíření krize a zároveň snižují efektivitu globální ekonomiky.

Skutečné řešení leží na úrovni samotných společností. Musí se naučit rozpoznávat dynamiku neijuan dříve, než se stane nezvratnou. Musí si osvojit disciplínu, aby rozlišily strukturální problémy od cyklických a podle toho na ně reagovaly. Musí sebrat odvahu přijmout krátkodobou bolest, pokud to zajistí dlouhodobou udržitelnost. A musí kultivovat schopnost organizačního učení, která jim umožní učit se z chyb, místo aby je opakovaly.

To vyžaduje více než jen nové metody řízení nebo konzultační rámce. Vyžaduje to zásadní změnu v podnikové kultuře, systémech pobídek a způsobu, jakým je úspěch definován a měřen. Vyžaduje to lídry ochotné klást nepříjemné otázky a přijímat ještě nepříjemnější odpovědi. Vyžaduje to organizace, které upřednostňují strukturální myšlení před taktickým hašením požárů.

Společnosti, které dosáhnou této transformace, budou vítězi nadcházejících desetiletí. Ty, které budou i nadále bojovat s příznaky, uchylovat se ke standardním řešením a zůstávat v režimu hašení požárů, se stanou případovými studiemi v budoucích učebnicích managementu o organizačním selhání.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

Konrad Wolfenstein

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Využijte rozsáhlé pětinásobné odborné znalosti společnosti Xpert.Digital v komplexním balíčku služeb | Výzkum a vývoj, XR, PR a optimalizace digitální viditelnosti - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně