Трансформация чрез криза: Защо скритите шампиони сега се фокусират върху „системни поръчки“

Защо индустриалните компании трябва радикално да преосмислят начина си на снабдяване с поръчки

Индустриалната икономика е в исторически поврат, но много компании все още работят по правилата на миналия век. Образът на жизнерадостния търговски представител с продуктова брошура в ръка и очарователен, надяващ се да сключи сделка в преддверието на мениджъра по покупките, избледнява в носталгия. Реалността в офисите на производителите на машини и индустриалните доставчици е отрезвяваща: телефоните мълчат, календарите за срещи са по-празни. Но това не е временен спад в търсенето; това е симптом на фундаментален системен срив.

Докато аналоговите методи често все още доминират от страна на продавача, отделите за покупки от другата страна отдавна са претърпели технологична и стратегическа метаморфоза. Водени от геополитическо напрежение, крехки вериги за доставки и потоп от данни, който е практически невъзможно да се управлява без изкуствен интелект, отделите за покупки се трансформираха от мениджър на разходите в стратегически център за създаване на стойност. Проучвания от McKinsey до Световния икономически форум потвърждават, че съвременният B2B купувач взема решения, основани на данни, дигитални и ориентирани към риска. Те вече не изискват цветни каталози, а по-скоро безпроблемни ERP интеграции, тестове за устойчивост и наличност в реално време.

Тази статия разглежда дълбоката трансформация на търсенето на индустриалния пазар. Анализираме защо маркетингът и продажбите като отделни силози са остарели и трябва да бъдат заменени от интегриран процес на „придобиване на поръчки“. От неудържимата интеграция на агенти с изкуствен интелект, които автономно водят преговори, до новата валута на „геополитическа сигурност“, научаваме защо самата дигитализация е недостатъчна и как лидерите сега трябва да преструктурират своите организации не само за да оцелеят в ерата на алгоритмичното вземане на решения, но и за да излязат като победители от кризата.

Свързано с това:

• ЕКонкурентоспособността на Европа в криза: Организационната амбидекстрия като стратегически изход

Когато класическите модели достигнат своите граници: Дълбоката трансформация на пазарното търсене

Индустриалната икономика претърпява фундаментална трансформация, която далеч надхвърля повърхностната дигитализация. Потенциалните клиенти вече не се редят на опашки пред офисите на машиностроителните компании. Тази реалност не е резултат от намаляващото търсене, а по-скоро симптом на дълбока промяна в начина, по който организациите вземат решения за обществени поръчки. Класическите практики за продажби, които са работили десетилетия наред, претърпяват бързи структурни промени, водени от технологични иновации, геополитическо напрежение и нарастващата професионализация на функцията по покупките.

Проучването на McKinsey „Трансформиране на функциите по снабдяване за свят, задвижван от изкуствен интелект“ ярко илюстрира тази трансформация: днес компаниите управляват с 50% повече обем на покупките на служител, отколкото преди пет години. Това не означава, че специалистите по снабдяване са станали по-продуктивни, а по-скоро, че изискванията към тях са се увеличили коренно. Отделите за снабдяване са се развили от обикновени разходни центрове до стратегически центрове за създаване на стойност. В този контекст традиционните модели на продажби, които разчитат на лични взаимоотношения, спонтанни посещения на клиенти и неформални мрежи, губят значение. Вместо това се появяват високопрофесионални организации за снабдяване, които дават приоритет на данните, прозрачността и систематичните процеси на вземане на решения.

Машиностроенето и промишлеността като цяло не са изключени от това развитие. Напротив, те са сред секторите, където трансформацията е най-очевидна. Причините са многобройни и взаимозависими. Първо, нарастващата сложност на веригите за доставки означава, че купувачите вече не могат да вземат решения въз основа на интуицията си. Те трябва да оценяват рисковете за доставчиците, да идентифицират уязвимостите на веригата за доставки и да вземат предвид геополитическите фактори. Проучване на Световния икономически форум показва, че приблизително 64% ​​от анкетираните очакват фрагментирана глобална поръчка до 2035 г. Това кара компаниите да диверсифицират базата си от доставчици, да разработват стратегии за локално снабдяване и да прилагат непрекъснато наблюдение на риска. Търговските представители, които разчитат единствено на продуктови брошури и личен чар, не могат да отговорят на тези изисквания.

Второ, самото снабдяване е постигнало нов статус като бизнес функция. Мениджърите по покупките вече не говорят за процентни икономии на разходи, а за създаване на стратегическа стойност. Производител на енергийно оборудване успя да намали разходите с 11 процента, като преструктурира организацията си за покупки и приведе в съответствие групата си за снабдяване с разработването на продукти. Круизна линия отбеляза значителни подобрения в навременните доставки от доставчиците след реорганизация на структурата си за покупки. Тези истории за успех показват, че снабдяването вече не е просто управление на разходите, а все повече се разбира като двигател на бизнес резултатите.

Организациите за снабдяване във водещи компании отдавна са усвоили това прозрение. Две трети от компаниите са разделили работата си по снабдяването на стратегически и транзакционни процеси. Това разделяне позволява на висококвалифицирани таланти да се съсредоточат върху стратегически задачи, докато рутинната работа все повече се обработва от автоматизация и изкуствен интелект. Транзакционните дейности, на които специалистите по снабдяване преди това са посвещавали 70 процента от времето си, са автоматизирани от интелигентни системи. Освободеният капацитет позволява на специалистите по снабдяване да се концентрират върху стратегически преговори, оценка на доставчиците и иновативни решения за снабдяване. Една фармацевтична компания успя да възстанови пропусната стойност на стойност над 10 милиона долара за по-малко от месец, като използва генеративен изкуствен интелект в одитна операция.

Последица от това развитие е ясна: компаниите, които не успяват да се справят с темпото в обществените поръчки, систематично губят конкурентоспособност. Следващата вълна от автоматизация може да направи процесите на покупки с 25 до 40 процента по-ефективни, особено чрез базирани на агенти системи с изкуствен интелект, които могат да интерпретират данни, да вземат решения и да действат самостоятелно. Компаниите, които не оформят активно тази трансформация, а просто реагират на нея, ще изостанат значително след две до три години.

Дигитализацията като фактор за оцеляване: Защо само маркетингът и продажбите вече не са достатъчни

Традиционният подход, че маркетингът и продажбите са достатъчни за осигуряване на поръчки, е загубил основната си стойност. Макар че маркетингът и продажбите все още запазват своята важност, те сега са просто компоненти на много по-широка система, която изисква интеграция на данни, разузнаване и оперативни възможности. Това осъзнаване не е ново, но много компании в сектора на машиностроенето все още не са го осъзнали напълно.

Дигиталната трансформация в индустриалния сектор се характеризира с няколко паралелни тенденции. Първо, 73% от B2B купувачите вече имат предпочитан метод за покупка: те искат да купуват онлайн, а не от търговски представители. Това се отнася не само за малки доставки, но и за сложно, висококачествено промишлено оборудване. Това е фундаментална промяна в поведението, която подкопава традиционните модели на продажби. В същото време се оказва, че 83% от B2B купувачите вече използват дигитални платформи за своите покупки, докато 87% биха били готови да платят премия за удобно и лесно за ползване онлайн пазаруване.

Успоредно с това, 65% от новите продажби в индустриалния сектор са онлайн транзакции. Това се различава значително от базовата цифра от 45% през 2018 г. Няколко фактора допринесоха за това ускорение. Първо, пандемията от COVID-19 ускори принудителната дигитализация. Второ, тя също така изигра роля в икономическите ограничения, при които работят много специалисти по покупки. Когато купувачът трябва да сравни трима доставчици, да получи ценова информация и да провери наличността, той иска да го направи бързо и независимо от местоположението си. Продавач, който не успее да отговори на тези нужди, ще бъде заменен от такъв, който го прави.

Тази промяна е особено важна за машиностроенето и промишлените компании. Половината от всички организации за покупки (52%) все още нямат напълно внедрени платформи „от закупуване до плащане“. За малките предприятия тази цифра нараства до 70%. Това означава, че традиционният процес на продажби, при който търговски представител пристига в офис с продуктова брошура и преговаря с мениджъра по покупките, вече не работи за много организации. Междувременно купувачът вече е онлайн, проучва алтернативи, сравнява цени и се опитва да автоматизира процесите си на покупка.

Липсата на дигитална инфраструктура при много производители едновременно представлява гигантска бизнес възможност за тези, които могат да запълнят тази празнина. Компаниите, които напълно дигитализират своите процеси на продажби, представят продуктите си в удобни за потребителя онлайн каталози, позволяват автоматизирано генериране на оферти и предлагат безпроблемна интеграция с ERP системите на своите клиенти, ще станат предпочитани партньори. Тази трансформация е не само техническо, но и стратегическо изискване.

Но простото дигитализиране без разбиране на бизнес логиката и нуждите на купувачите е безсмислено. Често срещана грешка е, че компаниите бързо изграждат уебсайт за електронна търговия, но забравят, че B2B покупките често са сложни и изискват персонализирани решения. Купувачът в производствената индустрия се интересува не само от специфична за продукта информация, но и от опции за сравнение, индивидуализирано ценообразуване въз основа на обема на покупките, отзиви от доставчици и интеграция със съществуващата си ИТ инфраструктура. Продавач само със статичен уебсайт не отговаря на тези изисквания.

Свързано с това:

• Управление на обществените поръчки, покупки и контрол, подкрепени от изкуствен интелект: Анализ на Accio.com и пазарни алтернативи

 

• Тези, които овладеят изкуствения интелект в покупките, се издигат до елита на заплатите и кариерата

Изкуственият интелект и анализът на данни като стратегически инструмент за успех

Интегрирането на изкуствения интелект в процесите на обществени поръчки вече не е нещо от бъдещето, а настояща реалност. Четиридесет процента от функциите по обществени поръчки вече са започнали да използват генеративен изкуствен интелект. С настоящите темпове тази цифра вероятно ще надхвърли 70 процента в рамките на две години. Това не е просто въпрос на автоматизация, а фундаментална трансформация на вземането на решения в организациите за покупки.

Приложенията на изкуствен интелект в обществените поръчки обхващат целия цикъл на покупка. Нека започнем със съгласуването на фактури: Системите с изкуствен интелект могат автоматично да проверяват дали входящата фактура съответства на поръчката за покупка и документа за доставка. Това не е особено вълнуващо, но спестява време и намалява човешките грешки. Преминавайки към одит на договори: Изкуственият интелект може да анализира договори, да идентифицира рискове, да сигнализира за проблеми със съответствието и да подчертава структурни слабости. Това е значително по-ценно, тъй като разкрива възможности за оптимизация, които иначе биха останали незабелязани.

По-стратегическото приложение се крие в автоматизацията на снабдяването. С помощта на изкуствен интелект, купувачите могат полуавтоматично да изпращат заявки за предложения (RFP), автоматично да анализират и оценяват офертите и да сравняват доставчици. Системата може самостоятелно да разработи структура от неформални изисквания, да сравнява интерфейси на доставчиците и след това автоматично да изготвя договори с персонализирани споразумения за ниво на обслужване и ключови показатели за ефективност. Това намалява ръчните усилия, които преди отнемаха седмици, до само дни.

Друга критична област е оценката на доставчиците и мониторингът на риска. Системите с изкуствен интелект могат непрекъснато да наблюдават данните за доставчиците, да проверяват финансовото им състояние, да проследяват изпълнението на доставките, да събират показатели за качество и да оценяват геополитическите рискове. Например, ако доставчик оперира в регион, изпитващ геополитическо напрежение, или ако финансовите му показатели се влошат, системата автоматично ще генерира предупреждение. Това позволява на купувача да предприеме проактивни мерки, вместо реактивно да управлява кризи.

Преговорите, задвижвани от изкуствен интелект, са друга област на развитие. Компании като Pactum разработват ботове с изкуствен интелект, които могат да водят преговори с доставчици. Например, една компания може да каже на бот: „Договаря следващите условия за плащане за тази продуктова категория с тези петима доставчици. Максимален срок за плащане е 60 дни, но се опитайте да получите 45.“ След това ботът провежда преговори автоматично, симулира сценарии и идентифицира възможности за оптимизация, които човешките преговарящи биха пропуснали.

Още по-стратегическо е използването на изкуствен интелект за пазарна информация и стратегически решения за обществени поръчки. Системите с изкуствен интелект могат да анализират вътрешни и външни пазарни данни, да оценяват възможностите на доставчиците, да разбират пазарните условия, да вземат предвид рисковите фактори и след това да препоръчват оптимални подходи за обществени поръчки. Това не е просто въпрос на анализ на набор от данни, а по-скоро сложен анализ, който съчетава човешката интуиция с алгоритмична обработка. Резултатите са значителни: купувачите, които разчитат на такива системи, вземат по-добри решения, по-бързо и с по-малко ресурси.

Повишената ефективност е значителна. Намаляването на времето за ръчна обработка на рутинни задачи е добре документирано в литературата. По-бързите цикли на покупки позволяват на компаниите да реагират по-гъвкаво на пазарните промени. Но най-важното е, че става въпрос за разпределението на ресурсите: хората могат да се съсредоточат върху стратегически инициативи, вместо да губят времето си за въвеждане на данни и ръчни проверки.

Това има значителни последици за производителите на машини и индустриалните компании. Те трябва не само да разбират, че техните клиенти използват изкуствен интелект при обществените поръчки, но и че тези системи влияят на решенията им за покупка и избора на доставчици. Доставчик, който не е интегриран в тези системи с изкуствен интелект, е по-малко видим за купувачите, задвижвани от изкуствен интелект. Доставчик, който не предоставя данните си или чиито системи не комуникират със системите за обществени поръчки на клиента, ще бъде в неизгодно положение при оценките на доставчиците. Това е конкурентен фактор, който новите доставчици трябва да разбират.

Местен и икономически контекст: Геополитическото измерение на обществените поръчки

Доставянето на стоки не е просто бизнес процес, но и политически. Това е реалност, която често се пренебрегва в традиционната литература за продажбите, но е от решаващо значение за производителите на машини и индустриалните компании. Световният икономически форум предупреждава, че въоръжените конфликти, основани на държави, са най-големият риск за 2025 г. и че почти една четвърт от световните експерти смятат това за най-сериозното предизвикателство.

Това има конкретни последици за обществените поръчки. Първо, геополитическото напрежение влияе върху търговските пътища и потока от стоки. Отношенията между САЩ и Китай се оформят от нови тарифни политики. Проучване показва, че 36% от мениджърите по обществени поръчки посочват търговския конфликт между САЩ и Китай като основен фактор, причиняващ проблеми във веригата за доставки. Това означава, че купувачите все по-често търсят алтернативни места за снабдяване, разработват стратегии за nearshoring и диверсифицират базата си от доставчици. Традиционният доставчик само от един регион става по-малко привлекателен от доставчика, който предлага регионални алтернативи.

Второ, геополитическото напрежение води до повишен интерес към критични суровини и тяхната наличност. Правителствата в Азиатско-тихоокеанския регион прилагат стратегии за осигуряване на достъп до критични минерали. Това кара компаниите да преосмислят веригите си за доставки и да разработят нови подходи за снабдяване. За производителите на машини това означава, че клиентите им все по-често питат: „Откъде идва материалът във вашата машина?“ или „Засегнати ли са веригите ви за доставки от геополитически рискове?“ Доставчик, който не може да отговори на тези въпроси, губи доверие.

Трето, геополитическата несигурност превърна прекъсванията във веригата за доставки в „новото нормално“. Проучването CIPS Pulse показва, че опасенията относно прекъсванията във веригата за доставки са достигнали рекордни нива през второто тримесечие на 2025 г. Деветдесет и четири процента от компаниите от Fortune 1000 са преживели прекъсвания във веригата за доставки поради геополитически фактори. Това означава, че купувачите търсят доставчици, които предлагат устойчивост – не само разходна ефективност. Доставчик, който предлага само най-ниската цена, но оперира в геополитически нестабилен регион, е по-малко привлекателен от доставчик, който е малко по-скъп, но предлага регионално разнообразие и резерви.

Икономическите взаимовръзки са също толкова сложни. Европейските потребители намаляват разходите си и са по-селективни. В САЩ потребителите са по-тревожни, но и по-оптимистични относно личните си финанси. За производителите на машини от типа B2B това се изразява в различна пазарна динамика в различните региони. Доставчикът трябва да разбира тези регионални различия, за да предлага подходящи решения. Производител на машини, предлагащ само универсален модел на решение, ще загуби от конкурентите, които разработват персонализирани подходи за регионалните нужди.

Инфлацията е друг критичен фактор. Въпреки че опасенията относно инфлацията спаднаха от 59% през първото тримесечие до 41% през второто тримесечие на 2025 г., опасенията относно волатилността на цените на стоките, разходите за енергия и инфлацията на производствените разходи остават високи. Следователно купувачите трябва да обърнат по-голямо внимание на стратегиите за хеджиране, дългосрочните договори с гаранции за цените и иновативните възможности за оптимизиране на разходите. Продавачите, които могат да предложат такива опции, имат добавена стойност.

Xpert.Digital притежава задълбочени познания в различни индустрии. Това ни позволява да разработваме персонализирани стратегии, прецизно съобразени с изискванията и предизвикателствата на вашия специфичен пазарен сегмент. Чрез непрекъснат анализ на пазарните тенденции и наблюдение на развитието в индустрията, ние можем да действаме проактивно и да предлагаме иновативни решения. Комбинацията от опит и експертиза генерира добавена стойност и осигурява на нашите клиенти решаващо конкурентно предимство.

Повече информация тук:

• Възползвайте се от 5-те области на експертиза на Xpert.Digital в един пакет – от само 500 евро/месец

Интегриране на бизнес развитието със стратегически знания: Нов бизнес модел

Генерирането на лийдове не е просто маркетинг и продажби. По-скоро това е систематично, базирано на данни и аналитично идентифициране, оценка и реализиране на бизнес възможности, като се вземат предвид пазарната динамика, изискванията на клиентите и вътрешните оперативни възможности. Това изисква цялостна интеграция на умения, които често липсват на традиционните организации.

Класическият модел беше: Маркетинг пише реклами, Продажби прави студени обаждания и провежда срещи, Операциите изпълняват поръчката. Това е линейно и разделя функциите. Новият модел е: Стратегическото разузнаване информира генерирането на лийдове, генерирането на лийдове информира разработването на продукти, разработването на продукти информира операциите, а операциите връщат данни обратно към Стратегическото разузнаване. Това е кръгов и интегриран модел.

Какво означава това конкретно? Правилно структурираният отдел за обществени поръчки започва със систематичен анализ на пазарната динамика. Кои индустрии се развиват? Кои компании инвестират в ново оборудване? Кои държави или региони имат най-високи инвестиционни бюджети? Това не са маркетингови въпроси, а стратегически аналитични въпроси. Те изискват достъп до пазарни данни, финансова информация, инвестиционни тенденции и геополитически анализи.

Следващата стъпка е идентифицирането на възможности за квалификация. Това означава не само да знаете, че дадена индустрия се разраства, но и да знаете кои конкретни компании в тази индустрия са най-подходящи за вашите собствени решения. Това изисква детайлно познаване на организациите на клиентите: техните производствени мощности, техните инвестиционни планове, съществуващите им взаимоотношения с доставчици, техните бюджети и техните процеси на вземане на решения. Машиностроителна компания, която знае, че автомобилната индустрия в региона Баден-Вюртемберг инвестира 250 милиона евро в нови производствени линии, и че също така знае кои конкретни компании правят тези инвестиции, кои лица, вземащи решения, участват и какви съществуващи взаимоотношения с доставчици, има огромно конкурентно предимство.

Третата стъпка е придобиване чрез множество канали. Не целият бизнес идва от лични взаимоотношения. Много от тях идват от дигитални канали, тръжни процеси, посредници или препоръки. Професионалната организация по продажбите трябва систематично да използва всички тези канали. Това изисква инвестиции в SEO, за да се гарантира, че потенциалните клиенти ще намерят компанията, когато търсят онлайн. Изисква инвестиции в маркетинг на съдържание, за да се демонстрира лидерство в мисленето. Изисква участие в търгове и тръжни процеси. Изисква култивиране на взаимоотношения с посредници. Изисква наблюдение на възможностите за придобиване на пазара.

Четвъртата стъпка е интеграция на данни. Всеки контакт, всеки разговор, всяка оферта трябва да се записва в централизирана CRM система. Това позволява 360-градусов поглед върху взаимоотношенията с клиентите. Правил ли е този клиент покупка в миналото? Кой е лицето, вземащо решенията? Кои продукти са подходящи? Кога е идеалното време за работа с клиенти? Тези данни са ценни само ако са систематично анализирани. А това води до интеграция със системи с изкуствен интелект за квалификация на потенциални клиенти, оптимизация на времето и персонализирана комуникация.

Петата стъпка е почтеността на лидерството. Успешната организация за придобиване на поръчки се нуждае от ръководство, което разбира, че придобиването на поръчки не е отдел, който се занимава с продажбите, а стратегическа функция, която директно управлява бизнес резултатите. Ръководството трябва да определи ключови показатели за ефективност (KPI), които измерват не само дейностите (брой обаждания, брой срещи), но и резултатите (спечелени поръчки, приходи, марж на печалба). Ръководството трябва да оборудва организацията за придобиване на поръчки с необходимите ресурси, технологии и таланти. Ръководството трябва да интегрира придобиването на поръчки във функционалните граници: с управлението на продуктите, операциите и финансовото планиране.

Това представлява фундаментална промяна в парадигмата за много машиностроителни и индустриални компании. Традиционната организация на продажбите е йерархична, транзакционна и ориентирана към търговците. Новата организация за придобиване на поръчки е ориентирана към данни, процесите и клиента. Това изисква не само нови инструменти и технологии, но и културна трансформация.

Свързано с това:

• Организационната амбидекстрия като стратегически бизнес модел: Как развитието на бизнес проучванията е решението

Пазарни възможности в кризисен режим: Как компаниите могат да се възползват от промяната

Парадоксално е, че кризите често създават най-добрите бизнес възможности. Трансформацията на придобиването на поръчки не е криза в класическия смисъл – не е природно бедствие или колапс – а по-скоро преструктуриране на бизнес модела. И това преструктуриране ще създаде печеливши и губещи.

Губещите са компании, които се придържат към традиционните модели. 43% от производителите все още използват ръчни, базирани на Excel процеси за конфигуриране, ценообразуване и генериране на оферти. 62% все още разчитат на ръчни консултации за насочване на решения. Близо половината от всички производители все още използват статични продуктови каталози. Тези компании систематично ще губят от конкурентите, които са дигитализирали тези процеси.

Победителите са компаниите, които активно оформят трансформацията. Производител на леки строителни материали, който пренареди подхода си към продажбите и преструктурира оперативния си модел, постигна 65% увеличение на маржа. Производител на крепежни технологии, който изгради списъци със запитвания от клиенти и внедри логика за задействане на кампании, постигна 15% устойчив ръст на продажбите, като едновременно с това намали разходите за продажби.

Конкретните възможности, които кризите предоставят, са многобройни. Първо, дигитализацията на организациите за покупки от клиенти създава нови изисквания към доставчиците. Доставчиците, които бързо предоставят цифрови интерфейси, предлагат удобни за потребителя онлайн системи за поръчки и позволяват безпроблемна ERP интеграция, ще станат предпочитани партньори. Второ, геополитическата нестабилност кара клиентите да диверсифицират базата си от доставчици. Доставчиците, които предлагат регионални алтернативи, имат местно присъствие и демонстрират геополитическа устойчивост на вериги за доставки, ще спечелят нови договори. Трето, сложността на съвременните обществени поръчки създава търсене на специализирана консултантска експертиза. Доставчиците, които могат да подкрепят клиентите си не само с продукти, но и със стратегически консултантски знания, ще изградят по-дълбоки взаимоотношения.

Класически пример е автомобилната индустрия. Производител на автомобили инвестира 250 милиона евро в нови производствени линии в Баден-Вюртемберг. Това предоставя възможност за производителите на машини. Производител на машини, предлагащ само стандартен продукт, обаче се конкурира по цена. Производител на машини, който разбира, че дигитализира, управлява сложността на веригата за доставки и смекчава геополитическите рискове, и който след това предлага персонализирани решения – този производител на машини не само печели договора, но и се превръща в стратегически партньор.

Практическото прилагане на тази трансформация не е тривиално. То изисква инвестиции в хора, технологии и процеси. Но алтернативата – чакането и надеждата, че пазарът ще се промени сам – не е стратегия, а хазарт.

Комплексното лидерско управление като фактор за успех

Лидерството в придобиването на поръчки е коренно различно от това в традиционните търговски организации. Докато традиционните търговски организации са йерархични и индивидуалистични – звездният търговец е героят – организациите за придобиване на поръчки трябва да бъдат системни и да се сътрудничат. Това изисква различен лидерски начин на мислене.

Първо, ръководството трябва да разбере, че придобиването на поръчки не е дейност, а система. Системата има входни данни (пазарни данни, изисквания на клиентите, вътрешен капацитет), процеси (квалификация, придобиване, конверсия) и изходни данни (поръчки, приходи, печалба). За да управлява системата, ръководството трябва да дефинира изходните данни и след това да конфигурира процесите и входните данни съответно. Това не е традиционно управление на продажбите, което се фокусира върху отделните лица, а системно управление, което се фокусира върху процесите.

Второ, ръководството трябва да дефинира ключови показатели за ефективност (KPI), които измерват системната ефективност. Класическите KPI за продажби включват процес на продажби, процент на успех и среден размер на сделката. Те не са грешни, но са непълни. Професионалната организация по продажбите трябва също да измерва: квалификацията на пазара (колко пазар сме идентифицирали?), качеството на процеса на продажби (колко потенциални клиенти в нашия процес на продажби са действително квалифицирани?), времето за приключване на сделката (колко бързо конвертираме?), цената на придобиване (колко ефективно е придобиването на продажби?) и стойността на жизнения цикъл на клиента (кои клиенти сме придобили, които ще бъдат ценни в дългосрочен план?). Тези показатели дават на управленския екип цялостно разбиране за ефективността.

Трето, мениджмънтът трябва да работи отвъд функционалните граници. Придобиването на поръчки не може да се извършва изолирано. То трябва да бъде координирано с управлението на продуктите (подходящи ли са продуктите за пазара?), с оперативната дейност (можем ли да доставим това, което продаваме?) и с финансите (кои поръчки са печеливши?). Това изисква структура на управление, която улеснява комуникацията и координацията.

Четвърто, лидерството трябва да инвестира в таланти. Генерирането на лийдове не е работа за генералисти. То изисква аналитично мислене, бизнес нюх, инстинкт за продажби и стратегическо мислене. Най-добрите професионалисти в генерирането на лийдове често са хибриди: те имат опит в продажбите, но също така и разбиране за науката за данните; имат разбиране за технологиите, но също така и разбиране за бизнес стратегията. Талантите с тези профили са рядкост и трябва да бъдат развивани и задържани.

Пето, ръководството трябва да разбира технологиите като стратегически инструмент. Не става въпрос за избор на най-новите инструменти, а за стратегическо внедряване на технологии за постигане на целите за придобиване на бизнес. CRM системата е толкова добра, колкото са добри данните, които получава. AI решението е толкова добро, колкото са добри данните за обучение и ясните случаи на употреба. Ръководството трябва да гарантира, че инвестициите в технологии са съобразени с бизнес процесите.

Това е различен лидерски подход от традиционния мениджмънт на продажбите. Той изисква по-дълбоко разбиране на процесите, данните и системите. Също така изисква различна култура: не индивидуален героизъм, а системно мислене; не интуиция, а данни; не героизъм, а дисциплина.

Свързано с това:

• Амбидекстрия и маркетинг на проучването | Маркетинг в повратна точка: Как най-накрая да съчетаем оптимизация и иновации (бета версия)

Пътят към трансформацията: Практически стъпки и внедряване

Трансформацията в професионална организация за снабдяване с поръчки не е еднократно събитие, а итеративен процес. Компаниите, които са завършили успешно този процес, показват общ модел: Те започват с основите, след което систематично се мащабират и непрекъснато оптимизират.

Първата стъпка е фундаменталната оценка: Къде се намира компанията днес? Какви процеси за придобиване на поръчки имаме? Какви технологии използваме? С какви таланти разполагаме? С какви данни разполагаме? Тази оценка трябва да бъде честна и подробна. Само като разберете къде се намирате, можете да планирате къде искате да стигнете.

Втората стъпка е определянето на цели: Какво искаме да постигнем? Това трябва да бъде конкретно, измеримо и реалистично. Класическите цели могат да бъдат: „Искаме да увеличим ефективността на придобиване на поръчки с 30 процента, измерена като приход на човек, придобиващ поръчка“, или „Искаме да намалим времето за приключване на сделката с 50 процента“, или „Искаме да увеличим маржа на поръчка с 10 процента“.

Третата стъпка е определянето на пътната карта: Как да стигнем от тук до там? Какви краткосрочни мерки (0-6 месеца) са необходими? Какви средносрочни мерки (6-12 месеца)? Какви дългосрочни мерки (12+ месеца)? Пътната карта трябва да определи приоритети и да покаже реалистични последователности.

Четвъртата стъпка е внедряването. Това често е най-трудната част, тъй като изисква промени в процесите, технологиите и хората. Често срещана грешка е компаниите да се опитват да променят всичко наведнъж. Това води до претоварване и в крайна сметка до провал. Успешните компании започват с пилотни проекти на един пазар или клиентски сегмент, учат се, оптимизират и след това се мащабират.

Петата стъпка е непрекъснато наблюдение и оптимизация. Ефективността на придобиването на поръчки трябва да се преглежда редовно. На прав път ли сме? Какви пречки виждаме? Какво научаваме? Какво можем да оптимизираме? Това не трябва да бъде годишен преглед, а по-скоро непрекъснат процес.

Често срещано предизвикателство е организационната сложност. Много компании имат търговски организации, които са географски фрагментирани или организирани по продуктова линия. Трансформирането на процеса на придобиване на поръчки често изисква реорганизация. Това е чувствителен въпрос, защото засяга хората и кариерите. Но без организационно съгласуване, успешната трансформация е трудна.

Друго предизвикателство е управлението на промените. Хората са създания на навика и се съпротивляват на промените. Когато опитните търговци внезапно трябва да използват CRM системи или когато новите ключови показатели за ефективност (KPI) означават, че традиционният им начин на работа вече не се възнаграждава, възниква съпротива. Успешното внедряване изисква структурирана програма за управление на промените: ясна комуникация на визията, обучение и подкрепа, корекции в структурите за стимулиране и подкрепа по време на прехода.

Бъдещето на обществените поръчки: сценарии и последици

Бъдещето на обществените поръчки вероятно ще бъде още по-сложно и технологично напреднало. Появяват се няколко развития.

Първо, автоматизацията ще продължи да се развива. След пет години, управлявани от агенти системи с изкуствен интелект биха могли да управляват автономно цели цикли на снабдяване: автоматично откриване на възможности за снабдяване, интелигентно планиране на вълни, самоизпълняващи се RFx процеси, автономен избор на доставчици, динамични ценови модели и непрекъснато наблюдение на производителността. Хората биха били освободени от транзакции и биха могли да се съсредоточат изцяло върху стратегията.

Второ, интеграцията на данни ще стане задълбочена. Разработват се модели на „цифрови близнаци“ на доставчиците, които симулират техните бизнес операции, финансово състояние и рискови профили. Купувачите не само ще разбират данните за доставчиците, но и ще ги разбират в рамките на сценарийни модели: Какво ще се случи, ако този доставчик загуби фабрика? Какво ще се случи, ако цените на суровините се повишат с 20 процента? Тези сценарийни модели ще позволят планиране на устойчивостта.

Трето, геополитическото измерение става все по-ясно изразено. Купувачите ще оценяват доставчиците не само въз основа на цената и качеството, но и въз основа на техния геополитически риск. Доставчик с 5% ценово предимство може да има 15% отстъпка от геополитически риск, ако оперира в геополитически нестабилен регион. Това би повлияло на решенията за снабдяване.

Четвърто: Сътрудничеството с доставчиците става все по-стратегическо. Вече няма да става въпрос за договаряне на разходи, а за създаване на споделена стойност. Доставчиците, които подкрепят клиентите си с иновации, проактивно решават проблеми и изграждат устойчивост на веригата за доставки, ще станат стратегически партньори, а не просто партньори по транзакциите.

Това има последици за производителите на машини и индустриалните компании. Те не само трябва да трансформират организациите си за снабдяване, но и да преосмислят стратегиите си за доставчици. Производител на машини, който може да подкрепя клиентите си с дълбоки стратегически познания, който предлага дигитални интеграции, който осигурява геополитическа устойчивост, няма да се конкурира като доставчик, а ще продава като стратегически партньор. Това не са продажби; това е развитие на бизнеса на съвсем ново ниво.

Фокусни области в индустрията: B2B, дигитализация (от AI до XR), машиностроене, логистика, възобновяеми енергийни източници и промишленост

Повече информация тук:

• Експертен бизнес център

Тематичен център, предлагащ анализи и експертиза:

• Платформа за знания, обхващаща глобалните и регионалните икономики, иновациите и специфичните за индустрията тенденции
• Колекция от анализи, прозрения и обща информация от ключовите ни области на фокус
• Място за експертиза и информация за актуалните развития в бизнеса и технологиите
• Център за компании, търсещи информация за пазари, дигитализация и иновации в индустрията

С удоволствие бих служел като ваш личен съветник.

Можете да се свържете с мен на wolfenstein∂xpert.digital или

Просто ми се обадете на +49 7348 4088 965 .

LinkedIn