Организационната амбидекстрия като стратегически бизнес модел: Как развитието на бизнес проучванията е решението

Парадоксът на успеха: Защо успешната оптимизация води до корпоративното гробище и как целенасоченото проучване го спасява

Организационната амбидекстрия описва способността на компаниите да комбинират едновременно ефективност и адаптивност. Тя включва балансиране на оптималното използване на съществуващите ресурси (експлоатация) с активното проучване на нови възможности. Този подход позволява на организациите да функционират успешно в краткосрочен план, като същевременно останат иновативни и конкурентоспособни в дългосрочен план.

Светът на бизнеса е изправен пред фундаментален парадокс: компаниите, които са постигнали успех чрез изключителна оптимизация на съществуващите си бизнес модели, често се провалят именно поради тази сила, когато революционни промени разтърсват пазарите им. Kodak усъвършенства филмовата фотография почти до съвършенство, но въпреки това изчезна в дигиталната ера. Nokia доминираше на пазара на мобилни телефони чрез ефективно производство, но въпреки това загуби от производителите на смартфони. Blockbuster оптимизира бизнеса с видео под наем до най-високо ниво, но въпреки това беше пометен от стрийминг услугите. Тази повтаряща се тенденция разкрива една неудобна истина: тези, които се фокусират изключително върху усъвършенстването на съществуващия си бизнес, систематично се оптимизират към стагнация и в крайна сметка към незначителност.

Това прозрение не е ново, но екзистенциалните му последици често се подценяват. Още през 1991 г. изследователят в областта на мениджмънта Джеймс Марч, в своя основополагащ труд върху организационното обучение, описва фундаменталната дилема между експлоатацията и проучването. Експлоатацията се отнася до пълното използване и оптимизиране на съществуващите възможности, процеси и бизнес модели. Компаниите усъвършенстват производствените си процеси, повишават ефективността, намаляват разходите и максимизират възвръщаемостта на установените си предложения. Тези дейности осигуряват надеждни, предвидими и печеливши резултати в краткосрочен план. Проучването, от друга страна, обхваща търсенето на нови възможности, експериментирането с иновативни подходи и разработването на изцяло нови бизнес области. Тези дейности са рискови, несигурни и носят възвръщаемост само в дългосрочен план - ако изобщо носят такава.

Проблемът се крие в присъщата асиметрия между двата подхода. Експлоатацията генерира бързи, измерими успехи, докато проучването първоначално изразходва ресурси без гарантирана възвръщаемост. Адаптивните системи за управление, оптимизирани за краткосрочни печалби, систематично подсилват експлоатацията за сметка на проучването. Процесите на бюджетиране предпочитат проекти с предвидима възвръщаемост на инвестициите. Мениджърите се възнаграждават за тримесечни резултати, а не за дългосрочни стратегически решения. Екипите се фокусират върху това, което работи, а не върху това, което би могло да работи. Тази самоподсилваща се динамика води до постепенна ерозия на иновационния капацитет, което става очевидно едва когато вече е твърде късно.

Академичните изследвания са отговорили на този фундаментален проблем с концепцията за организационна амбидекстрия. Терминът, произлизащ от латинската дума за амбидекстрия, описва способността на организациите да управляват и двете измерения едновременно. Чарлз О'Райли и Майкъл Тъшман от Станфордския университет и Харвардското бизнес училище, съответно, систематично изследват тази концепция, започвайки през 2004 г., и емпирично демонстрират, че организациите с амбидекстрия превъзхождат конкурентите си в дългосрочен план. Техните проучвания показват, че компаниите, които оптимизират основния си бизнес, като същевременно развиват нови бизнес области, показват значително по-високи нива на оцеляване и растеж от компаниите, които се фокусират само върху едно измерение.

Практическото прилагане на амбидекстрията обаче се оказва сериозно управленско предизвикателство. Двете логики на експлоатацията и проучването са фундаментално в противоречие в почти всяко измерение. Експлоатацията изисква стандартизация, ясни процеси, йерархични структури, избягване на грешки и фокус върху ефективността. Проучването изисква гъвкавост, място за експериментиране, плоски йерархии, толерантност към провал и готовност за поемане на рискове. Корпоративната култура, която позволява едното, често възпрепятства другото. Метриките, които възнаграждават експлоатацията, обикновено дискредитират проучването. Лидерските стилове, които работят в основния бизнес, често се провалят в иновационни проекти.

Свързано с това:

• „В противен случай ще се оптимизирате и ще се довлеете в стагнация“ – Тайната за оцеляване на компаниите: Защо трябва да ръководите „двулично“

Именно тук се намесва концепцията за развитие на бизнеса с проучвания, функционираща както като вътрешен процес на обновяване, така и като външен бизнес модел. Основната идея е да се разработи систематичен подход, който помага на компаниите да се справят с предизвикателството на двустранната работа. Вътрешно това означава създаване на специализирани структури, процеси и ресурси за проучване, без да се застрашава основният бизнес. Външно това отваря възможността за предлагане на този експертен опит като услуга и подкрепа на други компании в тяхната трансформация. Този двоен подход създава уникално конкурентно предимство: методите се тестват и усъвършенстват непрекъснато в самата компания, като едновременно с това се отключват допълнителни прозрения и бизнес потенциал чрез работа с клиенти.

Рационалните причини за утрешния провал

Тенденцията към едностранчива експлоатация не е слабост на управлението, а рационално разбираемо следствие от логиката на вземане на икономически решения. В краткосрочен план, концентрирането върху съществуващи бизнес модели почти винаги е по-икономически обоснованото решение. Подобряването на установен продукт обещава възвръщаемост например от десет до двадесет процента с управляем риск. Разработването на напълно нова бизнес област, от друга страна, изразходва ресурси в продължение на години и девет от десет подобни инициативи се провалят напълно. От чисто математическа гледна точка изборът изглежда очевиден.

Това привидно рационално изчисление обаче систематично пренебрегва стойността на опциите и диверсификацията на риска, които предлага проучването. Финансовите модели от теорията за ценообразуването на опциите показват, че стойността на проектите за проучване се крие не само в пряката им вероятност за успех, но и в стратегическите опции, които те отварят. Всеки проект за проучване генерира знания, мрежи и умения, които могат да се окажат ценни при бъдещи възможности. Тази перспектива за реалните опции, първоначално разработена от Стюарт Майърс и други през 80-те години на миналия век, е систематично подценявана в традиционните инвестиционни изчисления.

Към това се добавя и проблемът с дисконтирането във времето. Класическите изчисления на нетната настояща стойност (ННС) дисконтират бъдещите парични потоци, използвайки лихвен процент, който отразява толерантността към риск и предпочитанията във времето на инвеститорите. За проучвателни проекти с много дългосрочни и несигурни профили на възвръщаемост, тази методология систематично води до подценяване на инвестициите. Проект, който ще генерира значителна възвръщаемост едва след десет години, изглежда почти безполезен при типични дисконтови проценти от осем до дванадесет процента. Този метод на изчисление структурно благоприятства краткосрочната експлоатация пред дългосрочното проучване.

Теорията за агенцията предлага друго обяснение за капана на оптимизацията. Мениджърите, като агенти на собствениците, често имат по-кратки времеви хоризонти от самата организация. Кариерите, бонусите и репутацията им зависят от измеримите успехи по време на мандата им. Инвестициите в проучване, ползите от които могат да бъдат пожънати само от техните наследници, са непривлекателни за индивидуално рационалните мениджъри. Това несъответствие в стимулите между краткосрочните управленски интереси и дългосрочните организационни интереси обяснява защо дори добронамерените лидери систематично не инвестират достатъчно в проучване.

Икономиката на транзакционните разходи добавя организационно измерение. Дейностите по експлоатация могат да бъдат координирани и контролирани сравнително лесно чрез стандартизирани договори, ясни цели и измерими ключови показатели за ефективност. Дейностите по проучване, от друга страна, изискват гъвкавост, доверие и имплицитни споразумения. Разходите за координиране и контрол на проучването са значително по-високи. В организациите, фокусирани върху ефективността, тези по-високи транзакционни разходи се тълкуват като допълнителни аргументи срещу проучването, въпреки че всъщност представляват необходими инвестиции за бъдеща жизнеспособност.

Феноменът „зависимост от пътя“ допълнително засилва тази динамика. С течение на времето организациите развиват специализирани умения, рутини и бази от знания, съобразени със съществуващия им бизнес модел. Колкото по-успешна е една компания в установената си област, толкова по-силни стават тези зависимости от пътя. Допълнителните инвестиции в производствени мощности, канали за дистрибуция, стойност на марката и човешки капитал засилват ангажимента към съществуващия бизнес модел. Преминаването към нов модел би обезценило тези натрупани инвестиции, увеличавайки възприеманите разходи за преход и допълнително затвърждавайки статуквото.

Прозренията на поведенческата икономика добавят психологически фактори към картината. Ефектът на надареността кара хората систематично да ценят това, което вече притежават, по-високо от еквивалентните алтернативи. Приложено към организациите, това означава, че съществуващите бизнес модели и продукти са предпочитани пред новите опции, дори когато обективните анализи противоречат на това. Пристрастието към статуквото допълнително засилва тази тенденция: хората са склонни да избягват промяната и да се придържат към това, което се е доказало като успешно, дори когато разходите за придържане към статуквото надвишават разходите за промяна.

Съвкупността от тези икономически, организационни и психологически механизми обяснява защо капанът на оптимизацията е толкова труден за преодоляване. Необходими са съзнателни, систематични контрамерки на стратегическо, структурно и културно ниво, за да се осигури достатъчно проучване. Разработването и прилагането именно на тези контрамерки е основната задача на развитието на бизнеса с проучване.

Свързано с това:

• Стратегии за растеж на компаниите: Разнообразната роля на консултанта по бизнес развитие на Pioneer (бизнес разработчик)

Разделяне на старото и новото: Организация на две скорости

Академичните изследвания са идентифицирали три основни начина, по които организациите могат структурно да внедрят амбидекстрия: структурна, контекстуална и последователна амбидекстрия. Всяка от тези форми представлява различен подход към организирането на противоречивите изисквания за експлоатация и проучване. Изборът на подходяща форма зависи от размера, индустрията, стратегията и културата на организацията.

Структурната амбидекстрия разделя експлоатацията и проучването на отделни организационни единици. Основният бизнес се управлява ефективно в рамките на основната организация съгласно установени принципи. Едновременно с това се създават отделни единици, които се фокусират изключително върху проучването. Тези единици могат да бъдат организирани като иновационни лаборатории, инкубатори, корпоративни предприятия или независими дъщерни дружества. Ключовото предимство на това разделяне е, че двата свята могат да функционират според съответната си логика, без да си пречат взаимно.

Автомобилната индустрия предоставя ярки примери за структурна амбидекстрия. Традиционните автомобилни производители са създали отделни бизнес звена за електромобилност, организационно различни от класическите си подразделения за двигатели с вътрешно горене. Това разделение позволява на звената за електромобилност да работят по-гъвкаво, да вземат решения по-бързо и да развиват различна култура, докато печелившият основен бизнес с двигатели с вътрешно горене продължава да произвежда ефективно. Предизвикателството се състои в предоставянето на достатъчна автономност, без да се прекъсва връзката с организацията майка и нейните ресурси.

Критичният интерфейс в структурната амбидекстриалност е висшето ръководство. Докато оперативните звена работят отделно, корпоративното ръководство трябва да интегрира и двата свята. Това изисква това, което изследователите наричат ​​амбидекстрално лидерско поведение: способността да се превключва между различни управленски логики и да се отдава справедливост и на двете области. Лидерите трябва да балансират разпределението на ресурсите между експлоатация и проучване, да посредничат в конфликти и да разработят всеобхватна визия, която представя и двете измерения като допълващи се, а не като конкуриращи се.

Разпределението на ресурсите представлява особено предизвикателство. Проучвателните звена изискват значителни инвестиции, но първоначално не генерират възвръщаемост. В икономически трудни времена възниква натиск за намаляване или затваряне на тези звена, тъй като те изглеждат ненужни. Емпиричните проучвания обаче показват, че компаниите, които инвестират антициклично в проучване – точно когато това изглежда най-малко разумно – са по-успешни в дългосрочен план. Те използват периоди на криза, за да стимулират иновациите, което им дава конкурентно предимство след кризата.

Структурите за управление трябва да бъдат внимателно проектирани в случаите на структурна амбидекстрия. Проучвателните звена изискват различни механизми за контрол от експлоатационните звена. Докато последните се управляват с бюджети, цели и ключови показатели за ефективност (KPI), като производителност и процент на грешки, проучвателните звена се нуждаят от по-гъвкави подходи. Управлението, базирано на етапи, процесите на етапи, подобни на рисковия капитал, и критериите за качествена оценка са по-подходящи тук. Предизвикателството се състои в установяването на тези различни логики на контрол в рамките на корпоративната група, без доминиращата логика за експлоатация да задушава проучването.

Друг критичен фактор за успех е трансферът на знания между звената. Разделянето не трябва да води до пълна изолация. Звената за проучване трябва да могат да се възползват от ресурсите, възможностите и достъпа до клиенти на организацията-майка. В същото време, прозренията, получени от проекти за проучване, също трябва да са от полза за основния бизнес. Механизми като ротационни програми, съвместни проектни екипи, редовни форуми за обмен и платформи за споделени знания могат да установят тази продуктивна връзка, без да се застрашава необходимата автономност.

Интегрирането на успешни проучвателни проекти в основния бизнес или независимите бизнес звена представлява допълнително предизвикателство. Този преход често изисква фундаментална трансформация на проекта от проучвателна към експлоататорска логика. Гъвкавите, експериментални методи на работа трябва да бъдат заменени от структурирани, мащабируеми процеси. Пионерите, които са изградили проекта, често не са правилните хора, които да го индустриализират. Тези преходи са изпълнени с конфликти и изискват чувствително управление на промените, за да се избегне застрашаване на успеха по време на фазата на внедряване.

Амбидекстрия в ума: Културата на едновременното и

Докато структурната амбидекстрия пространствено разделя противоречивите изисквания, контекстуалната амбидекстрия разчита на способността на индивидите и екипите да прилагат и двете измерения ситуационно. В контекстуално амбидекстриалните организации се очаква служителите сами да решават кога е подходящо експлоатацията и кога проучването и да действат съответно. Тази форма на амбидекстрия е по-взискателна, тъй като изисква специфични културни предпоставки и индивидуални умения.

Най-известният практически подход към контекстуалната амбидекстрия е правилото „Двадесет процента време“, популяризирано от Google. Служителите се насърчават да отделят двадесет процента от работното си време за самостоятелно избрани проекти, които не са пряко свързани с техните редовни задължения. Това правило сигнализира организационно, че изследването е едновременно желателно и легитимно. Многобройни успешни продукти на Google, като Gmail, са се появили от подобни проекти „Двадесет процента“. Опитът обаче показва, че самото формалното правило е недостатъчно. То изисква култура, която истински цени изследването, а не просто го толерира, както и лидери, които наистина предоставят на служителите си тази свобода.

Контекстуалната амбидекстрия изисква специфични организационни контекстуални фактори, които изследователите обобщават в четири измерения: разтягане, дисциплина, подкрепа и доверие. Разтягането означава, че организацията си поставя амбициозни цели, които предизвикват служителите да мислят отвъд съществуващата рамка. Дисциплината гарантира, че изследването не се изражда в неструктурирана безцелност, а остава фокусирано и ориентирано към целите. Подкрепата гарантира, че служителите получават ресурсите и помощта, от които се нуждаят за изследване. И накрая, доверието създава психологическата безопасност, необходима на служителите, за да поемат рискове и да се учат от грешките си.

Индивидуалните изисквания на контекстуалната амбидекстрност са значителни. Служителите трябва да развият способността да разпознават ситуационните изисквания и да адаптират поведението си съответно. Това изисква това, което изследователите наричат ​​парадоксално мислене: способността да се разбират противоречивите изисквания не като „или-или“, а като „и двете-и“. Вместо да се налага да избират между експлоатация и изследване, служителите с амбидекстрност се научават да виждат и двете измерения като допълващи се и да активират подходящото във всяка ситуация.

Лидерството играе различна, но не по-малко важна роля в контекстуалната амбидекстриалност, отколкото в структурната амбидекстриалност. Вместо да балансират разнородни звена, лидерите трябва да създадат среда, която позволява и насърчава амбидекстриално поведение. Само по себе си това изисква амбидекстриално лидерство: лидерите, от една страна, трябва да си поставят ясни цели, да осигуряват структури и да изискват изпълнение, но от друга страна, те трябва също така да предоставят свобода, да позволяват експериментиране и да практикуват толерантност към грешките. Намирането на този баланс, без да се изпада в произвол или прекомерен контрол, е взискателна лидерска задача.

Развитието на персонала придобива стратегическо значение в контекстуалната амбидекстрално поведение. Необходимите умения за амбидекстрално поведение трябва да бъдат систематично развивани. Това включва когнитивно обучение за парадоксално мислене, развиване на умения за разрешаване на конфликти и изграждане на гъвкавост и устойчивост. Компаниите, които успешно прилагат контекстуална амбидекстрално поведение, инвестират значително в съответните програми за развитие и интегрират амбидекстрално поведение в своите модели на компетентност и кариерни системи.

Измерването и управлението на контекстуалната амбидекстрия е методологично предизвикателство. Докато инвестициите в отделни звена са сравнително лесни за количествено определяне в случай на структурна амбидекстрия, балансът между експлоатация и проучване е по-малко очевиден при контекстуалната амбидекстрия. Организациите трябва да разработят показатели, които обхващат и двете измерения. Това могат да бъдат показатели като дела на работното време, прекарано в проучвателни проекти, броя и качеството на генерираните идеи или разнообразието от разглеждани теми. От решаващо значение е самите системи за измерване да изпращат сигнали за двете страни, а не едностранно да благоприятстват експлоатацията.

Ограниченията на контекстуалната амбидекстрия се крият в когнитивното и емоционално напрежение, което тя оказва върху индивидите. Постоянното превключване между различни логики генерира стрес и изтощение. Не всички служители притежават уменията или личностните черти, за да работят успешно по контекстуално амбидекстричен начин. Организациите трябва да признаят това и да не очакват всички служители да бъдат еднакво амбидекстри. Комбинацията от контекстуална и структурна амбидекстрия, при която някои области са съзнателно фокусирани върху едно измерение, докато други комбинират и двете, често е по-реалистична от чисто контекстуалния подход.

Възползвайте се от обширния, петкратен опит на Xpert.Digital в цялостен пакет от услуги | R&D, XR, PR и оптимизация на дигиталната видимост - Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital притежава задълбочени познания в различни индустрии. Това ни позволява да разработваме персонализирани стратегии, прецизно съобразени с изискванията и предизвикателствата на вашия специфичен пазарен сегмент. Чрез непрекъснат анализ на пазарните тенденции и наблюдение на развитието в индустрията, ние можем да действаме проактивно и да предлагаме иновативни решения. Комбинацията от опит и експертиза генерира добавена стойност и осигурява на нашите клиенти решаващо конкурентно предимство.

Повече информация тук:

• Възползвайте се от 5-те области на експертиза на Xpert.Digital в един пакет – от само 500 евро/месец

От случайност към системен подход: Управляем иновационен процес

Развитие на бизнес проучвания: Систематично откриване на нови бизнес идеи

Концепцията за развитие на бизнес проучванията съчетава теоретични прозрения за амбидекстрията с практически приложима рамка за компаниите. Подходът се основава на разбирането, че успешното проучване не може да бъде оставено на случайността, а изисква систематични методи, процеси и структури. В същото време този систематичен подход трябва да бъде проектиран по такъв начин, че да не задушава необходимата гъвкавост и креативност. Постигането на този баланс е централното предизвикателство.

Структурираният процес на развитие на бизнес проучване започва с дефиниране на стратегическо пространство за търсене. Вместо да търсят безразборно нови възможности, успешните организации очертават областта, в която искат да проучат. Това може да е свързано със специфични технологии, клиентски сегменти, географски пазари или модели на бизнес модели. Този фокус първоначално може да изглежда нелогичен за проучването, но всъщност увеличава вероятността за успех, като предотвратява разпръскването на ресурсите твърде малко. Пространството за търсене обаче трябва да бъде достатъчно широко, за да позволи истински иновации и трябва да се преразглежда редовно, за да се избегне превръщането му в нова форма на зависимост от пътя.

Систематичното генериране и оценка на възможностите за проучване изисква подходящи методи. Класическите подходи за бизнес планиране са неподходящи за силно несигурни проекти за проучване, защото предполагат предвидимост, която не съществува. Вместо това, подходи като Lean Startup, Discovery-Driven Planning или Effectuation са се доказали като по-практични. Тези методи приемат несигурността за даденост и се фокусират върху бързото обучение чрез експериментиране, а не върху детайлно планиране. Централният въпрос не е дали даден бизнес модел ще работи, а по-скоро кои предположения трябва да бъдат тествани, за да се разбере.

Финансирането на проучвателни проекти трябва да следва различни принципи от бюджетирането на експлоатационните дейности. Вместо годишни бюджети и изчисления за възвръщаемост на инвестициите, по-подходящи са поетапните процеси с финансиране, базирано на етапи. Проектите първоначално получават малки суми за тестване на критични допускания. Въз основа на резултатите от обучението се взема решение за допълнително финансиране. Това дозирано финансиране намалява риска от големи погрешни инвестиции и принуждава екипите непрекъснато да демонстрират напредък. Решенията за финансиране не трябва да се основават предимно на финансови прогнози, които по своята същност са спекулативни в ранните проучвателни проекти, а по-скоро на демонстрируем напредък в обучението и валидиране на критични допускания.

Управлението на портфолио от проекти за проучване изисква специфична перспектива. За разлика от експлоатацията, където целта е всеки отделен проект да успее, проучването трябва да вземе предвид цялото портфолио. Очаква се и приемливо е много отделни проекти да се провалят, стига няколко да са изключително успешни. Тази логика на рисковия капитал да противоречи на традиционната култура на управление на проекти на много компании, където всеки неуспех се счита за проблем. Изричното съобщаване на тази перспектива на портфолиото е от решаващо значение за установяването на продуктивна култура на учене от грешки. Провалените проекти не трябва да се разглеждат като провали, а по-скоро като възможности за учене и необходимата цена, която трябва да се плати за малкото големи успехи.

Интегрирането на експлоатацията и проучването изисква целенасочени механизми за свързване. Често срещана грешка е прекаленото изолиране на проектите за проучване. Въпреки че те се нуждаят от защита от ограниченията на основния бизнес, те все пак трябва да могат да надграждат върху неговите силни страни. Механизми като съвместни стратегически семинари, споразумения за споделяне на ресурси, междуфункционални екипи и редовни презентации могат да установят тази продуктивна връзка. Особено важен въпрос е как да се трансформират успешните проекти за проучване в мащабируеми бизнеси. Това често изисква ясен процес на преход, при който проектът преминава от логика на проучване към логика на експлоатация.

Мащабирането на успешни проекти за проучване представлява уникални предизвикателства. Това, което работи в малък, експериментален мащаб, не винаги се пренася лесно в по-мащабни операции. Процесите трябва да бъдат индустриализирани, структурите на разходите оптимизирани, а организационните форми професионализирани. Това често изисква различни умения от тези на тези, участващи в самото проучване. Пионерите, които са изградили проекта, често не са най-подходящите хора за неговото мащабиране. Компаниите трябва да разработят механизми за управление на тези критични преходи, без да губят инерция или да демотивират пионерите.

Свързано с това:

• Оптимизиране или обновяване? Стратегическата разходка по въже, която ще определи вашето бъдеще

От потребител до доставчик: Трансформацията като бизнес модел

Последователното по-нататъшно развитие на подхода за развитие на бизнеса с проучвания води до забележително прозрение: Разработените методи, процеси и компетенции могат не само да се използват вътрешно, но и да се предлагат на пазара външно като независим бизнес модел. Тази двойна употреба създава уникално конкурентно предимство: Методите се тестват и усъвършенстват непрекъснато в компанията, като същевременно се генерират допълнителни прозрения, диверсификация и приходи чрез работа с клиенти. Тази самореференциалност е характерна за двустранните бизнес модели.

Развитието на бизнес маркетингови проучвания като консултантска услуга е насочено към реална и нарастваща пазарна нужда. Повечето компании осъзнават необходимостта от проучване, но изпитват затруднения с внедряването му. Липсват им методологични познания, опит с проекти за проучване и организационна инфраструктура. Външната подкрепа може да помогне за преодоляване на тези празнини. Това, което прави подхода за развитие на бизнес проучвания уникален, е, че той не предлага просто абстрактни съвети, а се основава на доказан практически опит. Консултантът може достоверно да предаде какво работи и какво не, защото го е преживял в собствената си компания.

Убеждаването на потенциални клиенти да инвестират в развитието на бизнес с проучвания изисква специфична линия на разсъждение. Традиционните изчисления за възвръщаемост на инвестициите са неефективни за проекти за проучване, защото възвръщаемостта е твърде несигурна и твърде далеч в бъдещето. Вместо това, аргументът трябва да се основава на стратегически рискове: Какви са рисковете от това да не се проучват? Какви потенциални разрушителни заплахи съществуват? Какви стратегически възможности би открило проучването? Тази перспектива, основана на риска, често е по-убедителна за вземащите решения, отколкото оптимистичните обещания за възвръщаемост, на които те с право гледат скептично.

Доверието на компанията като доставчик на услуги за развитие на бизнес проучвания произтича от собствената ѝ история на трансформация. Фактът, че самата компания е извървяла пътя от фокусирана върху експлоатацията до организация, работеща с двете ръце, предлага убедителни доказателства. Конкретни примери за собствени проекти за проучване, извлечените от тях поуки и резултатите демонстрират компетентност по начин, по който теоретичните консултантски знания не могат. Тази автентичност е диференциращ фактор на консултантския пазар, който често е критикуван като твърде абстрактен и непрактичен.

Процесът на продажби за бизнес развитие на проучвания се различава коренно от традиционните продажби на решения. Не става въпрос по-малко за продажба на предварително дефиниран продукт и повече за работа с потенциалния клиент, за да се разберат неговите специфични нужди от проучване и да се разработи персонализиран подход. Този процес на продажби, включващ проучване, отразява философията на проучването на предлаганата услуга. Пилотните проекти, моделите за доказване на концепции и поетапните модели на ангажиране са по-подходящи от големите предварителни ангажименти. Клиентът може да изпробва подхода в малък мащаб, преди да направи значителни инвестиции.

Създаването на стойност в клиентските проекти се осъществява на няколко нива. Най-очевидното е подкрепата за специфични проучвателни проекти: помощ при идентифициране на възможности, прилагане на подходящи методи за проучване и навигиране в процеса на обучение. По-дълбоко ниво включва изграждане на вътрешни проучвателни възможности в клиентската организация. Целта не трябва да бъде клиентът да стане постоянно зависим от консултанта, а по-скоро той да развие своя собствена проучвателна компетентност. Това изисква целенасочено изграждане на капацитет чрез обучение, коучинг и съвместна практика. Третото и стратегически най-важно ниво е подкрепата за организационната трансформация към амбидекстрия. Това включва структурен дизайн, развитие на културата и лидерски коучинг.

Измерването на успеха на проектите за развитие на бизнес проучвания изисква персонализирани показатели. Традиционните ключови показатели за ефективност (KPI) на консултантската дейност, като например внедрени препоръки или постигнати икономии на разходи, са неподходящи. Вместо това, трябва да се измерват показатели като броя и качеството на идентифицираните възможности, скоростта на процеса на обучение, развитието на вътрешните възможности за проучване и културната промяна към амбидекстрия. Тези по-меки показатели изискват по-интензивно документиране и комуникация, за да стане стойността прозрачна за клиента. Редовните прегледи на обучението и изричното отразяване на напредъка са ключови механизми.

Мащабирането на бизнес модела представлява свой собствен набор от предизвикателства. Високата степен на персонализиране и интензивната поддръжка, които характеризират успешните проекти за развитие на бизнес проучвания, първоначално ограничават броя на клиентите, които могат да бъдат обслужвани едновременно. Разработването на стандартизирани модули, инструменти и компоненти за самообучение може да помогне за увеличаване на мащабируемостта. В същото време трябва да се поддържа баланс между стандартизация и персонализиране. Едно напълно стандартизирано предлагане би подкопало основната стойност на персонализираната подкрепа за проучване. Решението се крие в интелигентната комбинация от стандартизирани основни елементи и индивидуална адаптация.

Аргументи за несигурност: Как да убедим ръководството

Убеждаването на вземащите решения в достойнствата на развитието на бизнес, базиран на проучване, е взискателно комуникационно предизвикателство. Вземащите решения обикновено се социализират чрез експлоатация: те са напреднали в кариерата си, като са постигнали измерими резултати, са увеличили ефективността и са минимизирали рисковете. Логиката на проучването, с нейните несигурности, дълги времеви хоризонти и приет провал, противоречи на установените им модели на успех. Убедителният аргумент трябва да се обърне внимание на и да разшири тези ментални модели, без да ги атакува директно.

Отправната точка трябва да бъде критичен анализ на статуквото. Вместо оптимистично да се обсъждат възможностите за проучване, по-ефективно е да се обърне внимание на рисковете от липсата на проучване. Тук са уместни исторически примери за провалили се пазарни лидери, които бяха изместени от нови конкуренти. Kodak, Nokia, Blockbuster и подобни случаи ярко илюстрират, че дори доминиращи пазарни позиции могат да бъдат загубени поради недостатъчно проучване. Въпросът не е дали смущенията са неизбежни, а по-скоро кога и под каква форма. Тази ориентирана към риска перспектива е по-достъпна за вземащите решения, свикнали с избягване на риска, отколкото реторика, фокусирана върху възможностите.

Тогава аргументът трябва да се измести към стратегическата необходимост от проучване. На стабилни пазари чистата експлоатация може да е достатъчна, но повечето индустрии изпитват нарастваща динамика. Технологичното развитие, промените в поведението на клиентите, новите конкуренти и регулаторните сътресения увеличават несигурността. В този контекст проучването не е незадължително допълнение, а стратегическа необходимост. Възможността да не се проучва вече не съществува. Единственият релевантен въпрос е как се организира проучването: реактивно и импровизирано, след като кризата вече е настъпила, или проактивно и систематично, докато все още има време и ресурси.

Ключов елемент на убедителната комуникация е демонстрирането на систематичен подход. Често срещано погрешно схващане за проучването е, че то е хаотично, разточително и неуправляемо. Представянето на подхода за развитие на бизнеса с проучване като систематичен, методично обоснован процес решава тези проблеми. Използването на позната управленска терминология като процеси, етапи, портали и показатели сигнализира за професионализъм. В същото време трябва да се изясни, че този систематичен подход се различава от експлоатацията. Метафората за навигиране, а не за планиране на управлението, може да бъде полезна: проучването не е свързано с изпълнение на план, а със систематично навигиране през несигурността.

Ролята на конкретните случаи на употреба и историите за успех е от решаващо значение. Абстрактните аргументи сами по себе си рядко убеждават вземащите решения. Те искат да видят, че подходът работи, в идеалния случай в сравними контексти. Собствената история на трансформация и проучвателните проекти на предлагащата компания предоставят автентичен материал. Освен това, анонимизирани примери от клиентски проекти могат да демонстрират широтата на приложимост. Важно е не само да се покажат успехите, но и неуспешните проекти и извлечените от тях поуки. Това демонстрира реалистични очаквания и продуктивен подход към неуспеха, което повишава доверието.

Икономическата обосновка трябва да бъде внимателно изградена. Както бе споменато, класическите изчисления на възвръщаемостта на инвестициите са недостатъчни. Вместо това, трябва да се комбинират няколко линии на аргументация. Първо, логиката на портфолиото: Инвестициите в проучване трябва да се разглеждат като част от портфолио, където няколко успеха компенсират повече от многото неуспехи. Второ, перспективата на реалните опции: Проучването създава стратегически опции, чиято стойност не се ограничава до директни парични потоци. Трето, логиката на застраховката: Проучването е застраховка срещу смущения, чиято стойност става очевидна не при нормални обстоятелства, а по време на криза. Четвърто, перспективата на възможностите: Проучването развива организационни способности, които са ценни отвъд отделните проекти.

Справянето с опасенията и съпротивата трябва да се извършва проактивно. Типичните възражения включват недостиг на ресурси, липса на време, недостатъчен персонал и несигурност относно ползите. Вместо да се отхвърлят, те трябва да се вземат на сериозно и да се интегрират в дизайна на решението. Проучвателното развитие на бизнеса може да започне постепенно: малки пилотни проекти с ограничени ресурси. Това намалява риска и дава възможност за учене чрез действие. Външната експертиза може да компенсира ограниченията на вътрешните ресурси. Постепенното мащабиране, основано на положителен опит, изгражда доверие и инерция.

Включването на различни групи заинтересовани страни увеличава вероятността за успех. Инициативите за развитие на бизнес проучванията засягат различни области: стратегия, иновации, развитие на бизнеса, финанси и човешки ресурси. Всяка група има свои собствени перспективи и притеснения. Успешната стратегия за убеждаване е насочена към тези различни гледни точки. За финансите става въпрос за управление на портфолио и разпределение на капитала; за човешките ресурси - за развитие на умения и култура; за операциите - за разпределение на ресурсите; а за иновациите - за методологията. Организирането на тези разнообразни перспективи в един съгласуван наратив е от решаващо значение за получаване на широка подкрепа.

От пилотен проект до ДНК: Стъпки към жива амбидекстрия

Внедряването на бизнес развитието в проучването не е еднократна проектна инициатива, а непрекъснат процес на организационно обучение. Тази перспектива е от решаващо значение за поставянето на реалистични очаквания. Трансформацията в организация, работеща с двете ръце, не се случва за една нощ чрез стратегически семинар или пилотен проект. Това е многогодишен процес, който включва неуспехи, изисква корекции и никога не е наистина завършен. Прозрачното съобщаване на тази реалност предотвратява разочарованието и полага основите за устойчив ангажимент.

Началната точка трябва умишлено да бъде малка. Често срещана грешка е да се започва с прекалено амбициозни инициативи. Големите проучвателни програми със значителни ресурси генерират високи очаквания и видимост, което увеличава натиска и прави провала по-вероятен. Един или два управляеми пилотни проекта в области с високо стратегическо значение, но с ограничен риск, са по-подходяща отправна точка. Тези проекти служат предимно за организационно обучение чрез проучване, а не за незабавен бизнес успех. Прозренията, получени от тези пилотни проекти, след това дават основа за по-нататъшно мащабиране.

Развитието на проучвателна инфраструктура трябва да протича паралелно. Това включва установяване на подходящи процеси, структури за управление, механизми за финансиране и формати за комуникация. Тази инфраструктура не е необходимо да бъде перфектна от самото начало. Подходът на минимална жизнеспособна инфраструктура (MVI) е по-подходящ: започва се с прости структури, които постепенно се усъвършенстват въз основа на опита. От решаващо значение е тази инфраструктура да демонстрира, че проучването е институционално вградено, а не просто временна инициатива.

Културната трансформация често е най-предизвикателният аспект. Създаването на култура, която цени изследването, насърчава експериментирането и се справя продуктивно с неуспехите, изисква време и последователна сигнализация. Лидерите играят ключова роля тук. Собственото им поведение изпраща по-силни сигнали от всяка комуникация. Лидерите, които самите се ангажират с изследване, правят грешките прозрачни и се учат от тях, и възнаграждават изследването у своите служители, са надеждни модели за подражание. Символични действия като награди за изследване, публично признание за неуспешни проекти или лично участие в семинари за изследване подсилват посланието.

Измерването и комуникирането на напредъка изисква специално внимание. Тъй като проучването по дефиниция има несигурни резултати, напредъкът не може да се измерва с краткосрочни финансови успехи. Вместо това, показателите за обучение трябва да заемат централно място: Колко критични предположения са тествани? Какви прозрения са получени за пазарите, клиентите или технологиите? Как се е развил вътрешният капацитет за проучване? Тези показатели трябва да се комуникират редовно, за да се поддържа инерцията и да се поддържа ангажираността на заинтересованите страни, дори ако все още няма осезаеми бизнес резултати.

Адаптирането на подхода въз основа на опита е от съществено значение. Това, което работи на теория или за други компании, може да не е подходящо за вашата собствена организация. Готовността за непрекъснато поставяне под въпрос и адаптиране на подхода е характерна за успешните внедрявания на бизнес за проучване. Това може да включва коригиране на процеси, промяна на структурите на управление или промяна на разпределението на ресурсите. Тази адаптивност не трябва да се разглежда като признак на слабост, а по-скоро като демонстрация на философията на проучването: учене, адаптиране, итерация.

Мащабирането трябва да се основава на доказателства. След успешни пилотни проекти и първоначален положителен опит, често има тласък за бързо мащабиране. Макар инерцията да е важна, мащабирането трябва да бъде постепенно и да се основава на демонстрируем успех. Това не означава, че всеки изследователски проект трябва да бъде финансово успешен, но способността за провеждане на систематично проучване трябва да бъде доказана. Показатели като качеството на генерираните идеи, скоростта на обучение и развитието на организационната култура трябва да показват положителни тенденции, преди да се направят значителни допълнителни инвестиции.

Дългосрочната интеграция на развитието на бизнеса с проучване изисква институционални механизми. Проучването не трябва да зависи от отделни лидери, а трябва да бъде вградено в структури, процеси и системи за стимулиране. Това може да включва специални бюджети за проучване, които не е необходимо да се предоговарят ежегодно, формализирани роли като главен директор по проучването или екипи за проучване, както и интегриране на показатели за проучване в управленските системи за оценка и стимулиране. Тази институционализация сигнализира, че проучването не е временен проект, а постоянна част от ДНК-то на организацията.

Поддържането на баланс между систематичен подход и гъвкавост остава постоянно предизвикателство. Твърде много структура задушава проучването, докато твърде малкото води до хаос и неефективност. Този баланс не е статичен, а изисква непрекъснато коригиране. В ранните етапи по-голяма гъвкавост може да е подходяща, за да се даде възможност за експериментиране. С развитието на бизнеса могат да се въведат по-систематични процеси, без да се губи духът на проучването. Способността за адаптиране на този баланс към ситуацията е отличителен белег на зрелите практики за развитие на бизнеса, основани на проучване, и отразява философията на амбидекстрията: да бъдеш едновременно структуриран и гъвкав.

☑️ Нашият бизнес език е английски или немски

☑️ НОВО: Кореспонденция на родния ви език!

Konrad Wolfenstein

Аз и моят екип с удоволствие ще бъдем на ваше разположение като ваш личен съветник.

Можете да се свържете с мен, като попълните формата за контакт тук или просто ми се обадите на +49 89 89 674 804 ( Мюнхен) . Моят имейл адрес е: [email protected]

Очаквам с нетърпение нашия съвместен проект.

☑️ Подкрепа за МСП в стратегията, консултирането, планирането и внедряването

☑️ Създаване или пренасочване на дигиталната стратегия и дигитализация

☑️ Разширяване и оптимизиране на международните процеси на продажби

☑️ Глобални и дигитални B2B търговски платформи

☑️ Pioneer Развитие на бизнеса / Маркетинг / PR / Търговски панаири

Нашата глобална индустриална и икономическа експертиза в развитието на бизнеса, продажбите и маркетинга - Изображение: Xpert.Digital

Фокусни области в индустрията: B2B, дигитализация (от AI до XR), машиностроене, логистика, възобновяеми енергийни източници и промишленост

Повече информация тук:

• Експертен бизнес център

Тематичен център, предлагащ анализи и експертиза:

• Платформа за знания, обхващаща глобалните и регионалните икономики, иновациите и специфичните за индустрията тенденции
• Колекция от анализи, прозрения и обща информация от ключовите ни области на фокус
• Място за експертиза и информация за актуалните развития в бизнеса и технологиите
• Център за компании, търсещи информация за пазари, дигитализация и иновации в индустрията