Největší omyl německých manažerů: Proč „nejdříve optimalizovat, pak automatizovat“ paralyzuje vaši firmu

Automatizace: Pravda, kterou mnoho firem ignoruje – a co skutečně funguje

Hlavní zásadou, která v německém obchodním světě funguje jako neměnný zákon, je: „Nejprve optimalizujte proces, poté implementujte technologii.“ Tento zdánlivě logický a riziku averzní přístup dominuje diskusím o digitalizaci a je často chválen jako mantra pro zdravé řízení společnosti. Tento sekvenční způsob myšlení je však nejen zastaralý – stále více se stává jednou z největších překážek konkurenceschopnosti společností v digitálním věku. Je založen na zásadním nepochopení fungování moderní automatizace a jejích dopadů.

Tento článek vysvětluje, proč je striktní oddělení optimalizace procesů od automatizace falešnou dichotomií. Ukazujeme, že čekání na „dokonalý“ manuální proces uvězňuje firmy ve statickém stavu, který plýtvá drahocenným časem, zpožďuje návratnost investic (ROI), zhoršuje nedostatek kvalifikovaných pracovníků a hromadí masivní technický dluh. Místo rigidní posloupnosti prosazujeme paralelní přístup, kde zlepšování procesů a plánování automatizace jdou od samého začátku ruku v ruce. S využitím principů, jako je simultánní inženýrství, moderních metod, jako je process mining, a agilních metodologií, je jasné: skutečná efektivita a budoucí životaschopnost nepramení z čekání, ale z inteligentního a simultánního myšlení v procesech a systémech. Je čas na novou mantru v digitální transformaci.

Někdy je k zpochybnění zažitého způsobu myšlení zapotřebí jasný impuls. Ten se nedávno objevil v podobě příspěvku na LinkedInu od Marca Gebhardta, generálního ředitele společnosti GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Jeho otevřená frustrace, shrnutá větou: „Už to nemůžu snést: ‚Než automatizujete, musíte dostat své procesy pod kontrolu.‘“ byla spouštěčem pro tento článek. Toto tvrzení poukazuje na jeden z největších mýtů digitální transformace a je perfektním výchozím bodem pro zkoumání, proč tento přístup již není aktuální.

Více o tom zde:

• LinkedIn: Už tohle nemůžu číst: „Než začnete automatizovat, musíte dostat své procesy pod kontrolu.“

Optimalizace a automatizace procesů paralelně: Falešná dichotomie v německé obchodní kultuře

Proč sekvenční myšlení zpomaluje firmy – a co skutečně funguje

V německy mluvících odborných kruzích v současnosti zuří debata o pořadí optimalizace a automatizace procesů. Diskusím na LinkedIn dominuje jeden axiom: nejprve musí perfektně probíhat manuální procesy, teprve poté by se měly implementovat technologie. Tato mantra se zdá být intuitivně správná, přesvědčivě logická a ekonomicky konzervativní. Není však ani úplně špatná. Hlubší analýza však odhaluje, že tento přístup vede k zásadnímu nepochopení podstaty automatizačních projektů a systematicky brzdí konkurenceschopnost firem.

Statická past: Když jsou procesy považovány za neměnné

Ústřední problém spočívá v tom, že tento přístup zachází s obchodní aktivitou jako se statickou veličinou. Předpokládá, že proces může dosáhnout optimálního stavu, který lze následně technicky replikovat. To však neodráží realitu moderních výrobních a kancelářských procesů. Praktické implementace spíše ukazují, že se procesy zásadně mění se zavedením automatizační technologie. Co dnes funguje perfektně manuálně, se zítra už do automatizovaného systému nehodí, protože automatizace s sebou přináší svou vlastní logiku, požadavky a omezení.

Výsledky výzkumu z evropského automatizačního průmyslu tuto dynamiku podtrhují. Analýzy odvětví výroby nástrojů ukazují, že téměř dvě třetiny všech dotázaných společností uvádějí jako jednu z největších překážek implementace stabilitu procesů. Rychle se však ukáže, že tato stabilita není něco, co proces jednoduše má nebo nemá. Je to postupný koncept dosahovaný neustálou adaptací. Sedmdesát procent společností ve stejné studii uvedlo, že standardizace součástí a procesů nepokročila dostatečně daleko, aby umožnila komplexní automatizaci. Logickým klamem by bylo říci: „Pak nejprve optimalizujte ručně.“ Realistické zjištění však je, že standardizace je sama o sobě často výsledkem automatizačního procesu, nikoli jeho předpokladem.

Vhodné pro:

• Studie „Úspěšná automatizace ve výrobě nástrojů“ Fraunhoferova institutu pro výrobní technologie IPT ve spolupráci s Akademií nástrojařství WBA Aachen

Paralelní místo sekvenčního: Klíč ke skutečné automatizaci

To se projeví zejména při zvážení tzv. principu simultánního inženýrství, který se stal standardním osvědčeným postupem v moderních organizacích. Tento koncept říká, že všichni jednotlivci zapojení do procesu nepracují na výsledku postupně, ale paralelně. V praxi to znamená, že týmy pracují současně na manuálním vylepšování procesu a paralelně zvažují, jak by se tento proces dal automatizovat. Tato paralelní perspektiva vede k zásadnějším optimalizacím, protože optimalizuje kroky procesu nejen z hlediska jejich aktuální efektivity, ale také z hlediska jejich potenciálu pro automatizaci. Jedná se o kvalitativně odlišný přístup.

Německá obchodní kultura má výraznou tendenci rozdělovat problémy do fází. To není neefektivní – historicky fázovaný přístup vedl k velkým úspěchům v německém strojírenství a výrobě. V moderní digitalizaci se však tento přístup ukazuje jako kontraproduktivní. Empirická studie společnosti Bitkom odhalila, že 45 procent firem identifikuje konverzi stávajících systémů a procesů jako ústřední výzvu digitalizace – což je obzvláště rozšířené u větších společností s více než tisíci zaměstnanci, kde toto číslo vzrostlo na 66 procent. To není náhoda. Čím déle se společnost drží sekvenčního modelu, tím větší je propast mezi optimalizovaným stavem a požadavky automatizace.

Vhodné pro:

• bitkom: Překonávání výzev digitalizace obchodních procesů

Skryté náklady čekání: návratnost investic, nedostatek kvalifikovaných pracovníků a technický dluh

Problém s návratností investic se stává ještě výraznějším, když vezmeme v úvahu realitu automatizačních projektů. Typický scénář: Společnost investuje padesát tisíc eur do automatizovaného řešení pro zpracování faktur. Snížení manuální práce vede k ročním úsporám čtyřiceti tisíc eur. Návratnost investic je tedy v prvním roce mínus dvacet procent. Nejedná se o selhání automatizace, ale o typickou křivku. Ve druhém roce se investice plně vrátí. Ve třetím roce se řešení začíná stávat ziskovým. Společnosti, které příliš dlouho čekají na „dokonalou“ manuální fázi, ztrácejí tyto cenné roky amortizace.

Situace se stává ještě kritickější, vezmeme-li v úvahu nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Podle aktuálních průzkumů je nedostatek IT a digitalizačních specialistů limitujícím faktorem pro automatizační projekty. Studie společnosti Deloitte ukazuje, že společnosti, které se spoléhají na automatizaci, dosahují v průměru o 20 procent vyšší produktivity a o 15 procent nižších nákladů. Tyto společnosti však obvykle nečekaly na „dokonalou“ manuální fázi. Začaly budovat paralelní struktury již brzy. To také vytváří základ pro hlubší porozumění mezi IT a obchodními odděleními, což následně výrazně zvyšuje úspěšnost automatizačních projektů.

Technický dluh, který vzniká příliš sekvenčním plánováním, je také významným faktorem. Pokud společnost čeká, až vše proběhne perfektně manuálně, technické systémy, databáze a softwarové komponenty během této doby fungují dál. Zastarávají, hromadí nekonzistence a vytvářejí „dluh“ ve formě zastaralého kódu, zastaralého hardwaru a neoptimálních databázových struktur. Břemeno splácení tohoto dluhu později, spolu s implementací automatizace, exponenciálně roste. Studie o řízení technického dluhu ve velkých společnostech ukazuje, že splácení dluhu musí být nepřetržitý proces zahrnující paralelní implementaci prevence, identifikace, měření, prioritizace a monitorování. Čistě sekvenční přístup vede k hromadění technického dluhu do takové míry, že v konečném důsledku brání samotné automatizaci.

Naše odborné znalosti v oblasti rozvoje obchodu, prodeje a marketingu v EU a Německu - Obrázek: Xpert.Digital

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Od Process Miningu k Agile: Jak moderní metody vynucují paralelismus

Process mining nabízí zcela nový přístup. Tato technologie rekonstruuje stávající procesy z dat o provedení a odhaluje neefektivitu. Obzvláště cenné je stanovování priorit: Process mining dokáže objektivně určit, které změny v procesech přinesou největší návratnost investic. Studie o měření úspěšnosti process miningu identifikuje čtyři klíčové faktory úspěchu: Zaznamenávání a analýza procesů vizuálně rekonstruují stávající procesy; harmonizace a optimalizace procesů standardizují podobné procesy; výběr automatizačních procesů se řídí kritériem návratnosti investic se zaměřením na standardní procesy s vysokým objemem; a monitorování během provozu průběžně měří výkonnost procesů.

Tento systematický přístup nemůže čekat, až budou všechny procesy ručně optimalizovány. Musí probíhat paralelně. Process mining funguje pouze se skutečnými daty z reálných procesů. Process mining nelze aplikovat na optimalizovaný proces, který v praxi nikdy ve skutečnosti neběžel, ale pouze na proces, který existuje a produkuje data.

Dalším aspektem, který hovoří ve prospěch paralelních přístupů, jsou problémy s implementací. Studie trhu CGI zjistila, že řízení změn, partnerská spolupráce mezi podnikem a IT, integrace do stávající systémové krajiny, agilní metody implementace a školení zaměstnanců jsou pěti faktory úspěchu automatizačních projektů. Tyto faktory fungují výrazně lépe při použití paralelních přístupů. Když podnik a IT spolupracují na řešení, automaticky se rozvíjí lepší vzájemné porozumění. Řízení změn funguje lépe, když zaměstnanci chápou, proč je proces optimalizován určitým způsobem – protože vidí, že se to dělá konkrétně proto, aby byl automatizovatelný.

Statistická chybovost v automatizačních projektech je také výmluvná. Jedním z nejčastějších zdrojů chyb je nesprávný výběr automatizačních procesů. To naopak znamená, že správný výběr procesů je pro úspěch nezbytný. Tento správný výběr však nelze provést externě konzultanty, kteří čekají, až vše optimálně proběhne manuálně. Lze ho dosáhnout pouze sdíleným, paralelním porozuměním, v němž inženýři a odborníci na danou problematiku spolupracují na určení, které procesy jsou vhodnými kandidáty pro automatizaci.

Při zkoumání agilních metod ve vývoji softwaru je zřejmé, že paralelní model je lepší než model „water“. Agilní transformace s DevOps pipeline ukazuje, že zapouzdření produktů do mikroslužeb a kontejnerů umožňuje rychlé, paralelní a efektivní nasazení z hlediska zdrojů. To umožňuje paralelní a tedy rychlejší automatizované testování, což výrazně zkracuje dodací lhůty. Nejedná se o nový fenomén, ale o osvědčený princip, který ukazuje, že paralelismus je efektivnější než sekvenční – a to i ve složitých technických prostředích.

Koncept Lean Managementu, hluboce zakořeněný v německém průmyslu, tento paralelní přístup také podporuje. Lean Management je založen na neustálém zlepšování a minimalizaci plýtvání. Čekání na manuální dokonalost procesu však plýtvá časem – jedním z nejcennějších zdrojů. Kombinace Lean Managementu s technologiemi Průmyslu 4.0 umožňuje ještě přesnější sledování a řízení výrobních procesů. Tato kombinace však funguje pouze tehdy, pokud jsou oba aspekty – odbornost v oblasti Lean a technologické plánování – rozvíjeny paralelně.

Vhodné pro:

• Achillova pata digitalizace výroby: Proč dvě desetiletí Průmyslu 4.0 selhala tváří v tvář realitě

Více než jen technologie: lidé, kultura a neustálé zlepšování

Často přehlíženým aspektem je psychologický rozměr. Výrok „nejprve procesy, pak technologie“ není jen strategický; je také uklidňující. Pro mnoho zaměstnanců a manažerů to znamená, že zatím nemusí nic dělat, že ještě mají čas. Ti, kteří jsou proti automatizaci ve firmách, často používají tuto mantru ke zpomalení projektů. To je pochopitelné, ale ekonomicky katastrofální. McKinsey ukazuje, že společnosti, které zavádějí automatizaci brzy a souběžně s optimalizací procesů, patří v průměru k vítězům na svém trhu.

Hybridní integrace je termín, který v moderní systémové architektuře nabyl na významu. Tento koncept uvádí, že firmy se mohou modernizovat postupně, aniž by musely náhle nahrazovat stávající systémy. Praktickým příkladem je integrace řešení SAP s cloudovou aplikací. Tento hybridní přístup umožňuje paralelní modernizaci bez ovlivnění stávajících operací. Nový vývoj probíhá paralelně s probíhajícími operacemi, což umožňuje testování bez problémů s dostupností. Uživatelé si mohou aktivně vybrat mezi těmito dvěma řešeními, dokud nové řešení zcela nenahradí to staré. To ukazuje, že správnou cestou je evoluce, nikoli revoluce – ale evoluce, která probíhá paralelně, nikoli postupně.

Překážky implementace uváděné ve studiích nemusí být nutně argumenty proti paralelním procesům. Téměř třetina společností uvádí nedostatečné pochopení procesů. Právě tyto společnosti by však mohly z paralelních přístupů těžit, protože intenzivní zapojení do automatizačních technologií podporuje hlubší pochopení procesů. Diskuse mezi IT a obchodními odděleními o tom, „jak bychom tento krok automatizovali?“, vedou k důkladnějšímu pochopení procesu než čistě analytická fáze.

Neustálé zlepšování je další koncept, který podporuje paralelní procesy. Po implementaci automatizačního projektu obvykle začíná fáze, ve které se provádí monitorování, řeší se zjištěné neefektivity a proces se dále optimalizuje. Tato fáze se stává mnohem efektivnější, pokud není zcela oddělena od počáteční fáze optimalizace. Pokud týmy již chápou, jak lze procesy automatizovat, mohou implementovat neustálé zlepšování rychleji a efektivněji.

Princip Kaizen, což znamená neustálé zlepšování, je často mylně chápán jako velmi pomalý proces. Ve skutečnosti Kaizen znamená, že všichni zúčastnění neustále hledají a implementují vylepšení. To funguje mimořádně dobře s paralelními automatizačními iniciativami. Tato kombinace vytváří kulturu neustálého zlepšování, která nečeká na „dokonalou“ manuální fázi, ale dosahuje jí během procesu implementace automatizace.

Nároky na řízení změn v automatizačních projektech jsou notoricky vysoké. Automatizační projekt je organizační změna, nikoli primárně technická. Odpor zaměstnanců je normální a lidský. Řešení spočívá v transparentní komunikaci, která pravidelně informuje o cílech, potenciálu, dopadu a stavu. Tato komunikace však funguje lépe, když probíhá souběžně. Pokud zaměstnanci od začátku vidí, že jejich odborné znalosti jsou začleňovány do návrhu automatizačních řešení, je pravděpodobnější, že se vyvine důvěra a přijetí, než kdyby nejprve museli sledovat, jak je proces „dokonale“ optimalizován, a poté je automatizován „zvenčí“.

Další kritické pozorování: Firmy, které příliš dlouho čekají na perfektní manuální fázi, často promeškají časové rámce pro technologické investice. Financování, dotace a daňové pobídky pro digitalizaci jsou časově omezené. Kultura čekání vede k tomu, že se tato okna promeškají. Agilní firmy těchto oken využívají, protože již dokáží myslet paralelně a jednat rychleji.

Vhodné pro:

• Konkurenceschopnost Evropy v krizi: Organizační ambidextria jako strategické východisko

Nová mantra pro digitální transformaci

Závěr ze všech těchto perspektiv je jasný: Klasické tvrzení „nejprve procesy, pak technologie“ je ekonomicky i strategicky zastaralé. Mohlo být vhodné ve světě Průmyslu 2.0 nebo 3.0, kde změny byly pomalejší a velké investice do jednotlivých systémů měly dlouhou životnost. V dnešní realitě Průmyslu 4.0, kde jsou klíčové flexibilita, rychlost a neustálé přizpůsobování, je však tento přístup kontraproduktivní.

Správná mantra zní: Pochopení procesů je nezbytné. Přemýšlení o automatizaci není jen volitelné; je nezbytné pro skutečné pochopení procesů. Pokroku dosáhnete, když spojíte obojí. To neznamená implementaci špatně navržených automatizací. Znamená to vždy začlenit perspektivu automatizace do optimalizace procesů. Znamená to, že procesní analytici a IT architekti musí od samého začátku spolupracovat. Znamená to, že firmy nečekají na nekonečnou manuální dokonalost, ale začínají brzy s malými, iterativními kroky automatizace.

Společnosti, které toto chápou a praktikují, budou patřit k vítězům ve svém oboru. Ty, které budou i nadále myslet sekvenčně, budou zaostávat.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

Konrad Wolfenstein

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Využijte rozsáhlé pětinásobné odborné znalosti společnosti Xpert.Digital v komplexním balíčku služeb | Výzkum a vývoj, XR, PR a optimalizace digitální viditelnosti - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně