Стратегия за син океан – Стратегия на синия и червения океан

Стратегия на Червения океан с конкуренция, борба и конкуренти – Изображение: Leremy|Shutterstock.com

Стратегията „Син океан“ е метод за стратегическо управление за разработване на устойчиво печеливши бизнес модели. Основният ѝ принцип е, че траен успех може да се постигне само чрез разработване на иновативни нови пазари, които предлагат наистина диференциращи и релевантни ползи – „Сини океани“ – както на широката маса от клиенти, така и на не-клиенти. Това трябва да се постигне, наред с други неща, чрез елиминиране на незначителната конкуренция, придобиване на нови клиенти и оптимизиране на структурите на разходите.

Криви на стойностите

Първо, за даден пазар или индустрия се създава крива на стойността, за да се изясни кои основни елементи го характеризират от гледна точка на клиентите и не-клиентите. Важни характеристики могат да бъдат например значими и силно оспорвани основни атрибути или инвестиционни двигатели на конкурентите. След това кривата на стойността на компанията се визуализира заедно с кривите на стойността на нейните настоящи и потенциални конкуренти.

Кривите на стойността в рамките на стратегическа група (напр. доставчици на премиум спрямо бюджетни) обикновено са взаимозаменяеми и отразяват индустриален стандарт.

Кривите на стойностите могат да бъдат трайно променени чрез промяна на основните елементи, които са били дефинирани преди това. Има четири начина за предефиниране на основните елементи:

Елиминиране:
Кои фактори трябва да бъдат пропуснати? Съображенията на клиентите относно ползите могат да се променят драстично, така че някои компоненти на продукта може да се наложи да бъдат елиминирани.

Намаляване:
Какво може да бъде драстично намалено? Прекомерната диференциация води до увеличаване на разходите и може да претовари клиентите.

Подобрение:
Кои елементи на продукта трябва да бъдат подобрени отвъд индустриалния стандарт?

Създаване:
Кои компоненти на даден продукт трябва да бъдат преоткрити? Чрез модифициране на основните елементи на кривата на стойността би трябвало да е възможно разработването на нови бизнес модели.

Внедряване

По време на изпълнението трябва да се вземат предвид два аспекта:

1. Преодоляване на организационни препятствия (управление на повратни точки)
2. Интегрирайте внедряването в стратегията

Червен океан срещу син океан – Изображение: Whale Design|Shutterstock.com

Стратегия за Червения океан

• Конкуренция на съществуващия пазар
• Победете конкуренцията
• Използвайте съществуващото търсене
• Пряка връзка между ползите и разходите
• Съобразяване на цялостната система от бизнес дейности със стратегическото решение за диференциация или ниски разходи

Стратегия за син океан

• Създаване на нови пазари
• Избягвайте конкуренцията
• Развиване на ново търсене
• Прекъсване на пряката връзка между ползите и разходите
• Насочване на цялостната система от бизнес дейности към диференциация и ниски разходи

Вино с жълта опашка

Ако не е най-старият, то със сигурност най-често цитираният пример е производител на вино от Австралия. Компанията е имала проблема „заседнала по средата“ и следователно не е успяла да се утвърди правилно на пазара. Чрез адаптирането на виното в лесна за пиене алкохолна напитка, намаляване на качеството и едновременно с това повишаване на цените, компанията е спасена. Новата целева група вече не са любители на вино, изискващи качество и плътност, а любители на бира, които просто искат да консумират алкохол.

Това отвори нов пазар, или по-скоро, компанията се ангажира с изместване в рамките на пазара на бира.

Заседнали по средата: Компанията е твърде малка, за да се конкурира с лидерите на пазара, и твърде голяма, за да използва нишата от специалисти.

Саутуест Еърлайнс

Може би най-старият пример е историята на нискотарифния превозвач Southwest Airlines, който обмисля алтернативни индустрии и създава нова стойност за потенциалните клиенти. Southwest Airlines се позиционира като конкурент на автомобила, а не на други авиокомпании, и адаптира стратегията си към произтичащите от това нужди

• Намалени цени поради премахването на допълнителни услуги
• Подобрени часове за настаняване и честота на заминаване
• Това позволява на клиента да пътува с висока скорост (самолет) на ниска цена (сравнима с кола)

Това представлява предефиниране на предлаганата услуга. Клиентът вече е обикновен пътешественик, а не само бизнес или турист.

Магазинът за тяло

Друг ярък пример е концепцията на The Body Shop, която въвежда нова функционална и емоционална стойност в козметичната индустрия. Често бляскавият имидж на козметичните корпорации е пренебрегнат в концепцията на The Body Shop. Вместо това, The Body Shop се откроява със своя функционален подход, намалени цени и непретенциозна опаковка. По-голям акцент е поставен върху естествените съставки, здравословния начин на живот и етичните съображения. В резултат на това The Body Shop достига до нова клиентска база и постига значителни икономии на разходи (приблизително 85% от разходите са спестени чрез опаковки и реклама).

Нинтендо

По-скорошен пример за стратегия „Син океан“ е успехът на игровата конзола Nintendo Wii, която е разработена за нова целева група видеоигри. С концепция за управление, базирана на сензори за движение, Nintendo избягва конкуренцията за графика и процесорна мощност от други конзоли като Xbox на Microsoft или PlayStation на Sony.

Неспресо

Друг пример е въвеждането на кафе системата Nespresso от хранителната компания Nestlé.

Цирк дю Солей

Цирк дю Солей си е изградил нова ниша на цирковия пазар. Най-забележителната му характеристика е, че за разлика от конвенционалните циркове, не се използват животни. Вместо това фокусът е върху артиста и комбинацията от развлекателни елементи като опера, балет и рок музика. Музиката се изпълнява изключително на живо. Целевата аудитория вече не са предимно семейства с деца, а по-скоро възрастни, готови да платят съответно по-висока цена на билета за висококачествено забавление.

Стратегия за син океан – Изображение: Whale Design|Shutterstock.com

„Стратегия за син океан“ е книга, публикувана през 2004 г. от У. Чан Ким и Рене Моборн, и двамата професори в INSEAD, частно бизнес училище, основано през 1957 г. със седалище във Франция. Това е и името на маркетинговата теория, описана в книгата, първоначално наричана „Иновации в стойността“. Въз основа на емпирични проучвания, обхващащи 15 години, и чрез анализ на повече от 100 водещи компании, бяха открити примери за бизнеси, които са навлезли в нови, досега неизползвани пазарни сегменти, като по този начин са направили съществуващите си конкуренти неподходящи.

Те твърдят, че тези стратегически ходове създават добавена стойност за компанията, нейните клиенти и служители, като същевременно отключват ново търсене и правят конкуренцията несъществена. Книгата представя аналитични рамки и инструменти, които насърчават способността на компанията систематично да създава и завладява „сини океани“ – неизследвани нови пазарни области. Разширено издание на книгата е публикувано през 2015 г., а продължение, озаглавено *Blue Ocean Shift*, се появява през 2017 г.

Първата част въвежда ключовите концепции на Стратегията „Син океан“, включително иновациите в стойността – едновременното преследване на диференциация и ниски разходи – както и важни аналитични инструменти и рамки, като например Преглед на стратегическото планиране и Рамка с четири действия. Рамката с четири действия помага за разрешаване на конфликта между диференциацията и ниските разходи в рамките на една компания. Рамката с четири действия се състои от следните елементи:

Повишаване: Това се отнася до въпроса кои фактори в рамките на дадена индустрия трябва да бъдат повдигнати по отношение на стандартите за продукти, цени или услуги.

Премахване: Това се отнася до въпроса кои области на дадена компания или индустрия биха могли да бъдат напълно елиминирани, за да се намалят разходите и да се създаде напълно нов пазар.

Намаляване: Това се отнася до идентифициране на аспекти на продукта или услугата на компанията, които не са строго необходими, но играят ключова роля във вашата индустрия. Например, разходите за производство на специфичен материал за даден продукт могат да бъдат намалени. Следователно те могат да бъдат намалени, без да се елиминират напълно.

Създаване: Това мотивира компаниите да бъдат иновативни с продуктите си. Създавайки напълно нов продукт или услуга, една компания може да създаде свой собствен пазар, като се диференцира от конкуренцията.

Втората част описва четирите принципа на формулирането на стратегията за син океан. Тези четири принципа разглеждат как една компания може да създаде сини океани, като погледне отвъд шестте конвенционални граници на конкуренцията (Рамка на шестте пътя), намали риска от планиране, като следва четирите стъпки на визуализация на стратегията, създаде ново търсене, като се възползва от трите нива на не-клиенти, и представи на пазара търговски жизнеспособна идея за син океан, като съчетае безпрецедентната стойност на предлагането със стратегическо ценообразуване и целеви разходи, и преодолее бариерите пред приемането. Използвайки множество примери от различни индустрии, книгата демонстрира как да се освободим от традиционното конкурентно (структуралистко) стратегическо мислене и да увеличим търсенето и печалбата за компанията и индустрията, използвайки стратегическо мислене за син океан (реконструктивистко). Четирите принципа са:

• Създаване на безспорна пазарна зона чрез реорганизация на пазарните граници
• Фокусирайте се върху голямата картина
• Да проникнем отвъд съществуващото търсене и предлагане в нови пазарни области
• Намиране на правилната стратегическа последователност

Третият и последен раздел описва двата ключови принципа за прилагане на Стратегията „Син океан“: Лидерство на повратната точка и Справедливи процеси. Тези принципи са от съществено значение за лидерите, за да преодолеят четирите основни организационни бариери, които могат да възпрепятстват прилагането дори на най-добрите стратегии. Тези четири бариери са когнитивни, свързани с ресурсите, мотивационни и политически. Те пречат на участващите в прилагането на стратегията да осъзнаят необходимостта от скъсване със статуквото, да намерят ресурси за прилагане на новата стратегия, да получат подкрепата на служителите и да преодолеят мощните лични интереси, които биха могли да блокират промяната.

В тази книга авторите насочват вниманието на читателите си към корелацията между историите за успех в различни индустрии и формулирането на стратегии, които осигуряват солидна основа за нетрадиционен успех – стратегия, наречена „Стратегията на синия океан“. За разлика от „Стратегията на червения океан“, конвенционалния бизнес подход, произлизащ от военната организация за преодоляване на конкуренцията, „Стратегията на синия океан“ се стреми да балансира иновациите с позиционирането на стойността, цената и разходите. Книгата осмива феномена на конвенционалния избор между диференциация на продукти/услуги и по-ниски разходи, като вместо това предлага, че както диференциацията, така и по-ниските разходи могат да бъдат постигнати едновременно.

Авторите питат читателите: „Коя е най-добрата единица за анализ за печеливш растеж? Компания? Индустрия?“ – фундаментален въпрос, без който всяка стратегия за печеливш растеж е безсмислена. Авторите твърдят, с оригинални и практични идеи, че нито компанията, нито индустрията са най-добрата единица за анализ за печеливш растеж; по-скоро стратегическият ход създава „синия океан“ и устойчива висока производителност. Книгата разглежда опита на компании от сектори, толкова разнообразни, като часовници, вино, цимент, компютри, автомобили, текстил, кафе машини, авиокомпании, търговци на дребно и дори цирк, за да отговори на този фундаментален въпрос, надграждайки аргумента, че „ценностната иновация“ е крайъгълният камък на стратегията за син океан. Ценностната иновация е задължително съгласуване на иновациите с ползите, цената и разходите. Това създава безспорно пазарно пространство и прави конкуренцията ирелевантна. Новите глави в разширеното издание на книгата разглеждат как трите стратегически предложения за стойност, печалба и хора могат да бъдат развити и съгласувани; как стратегията за син океан може да бъде поддържана и обновявана както на бизнес, така и на корпоративно ниво; и как да се избегнат капаните на Червения океан, които държат компаниите заседнали на съществуващия пазар, дори когато се опитват да създадат нови пазарни пространства.[7] Следващият раздел обяснява подробно основната концепция на книгата.

Много от ключовите концепции на книгата вече бяха разгледани в *Competing For The Future* от Гари Хамел и К.К. Прахалад, публикувана през 1996 г. Авторите насърчават мениджърите да заложат нови маркетингови пространства, които те наричат ​​„бяло пространство“, за да „създадат и доминират нови възможности“.