Výstavba prodejních partnerství v Německu a Evropě

Prodejní partneři pro úspěch: Jak společnosti rostou v Německu a Evropě - síla strategických prodejních partnerství

Prodejní partnerství představují základní strategický nástroj pro společnosti, které přesahují čistou prodejní expanzi. Působí jako páka pro udržitelný růst, umožňují hlubší pronikání na trhu a přispívají k verzi rizika. To platí zejména při vstupu do složitých nebo nových trhů, jako je německý trh nebo rozmanité evropské regiony. Rozhodnutí pro nebo proti prodejnímu partnerství je proto základní kurz, který ovlivňuje pozici na trhu, typ vztahu se zákazníky a přidělování vnitřních zdrojů společnosti.

Relevance prodejních partnerství se stane zvláště jasným, když se podíváte na konkrétní charakteristiky cílových trhů Německa a Evropy. Německo, jedno z nejsilnějších hospodářských národů, je atraktivní, ale také charakterizováno vysokou konkurencí. Místní odborné znalosti a zavedené sítě, které přinášejí partneři, mohou zde vytvořit rozhodující konkurenční výhody. Evropa se s výraznou kulturní a regulační rozmanitostí představuje jako zvláštní výzva. Obchodní partneři mohou sloužit jako nepostradatelné „můstky“, aby úspěšně zvládli podmínky na místním trhu a splnily specifické požadavky jednotlivých zemí.

Tato zpráva sleduje cíl poskytnout komplexní a praktický průvodce. Účelem je umožnit společnostem činit dobře zajištěná rozhodnutí při založení a správě prodejních partnerství v Německu a Evropě. Strategické, provozní a kulturní aspekty jsou podrobně zkoumány, aby se zajistil holistický přehled.

Progresivní globalizace a zejména digitalizace významně zvýšily složitost i příležitosti prodejních partnerství. Společnosti čelí úkolu nejen porozumět a aplikovat tradiční modely partnerství, ale také rostoucí roli digitálních platforem a celých ekosystémů jako potenciálního partnera nebo prodejních kanálů. Zmínka o online trzích, jako je Amazon jako nepřímý prodejní kanál nebo význam tržišť B2B, ukazuje, že pojem „partner“ musí být i nadále shrnut. Strategický význam partnerství tedy již není výhradně v bilaterálních dohodách, ale stále více v inteligentní integraci do větších digitálních prodejních struktur. To znamená, že je třeba, aby společnosti vytvořily strategii partnerství širší a aktivně zvážily formy spolupráce.

Nedostatečná nebo špatně přizpůsobená prodejní strategie, zejména při vstupu do nových regionů, je často identifikovaným hlavním důvodem pro podnikatelské selhání. Úspěšná prodejní partnerství může toto riziko výrazně snížit. Zavedením dobře zapojených znalostí na místním trhu a přístupu k již zavedeným prodejním kanálům mohou partneři snížit typické překážky vstupu na trh. Existuje jasný příčinný vztah: nedostatek místního přizpůsobení prodeje vede k vyššímu riziku vstupu na trh. Naopak, obchodní partneři se specifickými místními odbornostmi mohou toto riziko výrazně snížit. Výsledkem je, že investice do pečlivého výběru a profesionální správy obchodních partnerů představují účinnou formu minimalizace rizik a zvyšují pravděpodobnost úspěšného a udržitelného trhu.

Základní aspekty prodejních partnerství

A. Definice a základní koncepty

Prodejní partnerství obecně popisuje formu spolupráce, ve které společnosti spolupracují s externími subjekty - ať už jde o jednotlivci nebo organizace. Hlavním cílem této spolupráce je efektivněji řídit vlastní produkty nebo služby na koncové zákazníky a výrazně rozšířit tržní rozsah. Charakteristickým rysem je, že zúčastnění partneři obvykle zachovávají svou právní a ekonomickou nezávislost. Tato definice tvoří základ pro pochopení různých forem a strategických důsledků prodejních partnerství.

Aby bylo možné plně pochopit strategický význam prodejních partnerství, je nutné jasné vymezení pro jiné formy prodeje:

• Přímý prodej: V této formě společnost prodává své produkty nebo služby přímo koncovému zákazníkovi bez zapojení mezilehlých prodejců. Příklady toho jsou prodej prostřednictvím vlastního online obchodu, prostřednictvím obchodních zaměstnanců v oboru nebo ve svých vlastních pobočkách. Přímý prodej nabízí výhodu vysoké kontroly nad procesem prodeje a vztahu se zákazníky, jakož i potenciálně vyšší ziskové marže, protože nejsou zapojeni žádný zprostředkovatel. Jedná se však o často omezený rozsah a obvykle vyšší počáteční a trvalé úsilí o strukturu a údržbu vašich vlastních prodejních struktur.
• Nepřímý prodej: Naproti tomu se prodává prodej nepřímých prodejů prostředníky nebo partnerem. Tito přebírají základní části procesu prodeje. Nepřímé rozdělení umožňuje větší rozsah a často rychlejší vstup na trh, zejména na nových nebo obtížně přístupných trzích, a to s potenciálně menším sebevyjádřením pro výrobní společnost. To však často jde ruku v ruce s menší přímou kontrolou nad procesem prodeje a koncovým vztahem zákazníka, jakož i s nižšími ziskovými maržemi, protože partnerům musí být za své služby zaplaceny. Prodejní partnerství jsou hlavním designem a ústředním nástrojem nepřímého prodeje.

Jasné vymezení těchto forem prodeje má pro společnosti zásadní význam. Umožňuje strategické rozhodnutí pro nepřímý prodej, a tím je vědomě a pro založení partnerství a na základě dobře založeného alternativního hodnocení.

Přehled nejdůležitějších typů prodejních partnerství

Krajina prodejních partnerství je rozmanitá a každý model má specifické vlastnosti, díky nimž je více či méně vhodný pro určité produkty, trhy a firemní cíle. Základní chápání těchto rozdílů je zásadní pro výběr správného modelu partnerství.

• Komerční zástupci (agenti): Prodejní zástupci působí jako nezávislí obchodníci a zprostředkovávají podnikání ve jménu a účtu klientské společnosti. Za práci obdržíte provizi. Důležitým rysem je, že obchodní zástupci obvykle nekupují zboží samy, a proto nenese riziko skladu. To vede k poměrně nízkým fixním nákladům pro společnost. Společnost však má často menší přímou kontrolu nad prodejními činnostmi a okamžitým zákaznickým servisem, protože obchodní zástupce jedná nezávisle.
• Distributoři/prodejci: Na rozdíl od obchodních zástupců, distributorů nebo prodejce kupují produkty výrobce na vlastní účet a prodávají je ve svém vlastním jménu a na vlastní účet. Proto nesou plné distribuce a riziko skladu. Tato forma partnerství může umožnit hlubší penetraci na trhu, protože distributoři často zavedli logistické a prodejní sítě. Pro partnera však mohou být nezbytné vyšší investice a výrobní společnost může poskytnout část kontroly nad marketingovými činnostmi a přímým vztahem s koncovým zákazníkem.
• Franchising: Ve franchisingu poskytuje společnost (franchisor) nezávislého partnera (franšíza) právo používat značku, zavedený obchodní model a operační procesy proti placení poplatků (např. Poplatek za vstup, probíhající licenční poplatky). Franchising umožňuje rychlý růst a výhody z místních investic a znalostí trhu franšízy. Franchisor však vyžaduje přísnou kontrolu, aby zajistil standardy kvality a značky a například představoval potenciál pro konflikty, například s ohledem na rozdělení zisků nebo dodržování specifikací.
• Dohody o prodejci: Jedná se o dohody, ve kterých jedna společnost uděluje další právo na prodej svých produktů nebo služeb. Výrobky obvykle nakupují prodejce od výrobce nebo předběžného poskytovatele a poté je prodávají svým vlastním zákazníkům. Tento model je podobný modelu distributora, ale může být širší a různé úrovně závazku a integrace zahrnují.
• Strategické spojenectví s prodejci prodeje: Tato forma partnerství zahrnuje spolupráci se společnostmi, které již vytvořily a efektivní prodejní sítě s cílem výrazně zvýšit dosah vlastních produktů nebo služeb. Takové aliance mohou mít různé formy a zahrnovat spolupráci s velkoobchodními prodejci, maloobchodníky nebo jinými specializovanými prodejními partnery.
• Společné podniky: Se společným podnikem našla dvě nebo více partnerských společností novou, legálně nezávislou společnost. Zpravidla se jedná o běžné práva na vlastnictví a kontrola. Cílem je spojit zdroje, specializované znalosti a tržní znalosti za účelem využití obchodních příležitostí, které nemohly být pro jednu společnost proveditelné. Společné podniky se často používají k vstupu do nových trhů, vývoji nových produktů nebo implementaci velkých projektů se značnými investičními potřebami a divizí rizik.
• Strukturální prodej (víceúrovňový marketing, MLM): Tento model je založen na síti nezávislých prodejních partnerů, je příjmy založeno na přímém prodeji produktů koncovým zákazníkům i prostřednictvím náboru a zřízení vašeho vlastního týmu nových prodejních partnerů, kterého se účastníte. Prodej struktury nabízí vysokou flexibilitu a potenciál pro škálovatelný příjem pro partnery. Rovněž však obsahuje specifická rizika, jako je nejistota příjmů, možné problémy s reputací celého prodejního systému a často vysoký tlak na nábor. Jasné a jednoznačné vymezení pro nelegální pyramidové systémy, ve kterém se zaměřuje na nábor nových členů, a nikoli na prodej produktů, má zásadní právní a etický význam.

Následující tabulka nabízí srovnávací přehled výše uvedených modelů prodejního partnerství:

Porovnání modelů prodejního partnerství

Porovnání modelů prodejního partnerství - Image: Xpert.digital

Porovnání modelů prodejního partnerství ukazuje různé přístupy a jejich hlavní rysy. Obchodní zástupce je zprostředkování podnikání proti provizi bez zástupce nákupu zboží. Společnost má střední kontrolní úroveň a ziskové marže, zatímco požadované zdrojové úsilí je nízké až střední. Typické oblasti aplikace jsou v oblasti B2B, v případě produktů, které potřebují vysvětlení nebo uzavření trhu. Společnost nese pouze nízké riziko, protože neexistuje riziko zboží, výhody z nízkých fixních nákladů a flexibility, ale má menší kontrolu nad prodejními činnostmi a může nastat střety zájmů.

Nakupujte a prodávejte distributory nebo prodejce na vašem vlastním účtu. Zde má společnost nízkou a střední kontrolní úroveň a ziskové marže s průměrným úsilím o zdroji. Tato metoda se často používá pro spotřební zboží, technické produkty nebo pro komplexní rozdělení. Partner nese riziko zboží a prodeje, což znamená, že společnosti těží z hlubšího pronikání na trhu, převzetí logistiky a skladování a dlouhodobé partnerství. Existuje však menší kontrola nad konečným cenou zákazníků a marketingu a partneři musí provádět vyšší investice.

Franchising umožňuje společnosti rychle růst pomocí zavedené značky a obchodního modelu pro poplatky. Úroveň kontroly z hlediska standardů je vysoká, zisková rozpětí a úsilí o zdroj jsou proměnlivé až na vysokou, zejména kvůli struktuře a kontrole systému. Oblasti aplikace jsou maloobchodní, gastronomie a služby se zavedenými značkami. Divize rizika je prováděna investováním partnerů, kteří také těží z dovedností na místním trhu a jednotné přítomnosti značky. Nevýhody jsou přísné pokyny, vysoké kontrolní úsilí a potenciální konflikty o poplatcích a distribuci zisků.

Kupte si a prodávejte prodejce nebo služby prodejce. Úroveň kontroly a ziskové marže jsou nízké až střední, je také vyžadováno požadované úsilí o zdroje. Oblasti aplikace jsou software, hardware a služby. Partner nese riziko prodeje, což znamená, že společnosti rozšiřují svůj dosah a dosahují nových segmentů zákazníků. Tato partnerství jsou podobná partnerstvím s distributory, ale prodejci mohou mít se společností méně úzké vazby.

Strategické spojenectví se týkají partnerství spolupráce se společnostmi, které zavedly prodejní sítě. Jak úroveň kontroly, tak i ziskové marže a úsilí o zdroj jsou variabilní. Často se používají k rozšíření nebo otevření nových skupin zákazníků v oblasti B2B. Rozložení rizik je rozděleno v závislosti na dohodě. Hlavními výhodami jsou přístup k zavedeným kanálům, synergickým účinkům a běžnému využívání zdrojů. Nevýhody jsou závislosti na partnerovi, potenciální konflikty cílů a zvýšené koordinační úsilí.

Společný podnik popisuje zřízení společné společnosti, ve které jsou zdroje a rizika sdíleny, a očekávají se vysoké ziskové marže a výdaje na správu. Typické oblasti aplikace jsou projekty na nových trzích, vývoj nových produktů nebo technologií a hlavní projekty. Partneři těží ze sdružování zdrojů a know-how, během vysokého úsilí o řízení mohou být potenciální kontrolní ztráty a komplexní rozhodování náročné.

Strukturální prodej je založen na síti nezávislých partnerů, kteří prodávají a najímají nové partnery. Úroveň kontroly je nízká, ziskové marže jsou variabilní, ale často nízké, s minimálním úsilím o zdroj ze strany společnosti. Typické oblasti aplikace jsou spotřební zboží, jako je kosmetika nebo doplňky výživy, jakož i finanční služby. Riziko je hlavně mezi partnery. Výhodou jsou rychlé zřízení široké prodejní sítě, nízkých fixních nákladů pro společnosti a flexibilitu pro partnery. Výzvy jsou vysoké fluktuace, reputační rizika, nejistota příjmů pro partnery a jasné vymezení nezákonným systémům.

Volba správného modelu partnerství není izolovaným rozhodnutím, ale musí být přímo spojena s celkovými strategickými cíli společnosti. Například modely, jako je franchising nebo používání distributorů, často umožňují rychlý růst a rychlou pronikání na trhu. Tuto výhodu však může být doprovázena určitou ztrátou kontroly prostřednictvím značky nebo přímé interakce se zákazníky. Pokud je primárním strategickým cílem rychlé dobytí tržních podílů, může se zdá, že vyšší stupeň kontroly se může zdát přijatelný. Pokud na druhé straně, dlouhodobá péče o image značky a strukturu přímých a loajálních zákazníků s nadřízeným významem, model s větší podnikatelskou kontrolou - možná méně, ale selektivní vybraní partneři - by mohl být upřednostňován, i když to znamená pomalejší růst. To zdůrazňuje, že strategie prodejního partnerství musí být vždy odvozenou strategií celkové strategie společnosti a nelze ji považovat za oddělenou od ní.

Zvažování výhod a nevýhod: Kdy je prodejní partnerství správnou volbou?

Rozhodnutí vybudovat prodejní partnerství by mělo být založeno na pečlivém zvážení potenciálních výhod a souvisejících nevýhod.

Výhody prodejních partnerství:

• Větší vstup na dosah a rychlejší vstup na trh: Důležitou výhodou je možnost využití stávajících sítí, kufrů zákazníků a zavedené tržní přítomnosti partnerů. To může vést k výrazně rychlejšímu pronikání na trhu, než by bylo možné u vašich vlastních zdrojů, zejména při vstupu do nových geografických regionů nebo složitých tržních segmentů.
• Méně (vlastní) úsilí a úspory nákladů: Vzhledem k tomu, že partneři přebírají velkou část prodejních úkolů, mohou společnosti chránit své vlastní zdroje a zaměřit se na základní kompetence, jako je vývoj produktů, výroba a nadřazený marketing. Zřízení vašeho vlastního celostátního prodejního týmu nebo otevření mnoha poboček je často spojeno se značnými investicemi a provozními náklady, které lze partnerstvím snížit nebo se zabránit.
• Přístup ke specifickým tržním znalostem a odbornosti: Sales partneři mají často cenné znalosti na místním trhu, hluboké zkušenosti s průmyslem a mnoho let navázaných vztahů se zákazníky. Toto know-how může být neocenitelné pro společnosti, které jsou nové na trhu nebo chtějí řešit konkrétní skupiny zákazníků.
• Divize rizika: U některých modelů partnerství, jako jsou společné podniky nebo spolupráce s distributory, kteří nakupují zboží na vlastní účet, je finanční a provozní riziko vstupu a prodeje na trhu distribuováno na několik ramen.
• Flexibilita a škálovatelnost: Ve srovnání se zřízením vašich vlastních, pevně zavedených prodejních struktur mohou být partnerství často navržena flexibilněji, upravena rychleji nebo v případě potřeby vyřešena. To umožňuje společnostem reagovat na změny trhu.

Nevýhody prodejních partnerství:

• Nižší kontrola: Spolupráce s externími partnery nevyhnutelně znamená předložit část kontroly nad procesem prodeje, přímým vztahem zákazníka a prezentaci image značky. Způsob, jakým partner působí, nelze vždy ovládat až do posledního detailu.
• Nižší ziskové marže: Služby obchodních partnerů musí být odměňovány, ať už prostřednictvím provizí, slev na prodejce nebo jinými formami sdílení zisku. Zpravidla to vede k nižším ziskovým rozpětím pro výrobní společnost ve srovnání s přímým prodejem.
• Závislost na partnerech: Úspěch prodejních aktivit do značné míry závisí na výkonu, motivaci a odhodlání vybraných partnerů. Pokud partner nesplní očekávání nebo dokonce selže, může to výrazně narušit rozdělení společnosti a vést ke ztrátě prodeje.
• Potenciál pro konflikty: Různé firemní cíle, různé firemní kultury, nejasná očekávání nebo komunikační problémy mohou vést k tření a konfliktům mezi partnery. Takové konflikty mohou zatěžovat spolupráci a v nejhorším případě vést k selhání partnerství.
• Potřeba komunikačního úsilí a řízení: Úspěšná prodejní partnerství vyžadují nepřetržitou a otevřenou komunikaci, pečlivou koordinaci činností a aktivní řízení vztahu. To váže správnou kapacitu a způsobuje úsilí.
• Rizika reputace: Chování a obchodní praktiky obchodního partnera mohou přímo klesnout na image a pověst výrobní společnosti. Malks nebo neprofesionální jednání partnera proto mohou poškodit pověst vaší vlastní značky.

Je nezbytné čestné a komplexní zkoumání těchto výhod a nevýhod. Pomáhá společnostem rozvíjet realistická očekávání prodejního partnerství a rozhodovat o nebo proti takové spolupráci na pevném a dobře informovaném základě.

Je pozoruhodné, že mnoho nevýhod uvedených prodejních partnerství - jako je ztráta kontroly, závislost nebo potenciál konfliktu - nemusí být nutně a nevyhnutelné v samotném vybraném modelu partnerství. Spíše jsou často výsledkem selhání nebo chyb v dřívějších fázích procesu partnerství. Vadný nebo unáhlený výběr partnerů, nejasný nebo neúplný návrh smlouvy, který jasně nereguluje důležité aspekty spolupráce nebo nedostatečné řízení reaktivního partnera, může výrazně zvýšit pravděpodobnost výskytu těchto nevýhod. Důležitost jasné definice cíle a rozdělení úkolů ve smlouvě, potřeby jasně definovaných společných cílů, otevřené komunikace a solidní právní rámec, jakož i význam struktur správy správy, aktivního řízení a jasně definovaných rolí naznačují, že proaktivní a pečlivá opatření mohou společně zeslabují. To znamená, že společnosti mohou výrazně snížit rizika svědomitým plánováním, pečlivým výběrem partnerů a profesionálním provedením a kontrolou partnerství a zároveň maximalizovat potenciální výhody. Je proto méně otázkou, zda partnerství dává smysl, ale spíše to, jak je partnerství navrženo a spravováno.

Strukturální distribuce nabývá zvláštní pozice v rámci modelů prodejního partnerství. Nabízí potenciální výhody, jako je flexibilita pro obchodní partnery a příležitost generovat pasivní příjem. Současně jsou však s tímto modelem spojena specifická a někdy vážná rizika. To zahrnuje často vysokou nejistotu příjmů pro partnery, potenciálně negativní obraz prodejního systému ve veřejném, vysokém tlaku v oblasti prodeje a náboru a často vysokou míru fluktuace mezi obchodními partnery. Nezbytné a jasné vymezení nelegálních systémů sněhové koule, ve kterých je prodej prodeje, ale především náboj nových členů, je obzvláště kritický a příjem je generován hlavně z příspěvků těchto nových členů. Vzhledem k této specifické struktuře rizik a etickým a právním důsledkům vyžaduje zvážení prodeje struktury jako možnosti prodeje zvláště pečlivé a hluboké vyšetření. Povrchní úvaha zde nestačí; Spíše je nezbytná komplexní pečlivost, přesná analýza plánu odměňování a robustního rámce dodržování předpisů, aby se zabránilo legálním úskalím a poškození pověsti. Tento model proto není vhodný pro každou společnost nebo produkt a měl by být zvažován až po velmi kritickém vážení.

Strategie pro identifikaci a výběr prodejních partnerů v Německu

Úspěch prodejního partnerství začíná výrazně pečlivou identifikací a výběrem správného partnera. Pro německý trh existují zavedené strategie a zdroje, které mohou tento proces podpořit.

Analýza trhu a definice ideálního profilu partnera

Před zahájením aktivního hledání prodejních partnerů je nezbytná příprava zajištěná. To zpočátku zahrnuje hluboké porozumění německému cílovému trhu. To zahrnuje analýzu velikosti trhu, současnou konkurenční prostředí, příslušné segmenty zákazníků a specifické kulturní a ekonomické podmínky v Německu.

Klíčovým prvním krokem je vytvoření ideálního profilu zákazníka (ideální profil zákazníka, ICP). Společnosti musí jasně definovat, kdo jsou jejich koncoví zákazníci, jaké potřeby a problémy mají a jak je jejich vlastní produkt nebo služba řeší. Tento profil zákazníka tvoří základ pro odvození ideálního profilu partnera, protože partner, kterého hledáte, musí být schopen efektivně dosáhnout a provozovat tyto cílové zákazníky.

Ideální partnerský profil lze odvodit z ICP a vašich vlastních strategických cílů. Následující otázky jsou ústřední:

• Jaké konkrétní vlastnosti, dovednosti a zdroje musí mít potenciální partner? To může zahrnovat průmyslové zkušenosti, stávající a vhodnou zákaznickou síť, technické dovednosti, prokázanou sílu prodeje, finanční stabilitu nebo kompatibilní firemní kulturu.
• Který typ partnera (např. Obchodního zástupce, distributor, specializovaný prodejce) odpovídá nejlépe vaší vlastní prodejní strategii, produktem nebo službami a definovanými cíli na německém trhu?

Jasně a podrobný profil partnera slouží jako kompas pro vyhledávání, zaměřuje se na úsilí a pozdější hodnocení a výběr kandidátů výrazně usnadňuje.

Efektivní metody vyhledávání v Německu

Pro vyhledávání obchodních partnerů v Německu je k dispozici řada efektivních metod a kanálů:

• Online platformy a adresáře:
  • Specializované platformy pro obchodní zástupce: Portály, jako je HandelsverPrache.de, nabízí kvalifikované vyhledávání obchodních zástupců, často filtrační lišty pro průmyslová odvětví, produktové skupiny a cílové zákazníky. Funkce, jako je e -mailová služba Push Service Inform Registrovaně zástupců o nových nabídkách.
  • B2B Marketplaces a adresáře společnosti: Platformy jako Amazon Business, Unite (dříve Mercateo), Compass nebo „WHO DORES CO“ (WLW) mohou nejen sloužit jako přímé prodejní kanály, ale také k identifikaci potenciálních partnerů prodeje nebo spolupráce. Často nabízejí podrobné profily společnosti a kontaktní informace.
• Průmyslové události a obchodní veletrhy:
  • Masy jsou ústředními platformami pro zahájení obchodních kontaktů a vytváření sítí s potenciálními partnery. Nabízejí příležitost navzájem se osobně poznat a představit svou vlastní nabídku.
  • AUMA (výstava a Messe Committee německého Wirtschafts EV) je důležitým zdrojem informací pro obchodní veletrh a umístění v Německu a podporuje společnosti v oblasti obchodního spravedlivého plánování.
• Sítě:
  • Aktivní účast na událostech průmyslových asociací může otevřít cenné kontakty s potenciálními partnery nebo multiplikátory.
  • Profesionální online sítě, jako jsou LinkedIn a Xing, jsou ideální pro identifikaci společností a jednotlivců, kteří jsou vhodné jako partneři, jakož i pro první kontakt.
• Studená sekvence a přímá adresa:
  • Cílený výzkum potenciálních partnerských společností a následný přímý kontakt telefonicky, e -mailem nebo postuly je proaktivní metoda. Dobrá příprava, jasné porozumění podnikání potenciálního partnera a přesvědčivý příslib výhod jsou pro úspěch zásadní.
• Marketing obsahu a generování olova:
  • Vytváření a distribuce vysoké kvality, obsahu specifického pro cílovou skupinu, jako je bílá kniha, specializované články nebo webináře, mohou sloužit k upoutání pozornosti potenciálních partnerů vaší vlastní společnosti a její nabídce a při vytváření kvalifikovaných dotazů.
• Použití nástrojů pro zpravodajství prodeje:
  • Moderní softwarová řešení, jako jsou nástroje nabízená společností Dealfront, mohou zvýšit proces identifikace, výzkumu a kvalifikace potenciálních obchodních partnerů výrazně efektivnějším přístupem k rozsáhlým firemním databázím a filtrům.

Kombinace různých metod vyhledávání obvykle zvyšuje pravděpodobnost identifikace dostatečného počtu vhodných partnerových kandidátů. Německý trh nabízí dobře rozvinutou infrastrukturu a řadu výchozích bodů pro nalezení partnera. Hledání partnerů v Německu se stále více vyvíjí směrem k digitálním a datovým přístupům. Platformy, tržiště B2B a nástroje zpravodajských informací o prodeji získávají důležitost a doplňují tradiční metody, jako jsou obchodní veletrhy. Zmínka o LinkedIn, specializované online platformy pro obchodní zástupce, tržiště B2B a nástroje pro vyhlídky podtrhují tento vývoj. Zatímco obchodní veletrhy stále zůstávají důležitými místy setkání, digitalizace umožňuje širší, rychlejší a často cílenější přístup k příchodu a výzkumu potenciálních partnerů. Společnosti by proto měly sledovat hybridní vyhledávací strategii, která integruje jak digitální kanály, tak tradiční cesty k využití plného potenciálu.

Hodnocení a test náležité péče potenciálních partnerů

Po identifikaci potenciálních kandidátů následuje kritická fáze hodnocení a testu due diligence. Povrchní úvaha zde nestačí k odůvodnění dlouhodobé úspěšné partnerství.

• Vývoj katalogu kritérií pro hodnocení: Na základě ideálního profilu partnera by měl být vytvořen podrobný katalog kritérií. To může zahrnovat aspekty, jako jsou prokázané zkušenosti v příslušném odvětví, specifické specializované znalosti, stávající zdroje (např. Prodejní tým, kapacity skladování, technické vybavení), zobrazený a motivace pro partnerství, technologickou afinitu, pověst na trhu, finanční zdraví a stabilitu, jakož i kompatibilita podnikové kultury a hodnot.
• Zaměstnání odkazů a provádění kontrol na pozadí: Je vhodné získat odkazy od stávajících nebo bývalých obchodních partnerů kandidáta, aby bylo možné lépe posoudit jejich spolehlivost a výkon. Kromě toho mohou profesionální kontroly na pozadí (např. Kontrola kreditu, kontrola záznamů komerčního registru) poskytnout důležité informace o závažnosti a finanční situaci potenciálního partnera. Princip AHK Číny pro kontrolu základních informací je také přenositelný na německý trh.
• Osobní rozhovory a struktura prvního vztahu: Přímé rozhovory, ideálně osobně, jsou nezbytné pro získání hlubšího vhledu do společnosti potenciálního partnera, aby se seznámili s jeho týmem a prozkoumali mezilidskou „chemii“. Důvěra je nezbytným základem pro každé úspěšné partnerství a v těchto prvních interakcích se často začíná tvořit.
• Zkontrolujte možné střety zájmů: Je třeba pečlivě zkontrolovat, zda potenciální partner již prodává produkty nebo služby od přímých konkurentů nebo udržuje další obchodní vztahy, které by mohly vést ke střetům zájmů.

Důkladný a systematický test due diligence minimalizuje riziko nesprávných rozhodnutí a zabraňuje pozdějším problémům a zklamáním v partnerství. Pečlivá definice profilu ideálního partnera založená na jasném porozumění vašeho cílového zákazníka je kritickým faktorem úspěchu, který výrazně ovlivňuje účinnost vyhledávání a kvality pozdějšího partnerství. Důraz na vytvoření ideálního profilu zákazníka jako počátečního kroku a seznam kritérií pro výběr partnera, která jsou založena na potřebách společnosti a schopnosti dosáhnout koncových zákazníků, ilustrují toto spojení. Bez jasného pochopení toho, kdo je konečný zákazník a co potřebuje, nelze přesně definovat, které specifické dovednosti a zdroje musí obchodní partner úspěšně oslovit tyto zákazníky. Nejasný nebo neúplný partnerský profil nevyhnutelně vede k neefektivnějšímu vyhledávání a potenciálně k výběru od partnerů, kteří optimálně nehodí cílovou skupinu nebo vaši vlastní strategii. To zase ovlivňuje výkon partnerství od začátku. Přípravné práce ve formě přesné definice profilu jsou proto zásadní pro konečný výsledek a pro spolupráci s dlouhou dobu zatížení spolupráce.

Použití IHKS, AHKS a GTAI pro vyhledávání partnerů v Německu

Institucionální aktéři, jako jsou Komory průmyslu a obchodu (IHKS) a Německo Trade and Invest (GTAI), mohou nabídnout cennou podporu v procesu vyhledávání partnerů, i když jsou jejich primární mandáty uloženy odlišně.

• Průmyslové a obchodní komory (IHKS): IHKS v Německu jsou pro společnosti důležitými kontaktními body. Často nabízejí počáteční rady ohledně obecných prodejních strategií, poskytují informace o trhu a poskytují informace o právních rámcových podmínkách. Některé IHKS mají specializované nabídky služeb, jako jsou obchodní poradenství nebo počáteční konzultace o marketingových a prodejních problémech, které mohou nepřímo také při přípravě partnerského vyhledávání také užitečné. Společnosti můžete podpořit, aby definovaly jejich specifické potřeby partnerství a v případě potřeby označily relevantní sítě, události nebo zdroje informací. Přestože poskytnuté informace nepojmenují žádné explicitní mediační služby pro čistě domácí prodejní partnery od IHKS, jsou to stále důležitými institucemi pro strategickou přípravu a zadávání informací.
• Německo Trade and Invest (GTAI): GTAI je agentura pro rozvoj podnikání Federální republiky Německo. Jejich hlavní zaměření je na nábor zahraničních investic do Německa a na podporu německých společností v jejich expanzi v zahraničí. Jejich přímá role při zprostředkování partnerství mezi dvěma německými společnostmi v Německu je proto spíše omezená. Nicméně podrobné analýzy trhu, průmyslové zprávy a informace o obchodních trendech zveřejněných GTAI mohou být také užitečné pro vyhledávání domácích partnerů tím, že pomáhají identifikovat tržní potenciál a vhodné segmenty partnerství.

Přestože IHKS a GTAI představují cenné zdroje, hlavní odpovědnost za aktivní vyhledávání, řeč a výběr obchodních partnerů je ve společnosti nakonec. Jsou to zřídka čisté mediační agentury, zejména pokud jde o čistě domácí partnerství. Poskytované poradenské služby, informační a finanční programy jsou důležitými stavebními kameny, ale nenahrazují podnikatelskou iniciativu. Společnosti by proto měly tyto organizace aktivně používat jako součást širší strategie vyhledávání a výběru a spoléhat se pouze na jejich zprostředkování.

AI & XR 3D rendering Machine: Pětinásobná odbornost od Xpert.Digital v komplexním balíčku služeb, R&D XR, PR & SEM - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně

Vývoj evropského trhu: Zvláštní rysy vyhledávání partnerů

Rozšíření na evropské trhy v oblasti prodejních partnerství vyžaduje diferencovaný přístup, který zohledňuje heterogenitu kontinentu. Strategii, která je v Německu úspěšná, nelze snadno převést do jiných evropských zemí.

Přehled evropské prodejní krajiny

Evropa není homogenním vnitřním trhem, ale jako mozaika více než 44 zemí, z nichž každá má vlastní ekonomické struktury, odlišnou kupní mocí, specifickými spotřebními návyky a individuálním právním rámcem. Vnitřní trh EU usnadňuje přeshraniční obchod snížením celních bariér a harmonizací určitých předpisů (např. V oblasti odpovědnosti za produkt nebo částečně v právu soutěže). Nicméně existují významné národní rozdíly, například ve smluvním právu, v daňovém právu, v postupu schvalování některých produktů a především v oblasti spotřebitelské kultury a obchodních praktik. Uznání této výrazné heterogenity je prvním a nejdůležitějším krokem na cestě k úspěšné evropské strategii expanze. Zkušenost ukázala, že strategie „univerzálního fit-all“, která se používá nediferencovaná na všechny evropské trhy, je zřídka úspěšná a přináší značná rizika.

Regionální diferenciace: Západní, severní, jižní a východní přístupy

Pro efektivní vyhledávání partnerů je užitečné rozdělit Evropu do větších regionů s podobnými charakteristikami, i když v těchto regionech stále existují národní rozdíly:

• Západní Evropa (např. Francie, země Beneluxu, Velká Británie): Tyto trhy jsou často velmi zralé, mají vysokou kupní sílu a náročné spotřebitele. Prodejní struktury jsou obvykle dobře zavedeny a konkurence je intenzivní. Kvalita, inovace a vynikající služby jsou často rozhodujícími funkcemi diferenciace. Ve srovnání s Německem mohou v podnikání a komunikaci existovat kulturní nuance.
• Severní Evropa (skandinávské země, jako je Švédsko, Norsko, Dánsko, Finsko): Tento region je také charakterizován vysokou kupní silou. Existuje silné zaměření na vysoce kvalitní, funkční design a stále udržitelnost. Obchodní kultura je často rovnostářská, přesnost a efektivita jsou vysoce ceněna, stejně jako dobrá rovnováha mezi pracovním a soukromým životem. Komunikace bývá přímá, ale zdvořilá a méně formální než v Německu. Nalezení konsensu v procesu rozhodování hraje důležitou roli. Na východo -pretativním stavu symbolů nebo přehnaných darů je třeba se vyhnout, protože by to mohlo být vnímáno jako nevhodné.
• Jižní Evropa (např. Itálie, Španělsko, Portugalsko, Řecko): Zřízení osobních vztahů a vzájemné důvěry v tyto kultury má často zásadní význam pro obchodní úspěch a může trvat více času než v severních nebo středoevropských zemích. Řešení plánů a programů může být flexibilnější. Komunikace může být nepřímá a je důležité pro pohostinnost a sociální interakci. Cenová citlivost spotřebitelů může být v některých segmentech vyšší. Malé, dobře vybrané dary mohou být přijatelné a dokonce vítány v určitých obchodních kontextech.
• Východní Evropa (např. Polsko, Česká republika, Maďarsko, Baltské státy): Mnoho z těchto trhů je dynamicky rostoucí ekonomiky se značnou spotřebou a investičními potřebami. Příjem na hlavu je v průměru často dokonce nižší než v západní Evropě, který může otevřít trh levnějších nebo jednodušších produktů, i když zde také zvyšuje poptávka po kvalitě. Struktura důvěry je důležitým aspektem obchodního vztahu. Komunikace může být více nepřímá a související s kontextem než v Německu. Hierarchie a formální chování mohou hrát větší roli a počáteční neochota obchodních kontaktů není neobvyklá. Hledání injekčních formovacích společností ve specifických regionech, jako jsou západní a východní Evropa, zdůrazňuje, že v evropských podregiích v průmyslových odvětvích existují i ​​různé potřeby na trhu a specializace.

Znalost těchto regionálních tendencí a kulturních nuancí umožňuje cílenější adresu potenciálních obchodních partnerů a efektivnější přizpůsobení vaší vlastní vyjednávací strategie a komunikačního stylu.

Strategie pro Evropu -Celopodnikové vyhledávání partnerů

Hledání obchodních partnerů na evropské úrovni vyžaduje přizpůsobenou strategii, která zohledňuje rozmanitost trhů a používá mezinárodní zdroje:

• Průzkum trhu jako základ:
  • Je nezbytná důkladná analýza vhodnosti vlastního produktu nebo služby pro příslušný země. Je třeba vzít v úvahu místní kulturní podmínky, návyky spotřeby, trendy a regulační požadavky.
  • Posouzení velikosti trhu, potenciálních prodejních kanálů (např. Zřízených maloobchodních řetězců, specializovaných maloobchodníků, online platforem), konkurenční situace a ceny soutěže poskytuje důležitý základ pro rozhodování.
• Použití mezinárodních platforem a sítí:
  • Společnost Enterprise Europe Network (EEN): Tato síť, kterou vytvoří Evropská komise, nabízí rozsáhlou bezplatnou databázi pro hledání podnikových, technologických a výzkumných partnerů v Evropě i mimo ni. Společnosti mohou hledat vhodné nabídky spolupráce a nastavit své vlastní profily s žádostmi o spolupráci.
  • Online adresáře B2B s evropským dosahem: platformy jako Compass, Europages, TradeWheel.com nebo společnosti na seznamu exportu z mnoha evropských zemí a průmyslových odvětví a lze je použít k identifikaci potenciálních partnerů.
  • Partnerské ekosystémové platformy: Některá softwarová řešení pro správu partnerských vztahů (PRM), jako je Kademi, Introw PRM nebo Kiflo PRM, jsou primárně nástroji pro správu, ale mohou být také užitečné při identifikaci nových partnerů v Evropě prostřednictvím jejich síťových efektů a databází.
• Exportní konzultant a specializované agentury:
  • Společnosti, jako jsou exportníci nebo Ad Maiora Consulting, se specializují na podporu mezinárodního rozvoje trhu a nabízejí služby k identifikaci a řešení distributorů, komerčních agentů a dalších prodejních kanálů v konkrétních evropských zemích.
  • Tito konzultanti často zřídili místní sítě, podrobné znalosti na trhu a mohou poskytnout cennou podporu při překonávání kulturních a jazykových bariér.
• Handels Chambers (AHKS):
  • Německé komory Handels (AHKS) jsou zastoupeny ve většině evropských zemí a nabízejí pro německé společnosti širokou škálu služeb. To zahrnuje podporu při uzavírání trhu, implementaci vyhledávání adres, cílené vyhledávání obchodních partnerů a organizaci prvních kontaktních rozhovorů. Mají vynikající místní sítě a hluboké znalosti příslušných tržních podmínek.
• Německo Trade and Invest (GTAI):
  • GTAI podporuje německé společnosti ve své expanzi v zahraničí poskytováním komplexních tržních informací, průmyslových analýz a kontaktů příslušným aktérům na cílových trzích.
• Osobní návštěvy a struktura sítě na místě:
  • Cestování na evropské cílové trhy je často nezbytné pro rozvoj pocitu místní kultury, přímo kontroly obchodní krajiny, aby se osobně setkaly s potenciálními partnery a vybudovaly odolnou síť.

Role veletrhů a mezinárodních průmyslových akcí

Mezinárodní vedoucí veletrhy, které se často konají v Německu, ale také v jiných důležitých evropských hospodářských centrech, slouží jako ústřední místa pro setkání průmyslových hráčů z celé Evropy i mimo ni. Nabízejí vynikající příležitosti, jak poznat nové produkty a technologie, pozorovat trendy na trhu a především navázat přímé kontakty s potenciálními obchodními partnery. AUMA (výstava a Messe Committee německého Wirtschafts EV) nabízí podporu a informace pro společnosti, které se chtějí účastnit do zahraničí, například v rámci programu federální vlády pro zahraniční obchod.

Kulturní a ekonomická vzdálenost mezi Německem a jinými evropskými zeměmi, zejména v jižní a východní Evropě, je často podceňována. Nedostatečné přizpůsobení strategie vyhledávání, způsob komunikace a taktiky vyjednávání těchto specifických rozdílů často vede k nižší míře úspěšnosti při hledání partnerů a může ztěžovat nařízení dlouhodobých obchodních vztahů. Rozdíly v požadavcích na kupní sílu a produktů mezi východní a západní Evropou jsou diferencované obchodní štítky týkající se přesnosti, struktury vztahů a komunikačního stylu na severu, západní, jižní a východní Evropě, jakož i význam příslušného národního jazyka a místních zvyků. Například, pokud německá společnost jedná v typickém německém, velmi přímém a silně orientovaném přístupu na jihoevropském trhu, aniž by zohlednila často důležitější aspekt struktury osobních vztahů, mohli být potenciální partneři odradeni nebo alespoň podrážděni. To zdůrazňuje, že interkulturní kompetence a schopnost přizpůsobit flexibilní jsou klíčovými proměnnými úspěchu partnerského vyhledávání a designu v evropském kontextu.

Zatímco velké, mezinárodně zavedené společnosti mohou mít potřebné interní zdroje pro své vlastní, rozsáhlé tržní analýzy a přímé projevy v různých evropských zemích, malé a středně velké společnosti (malé a střední podniky) jsou často více závislé na levných nebo státu financovaných podpůrných nabídkách. To zahrnuje zejména síť Enterprise Europe Network (EEN), služby zahraničních obchodních komor (AHKS) nebo odborné znalosti specializovaných exportních konzultantů. Složitost a náklady spojené s vývojem více než 44 evropských trhů mohou být pro malé a střední podniky významnou překážkou. Nabídky jako Een (často zdarma) nebo rady od AHK jsou také výslovně přizpůsobeny potřebám malých a středních podniků jako podpůrných programů pro malé a střední podniky. Exportní konzultanti shromažďují poplatky za své služby, ale mohou být výrazně nižší ve srovnání se zřízením svých vlastních mezinárodních prodejních struktur nebo za náklady na neúspěšné tržní položky. To naznačuje, že výběr strategie vyhledávání také do značné míry závisí na velikosti a finančních a personálních zdrojích vyhledávací společnosti a že malé a střední podniky by měly konkrétně hledat podpůrné sítě a nástroje pro financování, aby si mohly realizovat jejich mezinárodní ambice.

Dalším aspektem, který ovlivňuje vyhledávání partnerů v Evropě, je rostoucí strategický trend ke zkrácení a diverzifikaci dodavatelských řetězců. To zvyšuje přitažlivost obchodních partnerů v geograficky blížících evropských regionech, zejména ve střední a východní Evropě, jako alternativa k vzdáleným zadáváním veřejných zakázek a prodeje. Prohlášení, že střední a východní Evropa je pro německou ekonomiku stále důležitější, také pro zkrácení dodavatelských řetězců, naznačuje strategické přepracování, které přesahuje čisté prodejní zájmy. Společnosti v těchto regionech by mohly nejen hledat distribuci svých produktů, ale také jako nedílná součást odolnějšího a reaktivitelnějšího evropského hodnotového řetězce. Pro hledání partnera to znamená, že kritéria, jako je geografická blízkost, logistické dovednosti partnerů a v případě potřeby jejich výrobní kapacity (pokud je to relevantní pro kombinované partnerství prodeje a zadávání veřejných zakázek) by se mohla stát důležitějšími.

Návrh smlouvy pro úspěšné prodejní partnerství

Pečlivě propracovaná a právně zdravá smlouva o prodeji je základem každého úspěšného a dlouhodobého partnerství. Vytváří jasnost ohledně práv a povinností, minimalizuje rizika a slouží jako vodítko pro spolupráci.

Důležitý právní rámec v Německu a EU

Při navrhování prodejních smluv, zejména s partnery v Německu a v Evropské unii, je třeba dodržovat různé právní rámcové podmínky:

• Německý obchodní kodex (HGB): Oddíly 84-92C HGB má ústřední význam pro komerční zástupce se sídlem v Německu. Tato ustanovení mimo jiné upravují povinnosti obchodního zástupce a podnikatele, nárok na komisi, období ukončení a zejména nárok na náhradu za odškodnění obchodní agentury, když je smlouva ukončena.
• Směrnice pro obchodování s EU (86/653/EEC): Tato pokyny harmonizuje právo nezávislých obchodních zástupců v rámci EU a tvoří základ pro národní komerční zástupce členských států, včetně příslušných ustanovení v německém HGB. Jeho cílem je zajistit minimální úroveň ochrany pro obchodní zástupce v celé EU.
• Zákon o kartelu EU: Článek 101 Smlouvy o způsobu fungování Evropské unie (TFEU) má zvláštní význam, což zakazuje dohody mezi společnostmi, které omezují konkurenci. Nařízení o výjimky vertikální skupiny (vertikální GVO) č. 2022/720 určuje podmínky, za kterých jsou určité vertikální dohody (IE dohody mezi společnostmi na různých produkčních nebo prodejních úrovních, jako jsou prodejní smlouvy) zveřejněny z zákazu kartelu. 101 Para. 1 tfeu. To má vliv na předpisy o exkluzivitě, regionálních omezeních nebo určitých formách cen. Je třeba poznamenat, že přímé nebo nepřímé pevné nebo minimální cenové dluhopisy pro další prodej jsou obecně považovány za vážná omezení konkurence. Na druhé straně jsou obvykle neškodné cenové doporučení obvykle neškodné, pokud není na partnera vyvíjena žádný tlak, aby jej skutečně uplatňoval.
• Geoblocking Ordinance (EU) 2018/302: Toto nařízení zakazuje neopodstatněnou diskriminaci zákazníků kvůli jejich národnosti, jejich pobytu nebo pobočce v online přístupu a službách v rámci EU. To má důsledky pro online prodejní strategie a návrh prodejních oblastí.
• Obecná nařízení o ochraně údajů (GDPR/GDPR): Jakmile jsou u obchodního partnera zpracovány osobní údaje od zákazníků nebo kontaktních osob, musí být pozorovány přísné požadavky GDPR. To platí pro shromažďování, skladování, použití a distribuci těchto údajů a často vyžaduje konkrétní dohody o zpracování objednávek, pokud partner zpracovává údaje jménem společnosti.

Přesná znalost tohoto právního rámce je nezbytná pro uzavření legálních a vymahatelných smluv. Neobezpečení může vést k citlivým trestům, neplatnosti jednotlivých smluvních ustanovení nebo dokonce celé smlouvě a vést ke značným ekonomickým nevýhodám.

Základní smluvní ustanovení

Smluvní smlouva o dobře strukturovaném prodeji by měla obsahovat řadu základních ustanovení, aby jasně definovala práva a povinnosti obou stran a zabránilo potenciálním sporům:

• Smluvní strany: Přesné a úplné jméno zúčastněných společností (společnost, právní formulář, adresa, registrační číslo).
• Cíl partnerství: jasná definice společných cílů a účel spolupráce pomáhá kompenzovat očekávání.
• Smluvní objekt/produkty/služby: Přesný a podrobný popis produktů nebo služeb, které jsou předmětem prodejní smlouvy. To by mělo zahrnovat specifikace, standardy kvality a v případě potřeby značky.
• Prodejní oblast (území): Jasné prostorové vymezení oblasti, pro kterou je odpovědný obchodní partner. To lze navrhnout výhradně nebo nevýhradní.
• Exkluzivita/neexkluzivita: Jasná nařízení o tom, zda prodejní partner obdrží výhradní prodejní zákon v definované oblasti (výhradní prodejní právo) nebo zda v této oblasti může také pracovat výrobní společnost nebo jiní partneři.
• Povinnosti od dodavatele/výrobce: Definice závazků společnosti, jako je včasné dodávání smluvních produktů v dohodnuté kvalitě, poskytování informací o produktech, marketingových materiálů, technické podpory a školení.
• Obligations of the sales partner: Detailed description of the tasks of the partner, such as active sales promotion and efforts to penetrate market penetration, achievement of agreed minimum turnover goals or acceptance quantities (possibly with clear consequences in the event of no sufficient, such as loss of exclusivity or right of termination), regular reporting on sales activities and market developments, maintaining the interests of the supplier and compliance Quality and brand standards.
• Odměňování/provize/ceny: Transparentní a srozumitelná regulace odměňování partnera. U obchodních zástupců se jedná obvykle o provize sazby (v případě potřeby rozložené) a jejich základ pro výpočet. V případě distributorů/smluvních prodejců je třeba stanovit kupní ceny, možné struktury slev a podmínek platby.
• Zákazy konkurence:
  • Během smlouvy: Zákaz konkurence, který zakazuje partnerovi řídit konkurenční produkty, je často legálně (např. Pro obchodní zástupce) nebo smluvně zamýšlený a povolen.
  • Pos -contractuální zákaz konkurence: zákaz konkurence, který přesahuje ukončení smlouvy, je účinný pouze za přísných podmínek. Zpravidla to musí být vhodné, pokud jde o dobu trvání (obvykle maximálně dva roky), prostorový rozsah a faktický rozsah (pouze pro vysídlené výrobky a smluvní oblast). U obchodních zástupců je tento zákaz často spojen s výplatou přiměřené náhrady péče o děti.
• Vlastnická práva (duševní vlastnictví): Předpisy pro používání značek, log, patentů, autorských práv a jiného duševního vlastnictví výrobce prodejním partnerem. To často zahrnuje udělení (možná omezené) licence po dobu trvání smlouvy.
• Důvěrnost (NDA - dohoda o důvěrnosti): Závazek obou stran udržovat důvěrné informace a obchodní tajemství, která se stala známá jako součást spolupráce. Tato ustanovení by mělo pokračovat po určitou dobu po skončení smlouvy.
• Odpovědnost a záruka: Jasná předpisy o odpovědnosti za bezpečnost produktů, materiálu a právní nedostatky v vysídlených produktech a také za poškození, které vzniká v souvislosti s prodejem. To může také zahrnovat ustanovení o odškodnění nebo osvobození, která určují, která strana druhá drží neškodné v případě nároků třetích stran.
• Doba trvání a ukončení smlouvy: Stanovení, zda je smlouva uzavřena pro určité nebo neurčité časy. Definice běžných oznámení a podmínek a důležitých důvodů, které ospravedlňují mimořádné (bez předchozího upozornění).
• Minimální množství přijetí: Lze dohodnout se minimální množství přijetí, zejména v případě smluv o distributorech. Neplnění těchto množství může mít za následek smluvní důsledky, jako je ztráta exkluzivity, přeměna na nevýhradní smlouvu nebo právo na ukončení dodavatele.

Začlenění těchto ustanovení do podrobné a jasně pochopitelné formy minimalizuje riziko nedorozumění a potenciálu konfliktů a významně přispívá k zajištění zájmů obou smluvních stran.

Kontrolní seznam pro kritická smluvní ustanovení v prodejních partnerstvích

Kontrolní seznam pro kritická smluvní ustanovení v prodejních partnerstvích - Image: Xpert.digital

Kontrolní seznam pro kritická smluvní ustanovení v prodejních partnerstvích zahrnuje různé kategorie, které by měly brát v úvahu základní aspekty, aby se minimalizovaly rizika a konflikty. Nejprve je důležité jasně definovat cíl a předmět smlouvy přesně stanovením společných cílů a přesně popisem produktů nebo služeb, aby se zabránilo nejasným očekáváním a sporům. V oblasti prodejní oblasti a exkluzivity by měly být provedeny prostorové vymezení i předpisy ohledně výhradních prodejních práv a několik partnerů, aby se zabránilo překrývání, konkurenci samotného dodavatele a nejednoznačnosti ohledně pokrytí trhu.

Mezi povinnosti partnera patří aspekty, jako je aktivní propagace prodeje, minimální požadavky na prodej, vykazování, zachování zájmů a dodržování standardů kvality, protože nedostatek výkonu nebo nedostatečné zpracování trhu může vést k problémům. Na druhé straně by měly být také regulovány povinnosti dodavatele, včetně poskytování produktů, poskytování informací, marketingové podpory a školení, protože nedostatečná podpora by mohla bránit prodejní činnosti.

Odměňování a ceny jsou také nezbytné, s výpočtovými základnami, výpočtovým základem, platebními způsoby a slevy, které mají být definovány, aby se zabránilo sporům o fakturaci a možné demotivaci partnera. Zákazy konkurence by měly být jasně regulovány během období smlouvy i po něm, možná s kreslenou kompenzací za účelem protichůzení Illoyal a odtoku know-how. Návrh však musí být vhodný, aby se zákazy konkurence nestaly neúčinné.

Pokud jde o vlastnická práva, jako jsou značky, patenty a licence, mělo by být použití jasně regulováno, aby se zabránilo zneužívání značky a nejasným právům na využití. Dohody o důvěrnosti (NDA) zajišťují, aby obchodní tajemství zůstala chráněna, a to i mimo termín smlouvy, aby se zabránilo ztrátě konkurenčních informací. Odpovědnost a záruka musí být také popsána přesně, zejména z hlediska odpovědnosti za výrobky, vady, poškození a výjimky, aby se zabránilo nejasnému rozdělení rizik a vysokým nákladům v případě poškození.

Kromě toho jsou nezbytná jasná předpisy o délce smlouvy a ukončení. To zahrnuje ustanovení po dobu období smlouvy (odhodlané nebo neurčité), běžné a mimořádné důvody pro ukončení a odpovídající lhůty, aby se zabránilo nepružným dluhopisům, nežádoucím prodloužením smluv nebo sporům z důvodů ukončení. Nakonec by měl být rovněž jasně regulován výběr práva a místo jurisdikce. Stanovením příslušného práva a odpovědného soudu - nebo v případě potřeby lze zabránit právním nejistotám, jakož i drahé a zdlouhavé postupy v zahraničí.

Nejasná nebo nekalá smluvní ustanovení představují jednu z hlavních příčin pro pozdější konflikty a potenciální selhání prodejních partnerství. Proaktivní, podrobný a vyvážený návrh smlouvy je proto nejen právní nutností, ale spíše rozhodující investice do dlouhověkosti a úspěchu spolupráce. Důraz na důležitost jasně definování cílů a úkolů, varování před vágními podmínkami a potřebou jasně určovat povinnosti za účelem snížení sporů, jakož i realistické očekávání a nejasné rozdělení rolí často vedou ke konfliktům. Smlouva není proto pouze právní formalitou, ale i základní kontrolní nástroj partnerství. Nedostatky při navrhování smlouvy téměř nevyhnutelně vedou k provozním problémům, nedorozuměním a ztrátě vzájemné důvěry, což může ohrozit celé partnerství.

Zvláštní rysy mezinárodních smluv (zejména kontext EU)

V prodejních partnerstvích, která přesahují národní hranice, zejména v evropském kontextu nebo s partnery ve třetích zemích, získávají další smluvní aspekty a vyžadují zvláštní pozornost:

• Právní volba: Je třeba jasně stanovit, který národní zákon by se měl vztahovat na smlouvu. Navzdory úsilí o škodnutí v rámci EU má národní smluvní právo členských států nadále rozdíly. Jasná doložka o legálním výběru zde vytváří právní jistotu. Pokud není vytvořen žádný výběr zákona, je často používán zákon státu, ve kterém je obchodní partner založen nebo provádí svůj charakteristický výkon. Je však důležité si uvědomit, že povinné předpisy, jako je protimonopolní zákon, jsou obvykle založeny na právu státu, ve kterém k rozdělení skutečně dochází, a má dopad a nelze se tomu vyhnout doložkou o právní volební voleb.
• Jurisdikce: Mělo by být dohodnuto, který soud odpovídá v případě sporů mezi smluvními stranami. Dohoda o jurisdikci je běžná v mezinárodních smluvách a je často velmi užitečná, aby se zabránilo nákladným a zdlouhavým sporům o odpovědnosti.
• Arbitráž: Jako alternativu ke státní jurisdikci lze zvážit dohodu o rozhodčí doložce. Rozhodčí postupy mohou nabídnout výhody v mezinárodních sporech, jako je větší neutralita rozhodnutí -tvůrci, specifické odborné znalosti rozhodčích, větší důvěrnost postupu a často lepší mezinárodní vymahatelnost rozhodčích výroků.
• Jazyk smlouvy: Je důležité určit závazný smluvní jazyk. Pokud jsou smlouvy přeloženy do několika jazyků, mělo by být objasněno, která jazyková verze je v případě interpretačních rozdílů rozhodující. Největší hodnota musí být spojena s přesností a kvalitou překladů.
• Předpisy pro zlepšení/vývoz, tarify, daně: V případě přeshraničního provozu zboží mohou doprava a vývozní předpisy v zemi, tarify, daně z spotřeby a daňové předpisy daně z obratu výrazně ovlivnit ceny, povinnosti doručení a celou ziskovost partnerství. Tyto aspekty musí být zohledněny ve smlouvě a jsou jasně přiděleny povinnosti.

Tyto další aspekty zvyšují složitost mezinárodních prodejních smluv a vyžadují pečlivé prozkoumání a v případě potřeby zapojení právních poradců s odbornými znalostmi v oblasti mezinárodního smluvního práva.

Zákon o kartelu EU, zejména vertikální GVO, stanoví jasné limity pro konkurenční dohody v prodejních smlouvách, ale zároveň nabízí také tzv. „Bezpečné útočiště“ pro mnoho typických prodejních návrhů. Společnosti by proto měly tyto předpisy nejen považovat za možné omezení jejich smluvní svobody, ale také za rámec, který umožňuje přípustné a konkurenční spolupráce a legálně je navrhuje. Například vertikální GVO umožňuje určité exkluzivní smlouvy nebo selektivní prodejní systémy za definovaných podmínek a prahů podílu na trhu. To znamená, že ne každá forma omezení partnera je samo o sobě zakázána. Společnosti, které dodržují požadavky a prahové hodnoty podílu na trhu vertikálního GVO, mohou navrhnout své prodejní dohody s vysokou úrovní právní jistoty. Dobře zajištěné zkoumání těchto evropských předpisů tak umožňuje společnostem implementovat svou prodejní strategii efektivnější a zároveň právně vyhovující, místo aby se vyhnuly potenciálně výhodné, ale složité smluvní návrhy z přehnané opatrnosti nebo nevědomosti.

Často podceňovaným, ale potenciálně významným nákladovým faktorem při ukončení prodejních partnerství je nárok na odškodnění obchodního zástupce podle § 89b HGB, který je založen na obchodní směrnici EU. Účelem tohoto tvrzení je odškodnit zástupce za výhody, které vytvořil a zbýval po skončení smlouvy ze zabudované zákaznické základny. Tento nárok na odškodnění je přesvědčivou povahou a lze ji jen stěží vyloučit. Za určitých podmínek vytvořených judikatem může být takový nárok na odškodnění také nárok na smlouvu, pokud jsou integrovány do prodejní organizace výrobce, podobně jako obchodní zástupce, a provádějí srovnatelné úkoly. To představuje skrytou složitost, kterou je třeba vzít v úvahu při finančním plánování a posouzení rizik prodejních partnerství. Společnosti, které spolupracují s obchodními zástupci nebo určitými typy úzce integrovaných prodejců smluv, by proto měly zahrnovat možnost tohoto nároku do svých výpočtů a v případě potřeby z ustanovení, aby nebyly překvapeny značnými finančními nároky na konci smlouvy. Jak již bylo zmíněno, smluvní vyloučení tohoto tvrzení je obvykle pouze velmi omezené nebo vůbec možné, a proto by nemělo být považováno za spolehlivou ochranu.

Management a další rozvoj prodejních partnerství

Úspěšné zřízení prodejního partnerství je pouze prvním krokem. Proaktivní řízení a nepřetržitý rozvoj vztahu jsou nezbytné pro dlouhodobý úspěch.

Budování silného partnerského vztahu

Základem každého úspěšného a trvalého prodejního partnerství je silný a důvěryhodný vztah mezi zúčastněnými společnostmi. Následující aspekty mají ústřední význam:

• Otevřená a pravidelná komunikace: Transparentní, čestná a nepřetržitá komunikace je základním předpokladem pro budování důvěry a hladké spolupráce. To zahrnuje nejen komunikaci pro problémy, které se vyskytují, ale také plánovaná a pravidelná výměna cílů, pokroku, výzvách a pozorování trhu.
• Budování: Trust se v průběhu času rozvíjí a je založena na spolehlivosti, poctivosti, transparentnosti v akcích a dodržování závazků. Výsledkem je trvale pozitivní zkušenosti ve spolupráci.
• Společný cíl a koordinace strategie: Je třeba zajistit, aby oba partneři prosazovali stejné zastřešující cíle a aby jejich příslušné strategie a opatření byly koordinovány, aby bylo možné využívat synergie a vyhnout se konfliktům v oblasti CRM může být analogové, analogické, analogové s cílem.
• Jasné role a odpovědnosti: Jasná definice a vymezení rolí, úkolů a povinností každého partnera se od začátku vyhýbají nedorozuměním, duplicitě a možným konfliktům.
• Sliby pro partnera: Prodejní partner musí při práci se společností uznat jasný a přesvědčivý přínos. Tato výhoda často přesahuje čistě peněžní aspekty, jako jsou provize a například, může zahrnovat přístup k inovativním produktům, silnou značku, vynikající podporu nebo nové technologie. Jasně sdělený návrh hodnoty motivuje partnera a posiluje pouto.

Dobrý a odolný vztah je nejen příjemný, ale také tvoří základ pro dlouhodobý úspěch a udržitelnou motivaci obchodního partnera.

Efektivní na palubě, školení a podpora partnerů

Aby se zajistilo, že obchodní partneři mohou efektivně uvádět na trh a prodávat produkty nebo služby společnosti, jsou nezbytné strukturované na palubě, jakož i nepřetržité školení a podpůrné opatření:

• Strukturované na palubě: Noví prodejní partneři by měli být systematicky zaváděni do produktů nebo služeb, příslušných firemních procesů, systémů, které mají být použity (např. CRM, PRM portál) a základní firemní kulturu. Dobře naplánovaný proces na palubě urychluje seznámení a stanoví základ pro úspěšnou spolupráci.
• Pravidelné školení: Neustálé další školení je zásadní pro to, aby se znalosti partnera aktuální. To zahrnuje školení produktu (zejména pro inovace nebo aktualizace), školení o prodeji za účelem zlepšení konečných technik, školení o marketingových kampaních a předávání znalostí o IT systémech a použitých prodejních nástrojích. Vhodnými formáty pro toto jsou webináře, kurzy e-learningu, workshopy přítomnosti nebo mentorské programy, ve kterých zkušení partneři podporují nové nebo méně zkušené kolegy.
• Poskytování zdrojů: Prodejní partneři potřebují přístup k současným a vysoce kvalitním prodejním a marketingovým materiálům. Patří mezi ně brožury produktů, prezentace, ceníky, technické listy, případové studie a šablony pro nabídky nebo komunikační opatření.
• Neustálá podpora: Měly by existovat jasné kontakty a podpůrné kanály pro obchodní partnery, které můžete kontaktovat s otázkami, problémy nebo návrhy. Rychlá a kompetentní podpora v případě potřeby je důležitým faktorem pro spokojenost a výkon partnerů.

Dobře veinformovaní a profesionálně podporovaní prodejní partneři jsou nejen silnější a úspěšnější v prodeji, ale obvykle také loajální a více spojené se společností. Investice do naložení, školení a nepřetržité podpory partnerů se platí přímo ve vyšším partnerství a silnější loajalitě partnerů. Na druhé straně zanedbávání těchto aspektů často vede k demotivovanému, špatně informovanému a nakonec méně úspěšnému partnerům. Pokud se partneři necítí dostatečně informováni a podporováni, jejich schopnost a motivace efektivně prodávat produkty nebo služby společnosti. To má za následek horší výsledky prodeje, což zase ovlivňuje vztah mezi společnostmi a partnery. To objasňuje, že správa partnerů je nepřetržitým procesem kvalifikace a podpory a nejen představuje funkci čisté kontroly.

Definice ukazatelů jasného výkonu (KPI) a řízení výkonu

Systematické řízení výkonu je zásadní pro zajištění toho, aby prodejní partnerství přineslo požadované výsledky a aby bylo možné brzy reagovat na možné problémy nebo odchylky:

• Běžné stanovení KPI (důležité ukazatele výkonu): Spolu s prodejním partnerem, jasné, měřitelné, přístupné, relevantní a časově související (inteligentní) cíle a ukazatele výkonu by měly být definovány. Mezi typické KPI v řízení obchodních partnerů patří prodejní cíle, rozvoj podílu na trhu, počet generovaných potenciálních zákazníků, míry konverze, hodnoty spokojenosti zákazníků nebo rychlost penetrace na trhu.
• Pravidelné monitorování a hlášení: Výkon partnera by měl být neustále dodržován a zdokumentován na základě dohodnutých KPI. To vyžaduje transparentní struktury a procesy hlášení.
• Rozhovory o zpětné vazbě: Pravidelná a otevřená výměna o dosaženém úspěchu, současných výzvách, úspěchů a potenciálu zlepšení jsou nezbytné. Tyto rozhovory by měly být konstruktivní a poskytnout oběma stranám příležitost poskytnout a udržovat zpětnou vazbu.
• Invenční systémy a modely provize: Atraktivní a spravedlivé modely odměňování, které odměňují výkon partnera a vytvářejí pobídky pro výše uvedené výsledky, jsou důležitým motivačním faktorem. To mohou být rozložené provize, bonusy za cílový úspěch nebo jiné pobídky související s výkonem.

Systematické řízení výkonu vytváří transparentnost, podporuje odpovědnost a umožňuje partnerství aktivně kontrolovat a nepřetržitě optimalizovat.

Používání systémů správy partnerských vztahů (PRM)

S rostoucím počtem obchodních partnerů nebo rostoucí složitosti partnerského programu se může používání specializovaných softwarových řešení pro správu vztahů mezi partnery (PRM) stát velmi výhodným nebo dokonce nezbytným:

• Definice a účel: Systémy PRM jsou softwarové aplikace, které podporují společnostem efektivně spravovat, kontrolovat a optimalizovat spolupráci se svými prodejními partnery.
• Základní funkce: Typické funkce systému PRM zahrnují ústřední partnerský portál pro přístup k informacím a zdrojům, nástroje pro správu olova a registraci obchodů (aby se zabránilo konfliktům kanálu), komunikační nástroje, knihovnu pro marketing a prodejní materiály, funkce pro sledování výkonu a analýzu partnerských údajů, účty pro správu pro správu a integrované platformy pro školení a osvědčení.
• Výhody: Použití systému PRM může vést k významnému zvýšení účinnosti správy partnerů, zlepšit transparentnost pro obě strany, zjednodušit komunikaci a podporovat škálovatelnost celého partnerského programu.
• Kritéria výběru pro systém PRM: Při výběru řešení PRM by společnosti měly věnovat pozornost kritériím, jako je požadovaný stupeň automatizace, flexibilita a škálovatelnost platformy, uživatelská přívětivost (jak pro váš vlastní tým, tak pro partnery), schopnost integrovat se stávajícími systémy (zejména systémy CRM) a kvalitě nabízené podpory.

Systémy PRM jsou důležitým nástrojem pro profesionální správu partnerských programů a využívání plného potenciálu prodejních partnerství. S rostoucí složitostí partnerských sítí a rostoucí potřebou rozhodnutí kontrolovaných dat se používání systémů PRM vyvíjí z volitelného „pěkného, ​​ale absolutně nezbytného“ do strategické potřeby efektivního řízení partnerů, zejména v mezinárodním kontextu. Manuální správa četných aspektů, jako je na palubě, marketingová podpora, distribuce olova a měření výkonu, napříč velkým počtem partnerů, možná v různých zemích, časových pásmech as různými dohodami, je velmi náchylná k chybám, časově náročným a neefektivním. Systémy PRM zde nabízejí nezbytnou strukturu, umožňují automatizaci rutinních úkolů a vytvářejí nezbytnou transparentnost pro všechny zúčastněné. Společnosti, které úspěšně mění a profesionalizují své partnerské programy, by proto měly investovat do příslušných technologií v rané fázi, aby snížily administrativní úsilí a zaměřily se na strategický rozvoj partnerství.

Strategie řízení konfliktů a řešení

Konflikty nejsou v obchodních partnerstvích neobvyklé a mohou vyplynout z různých očekávání, cílů, komunikačních problémů nebo externích změn trhu. Proaktivní a strukturovaný přístup k řešení konfliktů je zásadní, aby se trvale poškodilo vztah a pokračoval v spolupráci:

• Včasná detekce konfliktních signálů: Je důležité věnovat pozornost počátečním příznakům nesrovnalostí nebo problémů. To mohou být změny komunikačního chování partnera, snížení výkonu, opakovaných příznaků nebo obecně napjaté atmosféře. Včasné vnímání umožňuje včasný zásah (analogický principům při řešení konfliktů zákazníků).
• Zřízení jasných procesů v oblasti řešení konfliktů: V ideálním případě by měly být definovány předem nebo v dohodě o partnerství jasné procesy a úroveň eskalace pro řešení neshod a konfliktů. To zahrnuje pojmenování kontaktních osob na obou stranách, které jsou odpovědné za řešení konfliktů.
• Otevřená komunikace a společné řešení problémů: Vycházející problémy by měly být řešeny přímo, otevřeně a s úctou. Cílem by mělo být analyzovat příčiny konfliktu společně a hledat řešení, která jsou přijatelná pro obě strany (win-win přístup).
• Mediace nebo rozhodčí řízení: V případě uvízlých konfliktů, ve kterých strany nemohou najít nezávislé řešení, může být užitečné použití neutrální třetí strany ve formě mediace nebo rozhodčího procesu. To může pomoci obnovit komunikaci a vyhnout se eskalaci směrem k právním sporům.
• Smluvní předpisy o vypořádání sporů: Jak již bylo uvedeno v oddíle o návrhu smlouvy, smlouvy o výběru práva a místo jurisdikce nebo rozhodčího řízení by měly obsahovat ustanovení, která platí v případě nerozpustného konfliktu.

Konstruktivní řešení konfliktů může dokonce posílit partnerství tím, že prokáže, že obě strany mají zájem o dlouhodobé spolupráci a jsou ochotny zvládnout výzvy společně.

„Příslib dávky“, tj. Slib výhod, nemá jen zásadní význam pro extrakci koncových zákazníků, ale také hraje rozhodující roli při získávání a dlouhodobé vazbě prodejních partnerů. Partneři musí jasně a přesvědčivě pochopit, proč je pro ně obzvláště výhodná spolupráce s touto konkrétní společností. Tato výhoda často přesahuje čistou provizi a může zahrnovat aspekty, jako je přístup k vysoce inovativním a požadovaným produktům, silnou a dobře známou značku, která usnadňuje prodej, vynikající technickou a prodejní podporu, příležitost otevřít nové segmenty zákazníků nebo přístup k pokročilým technologiím a vzdělávacím programům. Partneři vytvářejí výběr, se kterými společnosti, se kterými spolupracují, protože často pracují s několika poskytovateli, včetně konkurentů. Společnost, která nabízí svým prodejním partnerům jasnou, diferencovanou a přesvědčivou přidanou hodnotu, je preferována při výběru partnera a může očekávat vyšší úroveň závazku a loajality. Pro společnosti to znamená, že aktivně uvádějí na trh své partnerství jako druh „produktu“ pro potenciální partnery a musí se rozlišit v konkurenci o nejlepší partnery.

Úspěšná správa partnerů vyžaduje pečlivou rovnováhu mezi standardizovanými a efektivními procesy a individualizovanou péčí přizpůsobenou konkrétním potřebám příslušného partnera. Na jedné straně výhody systematizace pomocí PRM systémů a potřeba objasnit, měřitelné KPI zdůrazňují význam strukturovaných procesů. Na druhé straně aspekty, jako je „nabídka na míru na míru“ a význam „osobní služby pro vaše partnery“, zdůrazňují potřebu individuálních přístupů. Čistě systémový přístup v řízení partnerů může být rychle neosobní a demotivační, zatímco pouze individuální přístup není škálovatelný a neefektivní s větším počtem partnerů. Nejlepší strategie správy partnerů proto používají technologii a standardizované procesy ke zjednodušení administrativních úkolů a vytváření svobody. Tato svoboda pak může být použita pro vysoce kvalitní, osobní interakce, flexibilní přizpůsobení potřebám jednotlivých partnerů a strukturu silných a důvěryhodných vztahů.

Od lokálního po globální: Malé a střední podniky dobývají globální trh chytrými strategiemi - Obrázek: Xpert.Digital

V době, kdy digitální přítomnost společnosti určuje její úspěch, je výzvou, jak tuto přítomnost učinit autentickou, individuální a dalekosáhlou. Xpert.Digital nabízí inovativní řešení, které se staví jako průsečík mezi průmyslovým centrem, blogem a ambasadorem značky. Spojuje výhody komunikačních a prodejních kanálů v jediné platformě a umožňuje publikaci v 18 různých jazycích. Spolupráce s partnerskými portály a možnost publikování článků na Google News a tiskový distribuční seznam s cca 8 000 novináři a čtenáři maximalizují dosah a viditelnost obsahu. To představuje základní faktor v externím prodeji a marketingu (SMarketing).

Více o tom zde:

• Autentický. Jednotlivě. Globální: Strategie Xpert.Digital pro vaši společnost

Kulturní inteligence v evropském prodeji

Úspěšné založení a správa prodejních partnerství na heterogenním evropském trhu vyžaduje vysoký stupeň kulturní inteligence. Kulturní rozdíly v obchodní komunikaci, struktuře vztahů a obecných obchodních praktikách mohou výrazně ovlivnit úspěch.

Pochopení kulturních rozdílů v obchodní komunikaci a ve struktuře vztahů v Evropě

Přestože je zobecněním vždy zacházeno s opatrností, pro různé evropské regiony, které se mohou lišit od německé obchodní kultury, lze pozorovat typické kulturní tendence v obchodním životě:

• Německo: Německá obchodní kultura je často charakterizována silnou faktickou orientací, přímým a explicitním způsobem komunikace a vysokým významem přesnosti, podrobným plánováním a dodržováním pravidel. Formální pozdrav („vy“) je rozsáhlý a hierarchie jsou obvykle respektovány. Struktura hlubokých osobních vztahů často hraje nižší roli v čistě obchodním kontextu než profesionální kompetence a kvalita nabídky.
• Severní Evropa (Skandinávie): Zde je často rovnostářský postoj. Důležité jsou také přesnost a účinnost, stejně jako výrazná rovnováha mezi pracovním a soukromým životem. Komunikace bývá přímá, ale zdvořilá a často méně formální než v Německu. Rozhodnutí jsou často přijímána konsensu. Ostentativní gesta nebo drahé dárky se vyhýbají více, protože by mohla být interpretována jako nevhodná nebo jako pokus o to, aby se omezily.
• Jižní Evropa (Itálie, Španělsko, Portugalsko, Řecko): Zřízení osobního vztahu a vzájemné důvěry v tyto kultury je často základním předpokladem pro úspěšné obchodní obchody a může trvat výrazně více času. Řešení plánů a programů lze zacházet s flexibilnějším zpracováním. Komunikace může být nepřímá a související s kontextem. Hierarchie mohou hrát roli a pohostinnost a sociální interakce jsou často důležitými součástmi obchodních vztahů.
• Východní Evropa (např. Polsko, Česká republika, Maďarsko): Také zde je budování důvěry důležitým aspektem. Podobně jako jižní Evropa může být komunikace nepřímá a více související s kontextem. Respekt k hierarchii a formálním způsobem může být výraznější. Počáteční neochota nových obchodních kontaktů není neobvyklá, ale lze jej překonat budováním osobního vztahu.
• Západní Evropa (např. Francie, Benelux): V zemích, jako je Francie, je často důležitá pro profesionalitu, strukturu a formální komunikaci. Důležitost národního jazyka spolu s angličtinou může být vyšší, podobně jako v Rusku, než v jiných regionech Evropy.

Obecně lze stanovit některé tendence na celé Evropě: Handshake je běžnou formou přivítání, formální oblečení je ve většině obchodních situací vhodné a očekává se úctyhodná komunikace. Důležitost akademických nebo profesionálních titulů se však může lišit od země k zemi. Kulturní nedorozumění, které vyplývají z nepozorování takových rozdílů, mohou výrazně zatěžovat obchodní vztahy nebo v nejhorším případě dokonce způsobit selhání.

Štítky kulturního podnikání ve srovnání: Německo vs. vybrané evropské regiony

Kulturní podniky ve srovnání: Německo vs. Vybrané evropské regiony - Image: Xpert.Digital

Porovnání kulturních podniků mezi Německem a vybranými evropskými regiony ukazuje významné rozdíly v oblasti komunikace, vztahů, správy času, hierarchie, rozhodování, stylu vyjednávání, pozdravu a dary. V Německu je komunikační styl velmi přímý, orientovaný a explicitně předmět, zatímco v severní Evropě je zdvořilejší a konsensuální, nepřímý a vztahy -orientovaný v jižní Evropě, související s kontextem ve východní Evropě i v západní Evropě. Osobní vztahy hrají nižší roli v Německu, zatímco jsou zásadní v jižní Evropě, vysoce hodnoceny ve východní Evropě a západní Evropě a klasifikovány na střední úrovni v severní Evropě. Přechystnost je v Německu nanejvýš důležitá, podobně jako v severní Evropě a západní Evropě, přičemž v jižní Evropě může existovat flexibilnější názory a může mít prioritu sociálních aspektů. Dochvilnost je také oceněna ve východní Evropě, ale závisí na situaci.

Porozumění hierarchii je v Německu jasně definováno, zatímco v severní Evropě je to spíše ploché a rovnostářské. Na druhé straně v jižní a východní Evropě je hierarchie silně výrazná a respektovaná a formální struktury a tituly udržují v západní Evropě důležitý význam. Rozhodnutí se často přijímají v Německu shora dolů a na základě faktů, zatímco v severní Evropě je preferován participativní přístup založený na konsensu. V jižní Evropě může být proces rozhodování centralizován a ovlivněn osobními vztahy, konzultace jsou běžné ve východní Evropě a v západní Evropě je často založeno na formálních procesech.

Německá jednání jsou přímá, zaměřená na cíle a zaměřují se na detaily a smlouvy, v severní Evropě existuje kooperativní, řešení vyjednávané a vyjednávání založené na faktech. Jihoevropská jednání jsou vztahy -orientované, flexibilní a může trvat déle, zatímco ve východní Evropě je trpělivost a budování důvěry ústřední. V západní Evropě hraje formální a logicky argumentační styl vyjednávání větší význam s rolí postavení a autority. V Německu je pozdrav doslova s ​​pevným handshake a adresou pomocí „vy“ a tituly, zatímco křestní jména jsou běžná v severní Evropě. V jižní Evropě jsou pozdravy teple s potenciálně více fyzickým kontaktem, formálně s handshake a tituly ve východní Evropě a extrémně formálně regulovány v západní Evropě s příjmením a titulem. Dary jsou v Německu vzácné a symbolické, v severní Evropě velmi neobvyklé a mohly by být nepochopeny jako úplatkářství. V jižní Evropě jsou přijatelné v určitých kontextech, obvyklé ve východní Evropě pečlivě a v západní Evropě, pokud vůbec, udržují vysokou kvalitu a diskrétní.

Úprava strategií prodeje a řízení na místní podmínky

Úspěšná evropská prodejní strategie vyžaduje více než jen překlad marketingových materiálů; Vyžaduje skutečnou kulturní adaptaci a lokalizaci na různých úrovních:

• Jazyk: Použití příslušného národního jazyka ve všech komunikacích s partnery a koncovými zákazníky, v marketingových materiálech, na webových stránkách, školení a technické podpoře má zásadní význam. To platí zejména pro produkty nebo služby, které potřebují vysvětlení, ve kterých jsou důležité nuance a přesné formulace. Studie ukazují, že významná součást občanů EU nemluví cizí jazyk, a proto nemusí rozumět nebo nerozumí obsahu nebo méně pozitivně.
• Argument prodeje (Benefit Promise): Ústřední příslib produktu nebo služby musí být přizpůsoben konkrétním místním potřebám, kulturním hodnotám a motivům nákupu cílových zákazníků v příslušné zemi. Co je to silný argument prodeje v zemi, může být v jiném méně relevantní.
• Vyjednávací taktika: Jednání s potenciálními partnery nebo hlavními zákazníky by měla brát v úvahu styly a očekávání místních vyjednávání. To se týká aspektů, jako je přímost, řešení ústupků, význam termínů a zřízení vyjednávací atmosféry.
• Styl řízení: Styl vedení a typ komunikace při jednání se zavedenými obchodními partnery by měl být také přizpůsoben kulturním zvykům, aby bylo zajištěno účinné a harmonické spolupráce.
• Marketingová a reklama: Marketingové kampaně a reklamní zprávy musí být pečlivě lokalizovány, aby se zajistila kulturní relevance a vyhýbala se neúmyslným nesprávným výkladem nebo dokonce urážkám. To ovlivňuje vizuální jazyk, tonalitu a výběr kanálů.
• Prezentace a úprava produktu: V některých případech mohou být pro splnění místních preferencí, právních předpisů nebo technických standardů na cílovém trhu nezbytné i drobné úpravy produktu nebo samotné služby.

Význam důvěry a dlouhodobých vztahů v různých kulturách

Zatímco zaměření v německé obchodní kultuře a efektivitě je často v popředí, v mnoha jiných evropských kulturách, zejména v jižní a východní Evropě, je rozvoj solidního osobního základu důvěry nezbytným předpokladem pro strukturu a udržování úspěšných a dlouhodobých obchodních vztahů. Tento proces budování důvěry může vyžadovat výrazně více času a trpělivosti než v Německu a často také zahrnuje neformální interakce mimo čistý obchodní kontext, jako jsou jídla nebo společenské akce. V některých evropských kulturách může být netrpělivost nebo přímý, čistě faktický přístup vnímán jako hrubý, nezaujatý nebo dokonce neúctivý, a proto od začátku bránit nebo alespoň obtížně vybudovat udržitelné partnerství.

Nedostatek kulturní inteligence a citlivosti vede nejen k nedorozumění v komunikaci, ale může být také interpretován potenciálními nebo stávajícími partnery jako nedostatek uznání nebo nedostatek vážného zájmu na místní trh. To podkopává nezbytnou důvěru a výrazně snižuje ochotu spolupracovat. Pokud společnost ignoruje základní formy zdvořilosti, komunikačních stylů nebo obchodních praktik ze země, může to signalizovat potenciálního partnera nedostatek úcty nebo nedostatečný závazek na tento konkrétní trh. To zase ztěžuje vybudování základny důvěry, která je tak důležitá pro úspěšné a dlouhodobé partnerství.

Potřeba hluboké kulturní adaptace poskytuje společnostem strategické rozhodnutí buď investovat do komplexního školení svých vlastních zaměstnanců do mezikulturní kompetence a příslušných státních jazyků, nebo konkrétně využívat místní zaměstnance nebo prodejní partnery, kteří již mají tyto základní dovednosti a nezbytnou kulturní citlivost. Doporučení investování do kvalifikovaných zaměstnanců, kteří jsou zodpovědní za národní jazyk a obeznámeni s kulturními zvláštnostmi cílového regionu, jakož i pozorováním, že místní obchodní zástupci mají často místní předpisy a zvyky lépe, naznačují rozhodnutí „Make-or-Buy“: buď jejich vlastní tým (který již může v externím úsilí), nebo zaměstnanci, kteří již mohou poradit, a zaměstnanci, kteří již mohou poradit, a zaměstnanci, kteří již mohou poradit nebo zaměstnanci. U malých a středních společností je druhou možností často rychlejší, efektivnější a méně rizikový způsob, jak získat oporu na nových evropských trzích.

Přestože komplexní přizpůsobení místním kulturám je nezbytná pro úspěch v mezinárodním podnikání, společnosti by neměly být schopny zcela vzdát se nebo zalévat své základní hodnoty, jedinečnou identitu značky a jejich základní etické principy. Jde o inteligentní a citlivou adaptaci místním podmínkám, nikoli o úplné asimilaci, díky níž je vaše vlastní identita nepoznatelná. Relevantní zdroje zdůrazňují potřebu přizpůsobení, ale neznamenají, že společnosti by měly ztratit základní orientaci. Úspěšná mezinárodní značka se často podaří kombinovat globální konzistenci ve vašich základních zprávách a standardech kvality s vysokým místním relevancí v adrese a v nabídce. To vyžaduje náročný prostřední půda, ve kterém společnosti jednají kulturně a flexibilně, ale zároveň zůstávají autentické a vlastní silné stránky, zavedená firemní kultura a chrání a používání značky. Předpokladem je hluboké porozumění vaší vlastní identitě i příslušné cílové kultuře.

Státní a institucionální podpora pro založení prodejních partnerství

Společnosti, které chtějí vybudovat prodejní partnerství v Německu nebo jiných evropských zemích, se mohou vrátit k řadě nabídek státní a institucionální podpory. To může pomoci snížit náklady, minimalizovat rizika a usnadnit přístup k trhům a partnerům.

Financování programů a iniciativ v Německu

Různé federální státy a federální vláda nabízejí programy financování, které podporují společnosti v jejich internacionalizačním úsilí. Příklady tohoto jsou:

• „Go International“ (Bavorsko): Tento program financování svobodného státu Bavorsko je zaměřen konkrétně na malé a střední společnosti (MSP) a finančně je podporuje ve vývoji až dvou nových zahraničních trhů. Mimo jiné je financována první účast na mezinárodních veletrzích, vytvoření nebo překladu marketingových materiálů, certifikace produktů pro zahraniční trhy a mezikulturní školení zaměstnanců.
• Program účasti na veletrhu bavorského obchodu: Tento program nabízí konkrétní podporu pro účast bavorských společností na vybraných obchodních veletrzích doma i v zahraničí.
• Delegace a podnikatelské výlety: Mnoho federálních států, obchodních sdružení a komor průmyslu a obchodu pravidelně organizuje delegaci a podnikatelské cesty na cílových trzích. Tyto cesty nabízejí vynikající platformu pro navázání počátečních kontaktů s potenciálními obchodními partnery, aby se dozvěděli více o podmínkách místního trhu a rozšířily svou vlastní síť.
• Digitální bonus (Bavorsko): Ačkoli není konkrétně zaměřeno na prodejní partnerství, granty z tohoto programu lze použít pro digitalizaci obchodních procesů, včetně prodejních a marketingových aktivit, které mohou také nepřímo podporovat strukturu a udržování partnerských vztahů.

Znalosti a používání těchto a podobných programů na státní a federální úrovni mohou výrazně snížit finanční zatížení vstupu na trh a vyhledávání partnerů a umožnit přístup k cenným zdrojům.

Programy financování EU

Na evropské úrovni existují také různé finanční programy, které mohou být relevantní pro společnosti s mezinárodní prodejní sítí:

• COSME (Program pro konkurenceschopnost společností a malých a středních podniků): Cílem tohoto programu EU je posílit konkurenceschopnost společností, zejména malých a středních podniků. Může podporovat projekty v oblastech, jako je digitalizace, rozvoj nových obchodních modelů a přístup k finančním zdrojům, které jsou také relevantní pro rozvoj mezinárodních prodejních struktur.
• Creative Europe: Tento program propaguje projekty v kulturním a kreativním sektoru. Pro společnosti z průmyslových odvětví, jako je hudba, knihy a vydavatel, design, móda nebo kulturní dědictví, může nabídnout podporu opatřením k distribuci mezinárodní distribuce a distribuci svých produktů a služeb.
• Evropská síť Europe Europe (Een): Een je síť s kontaktními body v mnoha zemích Evropské komise. Nabízí bezplatnou a praktickou podporu malých a středních podniků při hledání mezinárodních obchodních, technologických a výzkumných partnerů, poskytuje informace o programech legislativy a financování EU a pomáhá s přístupem k financování.
• Finanční databáze federální vlády, federálních států a EU: Ústředním kontaktním místem pro výzkum podle vhodných programů financování je databáze financování Federálního ministerstva ekonomiky a ochrany klimatu. Nabízí komplexní přehled o současných iniciativách financování na národní a evropské úrovni.

Evropská unie nabízí celou řadu programů, které mohou nepřímo propagovat navázání mezinárodních obchodních vztahů a prodejních struktur, i když ne vždy orientované přímo na hledání obchodních partnerů. Různé programy financování na úrovni německé a EU se však mohou pro společnosti rychle stát matoucí, zejména pro malé a střední podniky. Čistá existence programů nestačí; Společnosti potřebují orientaci a často také podporují, aby identifikovaly podpůrné květináče, které odpovídají jejich specifickým potřebám a úspěšně podávají žádosti. Proaktivní výzkum, například prostřednictvím výše uvedené databáze financování, jakož i individuální rady institucí, jako jsou IHKS, AHKS, AHKS, GTAI nebo Evropská síť Evropy, je proto často nezbytné, aby bylo možné tyto finanční a poradní zdroje efektivně využívat. Složitost postupů žádosti a dodržování příslušných pokynů pro financování může představovat další překážky, jejichž překonání odborné podpory je cenná.

Role německého obchodu a investic (GTAI) a komor zahraničního obchodu (AHKS)

Pro německé společnosti, které se rozšiřují na mezinárodní úrovni a hledají obchodní partnery v zahraničí, německé obchod a investice (GTAI) a síť německých komor zahraničního obchodu (AHKS) jsou ústředí a často prvním kontaktem:

• Německo Trade and Invest (GTAI): Jako agentura pro rozvoj podnikání Federální republiky Německo má GTAI úkol na trh německého mezinárodního a podporovat zahraniční společnosti v Německu. Současně podporuje německé společnosti komplexně ve svých exportních činnostech a rozvoji zahraničních trhů. GTAI poskytuje podrobné informace o trhu, průmyslové analýzy, informace o právním a daňovém rámci v cílových zemích a pomáhá zahájit kontakty potenciálním obchodním partnerům nebo příslušným institucím v zahraničí. Úzce spolupracuje po celém světě a koordinuje se sítí AHKS. GTAI také poskytuje německé společnosti o nabídkách a konkrétních obchodních požadavcích potenciálních zahraničních partnerů.
• Handels Chambers (AHKS): Globální síť německých komor zahraničního obchodu (AHKS), delegace a zastoupení německé ekonomiky jsou přítomny na více než 150 místech ve více než 90 zemích. AHK jsou přímým kontaktem pro německé společnosti na místě na příslušných zahraničních trzích. Nabízejí širokou škálu služeb, které sahá od obecného poradenství vstupu na trh až po implementaci podrobného vyhledávání adres a cíleného hledání vhodných obchodních partnerů (distributorů, obchodních zástupců, dovozců atd.) Na podporu vyjednávání smluv, podnikatelských výletů nebo veletrhu veletrhu. Hlavní výhodou AHK jsou jejich hluboké znalosti na místním trhu, jejich zavedené sítě do rozhodování -tvůrci v ekonomice a správě hostitelské země a skutečnost, že jejich zaměstnanci jsou obvykle dvojjazyční a mohou působit jako kulturní mediátor.

Úzká spolupráce a doplňkové rozdělení úkolů mezi GTAI a AHKS vytvářejí zvláště silnou a komplexní podpůrnou síť pro německé společnosti, které chtějí pracovat v zahraničí. Zatímco GTAI často poskytuje analýzy zastřešujícího trhu, strategické informace a marketing pro Německo, AHK poskytují specifickou, provozní podporu a individuální rady přímo na místě na cílových trzích. Toto koordinované rozdělení práce umožňuje hlubší a komplexnější podporu, než by mohla každá ze dvou organizací poskytnout. Společnosti mohou těžit z této struktury pomocí nabídek obou aktérů cíleným a koordinovaným způsobem.

Kromě čistého zprostředkování obchodních partnerů mohou instituce, jako jsou AHKS, podporovat je také velmi praktickými aspekty budování prodejních struktur v zahraničí. Příkladem toho jsou „inkubační řešení“, jako je Čína AHK. Tato služba umožňuje společnostem zaměstnávat a starat se o zaměstnance na místě, aniž by okamžitě založily vlastní drahé zastoupení nebo pobočku v hostitelské zemi. I když je tento příklad speciálně zmíněn pro Čínu, naznačuje to širší a flexibilnější portfolio služeb AHKS, které přesahuje čistou kontaktní agenturu. Pro společnosti, které našli vhodného prodejního partnera, ale chtěli by bližší péči o trh nebo své vlastní místní kontaktní osoby, aniž by přijali značné náklady a správní úsilí své vlastní dceřiné společnosti, může to být velmi cenné a nákladově úsporné prozatímní řešení. To rozšiřuje potenciální výhody spolupráce s AHK a nabízí flexibilní modely pro postupné rozšíření přítomnosti na zahraničním trhu.

Faktory strategického úspěchu pro efektivní prodejní partnerství v Německu a Evropě

Struktura a úspěšný návrh prodejních partnerství v Německu a Evropě jsou složité, ale strategicky významný podnik. Nabízejí významné příležitosti pro růst, rozvoj trhu a diverzifikaci rizik, ale vyžadují pečlivé plánování, obezřetné provedení a nepřetržité řízení.

Klíčové faktory úspěchu

Analýza různých aspektů prodejních partnerství se objevila řada kritických faktorů úspěchu:

• Pečlivé strategické plánování a výběr správného modelu partnerství: jasná definice vašich vlastních cílů a koordinovaný výběr modelu prodejního partnera (např. Obchodní zástupce, distributor, franšíza) jsou zásadní.
• Důkladná identifikace, hodnocení a due diligence: Výběr správného partnera, který má nezbytné zdroje, znalosti na trhu a vhodná firemní kultura, je zásadní.
• Jasný, spravedlivý a komplexní návrh smlouvy: Podrobná a legitimní smlouva, která jasně reguluje práva a povinnosti obou stran, minimalizuje potenciál konfliktu.
• Proaktivní a kontinuální správa partnerů: Otevřená komunikace, pravidelná školení a podpora, společné cíle a správa spravedlivého výkonu jsou nezbytné pro motivaci a výkon partnerů.
• Klíčovým faktorem je porozumění a přizpůsobení se místním kulturním podmínkám a přizpůsobení se a přizpůsobení se místním kulturním podmínkám v obchodní praxi.
• Použití dostupných podpůrných sítí a finančních nástrojů: Instituce, jako jsou IHKS, AHKS, GTAI, jakož i programy financování státu a EU, mohou poskytnout cennou pomoc.

Úspěch při vytváření prodejních partnerství proto není náhodným produktem. Spíše je to výsledek systematického, vícestupňového procesu, který vyžaduje strategickou předvídavost, provozní dokonalost při provádění a vysokou míru mezikulturní citlivosti. Předchozí oddíly rozsáhle vysvětlily potřebu podrobného plánování (oddíl II, iii, iv), pečlivého a právně zabezpečeného návrhu smlouvy (oddíl V), nepřetržité a oddané řízení správy (oddíl VI) a vědomé kulturní adaptace (oddíl VII). Tyto prvky musí být sloučeny do koherentního celkového konceptu. Společnosti, které se zde zkratkami, zanedbávají jednotlivé fáze procesu nebo podceňují složitost, mají výrazně vyšší riziko, že jejich partnerské úsilí selže nebo nedosáhne požadovaných výsledků.

Strategická doporučení k akci

Na základě analýzy lze odvodit následující strategická doporučení pro akce, která jsou zvláště přizpůsobena potřebám společností, které chtějí rozšířit nebo optimalizovat své prodejní činnosti v Německu a Evropě prostřednictvím partnerství:

• Pro německý trh:
  • Systematicky používejte zavedené zdroje k hledání partnera, jako jsou specializované online platformy (např. Handelsiersteter.de), průmyslové veletrhy a poradní služby místních IHK.
  • Definujte přesný ideální profil partnera založený na důkladné analýze vašich cílových zákazníků a vlastních silných stránek.
  • Proveďte pečlivý test náležité péče potenciálních partnerů, včetně referenčních testů a osobních diskusí.
• Pro evropský trh:
  • Sledujte postupný přístup. Začněte s důkladným průzkumem trhu vybraných evropských cílových regionů nebo zemí.
  • Upřednostňujte země nebo regiony na základě určeného tržního potenciálu, konkurenceschopné situace a kulturní a ekonomické blízkosti vaší vlastní společnosti.
  • Používejte aktivně využívejte podpůrné nabídky sítě Enterprise Europe Network (EEN), německých komor Handels (AHKS) v cílových zemích a v případě potřeby odborné znalosti specializovaných exportních konzultantů.
  • Investujte do mezikulturní kompetence vašich zaměstnanců nebo se ujistěte, že vaši místní partneři mají nezbytnou kulturní citlivost.
• Obecná doporučení:
  • Vytvořte jasný a přesvědčivý „příslib výhod“ nejen pro vaše konečné zákazníky, ale také speciálně pro vaše potenciální prodejní partnery. Co dělá pro vás partnerství s vaší společností atraktivní?
  • Zvažte implementaci nástrojů pro správu partnerských vztahů (PRM) v rané fázi, pokud se usilujete o škálování své partnerské sítě nebo rozšíření na několik trhů.
  • Stanovte robustní interní procesy a odpovědnosti za správu a podporu vašich prodejních partnerů.
  • Zvažte vytvoření úspěšné partnerské sítě jako dlouhodobé strategické investice, která vyžaduje nepřetržitou pozornost, péči a zdroje. Nejedná se o přístup „set-and-forget-it“. Aspekty, jako je „trvalá spolupráce“, potřeba „nepřetržitého hodnocení a přizpůsobení“, „pravidelných setkání“ a bezpodmínečný požadavek na „aktivně udržování vztahů“, to vše naznačuje probíhající, dynamický proces. To znamená pro společnosti, že musí nejen plánovat personál a finanční zdroje pro počáteční strukturu, ale také pro průběžné řízení a další rozvoj partnerství.

Budoucí vývoj

Krajina prodejních partnerství se neustále mění. Budoucí vývoj, který by měl dávat pozor na společnosti, zahrnuje:

• Rostoucí význam ekosystémů digitálních partnerů a prodejních modelů založených na platformách: Role online trhů, přidružených sítí a integrovaných digitálních platforem jako prodejních kanálů a partnerů bude i nadále růst.
• Rostoucí potřeba aspektů udržitelnosti a etických úvah: Očekávání spotřebitelů a obchodních partnerů s ohledem na ekologickou a sociální odpovědnost rostou. To také ovlivní výběr prodejních partnerů a návrh spolupráce. Prohlášení, že spotřebitelé stále více hledají ekologické a sociálně odpovědné produkty, může znamenat, že společnosti jsou upřednostňovány přednost partnerům, kteří mohou tyto hodnoty sdílet a reprezentovat je důvěryhodně.
• Další profesionalizace správy partnerů prostřednictvím technologie: Využití umělé inteligence (AI), Advanced Data Analysis a Automatické procesy se dále změní a zefektivňují správu partnerů.

Schopnost nejen efektivně řídit prodejní partnerství, ale také inovovat spolu s partnery, identifikovat nové tržní příležitosti a flexibilně se přizpůsobit rychle měnícím se tržním podmínkám, se stane stále důležitější konkurenční výhodou. Zmínka o inovacích a růstu prostřednictvím partnerství a potřebě přizpůsobitelnosti prodejních strategií novým trhům, protože faktor úspěchu přesahuje čisté provozní řízení. Označují strategičtější, společně vytvořenou dimenzi partnerství. V budoucnu budou úspěšné společnosti tedy nejen považovat své prodejní partnery za čisté prodejní kanály, ale spíše za nedílnou součást jejich rozšířeného inovačního ekosystému a za strategické spojence na cestě k udržitelnému tržnímu úspěchu.