Когнитивни недостатъци в Китай и Европа: Когато структурата се превръща в капан – Защо международният бизнес се проваля поради решения, а не заради пазари

Структурният капан: Защо международната експанзия се проваля не заради пазарите, а заради собствената организация

Защо европейските лидери на световния пазар все повече губят позиции в Китай, докато китайските компании в Европа често са изправени пред сурова проверка на реалността? Отговорът е неудобен: проблемът не се крие в продукта, а в начина на мислене на централите – и от двете страни.

Интернационализацията е големият парадокс на съвременния бизнес. Компаниите, които се отличават на местните си пазари чрез съвършенство, надеждност на процесите и качество, често преживяват пълзяща катастрофа в чужбина. Следващата статия предоставя непоколебим анализ на тази „симетрия на провала“. Тя разкрива защо европейската „парализа чрез контрол“ е също толкова фатална в хипердинамичния Китай, колкото китайската „еуфория чрез скорост“ е в уж строга Европа.

Докато европейските мениджъри се опитват да укротят гъвкавите пазари с твърди правила, китайските играчи подценяват значението на доверието и спазването на правилата в ЕС. Резултатът е културни недоразумения, които струват милиарди – и постепенна ерозия на европейското създаване на стойност.

Тази статия е по-задълбочена от типичните пазарни анализи. Тя показва защо архитектурите на решенията често са по-важни от пазарните проучвания и защо „Ще разгледаме това“ означава нещо съвсем различно в Шанхай, отколкото в Берлин. Задължително четиво за всеки, който иска да разбере защо само добрите продукти вече не са достатъчни в глобалната конкуренция.

Защо германските малки и средни предприятия в Китай и китайските компании в Европа мислят едно и също нещо погрешно

Интернационализацията е парадокс на модерността. Компании, които са се усъвършенствали от ожесточена конкуренция в родните си страни, които се отличават с качество и са усъвършенствали надеждността на процесите, систематично се провалят в чужбина. Не технологията се проваля, нито продуктът, нито дори познаването на пазара – това е самата архитектура на процеса на вземане на решения.

Това откритие не е ново, но упорито се игнорира. Докато изпълнителните директори и консултантите говорят за пазарния потенциал и търговските бариери, истинските проблеми стават очевидни едва когато първото китайско представителство поиска своята автономност или когато първият европейски орган за съответствие каже на китайски партньор, че неговите бизнес практики са не само достойни за съжаление, но и незаконни.

Интернационализацията рядко се проваля поради технически проблеми, а по-скоро поради организационни проблеми, неправилни процеси на вземане на решения и липса на разбиране на пазара. Всеки, който приема това твърдение сериозно, трябва честно да признае: най-големите грешки не започват в Шанхай или Берлин, а в централата.

Европейските компании и парализата, причинена от контрола

Европейските, и особено германските, компании носят най-тежкото си бреме за китайската си експанзия: недоверието към децентрализираното вземане на решения. Това отношение е напълно рационално на по-стабилни пазари. Функциониращата регулаторна рамка в Германия, надеждната правна сигурност и хомогенното поведение на клиентите правят стриктният централен контрол възможен и привлекателен. Той гарантира последователност. Минимизира рисковете. Контролира посланието.

Китай обаче е антитеза на този идеал. Тук стабилността не е норма, а по-скоро постоянни колебания. Изискванията на клиентите се променят не месечно, а ежедневно. Местните конкуренти се появяват за една нощ. Регулаторните изисквания се преразглеждат, преосмислят и прилагат по различен начин на различните места. Техническото съвършенство на един немски продукт осигурява предимство – но тези, които се адаптират по-бавно, го губят по-бързо, отколкото са очаквали.

Какво се случва, когато логиката на германската централизация срещне китайския динамизъм? Централата във Франкфурт или Щутгарт решава: Продуктът трябва да остане такъв, какъвто е бил разработен. И това е добре. Китайският клон докладва: Но пазарът се нуждае от различна версия, различно съотношение цена-качество, по-бързи срокове за доставка. Централата го преглежда – това отнема седмици. Пазарът се движи – натрупва се натрупване на неизпълнени задачи. Конкурентът, китайска компания със значително по-плоска йерархия, вече е с две позиции напред.

Това става особено драматично, когато се има предвид подценяването на местните конкуренти. Германските компании дълго време вярваха, че китайските конкуренти са и ще останат технологично по-слаби. Това някога беше вярно. Вече не е. Скоростта, с която китайските компании адаптират иновациите, пазарната им логика, разбирането им за местните сценарии на употреба – всичко това оставя европейските компании далеч назад, които все още мислят като маратонци, докато пазарът отдавна е преминал към спринт.

Освен това съществува структурен проблем, който Bain и други партньори на McKinsey са документирали в своите проучвания: немските и швейцарските компании, участващи в индексите DAX и SMI, почти нямат местни мениджъри в своите глобални управителни съвети. По-конкретно, това означава, че стратегията за Китай се определя от хора, които посещават Китай само на всеки четири до шест седмици. Това не е злонамерено; просто е структурно неадекватно. Същото важи и за китайските компании в Европа.

Последица от тази парализа е постепенна, не драматична. Не е грандиозен провал, а търпелив спад в конкурентната среда. В продължение на две до три години пазарният дял намалява. Печалбите се свиват. В крайна сметка централата решава: Китай е по-малко важен, отколкото се смяташе преди. И така започва втората глава от тази погрешна преценка: оттеглянето от пазар, който никога не е бил истински разбран.

Китайските компании и шокът от спазване на изискванията в Европа

Китайските грешки са отражение на това. Тук няма парализа чрез контрол, а по-скоро еуфория от скоростта. Китайските компании, не без основание, са известни със своята бързина и адаптивност. Това е тяхното конкурентно предимство. На китайския пазар, за който тази логика е перфектно пригодена, тя работи брилянтно.

Но когато китайска компания дойде в Европа, тази логика се срива – не веднага, а драматично и често неочаквано. Не защото продуктите са лоши, а защото Европа не е хомогенен пазар. Това е регулаторен лабиринт.

Съществува GDPR, Общият регламент относно защитата на данните, който е напълно чужд за много китайски корпорации, свикнали да събират и обработват огромни количества клиентски данни. Съществува маркировка „CE“ – процес на сертифициране, който взема предвид не само самия продукт, но и документацията, отговорността и проследимостта. А след това има и ESG изисквания – екологични, социални и управленски – сложен набор от разпоредби, които европейските клиенти все по-често изискват от доставчиците.

Китайска компания за електронни компоненти, на която биха били необходими години, за да сертифицира нов продукт в Китай, трябва незабавно да постигне съответствие със стандарта CE в Европа. Това не е по избор; това е условие за участие. И ако голям европейски производител на оригинално оборудване – Bosch, Continental, доставчик на автомобили – не успее да получи сертификат за продукта, навлизането на пазара е незабавно невъзможно.

Освен това има нещо, което не е основен проблем в Китай, но е от решаващо значение в Европа: доверието. Европейските B2B пазари не функционират на базата на транзакции, а по-скоро на базата на дългосрочно доверие. OEM производител, който доставя критичен компонент, трябва да знае не само, че компонентът работи, но и че доставчикът ще продължи да съществува след пет години, че качеството ще остане постоянно и че проблемите ще бъдат решени бързо. Китайските компании, с типично по-лесната си комуникация, бързината и готовността си да разширяват границите, често изглеждат ненадеждни за европейските бизнес партньори – не защото са ненадеждни, а защото културните сигнали се интерпретират по различен начин.

Пример от реалния свят: Китайски доставчик, когато европейски производител на оригинално оборудване (OEM) го попита дали е възможно производство на планираното ниво на качество, отговаря: „Ще разгледаме това“. Немски управляващ директор тълкува това като обещание. Китайски мениджър обаче има предвид: Това е трудно; предвиждаме проблеми. Тук „разглеждане“ не означава проверка, а по-скоро дипломатическа форма на отричане. Немецът продължава да работи, приемайки обещание. Междувременно китайският мениджър разработва План Б. В крайна сметка тези два свята се сблъскват – и се случва нарушаване на доверието, без никой съзнателно да е излъгал.

Нашият опит в областта на развитието на бизнеса, продажбите и маркетинга в ЕС и Германия - Изображение: Xpert.Digital

Фокусни области в индустрията: B2B, дигитализация (от AI до XR), машиностроене, логистика, възобновяеми енергийни източници и промишленост

Повече информация тук:

• Експертен бизнес център

Тематичен център, предлагащ анализи и експертиза:

• Платформа за знания, обхващаща глобалните и регионалните икономики, иновациите и специфичните за индустрията тенденции
• Колекция от анализи, прозрения и обща информация от ключовите ни области на фокус
• Място за експертиза и информация за актуалните развития в бизнеса и технологиите
• Център за компании, търсещи информация за пазари, дигитализация и иновации в индустрията

Архитектурата на недоразумението: Където културите се сблъскват

Под повърхността на тези грешки се крие по-дълбок проблем: фундаментално различни логики за това как се вземат решения и как се разпределя отговорността.

В Германия и Западна Европа решенията се вземат чрез прилагане на функционални системи от правила. Има процеси. Има ясни отговорности. Ако възникне проблем, който не е обхванат от тези правила, се взема решение – бързо, обективно, от лицето, което е обективно отговорно. Този подход работи, докато средата остава стабилна. Той обаче става парализиращ, когато се изискват динамика и гъвкавост.

В Китай решенията се вземат с консенсус и този консенсус не се постига чрез дебат по същество, а по-скоро чрез гласуване сред заемащите позиции. Това означава, че властта, влиянието и стратегическите фактори играят основна роля. Вземането на решение не означава намиране на най-добрия обективен резултат, а по-скоро установяване на стабилен консенсус, в който никой не се губи, никой не губи твърде много от пътя си и всеки запазва репутацията си. Това е бавно – но създава гъвкавост, която функционално липсва на европейските системи.

Сега помислете за следното: Европейска компания със силно функционалистко мислене се среща с китайска партньорска компания с консенсусно ориентирано мислене. Европеецът казва: Нуждаем се от отговор на въпрос X до края на седмицата. Китайският партньор казва: Добре, ще го обсъдим. Европеецът си мисли: Съгласен съм. Китайският партньор си мисли: Сигнализирах, че приемам този въпрос сериозно. Сега следват две седмици координация между страните. Отговорът пристига – три седмици по-късно. Европеецът интерпретира това като ненадеждност. Китайският партньор си мисли: По-добре да е било правилно координирано, отколкото да се вземе прибързано и неправилно решение.

Тази разлика не е въпрос на компетентност или професионализъм. Това са различни системи и всяка от тях има своите предимства при определени условия. Но при условия на сътрудничество те са катастрофално несъвместими, ако не се осъществява активен превод.

Логика на продукта: Защо компаниите, ориентирани към инженерството, губят

В европейската индустрия има една поговорка, която се е доказала от десетилетия: „Качеството е от първостепенно значение“. Немска машиностроителна компания създава продукт, който издържа 50 години и никога не се поврежда. Това е чудесно. Това е и бизнес модел: първокласни продукти за първокласни клиенти.

Но ето какво е важното: Китай не се нуждае от най-добрия продукт. Китай се нуждае от правилния продукт – за китайския клиент, на китайска цена, с китайския клиентски опит. Европейски производител на машини може да има продукт, който издържа десет години по-дълго от китайския си аналог. Но струва два пъти повече. Клиентът обаче се нуждае от него само за пет години. След това европеецът е на загуба.

Това не е въпрос на стандарти за качество. Въпрос е на продуктова логика. И тук се крие структурно предимство за китайските компании: те разбират този пазар. Те знаят какво иска клиентът, а не какво инженерът смята, че е добро за него.

Това е особено очевидно в скоростта на иновациите. На европейска компания често са ѝ необходими 18-24 месеца, за да пусне нов продукт. Това е щателно. Това е добре обмислено. Но китайският конкурент го прави за три до шест месеца. Те не се фокусират върху техническото съвършенство, а върху обратната връзка от пазара. Огън и движение.

Валутният курс на зависимост: Как Европа ерозира своята база

Всички тези структурни грешки имат последствие, което ще стане драматично очевидно през 2025 г.: Европа систематично губи добавената си стойност в полза на Китай.

През 2020 г. и 2024 г. търговският дефицит на Германия с Китай възлиза на приблизително 50 милиарда евро. До 2025 г. този дефицит ще се утрои, евентуално ще се учетвори. Това не е циклична слабост. Това е структурна промяна. Германските компании купуват китайски междинни стоки, защото разходите в Германия са се повишили, а качеството в Китай се е подобрило. Такъв е пазарът – функционира както трябва. Но последствията са ясни: с всеки милиард евро, прехвърлен към Китай, индустриалната база на Германия ерозира.

Металните изделия в Европа станаха с 25% по-скъпи през 2025 г. – не защото качеството е спаднало, а защото германските разходи са били по-високи. В същото време китайските цени паднаха. Това е логически конфликт на цените, който няма решение, докато разходите не паднат или качеството не се увеличи драстично.

Съществува и психологически фактор: германските и европейските компании са загубили доверие в Китай. Това не е ирационално. Това е рационална реакция на наложения трансфер на технологии, контрол върху износа и геополитически манипулации. Но това означава по-малко ангажираност, по-малко ангажираност и по-малко дългосрочни инвестиции в местни научноизследователски и развойни дейности. Това води до порочен кръг: тези, които инвестират по-малко, стават по-малко конкурентоспособни, губят пазарен дял и се оттеглят още повече.

Управление: Лицето на вземането на решения

Зад всичко това се крие проблем с управлението, който засяга и двете страни. Европейските компании в Китай често страдат от прекомерна централизация. Китайските компании в Европа често страдат от недостатъчно разбиране на изискванията за управление.

Но в европейските компании е очевиден и един по-фин проблем: местните мениджъри, мениджърите от Китай, често нямат места в глобалните бордове. Те докладват, а не решават. Това означава, че могат да докладват за нуждите на пазара. Но ако техните препоръки противоречат на логиката на централата, те рядко печелят. Това е класически капан „принципал-агент“: Агентът знае повече за местния пазар, но принципалът (централата) държи правомощията за вземане на решения.

Обратно, китайските компании често имат структури на управление, насочени към партийно управление и изграждане на консенсус. В Китай това е характеристика, защото позволява гъвкавост. В Европа това е недостатък, защото европейските партньори и регулатори се нуждаят от яснота, прозрачност и точки на спорове. Европейският клиент иска да знае: Кой е отговорен? Кой взема решенията? Кого трябва да убедя?

Този въпрос често е неясен в китайските компании и това води до загуба на доверие.

Разбиране на пазара: Тези, които подценяват другите, губят

Ключова грешка е, че и двете страни се подценяват взаимно. Европейските компании дълго време вярваха, че китайските конкуренти са по-евтини, но с по-ниско качество. Това беше вярно през 1995 г. Вече не е така. Китайските производители отдавна са заели ниши, където са не само технически конкурентни, но и превъзхождащи ги. Те разбират местния пазар по-бързо. Адаптират се по-бързо. И го правят по-евтино.

И обратно, китайските компании подценяват сложността на европейските пазари. Те мислят: Европа е като по-голям Китай – с повече пари, но подобна логика. Това е погрешно. Европа е по-фрагментирана в своите регулации, по-културно хетерогенна и по-базирана на доверие в своята бизнес логика. Това, което е предимство в Китай – бързи решения, прагматични стандарти – е недостатък в Европа.

Правилата на играта са се променили, но отборите все още играят по старите правила

Ключовият извод е прост: Интернационализацията не работи, като просто правиш това, което е работило у дома – просто по-далеч. Тя работи, като разбираш правилата на новия пазар и адаптираш собствената си организация съответно.

Това означава специално за европейските компании

• Първо: Децентрализация на оперативните решения. Това не означава: Местният мениджър прави каквото си поиска. Означава: Има ясни цели, но пътят към постигането им се определя локално. Продуктовият мениджър в Китай трябва да има право да коригира спецификациите на продуктите в ясни граници. Мениджърът по продажбите трябва да има право да определя гъвкаво цените до определено ниво. Това не е хаос. Това е адаптивно управление.
• Второ: Локализация на научноизследователската и развойна дейност и продукта. Не „Произведено в Германия“ за Китай, а „Произведено в Китай, разработено от германци“. Това означава: Разбиране на нуждите на местния клиент и съответно адаптиране на инженерните решения. Това е по-трудно, но така се печели в Китай.
• Трето: Местно ръководство. Китайската организация се нуждае от управителен съвет, който редовно участва в глобалните решения. Не като второстепенна фигура, а активно участва в процеса на вземане на решения.

За китайските компании това означава

• Първо: Приемете съответствието сериозно от самото начало. Не като пречка, а като достъп до пазара. GDPR не е по избор. CE сертификацията не е по избор. ESG изискванията не са по избор. Всеки, който гледа на това като на европейска бюрокрация, вместо на пазарно изискване, ще загуби.
• Второ, изграждането на доверие отнема време. В Европа това не подлежи на обсъждане. Това означава по-дълги цикли на продажби, по-интензивна комуникация и прозрачност, дори когато нещо е неизвестно. „Ще го проучим“ трябва да бъде истинско „Ще го проучим“, а не отказ, прикрит като готовност.
• Трето: Изяснете управлението. Кой решава? Кой носи отговорност? Кой е лицето за контакт? Това трябва да бъде недвусмислено – дори ако противоречи на китайския обичай умишлено да се поддържат неясни процесите на вземане на решения.

Защо интернационализацията се проваля? Простата и неудобна причина

Същността е следната: Компаниите, които постигат голям успех на хомогенни, стабилни пазари, са усвоили специфичен начин на организиране, вземане на решения и мислене. Този начин е оптимален за пазари, водени от стабилност. Той е неоптимален за динамични пазари. И вместо да научат този урок, мнозина се опитват да експортират своите изпитани модели. Това е човешката природа. Освен това е пагубно за бизнеса.

Занаятчийски бизнес, чиито стандарти за качество са златният стандарт в Германия, не може просто да прехвърли същите тези стандарти в Китай. По подобен начин китайски технологичен стартъп, който се отличава с бързина и прагматизъм у дома, не може просто да внесе този подход в Европа.

Устойчив успех възниква само когато компаниите разбират, че интернационализацията не означава разширяване, а трансформация. Организацията трябва да се промени. Логиката на вземане на решения трябва да се адаптира. Лидерската култура трябва да се промени. Това е неудобно. Това е скъпо. Това отнема време. Но е необходимо.

И най-важното: Това е организационна задача, а не техническа. Всеки, който вярва, че по-добрият продукт ще преодолее различията, вярва в магията. Всеки, който вярва, че по-силната централа ще реши проблемите, вярва в връщането назад. Всеки, който разбира, че интернационализацията се проваля поради решения, а не поради пазари, е научил първия урок.

Логиката не е тайно знание

Грешките, които германските компании правят в Китай, не са изненадващи. Те са предвидими. Те са структурни. И са толкова постоянни, защото произтичат от това, което прави тези компании силни: ред, контрол, дългосрочно планиране и фокус върху качеството. Тези силни страни се превръщат в недостатъци на различен пазар. Тези, които разбират това, започват да се учат. Тези, които не го разбират, повтарят грешката.

Същото важи и за китайските компании в Европа. Техните силни страни – бързина, прагматизъм, гъвкавост – се превръщат в рискове, когато се сблъскат с пазар, който приема сериозно прозрачността, съответствието и изграждането на доверие. Урокът е да не се забавя темпото. Урокът е да се приемат правилата на играта сериозно – и организацията да се приведе в съответствие с тях.

Това не е мода в мениджмънта. Това е предпоставка за успех. Тези, които го игнорират, плащат цената – в постепенната ерозия на пазарния дял, в нарушаване на доверието на клиентите, в разочарованието сред местните екипи, които знаят от какво се нуждае пазарът, но нямат силата да го осигурят. Грешките на интернационализацията не са неизбежни. Те са избор. И вторият избор – коригирането на тези грешки – е значително по-труден от първия – избягването им на първо място.

Възползвайте се от обширния, петкратен опит на Xpert.Digital в цялостен пакет от услуги | R&D, XR, PR и оптимизация на дигиталната видимост - Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital притежава задълбочени познания в различни индустрии. Това ни позволява да разработваме персонализирани стратегии, прецизно съобразени с изискванията и предизвикателствата на вашия специфичен пазарен сегмент. Чрез непрекъснат анализ на пазарните тенденции и наблюдение на развитието в индустрията, ние можем да действаме проактивно и да предлагаме иновативни решения. Комбинацията от опит и експертиза генерира добавена стойност и осигурява на нашите клиенти решаващо конкурентно предимство.

Повече информация тук:

• Възползвайте се от 5-те области на експертиза на Xpert.Digital в един пакет – от само 500 евро/месец

☑️ Нашият бизнес език е английски или немски

☑️ НОВО: Кореспонденция на родния ви език!

Konrad Wolfenstein

Аз и моят екип с удоволствие ще бъдем на ваше разположение като ваш личен съветник.

Можете да се свържете с мен, като попълните формата за контакт тук или просто ми се обадите на +49 89 89 674 804 ( Мюнхен) . Моят имейл адрес е: [email protected]

Очаквам с нетърпение нашия съвместен проект.

☑️ Подкрепа за МСП в стратегията, консултирането, планирането и внедряването

☑️ Създаване или пренасочване на дигиталната стратегия и дигитализация

☑️ Разширяване и оптимизиране на международните процеси на продажби

☑️ Глобални и дигитални B2B търговски платформи

☑️ Pioneer Развитие на бизнеса / Маркетинг / PR / Търговски панаири