Schaeffler съкращава хиляди работни места: Ще бъде ли достатъчна програмата за намаляване на разходите за в бъдеще? 2660 работни места в Германия са засегнати

480 милиона евро разходи за преструктуриране: Как Schaeffler планира да стане отново конкурентоспособен

По-малко автомобили, повече роботика? Рискованата промяна на курса на Шефлер

Schaeffler планира мащабно преструктуриране: 3460 работни места ще бъдат съкратени по целия свят, 2660 от които в Германия. Доставчикът за автомобилна и индустриална техника възнамерява да затвори и четири германски локации. Компанията реагира на слабото търсене в автомобилния сектор, високите разходи и сложните структури. В същото време конкуренцията от Китай и по-бавното навлизане на електромобилността засилват натиска за адаптиране. От 2030 г. нататък се очаква мерките да спестят около 300 милиона евро годишно – очакват се обаче първоначални разходи за преструктуриране от приблизително 480 милиона евро. Планират се и съкращения в научноизследователската и развойна дейност.

Това е нещо повече от краткосрочна корекция на разходите. Schaeffler трябва да адаптира разходите си към променящата се пазарна среда и едновременно с това да реши кои умения и капацитети са от съществено значение за бъдещия бизнес. Нови бизнес области, като например компоненти за хуманоидни роботи и приложения в отбранителната промишленост, биха могли да открият допълнителни перспективи. Те обаче няма автоматично да заменят съществуващия бизнес. Ключовият въпрос е дали преструктурирането ще създаде устойчиво конкурентна структура за компанията – или просто ще спечели време.

Преструктурирането на Schaeffler и новата реалност на германската индустрия на доставчиците

Когато бъдещето струва първо работни места: Защо самото намаляване на разходите не създава бизнес модел

Schaeffler е изправена пред преструктуриране, което далеч надхвърля типичната корекция на разходите. Доставчикът за автомобилна и индустриална техника планира да съкрати 3460 работни места по целия свят, включително 2660 в Германия, и да затвори четири германски локации. Компанията посочва слабото търсене в автомобилния сектор, високите разходи за персонал и сложните корпоративни структури като причини за съкращенията. Към това се добавят натискът от китайските конкуренти и по-бавното от очакваното развитие на електрическата мобилност.

Икономическото значение на това развитие се крие във взаимодействието на различните предизвикателства. По-слабото търсене намалява използването на съществуващите мощности. Засилената конкуренция затруднява прехвърлянето на нарастващите или структурно високите разходи чрез по-високи цени. В същото време технологичните промени изискват инвестиции, чиято възвръщаемост остава несигурна. Следователно Schaeffler трябва не само да стабилизира текущия си бизнес, но и да реши кои умения и капацитет все още ще бъдат необходими в променящия се индустриален пейзаж.

От 2030 г. нататък се очаква мерките да спестят около 300 милиона евро годишно. Първоначално обаче ще бъдат направени разходи за преструктуриране от приблизително 480 милиона евро. В допълнение към съкращенията на персонал и обекти, се планират опростени структури и съкращения в научноизследователската и развойна дейност. Schaeffler вече обяви допълнителна програма за намаляване на разходите през 2024 г., която включваше премахването на 4700 работни места в Европа.

Следователно, централният въпрос не е просто дали Schaeffler ще намали разходите си достатъчно. Ключовият въпрос е дали преструктурирането ще създаде устойчиво конкурентна структура за компанията или просто ще спечели време. Нови бизнес области, като например компоненти за хуманоидни роботи и приложения в отбранителната промишленост, предлагат възможности. Те обаче не заместват автоматично икономическата същност на съществуващия бизнес.

Няколко кризи съвпадат с обща разходна база

Трудностите не могат да бъдат смислено сведени до една-единствена причина. Слабото търсене в автомобилния сектор е предимно проблем с продажбите. Високите разходи за персонал, от друга страна, са въпрос на позициониране на разходите. Сложните корпоративни структури влияят на организацията. Конкурентният натиск от страна на Китай променя пазарните условия, докато по-бавното навлизане на електромобилността измества времето за стратегически инвестиции.

Тези фактори се подсилват взаимно. Една организация може да се справи с високите разходи, стига да постига съответно високи цени или да използва ефективно капацитета си. И двете стават по-трудни, когато клиентите поръчват по-малко и се предлагат по-евтини оферти от конкурентите. Ако след това се направят допълнителни разходи за разработване и стартиране на нови технологии, както рентабилността, така и финансовата гъвкавост са подложени на натиск.

Това създава двойно предизвикателство за Schaeffler. В краткосрочен план компанията трябва да адаптира разходите си към реално постижимия обем на бизнеса. В дългосрочен план тя трябва да приведе създаването на стойност така, че да генерира достатъчна възвръщаемост дори при променящи се конкурентни условия. Тези две предизвикателства са свързани, но не са идентични.

Намаляването на разходите може да бъде успешно в краткосрочен план, но все пак да причини дългосрочни щети, ако унищожи ключови компетенции. И обратно, придържането към стратегически важни проекти може да стане икономически проблематично, ако текущият бизнес вече не може да поддържа тяхното финансиране. Следователно, същността на преструктурирането се крие в приоритизирането в условията на несигурност.

Въпреки това, гореспоменатите тежести не ни позволяват да определим приноса на всяка отделна причина към необходимостта от корекции. Без съответно разпределение би било прекалено опростено да се припишат загубите на работни места единствено на германските разходи за труд, електромобилността или китайската конкуренция.

Германия е в центъра на процеса на адаптация

От 3460 работни места, които ще бъдат съкратени по целия свят, 2660 са в Германия. Това представлява приблизително 77% от обявените съкращения. Извън Германия това се равнява на изчислени 800 загуби на работни места. Заедно с планираните затваряния на четирите обекта, това разпределение показва, че германската част на компанията е особено силно засегната.

Тази концентрация е икономически значима, но не бива да се преувеличава. Без информация за регионалното разпределение на служителите, продуктовата структура и използването на капацитета на отделните заводи, не може да се направи пряк извод, че германските предприятия като цяло са по-малко продуктивни. Голям дял от съкращенията на работни места може да се дължи и на факта, че някои засегнати функции или продуктови области са разположени предимно в Германия.

Въпреки това, решението ясно показва, че от гледна точка на компанията съществуващите германски структури не изглеждат жизнеспособни при очакваните пазарни условия. Не става въпрос само за нивата на заплатите. Решаващият фактор е връзката между общите разходи за дадено местоположение и неговия икономически принос.

Едно скъпо място може да бъде конкурентно, ако е особено продуктивно, произвежда сложни продукти или създава висока стойност за клиентите. Обратно, място с по-ниски заплати може да стане икономически непривлекателно, ако използването на капацитета, качеството или продуктовата гама не са оптимални.

Следователно, един правилен дебат относно местоположението трябва да надхвърли простото сравняване на високите германски и по-ниските разходи за труд в чужбина. От съществено значение е да се проучи кои дейности предлагат предимство по отношение на местоположението, кои процеси са станали твърде скъпи и къде съществуващите капацитети вече не отговарят на очакваното търсене. Едва тогава може да се получи надеждна картина на реалната конкурентоспособност.

Изчислението за спестяване на разходи е правдоподобно, но все още не е доказателство за успех

Обявеното съотношение на разходите за преобразуване към спестяванията първоначално изглежда привлекателно. Еднократните разходи от приблизително 480 милиона евро се компенсират от очакваните годишни спестявания от около 300 милиона евро от 2030 г. нататък. Чисто математически, разходите за преобразуване съответстват на 1,6 пъти пълните годишни спестявания.

Това изчисление обаче не е пълно изчисление на амортизацията. То опростява процеса, като приема, че спестяванията действително се материализират според прогнозите и че разходите за преобразуване не са превишени. Освен това, то не взема предвид времето на плащанията, потенциалните данъчни ефекти, разходите за финансиране или оперативните преходни тежести.

Ключовият момент е формулировката, че годишните икономии трябва да бъдат постигнати от 2030 г. нататък. Това не пояснява какви икономии ще се постигнат преди това. Нито пък уточнява кога общите разходи за преобразуване действително ще бъдат реализирани. За действителния капиталов ангажимент е от съществено значение дали разходите са направени рано и икономиите стават напълно ефективни едва години по-късно.

Освен това, 300-те милиона евро не могат просто да бъдат разделени на броя на съкращенията на работни места и да се тълкуват като средни разходи за персонал. Програмата включва също закриване на обекти, организационни опростявания и интервенции в научноизследователската и развойна дейност. Следователно икономиите на разходи са резултат от няколко мерки, чийто индивидуален принос не е уточнен.

В крайна сметка, икономическият успех зависи от това каква част от планираните спестявания се запазва трайно в крайния резултат. Ако цените паднат, продажбите намалеят или възникнат едновременно допълнителни начални разходи, значителна част от спестяванията може да бъде обезсилена. Следователно, целта за спестявания описва брутен ефект в сравнение с референтна ситуация, а не автоматично еквивалентно увеличение на груповата печалба.

Ликвидността определя свободата на движение по време на преструктуриране

Програмата за преструктуриране може да бъде полезна в дългосрочен план, но в краткосрочен може да увеличи финансовата тежест. Това напрежение произтича именно от първоначалните разходи за преструктуриране. Schaeffler трябва да задели средства за намаляване на бъдещите разходи.

Важно е да се прави разлика между счетоводните разходи и действителните парични потоци. В зависимост от специфичната им структура, провизиите, корекциите на оценката и действителните плащания могат да влязат в сила по различно време. Следователно, гореспоменатата обща сума от приблизително 480 милиона евро сама по себе си не позволява точно определяне на тенденцията на ликвидността.

Това разграничение е важно за корпоративното управление. Финансирането на текущите операции, необходимите инвестиции и разходите за преструктуриране трябва да се управляват едновременно. Ако финансовата гъвкавост стане твърде ограничена, компанията може да се изкуши да отложи разходи, които биха били от съществено значение за бъдещата ѝ конкурентоспособност.

Това води до ясен приоритет: Не всеки спестен разход подобрява икономическата ситуация в еднаква степен. Трайно елиминираната административна стъпка може да повиши ефективността. И обратно, липсата на модернизация може да запази ликвидността в краткосрочен план, но да доведе до по-високи разходи впоследствие.

Следователно, една задълбочена оценка на програмата ще трябва да вземе предвид не само обявения обем на спестяванията, но и оперативния паричен поток, инвестиционните изисквания и времето на плащанията за преструктуриране. Наличните ключови данни позволяват оценка на мащаба, но все още не и окончателна преценка за нейната финансова жизнеспособност.

Затварянето на обекти променя повече от просто броя на служителите

Затварянето на четири германски локации е по-сериозна интервенция от еквивалентно намаляване на персонала, разпределен в множество звена. Една локация не само концентрира служители и машини, но и установени процеси, експертиза, взаимоотношения с доставчици и местни отговорности.

От бизнес гледна точка, затварянето може да бъде полезно, ако елиминира трайно неизползвания капацитет и позволява по-ефективна консолидация на останалото производство. По-високото използване на капацитета може да помогне за разпределяне на фиксираните разходи между повече звена. По-малкото местоположения също могат да опростят координацията и управлението.

Това потенциално предимство не се материализира автоматично. Преместването е свързано с преходни разходи. Може да се наложи преместване на оборудването, пренастройване на процесите и обучение на служителите. Дори временни прекъсвания на чувствителни производствени процеси могат да имат значителни последици.

Освен това възниква въпросът колко знания всъщност могат да бъдат прехвърлени. Техническата документация може да описва процесите, но не замества напълно практическия опит на добре координиран екип. Ако преструктурирането подцени тази разлика, спестяванията могат да бъдат намалени поради проблеми с качеството, по-дълги времена за стартиране или допълнителна преработка.

Следователно качеството на решението за местоположение не се измерва единствено със спестените фиксирани разходи. То зависи и от това дали останалите звена могат да изпълняват задачите надеждно и икономично. Успешната консолидация създава по-ефективна производствена мрежа. Лошо планираната консолидация просто премества проблемите на друго място.

Китайската конкуренция изостря въпроса за стойността за клиента

Натискът от китайските конкуренти е особено важен за Schaeffler, защото поставя под въпрос икономическата стойност на съществуващите пазарни позиции. Когато клиентите могат да избират между няколко технически подходящи предложения, цената, възможностите за доставка и скоростта на разработка стават все по-важни.

Самото споменаване на китайските конкуренти обаче не разкрива кои продуктови групи са подложени на особен натиск или на какво се основават конкретните ценови разлики. По същия начин би било неоправдано всички конкурентни недостатъци повсеместно да се обясняват с държавна подкрепа или по-ниски заплати.

За Schaeffler стратегическото следствие е ясно: По-високите разходи могат да бъдат оправдани в дългосрочен план само ако са компенсирани от осезаема добавена стойност за клиента. Това може да се дължи например на надеждност, експлоатационен живот, прецизност, възможности за интеграция или намалени усилия по време на употреба.

От решаващо значение е, че технологичното предимство трябва да бъде и икономически жизнеспособно. По-сложното решение не е автоматично по-успешно, ако клиентите не се нуждаят от допълнителните предимства или не са склонни да плащат за тях. И обратно, компонент, който първоначално е по-скъп, може да бъде привлекателен, ако значително намалява общата цена на приложението.

Следователно преструктурирането трябва да бъде свързано с преглед на ценностното предложение. Кои продукти са станали взаимозаменяеми? Къде компанията наистина притежава уникални възможности? И в кои области вътрешната сложност надвишава добавената стойност за клиента? Тези въпроси ще имат по-голямо дългосрочно въздействие върху рентабилността, отколкото изолираното сравнение на почасовите заплати.

По-бавното навлизане в производството на електрически превозни средства създава скъпоструващ преходен етап

За доставчика, забавеното въвеждане на електромобилността не е просто въпрос на по-ниски обеми на производство. То променя времето на инвестициите и възвръщаемостта. Развойната дейност, планирането на завода и организационната структура може вече да са завършени, докато очакваните обеми ще се материализират по-късно.

Това създава проблем с използването на капацитета. Капацитетите, проектирани за по-голям обем на продажбите, първоначално разпределят разходите си върху по-малко бройки. Дори ако даден продукт е фундаментално продаваем, неговата рентабилност може да не отговори на очакванията по време на началната фаза.

В същото време, необходимостта от корекции в съществуващите бизнес операции не изчезва автоматично. По-бавният преход не означава непременно, че старите структури могат да продължат непроменени за неопределено време. По-скоро може да последва по-дълъг междинен етап, през който различните технологии трябва да се управляват паралелно.

Тази паралелна дейност обвързва ресурси. Разработката, производството и обслужването на клиентите трябва да отговарят на различни изисквания, въпреки че възвръщаемостта от новите области може все още да не е достатъчна, за да покрие допълнителните разходи. Това усложнява планирането и увеличава стойността на гъвкавите структури.

За Schaeffler това не означава просто препоръка за по-нататъшно разширяване на бизнеса с електрически превозни средства или обратното искане за оттегляне от него. Решаващият фактор е адаптивността на инвестициите. Проектите трябва да се оценяват по начин, който отчита различните пазарни развития. Колкото по-несигурен е обемът, толкова по-важни стават модулните капацитети, ясните точки за вземане на решения и реалистичната оценка на началните разходи.

Фокусни области в индустрията: B2B, дигитализация (от AI до XR), машиностроене, логистика, възобновяеми енергийни източници и промишленост

Повече информация тук:

• Експертен бизнес център

Тематичен център, предлагащ анализи и експертиза:

• Платформа за знания, обхващаща глобалните и регионалните икономики, иновациите и специфичните за индустрията тенденции
• Колекция от анализи, прозрения и обща информация от ключовите ни области на фокус
• Място за експертиза и информация за актуалните развития в бизнеса и технологиите
• Център за компании, търсещи информация за пазари, дигитализация и иновации в индустрията

Организационното опростяване може да бъде по-ценно от повсеместните съкращения на работни места

Сложните корпоративни структури не са просто административен проблем. Те могат да създадат икономически недостатъци в множество области: решенията отнемат повече време, отговорностите остават неясни, а подобни задачи се изпълняват многократно.

Следователно, организационното опростяване на Schaeffler представлява отчетлив лост. Ползите се състоят не само в намалените разходи за персонал, но и потенциално в по-бърза реакция на заявките на клиентите, по-ясна отчетност за резултатите и по-малка нужда от координация.

Трябва обаче да се прави разлика между истинско опростяване и просто рационализиране. Ако длъжностите бъдат премахнати, докато процесите, задълженията за отчитане и границите на отговорност останат непроменени, натоварването на останалите служители се увеличава значително. Тогава организацията става по-малка, но не непременно по-ефективна.

Следователно, една жизнеспособна реорганизация трябва да започне със самите задачи. Кои решения изискват множество одобрения? Кои данни се обработват многократно? Кои функции не създават достатъчна добавена стойност? И къде неясното разпределение възпрепятства отчетността за разходите и резултатите?

В същото време опростяването не бива да се бърка с прекомерната централизация. Някои решения могат да бъдат ефективно групирани, докато други изискват близост до клиенти, продукти или производствени процеси. Следователно, подходящият организационен модел не е този с най-малко полета в организационната схема, а по-скоро този с възможно най-ясните интерфейси и кратки, ефикасни процеси на вземане на решения.

Съкращенията на научни изследвания представляват най-голяма стратегическа амбивалентност

Планираните съкращения на научноизследователската и развойна дейност са най-чувствителната част от програмата. Тук непосредствените цели за разходите се сблъскват с възможността за предлагане на конкурентни продукти в бъдеще. Това, което днес изглежда като разход, може да формира основата на бъдещи приходи.

Би било твърде опростено обаче да се смята всяко съкращение на бюджета за грешка. Портфолиата за развитие също могат да бъдат претоварени. Проектите могат да се припокриват, да загубят икономическата си жизнеспособност или да ангажират ресурси без убедителна перспектива за приложение.

Следователно, ключовият въпрос не е дали разходите за развитие ще намалеят, а по-скоро кои дейности ще бъдат премахнати и според какви критерии ще се вземат тези решения. Премахването на излишествата и прекратяването на по-малко обещаващи проекти може да доведе до по-голяма ефективност с по-ниски общи разходи. И обратно, отслабването на ключови способности рискува дългосрочната конкурентоспособност.

Чисто пропорционално намаление във всички области би било особено проблематично. Единната отстъпка не отчита различните етапи на развитие на проектите или тяхното стратегическо значение. Проект, фокусиран върху клиента, който е пред пускане на пазара, трябва да се оценява по различен начин от дългосрочен изследователски проект с отворен път на приложение.

Schaeffler е изправен пред допълнителен конфликт на цели поради целевите нови бизнес области. Всеки, който се стреми да разработва компоненти за хуманоидни роботи или нови приложения в отбранителната промишленост, се нуждае от капацитет за развитие и адаптация. Преориентацията ще бъде убедителна само ако икономиите на разходи в съществуващото портфолио се комбинират с целенасочено запазване на най-обещаващите бъдещи компетенции.

Предишната програма за строги икономии увеличава изискванията към новата стратегия

През 2024 г. Schaeffler вече беше обявила друга програма, включваща съкращаване на 4700 работни места в Европа. Тази история променя начина, по който се гледа на настоящия план. Тя показва, че натискът за адаптиране не е възникнал с най-новото съобщение.

Двете данни за работни места обаче не могат просто да се сумират и да се представят като потвърдена пълна загуба. Програмите имат различен географски обхват. Освен това няма информация дали и до каква степен мерките се припокриват или са преплетени във времето.

Икономически решаващият въпрос е по-скоро защо са необходими допълнителни интервенции след предишната програма. Възможни са няколко обяснения: пазарните допускания може да са се влошили допълнително, организационните проблеми може да са се задълбочили или предишни мерки може да са засегнали различна част от бизнеса. Не е възможно да се определи кое обяснение преобладава въз основа на предоставената информация.

Многократните преструктурирания не са автоматично признак на лошо управление. В условията на променящ се пазар може да се наложат допълнителни корекции. Те обаче повишават изискванията за надеждност на планирането.

Следователно, една нова програма трябва да постигне повече от просто следващ кръг на намаляване на разходите. Тя трябва ясно да дефинира желания икономически резултат след приключване на преструктурирането. Без такава визия компанията рискува поредица от кръгове на намаляване на разходите, които непрекъснато ще я свиват, без да постигне стабилна нова позиция.

Хуманоидната роботика е последваща възможност, а не пазар за незабавен заместител

Интересът към компонентите за хуманоидни роботи предоставя на Schaeffler стратегически добра възможност. Приложения, изискващи прецизни движения и надеждни механични функции, по принцип могат да предложат отправни точки за експертиза в областта на индустриалните компоненти.

Това обаче не гарантира автоматично бизнес модел. Няколко стъпки стоят между техническата пригодност и търговски значимия пазар. Компонентът трябва да отговаря на изискванията на съответното приложение, да може да бъде интегриран в система и да е наличен на цена, която евентуалният клиент ще приеме.

Следователно, за оценката, по-малко зрелищните сценарии на приложение са от решаващо значение, отколкото конкретните въпроси относно създаването на стойност. Кои компоненти ще достави Schaeffler? Какъв процент от общата цена на робот представляват те? Колко добре могат да се използват съществуващите производствени процеси? И при какви обеми на производство бизнесът ще стане печеливш?

Въпросът за обема на производството е особено важен. Технически сложен продукт може да доведе до високи разходи за разработка и производство в малки партиди. Само с повтарящи се процеси и достатъчен обем на продажбите може да се постигне надежден принос към крайния резултат.

Следователно, роботиката първоначално трябва да се третира като стратегическа опция с проверими етапи. Стойността ѝ може да бъде значителна, ако съществуващите възможности бъдат прехвърлени към нови приложения. Тя обаче ще се превърне в жизнеспособно решение на проблемите в автомобилната индустрия само когато технологичните възможности се превърнат в надеждни поръчки, рентабилни производствени цикли и устойчиви приходи.

Търговията с оръжие изисква своя собствена икономическа логика

Приложенията в отбранителната промишленост също могат да допринесат за диверсификация. Потенциалната полза се състои в отварянето на допълнителни клиенти и области на приложение, като по този начин се намалява зависимостта от автомобилния бизнес.

Важно е внимателно да се прави разлика между доставките на компоненти и цялостните въоръжателни системи. Споменатите планове не позволяват да се направи изявление относно това кои конкретни продукти Schaeffler възнамерява да достави или какви приходи биха могли да се получат. По същия начин, към момента от тях не могат да се извлекат конкретни поръчки или маржове.

Специфичните изисквания към продукта са от решаващо значение за икономическата оценка. В зависимост от приложението могат да възникнат специфични изисквания относно документацията, наличността, надеждността или одобренията. Такива изисквания могат да създадат привлекателни бариери за навлизане на пазара, но също така могат да доведат до допълнителни разходи и по-дълги срокове за изпълнение.

Следователно, една нова индустрия не е привлекателна само защото изглежда стратегически интересна. Решаващо е дали компанията притежава защитимо конкурентно предимство там и дали очакваните печалби оправдават необходимите усилия за развитие, адаптация и продажби.

За Schaeffler, бизнесът в отбранителната индустрия би бил особено полезен, ако съществуващите индустриални възможности могат да бъдат трансформирани в икономически жизнеспособни приложения с управляеми допълнителни усилия. Разширяване, което предимно създава нова сложност и по този начин изостря именно онези организационни проблеми, които компанията едновременно се опитва да елиминира, би било по-малко убедително.

Диверсификацията помага само ако съответства на собствения опит

От гледна точка на преструктурирането, роботиката и отбранителната промишленост първоначално споделят обща цел: да открият допълнителни възможности извън затруднения автомобилен сектор. Стратегическата стойност на тази диверсификация обаче не зависи единствено от броя на новите пазари.

По-широкото портфолио може да разпредели рисковете. То обаче може също така да обвърже управленските ресурси, да увеличи разходите за разработка и да усложни организацията. Тези, които искат да опростят нещата, като същевременно изследват нови области, трябва изрично да управляват това присъщо противоречие.

Най-ефективната форма на диверсификация възниква, когато съществуващите компетенции могат да се използват многократно. Знанията за разработка, производствените възможности и процесите за качество след това се разпределят в допълнителни приложения. Новият бизнес допълва съществуващата основа, вместо да изисква до голяма степен независима втора организация.

По-слаба форма на това се случва, когато новите пазари се избират предимно заради публичния им профил. Високите очаквания не са заместител на надеждния достъп до клиентите или конкурентния продукт.

Следователно, същата дисциплина трябва да се прилага и за разпределението на капитала, както и за основния бизнес. Новите проекти изискват проверими допускания относно приходите, разходите, времевата рамка и риска. Същевременно трябва да се определят точките на вземане на решения, в които проектите се разширяват, променят или прекратяват. Особено по време на преструктуриране е изключително важно да се защитят бъдещите инвестиции, без да се освобождават от разумни икономически принципи.

Съкращенията на работни места имат оперативни и регионални последици

Планираните съкращения на работни места първоначално са бизнес мярка, но те засягат повече от просто вътрешното счетоводство на разходите. За служителите са заложени техните доходи, кариерни перспективи и пазарната реализация на техните квалификации. В случай на закриване на обекти, географската зависимост от определен пазар на труда също може да се превърне в проблем.

Засегнатите региони могат да изпитат ефект на домино, ако местните доставчици, доставчици на услуги и други бизнеси са насочени към икономическата дейност на определено място. Степента на тези ефекти зависи от регионалната икономическа структура и алтернативните възможности за заетост. Без специфични за местоположението данни, техният мащаб не може да бъде надеждно определен количествено.

От бизнес гледна точка, социалният дизайн не е просто второстепенно съображение. Той влияе върху това дали се запазват важни знания, дали служителите подкрепят преходите и дали останалата част от организацията остава функционална. Преструктурирането може да бъде икономически обосновано и въпреки това да загуби своята ефективност поради лошо изпълнение.

Освен това съществува проблем със задържането на служителите. Не само служителите, чиито работни места са пряко засегнати, реагират на преструктурирането. Други квалифицирани работници също могат да преоценят своите кариерни перспективи. Ако компанията загуби ключови компетенции, които всъщност е искала да запази, непреките разходи се увеличават.

Следователно, обективният анализ трябва да отчете и двата момента: компаниите не могат да поддържат капацитет, независимо от икономическата си жизнеспособност. В същото време, съкращенията на персонал не са успешни, просто защото е достигнат планираният брой служители. Решаващият фактор е дали след това ще остане устойчива, квалифицирана и способна организация.

Успехът трябва да се измерва с нещо повече от просто количество спестявания

Обявените годишни икономии от 300 милиона евро са важен показател, но недостатъчен за цялостна оценка. Една компания може да постигне целта си за икономии и все пак да загуби икономически позиции, ако качеството на продажбите, лоялността на клиентите или капацитетът за иновации намалеят едновременно.

Следователно, за надеждно наблюдение на успеха ще са необходими няколко перспективи. Първо, ще трябва да се определи дали обявените мерки се изпълняват в рамките на планирания бюджет. След това ще трябва да се провери дали спестяванията са действително устойчиви.

Също толкова важни са оперативните резултати. Подобрява ли се използването на оставащите мощности? Остават ли качеството и надеждността на доставките стабилни? Вземат ли се решенията по-бързо? И възможно ли е средствата за развитие да се насочат по-ефективно към икономически обещаващи проекти?

В новите бизнес области, бетонният напредък трябва да е по-важен от общите очаквания за растеж. Техническите тестове, икономически жизнеспособното серийно производство и повтарящите се приходи маркират различни етапи на развитие. Те не бива да се бъркат един с друг.

Накрая, подобрението в печалбите трябва да се оцени спрямо инвестирания капитал. Ако са необходими значителни допълнителни средства за нови бизнес области, само увеличените приходи може да не са адекватен показател за успех. Решаващият фактор е дали цялостният бизнес модел ще придобие по-голяма финансова устойчивост след преструктурирането и ще може да финансира инвестициите си от по-устойчива оперативна база.

Три пътя на развитие разкриват реалните рискове

Могат да се разграничат три основни сценария за бъдещия път на Шефлер, без да се извеждат конкретни прогнози от тях.

При благоприятен сценарий, ценовата база и пазарният обем ще бъдат по-добре съгласувани след преструктурирането. Консолидирането на обекти ще подобри използването на капацитета, организационните опростявания ще увеличат скоростта, а развойната дейност ще бъде приоритизирана по-ефективно. Новите приложения постепенно ще допринесат за по-широка приходна база. В този случай програмата не само ще намали разходите, но и ще подобри структурата на компанията.

В средносрочен план се постигат значителни икономии, докато оперативната среда остава трудна. Натискът върху цените и търсенето поглъща част от облекчението. Развиват се нови бизнес области, но първоначално са твърде малки, за да променят съществено цялостната картина. След това преструктурирането стабилизира ситуацията, без все още да установява нова траектория на растеж.

При неблагоприятен сценарий разходите за внедряване може да са по-високи или спестяванията може да се материализират по-късно. В същото време загубата на знания, затрудненията в развитието или оперативните смущения отслабват конкурентоспособността. Ако търсенето също не отговаря на очакванията, може да са необходими допълнителни корекции.

Разликата между тези сценарии не се състои единствено в развитието на пазара. Тя зависи и от качеството на решенията и тяхното прилагане. Именно поради тази причина би било погрешно резултатът да се обяснява единствено с външни фактори. Пазарът определя рамката; колко последователно Schaeffler намалява сложността и защитава експертния си опит, остава корпоративно предизвикателство.

Конкурентоспособността произтича от избора, а не от размера

Обявеното преструктуриране на Schaeffler е икономически разбираемо, предвид гореспоменатите предизвикателства. Слабото търсене в автомобилната индустрия, високите разходи за персонал, сложните структури, конкурентният натиск от страна на Китай и забавеното навлизане на електрическите превозни средства могат да се комбинират и да направят неустойчива ценова база, която би изглеждала правдоподобна при различни пазарни допускания.

Мащабът на тези мерки също показва, че това не е малка корекция. Глобалното съкращение от 3460 работни места, концентрацията на приблизително 77 процента от тях в Германия и четирите планирани затваряния на германски обекта представляват дълбока намеса в индустриалната структура. Очакваните годишни икономии от около 300 милиона евро трябва първо да бъдат компенсирани от разходи за преструктуриране в размер на приблизително 480 милиона евро.

Следователно, ясно обоснованата перспектива е: Компанията се нуждае от разходна дисциплина, но не бива да я бърка с бъдеща стратегия. Преструктурирането ще бъде устойчиво успешно само ако Schaeffler избере по-точно кои продукти, локации, процеси и проекти за развитие ще създадат устойчиво конкурентно предимство.

Развиващите се области на роботиката и отбранителната промишленост могат да допринесат за това. Те обаче не са икономически пряк път, нито автоматичен заместител на затруднения автомобилен сектор. Тяхната стойност трябва да бъде демонстрирана чрез конкретни приложения, платежоспособни клиенти и устойчива възвръщаемост.

Следователно решаващият фактор не е дали Schaeffler ще бъде по-малък след преструктурирането. Важното е дали компанията работи с по-малко сложност, по-ясни приоритети и по-икономически привлекателна база от компетенции. Икономиите на разходи създават необходимата свобода на действие. Само устойчива конкурентна позиция се превръща в бъдеще.

Xpert.Digital е индустриален център за B2B, базиран на данни, ръководен от Konrad Wolfenstein . Компанията действа като външно, квази-вътрешно решение за индустриални партньори, запълвайки оперативните пропуски в маркетинга, съдържанието и продажбите – без да се изискват допълнителни ресурси от страна на клиента.

Повече информация тук:

• Квази-вътрешно решение: Как Xpert.Digital запълва оперативните пропуски в B2B маркетинга и продажбите – Smart Content-Driven Business

☑️ Нашият бизнес език е английски или немски

☑️ НОВО: Кореспонденция на родния ви език!

 

Аз и моят екип с удоволствие ще бъдем на ваше разположение като ваш личен съветник.

Можете да се свържете с мен, като попълните формата за контакт тук wolfenstein@xpert.digital:или просто ми се обадите на +49 7348 4088 965. Моят имейл адрес е

Очаквам с нетърпение нашия съвместен проект.

 

 

☑️ Подкрепа за МСП в стратегията, консултирането, планирането и внедряването

☑️ Създаване или пренасочване на дигиталната стратегия и дигитализация

☑️ Разширяване и оптимизиране на международните процеси на продажби

☑️ Глобални и дигитални B2B търговски платформи

☑️ Pioneer Развитие на бизнеса / Маркетинг / PR / Търговски панаири