Iluze inovací: Proč manažeři inovací nebo výkonnostního marketingu nejsou hnací silou marketingu ani těmi, kdo udávají tempo

Past výkonu: Jak si firmy blokují vlastní budoucnost čistou optimalizací

„Nehledáme kolečko, hledáme pacemaker.“ Společnosti používají takové ambiciózní fráze k náboru manažerů výkonnostního marketingu, což naznačuje roli strategického významu. Bližší pohled za rétoriku však odhaluje zásadní nedorozumění, které je v moderní marketingové krajině rozšířené: systematické zaměňování zlepšování provozní efektivity se skutečnou strategickou obnovou. Tento článek vysvětluje, proč je manažer výkonnostního marketingu ze své podstaty mistrem optimalizace – a tedy vysoce specializovaným „kolečkem“ – ale nemůže být hnací silou radikální inovace.

Na základě konceptu organizační ambidexterity rozlišujeme dva zásadně odlišné způsoby podnikatelské činnosti: exploataci, zdokonalování stávajícího, a exploraci, hledání radikálně nového. Zatímco výkonnostní marketing se svými klíčovými ukazateli výkonnosti (KPI), jako jsou CAC, CLV a ROI, jednoznačně patří do světa exploatace, skutečné explorace vyžaduje zcela odlišnou kulturu, jiné struktury a jiné metriky – svět založený na duchu experimentování, toleranci k selhání a dlouhodobé vizi.

Analyzujeme, proč je sloučení těchto dvou logik v jedné roli odsouzeno k selhání, jak fixace na krátkodobé výkonnostní metriky ohrožuje budoucí životaschopnost společnosti a proč skutečná inovace vyžaduje vlastní organizační prostor oddělený od každodenního provozu. Jedná se o kritické zkoumání, které ukazuje, jak mohou společnosti zvládnout obojí prostřednictvím jasné diferenciace: provozovat dnešní podnikání s vysokou efektivitou a zároveň dobývat zítřejší trhy.

Příklad aktuální nabídky práce, o které zde hovoříme jako o příkladu:

Nehledáme ozubené kolo. Hledáme toho, kdo udává tempo.

Ve společnosti XYZ postavíte stroj, který pohání kreativce k růstu:
Vedoucí výkonnostního marketingu (m/ž/d) – práce na dálku

Co vás láká:
• Upravujete meta, Google, TikTok a spol., dokud nemáte správný CAC a vysoký CLV.
• Kombinujete A/B testování, data a intuici a vytváříte škálovatelné playbooky.
• Vedete tým, který miluje rychlost – a udržuje si kvalitu.

CAC (Customer Acquisition Cost – Náklady na získání nového zákazníka).
CLV (Customer Lifetime Value – Celková hodnota zákazníka) = Celková hodnota, kterou zákazník přináší společnosti během celého vztahu s ním.

Když si zařízení myslí, že je to kardiostimulátor: Systematická záměna optimalizace efektivity se strategickou obnovou

Současný inzerát na pozici vedoucího výkonnostního marketingu odhaluje zásadní nepochopení podstaty inovací a organizační obnovy. Fráze jako „Nehledáme kolečko. Hledáme pacemaker“ konstruují roli, která má ztělesňovat strategickou transformaci, zatímco ve skutečnosti zůstává hluboce zakořeněna v logice vykořisťování. Toto sémantické zamlžování není pouze otázkou zavádějící náborové rétoriky, ale spíše symptomem rozšířeného koncepčního zmatku v moderní marketingové krajině. Rozdíl mezi explorativním marketingem, chápaným v kontextu organizační ambidexterity, a provozními funkcemi manažerů výkonnostního marketingu nebo manažerů inovací není pouze akademický, ale dotýká se podstaty strategické konkurenceschopnosti na volatilních trzích.

Organizační ambidextria, koncept vyvinutý výzkumníky jako Tushman a O'Reilly, popisuje schopnost společností současně zvládat dva zásadně odlišné způsoby: exploataci, optimalizaci stávajících obchodních modelů, procesů a zdrojů, a průzkum, hledání radikálně nových příležitostí, trhů a technologií. Exploatace se vyznačuje efektivitou, minimalizací rizik a maximalizací krátkodobých výnosů. Spoléhá na osvědčené metody, zdokonaluje stávající kompetence a využívá zavedené vztahy se zákazníky. Průzkum na druhou stranu vyžaduje ochotu experimentovat, toleranci k selhání a připravenost zpochybňovat stávající znalosti. Jeho cílem není zlepšovat známé, ale spíše objevovat neznámé, dosahovat průlomových inovací a otevírat nové obchodní oblasti.

Pozice manažera výkonnostního marketingu popsaná v inzerátu spadá podle této taxonomie jasně do kategorie vykořisťování. Uvedené úkoly to jednoznačně prozrazují: Optimalizace reklamních kanálů, jako jsou Meta, Google a TikTok; snižování nákladů na získávání zákazníků; maximalizace celoživotní hodnoty zákazníka; provádění A/B testů; a vývoj škálovatelných plánů jsou činnosti zaměřené na dosažení maximálního výkonu ze stávajících struktur, kanálů a metod. Jde o zdokonalování známých procesů, zvyšování efektivity v rámci zavedených paradigmat a měřitelnou optimalizaci míry konverze a návratnosti investic. Jazyk výkonnostního marketingu je jazykem klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), dashboardů a neustálého zlepšování v rámci definovaných parametrů. Manažer výkonnostního marketingu je mistrem optimalizace, specialistou na využívání stávajícího potenciálu, ale ne architektem nových obchodních modelů ani objevitelem neprobádaných trhů.

Metafora ozubeného kola, která je v reklamě výslovně odmítnuta, je výmluvnější, než bylo zamýšleno. Odkazuje na tayloristický strojový model organizace, v němž každý prvek plní definovanou funkci v rámci většího mechanismu. Frederick Winslow Taylor, zakladatel vědeckého managementu, vnímal organizace jako komplexní stroje, v nichž lze optimální efektivity dosáhnout vědeckým měřením a standardizací. Kritika taylorismu, který se začal formovat v první polovině dvacátého století, se zaměřovala na jeho mechanistický pohled na lidstvo a redukci pracovníka na zaměnitelnou součástku ve stroji. Skutečný problém však leží hlouběji: Strojový model je ze své podstaty neslučitelný s průzkumem. Stroje optimalizují; nevynalézají. Provádějí přesně to, co bylo naprogramováno, ale nezpochybňují předpoklady tohoto programování. Systém navržený k maximalizaci efektivity nemůže současně produkovat radikálně nové věci, protože průzkum vyžaduje redundanci, flexibilitu a neefektivitu ve službách objevování.

Tvrzení, že manažer výkonnostního marketingu je pacemaker, nikoliv pastorek, je paradoxní v tom smyslu, že popsaná role plní přesně funkci vysoce rozvinutého, přesného pastorku: zajišťuje, aby stávající marketingový stroj běžel hladce, aby poměry mezi investicemi a výnosy byly optimalizovány a aby mechanismus efektivně dokončoval své rotace. Pacemaker naopak udává rytmus, poskytuje nové impulsy, které systém nasměrují jiným směrem nebo mění jeho základní fungování. V kontextu explorativního marketingu tuto roli přebírají zcela jiní aktéři a struktury.

Explorační marketing, jak je koncipován v rámci organizační ambidexterity, funguje na zásadně odlišné úrovni. Nejde o optimalizaci stávajících kampaní na zavedených kanálech, ale o aktivní vyhledávání zcela nových přístupů, technologií a trhů. Explorační marketing experimentuje s imerzivními produktovými prezentacemi v metaverzu, zkoumá potenciál umělé inteligence pro hyperpersonalizované zákaznické cesty, které překračují tradiční segmentaci, a vyvíjí inovativní formáty akcí, které boří stávající konvence zapojení zákazníků. Jde o systematické investice do nejistoty, vědomé přidělování zdrojů projektům, jejichž úspěch je nepředvídatelný, ale jejichž potenciální dopad může být transformační. Zatímco výkonnostní marketing se spoléhá na osvědčené nejlepší postupy, explorační marketing hledá další postupy – přístupy, které ještě nejsou standardizované, které mohou selhat, ale které v případě úspěchu odemknou zcela nové konkurenční výhody.

Vhodné pro:

• Konkurenceschopnost Evropy v krizi: Organizační ambidextria jako strategické východisko

Strukturální imperativ: Proč průzkum potřebuje své vlastní organizační prostory

Výzkum organizační ambidexterity opakovaně ukázal, že úspěšné společnosti nemohou jednoduše integrovat průzkum a těžbu v rámci stejné oblasti odpovědnosti, ale spíše vyžadují oddělené struktury, procesy a systémy hodnocení. To vyplývá ze zásadně odlišných požadavků obou režimů. Využívání vyžaduje standardizaci, efektivitu procesů, metriky krátkodobého úspěchu a rozhodnutí s averzí k riziku. Průzkum na druhou stranu vyžaduje prostor pro experimentování, toleranci k selhání, dlouhodobé horizonty hodnocení a ochotu zpochybňovat zavedené rutiny. Pokus o kombinaci obou logik v rámci jedné role nebo oddělení nevyhnutelně vede k dominanci vykořisťování, protože jeho úspěchy jsou snadněji měřitelné, jeho rizika lépe vyčíslitelná a jeho příspěvek ke krátkodobým obchodním výsledkům přímo prokazatelný.

Organizační oddělení se obvykle dosahuje strukturální ambidexteritou: společnosti vytvářejí specializované průzkumné laboratoře nebo inovační jednotky s vlastními rozpočty, ukazateli výkonnosti a managementem. Tyto jednotky fungují paralelně s exploatačními odděleními a jsou výslovně osvobozeny od krátkodobých očekávání výkonnosti. Manažer výkonnostního marketingu odpovědný za snižování nákladů na získávání zákazníků a zvyšování návratnosti investic do reklamy nemůže současně převzít roli průzkumníka a provádět experimentální kampaně v netestovaných kanálech bez zaručených výnosů. Struktury pobídek, časové horizonty a chuť k riziku těchto dvou rolí jsou neslučitelné.

To platí podobně pro manažery inovací, jejichž role je také často nepochopena. Pracovní náplně manažerů inovací obvykle zahrnují identifikaci inovačního potenciálu, koordinaci inovačních projektů, provádění analýz trhu a trendů a vývoj inovačních strategií. Zpočátku to zní jako průzkum, ale při bližším zkoumání se často jedná o formu postupné inovace v rámci stávajících obchodních modelů. Manažeři inovací často pracují na vylepšování stávajících produktů, optimalizaci procesů nebo přizpůsobování stávajících nabídek měnícím se potřebám zákazníků. Řídí inovace jako proces, ale nemusí nutně vést k radikálnímu průzkumu nových obchodních oblastí. Jejich zaměření se často spočívá v kontrolovaném zavádění inovací, které minimalizují riziko a zajišťují kontinuitu podnikání. Skutečný průzkum naopak akceptuje diskontinuitu jako cenu za obnovu.

Rozdíl mezi inkrementální a radikální inovací je zde klíčový. Inkrementální inovace krok za krokem vylepšuje stávající produkty, služby nebo procesy. Využívá stávající technologie a obchodní modely a usiluje o evoluční rozvoj. Radikální inovace naopak vede k zásadním změnám, které mohou transformovat stávající trhy nebo vytvořit nové. Často je založena na průlomech v technologii nebo obchodní logice a s sebou nese jak vyšší rizika, tak i větší potenciální výnosy. Performance marketing a mnoho forem managementu inovací působí v oblasti inkrementální inovace a jejího využívání. Exploration marketing se zaměřuje na radikální inovace a rozvoj modrých oceánů – nevyužitých segmentů trhu s nízkou konkurencí, kde se pozornost neklade na optimalizaci stávajících postupů, ale na vytváření nových hodnotových nabídek.

Past klíčových ukazatelů výkonnosti: Proč nelze průzkum měřit v návratnosti investic

Dalším klíčovým rozdílem mezi výkonnostním marketingem a průzkumným marketingem jsou hodnotící kritéria. Výkonnostní marketing je důkladně založen na datech a orientován na klíčové ukazatele výkonnosti (KPI). Úspěch se měří v měnách, ve kterých se měří náklady na získání zákazníka, celoživotní hodnota zákazníka, míra konverze, míra prokliku, cena za proklik a návratnost investic do reklamy. Tyto metriky umožňují přesně kvantifikovat hodnotu každé marketingové aktivity, efektivně alokovat rozpočty a průběžně optimalizovat. Schopnost převést marketingovou výkonnost do finančních metrik je jednou z největších silných stránek výkonnostního marketingu a pomohla posílit pozici marketingu ve společnostech tím, že prokázala jeho přímý přínos k obchodnímu úspěchu.

Právě tato silná stránka se však stává slabinou, pokud jde o průzkum. Průzkum nelze smysluplně měřit v krátkodobé návratnosti investic. Hledání radikálních inovací vyžaduje investice, jejichž návratnost je nejistá, zpožděná a často ji nelze přímo připsat jedinému měřítku. Průzkumná laboratoř testující experimentální marketingové formáty v metaverzu nemusí v prvních několika letech přinést pozitivní údaje o návratnosti investic. Získané poznatky, rozvinuté kompetence, vytvořené sítě a vytvořené dlouhodobé strategické možnosti nelze zachytit konvenčními metrikami výkonnosti. Pokud by průzkumný marketing podléhal stejným klíčovým ukazatelům výkonnosti (KPI) jako výkonnostní marketing, nevyhnutelně by selhal nebo by byl přesměrován na nízkorizikové, inkrementální aktivity.

Úspěšné ambidextrální organizace proto zavádějí odlišné systémy hodnocení pro průzkum a těžbu. Zatímco těžba se měří podle metrik efektivity, příjmů a zisku, průzkumné jednotky jsou hodnoceny podle jiných kritérií: počtu provedených experimentů, rychlosti učení, kvality získaných poznatků, rozmanitosti testovaných přístupů a rozvoje nových obchodních oblastí. Tyto metriky zachycují proces průzkumu, nikoli primárně jeho okamžitý finanční výstup. Umožňují akceptovat neúspěch jako zdroj učení, protože mnoho průzkumných projektů nebude úspěšných, ale každý z nich poskytuje cenné informace o tom, co nefunguje, a zostřuje pochopení budoucích cest k úspěchu.

Fixace na krátkodobé metriky výkonnosti je jedním z hlavních důvodů, proč mnoho společností zůstává v pasti vykořisťování. Optimalizují své stávající obchodní modely k dokonalosti, zatímco trh kolem nich prochází zásadními změnami. Když disruptivní konkurenti nebo technologické otřesy konečně otřesou základy jejich podnikání, postrádají dovednosti, sítě a možnosti, které by mohly být vybudovány neustálým průzkumem. Historie je plná společností, které dominovaly na svých trzích, jejichž výkonnost byla vynikající, ale přesto selhaly, protože zanedbaly průzkum. Kodak vynikal v optimalizaci filmové fotografie, ale promeškal digitální revoluci. Nokia byla lídrem v mobilní telefonii, ale příliš pozdě si uvědomila důležitost chytrých telefonů a ekosystémů. Blockbuster optimalizoval svou maloobchodní síť, zatímco Netflix vyvinul streamovací model.

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně

Rétorika inovací: Když se vykořisťování maskuje jako průzkum

Ambidextria v marketingu: Proč je nezbytné zároveň využívat a zkoumat.

Inzerát na pozici vedoucího výkonnostního marketingu je příkladem rozšířené rétorické strategie v moderním korporátním světě: přijetí jazyka inovace, disrupce a transformace, zatímco popsané úkoly a požadavky jsou jasně situovány do oblasti optimalizace a exploatace. Tento sémantický posun není náhodný. V ekonomickém prostředí, které oslavuje inovaci jako klíčový konkurenční faktor, kde se kultura startupů a disrupce staly kulturními paradigmaty, se i tradiční korporátní funkce musí prezentovat s využitím slovníku obnovy, aby přilákaly talenty a udržely si interní legitimitu.

Fráze „Nehledáme kolečko v stroji, ale někoho, kdo udává tempo“ naznačuje kreativní sílu, strategický vliv a schopnost řídit směřování společnosti. Apeluje na touhu profesionálů nejen plnit rozkazy, ale aktivně utvářet budoucnost; nejen reagovat, ale jednat. Níže popsané úkoly však tomuto narativu odporují. Optimalizace Meta, Googlu a TikToku, zlepšení CAC a CLV a kombinování A/B testování a dat do škálovatelných playbooků jsou důležité a náročné činnosti, které jsou však ze své podstaty reaktivní a operativní. Reagují na stávající platformy, využívají zavedené metody a optimalizují v rámci předem definovaných rámců. Ten, kdo udává tempo, by v pravém slova smyslu byl ten, kdo tyto platformy zpochybňuje, kdo hledá zcela nové kanály a kdo zpochybňuje základní předpoklady digitálního marketingu.

Tato rétorická strategie má problematické důsledky. Zaprvé vede ke zklamání u nově přijatých talentů, kteří přicházejí s očekáváním strategického vlivu a poté se ocitnou uvízlí v provozních optimalizačních smyčkách. Rozpor mezi slíbeným vlivem a skutečnou autonomií v rozhodování může vést k frustraci a fluktuaci zaměstnanců. Zadruhé zakrývá skutečné strategické potřeby organizace. Když se vše označuje jako inovace, tento termín ztrácí svou analytickou přesnost. Společnosti, které se domnívají, že mohou posílit své průzkumné schopnosti najímáním manažerů výkonnostního marketingu, se zásadně mýlí ohledně povahy svých výzev. Zatřetí, znehodnocuje důležitou práci vykořisťování tím, že naznačuje, že je méněcenná, že člověk musí jít nad rámec normy, aby byl hodnotný. Ve skutečnosti je profesionální vykořisťování nezbytné pro obchodní úspěch; jen by se nemělo zaměňovat s průzkumem.

Rozdíl mezi rétorickou a věcnou úrovní je klíčový pro pochopení současné marketingové krajiny. Mnoho společností mluví o transformaci, ale myslí tím optimalizaci. Mluví o disrupci, ale praktikují postupné zlepšování. Slibují strategii modrého oceánu, ale v rudém oceánu konkurence se proplouvají jen kvůli marginálnímu zvýšení efektivity. Tento rozpor není jen otázkou komunikace; odráží hlubší koncepční nejistotu ohledně rovnováhy mezi těžbou a průzkumem, mezi krátkodobou výkonností a dlouhodobou adaptabilitou.

Vhodné pro:

• Když se inovace setká s odporem: Strukturální dilema organizační ambidexterity

Organizační ambidextria jako strategická nutnost na volatilních trzích

Potřeba zvládnout současné využívání a průzkum vyplývá z dynamiky moderních trhů. Ve stabilním a předvídatelném prostředí může být zaměření na využívání výhodné. Když jsou technologie vyspělé, preference zákazníků zůstávají konstantní a jsou zavedeny konkurenční struktury, spočívá konkurenční výhoda v efektivním provádění, cenovém vedení nebo postupném zlepšování kvality. V takových kontextech je manažer výkonnostního marketingu skutečně cenným ukazatelem, protože optimalizace efektivity marketingu může vytvořit rozhodující konkurenční výhody.

Takové trhy jsou však stále vzácnější. Technologické změny, globalizace, měnící se preference spotřebitelů, regulační otřesy a disruptivní obchodní modely vedou ke zvýšení volatility, nejistoty, složitosti a nejednoznačnosti. V takovém prostředí VUCA nestačí jen jejich využití. Společnosti, které se zaměřují pouze na optimalizaci stávajících modelů, riskují, že budou smeteny změnou. Mohou zdokonalit obchodní model, který bude za pět let irelevantní. V této souvislosti již schopnost prozkoumávat není jen příjemným prvkem, ale předpokladem pro přežití. Organizace musí být schopny předvídat, experimentovat, učit se a znovu se vynalézat a zároveň efektivně provozovat své stávající podnikání.

Organizační ambidextria nabízí koncepční rámec pro řešení této výzvy. Uznává, že oba režimy jsou nezbytné, že vyžadují odlišné kompetence, struktury a kultury a že jejich rovnováha musí být aktivně řízena. Typická alokace zdrojů v ambidextrických organizacích alokuje přibližně 60 až 70 procent zdrojů na těžbu a 30 až 40 procent na průzkum. Toto rozdělení odráží skutečnost, že současné podnikání poskytuje finanční základ a zároveň vyžaduje značné investice do budoucnosti.

Praktická implementace vyžaduje nejen strukturální oddělení, ale také kulturní ambidextriu. Zaměstnanci musí být schopni přepínat mezi různými režimy, manažeři musí být schopni paralelně řídit různé logiky a organizace musí vytvářet prostory, kde může prosperovat průzkum, aniž by byl potlačován vykořisťováním. Toto je jeden z nejobtížnějších manažerských úkolů, protože vyžaduje současné řízení paradoxů: efektivity a flexibility, standardizace a kreativity, krátkodobých výsledků a dlouhodobých možností, minimalizace rizik a ochoty riskovat.

Průzkumný marketing jako systematický přístup k odemykání tvorby nových hodnot

Exploration marketing v pravém slova smyslu jde daleko za rámec optimalizace stávajících kampaní. Jedná se o systematický přístup k identifikaci a odemykání nových zdrojů konkurenční výhody prostřednictvím radikální inovace v oblasti zapojení zákazníků, technologií, obchodních modelů a hodnotových nabídek. Zatímco výkonnostní marketing se ptá, jak můžeme zvýšit míru konverze o další dvě procenta, exploration marketing se ptá, zda je konverze v tradičním slova smyslu vůbec ještě správným cílem, zda by mohly existovat zcela nové formy interakce se zákazníky a zda platformy, na kterých jsme dnes aktivní, budou za pět let stále relevantní.

Mezi konkrétní příklady explorativního marketingu patří vývoj imerzivních zážitků se značkou ve virtuálních světech, které přesahují tradiční reklamu a stávají se nedílnou součástí uživatelských komunit. Patří sem experimentální využití umělé inteligence nikoli k optimalizaci stávajících kampaní, ale k vytvoření zcela nových forem hyperpersonalizované komunikace, které stírají hranice mezi obsahem, radou a transakcí. Patří sem testování nových formátů akcí, které inovativně propojují fyzické a digitální prostory a transformují komunikaci značky do participativního zážitku. Patří sem zkoumání nových obchodních modelů, kde marketing již primárně neslouží k získávání zákazníků, ale stává se sám tvůrcem hodnoty, například prostřednictvím vytváření platforem, komunit nebo datových produktů.

Tyto aktivity vyžadují jiné dovednosti než výkonnostní marketing. Manažeři průzkumného marketingu potřebují dovednosti v oblasti designového myšlení, etnografického průzkumu trhu, technologického předvídání, budování partnerství se startupy a výzkumnými institucemi, usnadňování inovačních procesů a komunikace se zainteresovanými stranami o nejistých, dlouhodobých projektech. Musí být schopni zvládat nejednoznačnost, přijímat neúspěch jako příležitost k učení a být schopni detekovat slabé signály ve složitém prostředí. Tyto dovednosti se jen částečně překrývají s dovednostmi manažera výkonnostního marketingu, který potřebuje primárně analytické dovednosti, znalost reklamních platforem, zkušenosti s optimalizací kampaní a interpretací dat.

Struktury, které umožňují průzkumný marketing, se také zásadně liší. Zatímco týmy výkonnostního marketingu jsou obvykle integrovány do běžných marketingových oddělení, úzce spolupracují s prodejem a jsou měřeny krátkodobými čtvrtletními metrikami, jednotky průzkumného marketingu často fungují jako samostatné subjekty. Mají vyhrazené rozpočty, které nejsou vázány na okamžitou návratnost investic, pracují s delšími časovými horizonty, spolupracují s externími partnery a výzkumnými institucemi a využívají agilní metody vývoje, prototypování a iterativního učení. Jejich úspěch se primárně neměří mírou konverze, ale spíše počtem ověřených hypotéz, rychlostí učení, kvalitou vyvinutých prototypů a vytvořenými dlouhodobými strategickými možnostmi.

Falešné sliby hybridních rolí a potřeba jasné funkční diferenciace

Častou reakcí organizací na výzvu ambidextrity je pokus o vytvoření hybridních rolí, které kombinují jak využívání, tak i průzkum. Vedoucí výkonnostního marketingu popsaný v pracovní nabídce, od kterého se očekává, že bude působit jak jako udávající tempo, tak jako optimalizátor, je příkladem tohoto přístupu. Nápad je lákavý: Proč nenajmout profesionály, kteří dokážou obojí, kteří dokážou dokonale optimalizovat stávající kanály a zároveň zkoumat nové cesty? Proč nevytvořit pozici manažera inovací, který bude hnací silou jak postupných vylepšení, tak radikálních průlomů?

Výzkum organizační ambidexterity však ukazuje, že takové hybridní přístupy fungují jen zřídka. Logika vykořisťování a průzkumu je příliš odlišná, struktury pobídek příliš protichůdné a požadované dovednosti a osobnostní rysy příliš odlišné. V praxi téměř vždy dominuje vykořisťování, protože jeho úspěchy jsou rychleji viditelné, jeho rizika nižší a jeho příspěvek k současnému obchodnímu výsledku je přímočařeji prokazatelný. Manažer zodpovědný za snížení CAC v tomto čtvrtletí a za prozkoumání nových marketingových paradigmat téměř nevyhnutelně investuje svůj čas a energii do prvního jmenovaného, ​​protože podle toho bude měřena jeho krátkodobá výkonnost, na tom závisí jeho bonusy a v tomto ohledu může prokázat úspěch s menším rizikem.

Alternativou je jasné funkční rozlišení. Organizace by měly explicitně vytvořit oddělené struktury pro exploataci a průzkum s odlišným vedením, rozpočty, systémy hodnocení a časovými horizonty. Měly by transparentně komunikovat, že za exploataci, což je zásadní a cenná funkce, kterou by neměly zaměňovat s průzkumem, jsou zodpovědní manažeři výkonnostního marketingu. Měly by zřídit samostatné průzkumné jednotky s personálem zkušených průzkumníků s odlišnými kompetencemi než experti na optimalizaci. A měly by vytvořit mechanismy řízení, které zajistí, že oba režimy obdrží dostatečné zdroje a že poznatky z průzkumu lze přenést do exploatace, až dosáhnou tržní zralosti.

Toto oddělení neznamená, že by neměly existovat žádné vazby. Naopak, úspěšné ambidextrální organizace vytvářejí rozhraní a integrační mechanismy. Umožňují rotace mezi těžebními a průzkumnými jednotkami, využívají sdílené platformy pro výměnu znalostí a zavádějí procesy pro přenos zralých inovací z průzkumné laboratoře do operačního využití. Tato integrace je však záměrná a strukturovaná, není jí dosaženo stíráním základních rozdílů mezi těmito dvěma režimy.

Strategické umístění marketingu mezi zaměřením na služby a faktory růstu

Debata mezi výkonnostním marketingem a průzkumným marketingem je součástí širší diskuse o strategické roli marketingu v organizacích. Tradičně byl marketing často chápán jako servisní funkce, která komunikuje a propaguje nabídky definované produktovými a obchodními odděleními. V tomto chápání je marketing reaktivní, výkonný a podléhá nadřazenosti ostatních funkcí. Výkonnostní marketing pomohl překonat tuto pozici tím, že demonstroval měřitelnou hodnotu, kterou marketing přispívá k obchodnímu úspěchu. Kvantifikací návratnosti investic (ROI), ceny za akvizici (CAC) a celkové tržní hodnoty (CLV) se marketingu podařilo zdůraznit jeho relevanci a pozicionovat se jako disciplína založená na datech.

Další fáze vývoje však vyžaduje, aby marketing nebyl chápán pouze jako efektivní vykonavatel, ale jako strategický hnací motor růstu. V této roli již marketing není zodpovědný pouze za komunikaci, ale také za identifikaci nových růstových příležitostí, předvídání změn na trhu, vývoj nových hodnotových nabídek a oslovování nových segmentů zákazníků. Marketing se stává systémem včasného varování, který rozpoznává slabé signály změn, inovační laboratoří, která testuje nové přístupy, a strategickým partnerem managementu, který pomáhá formovat dlouhodobou konkurenceschopnost.

Tato transformace marketingu z funkce služeb na strategický hnací motor růstu je možná pouze tehdy, pokud marketing zvládne jak exploataci, tak i průzkum. Dimenze exploatace zajišťuje legitimitu prostřednictvím prokazatelných krátkodobých výsledků, zatímco dimenze průzkumu vytváří dlouhodobou relevanci předvídáním a formováním budoucích trhů. Manažeři výkonnostního marketingu hrají v této transformaci klíčovou roli, ale nemohou ji dosáhnout sami. Jsou také zapotřebí specializované kapacity pro průzkum, osvobozené od omezení krátkodobé optimalizace výkonu a s možností prosazovat radikálně nové přístupy.

Nabídka práce vedoucího výkonnostního marketingu v konečném důsledku odhaluje nevyřešené napětí v mnoha organizacích: touhu být vnímána jako inovativní a transformativní a zároveň se držet logiky maximalizace efektivity a měření krátkodobých výsledků. Řešení tohoto napětí nespočívá v rétorických tricích ani v přejmenování exploatace na průzkum, ale v upřímném uznání rozdílů, vědomém přidělování zdrojů oběma režimům a vytváření organizačních struktur, které umožňují skutečnou oboustrannou flexibilitu. Teprve pak se marketing skutečně stane ukazatelem tempa, který nejen optimalizuje stávající systém, ale také nastoluje nové rytmy, které vedou společnost směrem připraveným na budoucnost.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

 

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

 

 

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Vyhledávání s umělou inteligencí mění všechno: Jak toto SaaS řešení navždy způsobí revoluci ve vašem hodnocení B2B.

Digitální prostředí pro B2B společnosti prochází rychlými změnami. Pod vlivem umělé inteligence se přepisují pravidla online viditelnosti. Pro firmy bylo vždy výzvou nejen být viditelné v digitálním světě, ale také být relevantní pro ty, kteří rozhodují. Tradiční SEO strategie a řízení lokální přítomnosti (geomarketing) jsou složité, časově náročné a často představují boj s neustále se měnícími algoritmy a intenzivní konkurencí.

Ale co kdyby existovalo řešení, které by tento proces nejen zjednodušilo, ale také by ho učinilo chytřejším, prediktivnějším a mnohem efektivnějším? A právě zde přichází na řadu kombinace specializované B2B podpory s výkonnou platformou SaaS (Software as a Service), která je speciálně navržena pro potřeby SEO a GEO v době vyhledávání s využitím umělé inteligence.

Tato nová generace nástrojů se již nespoléhá pouze na manuální analýzu klíčových slov a strategie zpětných odkazů. Místo toho využívá umělou inteligenci k přesnějšímu pochopení záměru vyhledávání, automatické optimalizaci lokálních faktorů hodnocení a provádění konkurenční analýzy v reálném čase. Výsledkem je proaktivní strategie založená na datech, která dává společnostem B2B rozhodující výhodu: Jsou nejen nalezeny, ale také vnímány jako autorita ve svém oboru a lokalitě.

Zde je symbióza podpory B2B a SaaS technologie s umělou inteligencí, která transformuje SEO a GEO marketing, a jak z ní může vaše společnost těžit k udržitelnému růstu v digitálním prostoru.

Více o tom zde:

• B2B podpora a blog pro SEO, GEO a AIS – Vyhledávání s umělou inteligencí
• Zapomeňte na drahé SEO nástroje – tato alternativa dominuje s bezkonkurenčními funkcemi B2B