Бившият шеф на VW си урежда сметките: Как Германия предаде бъдещето на автомобилната индустрия на Китай – „Направихме ги умни“

Тайният генерален план на Китай: Как 40 години арогантност унищожават ключовата ни индустрия

„Направихме ги умни“: Защо упадъкът на VW, BMW и други компании е самопричинен

Германската автомобилна индустрия е затънала в най-тежката криза в следвоенната си история – и тя е изцяло по нейна вина. Десетки хиляди работни места изчезват, печалбите се сриват, а бивши индустриални гиганти като Volkswagen, BMW и Mercedes-Benz се борят с привидно непреодолим противник от Далечния изток. Но как се стигна дотук? Йохен Зенгпил, бивш ръководител на маркетинга на VW в Китай, поставя сурова диагноза: Заслепени от рекордните печалби и водени от корпоративна арогантност, западните корпорации изнасяха най-ценните си знания за Азия в продължение на десетилетия. Сметката сега идва под формата на високотехнологични китайски електрически автомобили, заливащи европейския пазар. Горчивата истина: Не само германските автомобилни производители са попаднали в този капан, но и технологични гиганти като Apple. Това е задълбочен анализ на края на германското самодоволство, фаталната грешка на системата за съвместни предприятия и належащия въпрос дали индустриалният спад все още може да бъде предотвратен.

Свързано с това:

• YouTube: Ronzenheimer и Bild – Най-важната корпорация в Германия фалира ли? С участието на Йохен Зенгпил

От лидерство на световния пазар до структурна криза: Какво разкриват числата

Има моменти, когато едно число казва всичко. В края на третото тримесечие на 2025 г. германската автомобилна индустрия е наела 721 400 души – ниво, наблюдавано за последно през второто тримесечие на 2011 г. В сравнение с предходната година, това представлява спад от 48 700 работни места, или 6,3% – най-голямата загуба на работни места във всеки германски индустриален сектор с над 200 000 служители. Ако погледнем периода от предпандемичната 2019 г., автомобилната индустрия е загубила около 111 000 работни места – намаление с 13%. Германската асоциация на автомобилната индустрия (VDA) изчислява, че общо 225 000 работни места могат да изчезнат до 2035 г., с около 35 000 повече от прогнозираното преди няколко години.

Тези цифри не описват цикличен спад, какъвто индустриите редовно преживяват след рецесии. Те описват структурен катаклизъм, който Йохен Зенгпил, бивш ръководител маркетинг на Volkswagen в Китай, точно определи в интервю: „Това не е временен проблем, който може да бъде решен с програма за намаляване на разходите.“ Зенгпил, който е работил за VW Group почти осем години, последно до юни 2025 г. като главен маркетингов директор и ръководител продуктова стратегия в най-важния единичен пазар в историята на компанията, описва криза, която се е зародила от десетилетия – и сега става напълно очевидна. Неговата присъда е опустошителна и аналитично точна: германските производители сами са си причинили тази ситуация.

Спадът в печалбите при премиум производителите потвърждава дълбочината на кризата. BMW регистрира 37% спад в печалбите си през първата половина на 2025 г., докато Mercedes-Benz отбеляза 48% спад. Porsche, обикновено най-печелившият сегмент във VW Group, издаде няколко предупреждения за печалба и претърпя близо 100% срив в оперативния си марж през второто тримесечие на 2025 г. Консултантската фирма EY описа сценария като „перфектна буря“, която поставя под въпрос целия бизнес модел на много производители.

Свързано с това:

• BYD купува VW – Сблъсъкът на два автомобилни свята: Реалистичен сценарий или пресметната провокация?

Китай като огледало: Какво разкри завръщането на Сенгпил в Пекин

Най-поразителният образ, който Сенгпиел рисува, не е точка от данни, а улична сцена. Когато отново шофира по улиците на Пекин през 2022 г., след повече от две години отсъствие, свързано с пандемията, той не може да повярва на очите си. Градският пейзаж се е преобразил: електрическите превозни средства, които изглеждат като продукти от бъдещето, доминират сцената. Изолацията по време на пандемичните години не парализира Китай, а по-скоро го стимулира. Докато Европа беше заета със собствените си блокировки, китайската автомобилна и технологична индустрия преживя бум в развитието си, който надмина всички западни прогнози.

Това наблюдение не е изолиран инцидент. То е в съответствие с потвърдените оттогава данни. През първите четири месеца на 2026 г. регистрациите на автомобили BYD в ЕС са се увеличили със 152,9% до над 71 850 бройки. SAIC Motor, собственик на марката MG, е увеличил регистрациите си с 10,4% до над 77 000. Китайските марки са постигнали комбиниран пазарен дял в ЕС от около 6% – два пъти повече, отколкото през същия период на предходната година, когато той е бил 3,2%. Във Великобритания пазарният им дял вече е достигнал 11,8% през третото тримесечие на 2025 г. В Норвегия китайските марки са водещи с 13,7% от новите регистрации.

Това, което за европейците изглежда като постепенен напредък, от китайска гледна точка е резултат от дълги, стратегически усилия. Разликата се крие във времевия хоризонт: докато тримесечните отчети диктуват темпото във Волфсбург, Мюнхен и Щутгарт, Пекин мисли с десетилетия. Тази разлика в хоризонта на стратегическо планиране е едно от ключовите обяснения за настоящото състояние на германската автомобилна индустрия.

Десетилетия като учител: Как системата от съвместни предприятия изнасяше знания

Най-остро изтъкнатата теза на Сенгпил е: „Всъщност ние направихме китайците по-умни за 40 години.“ Това твърдение звучи като признание – и то е такова. То назовава механизъм, който дълго време е бил потискан в германската индустрия: структурният дар от знания, който западните производители на автомобили са правили в продължение на десетилетия в рамките на задължението за съвместно предприятие с Китай.

Когато VW създаде първото си съвместно предприятие с държавната шанхайска автомобилна група SAIC през 1984 г. – след онова легендарно импровизирано посещение във Волфсбург на китайски делегати, които първоначално възнамеряваха да се срещнат с Daimler в Щутгарт – логиката и от двете страни изглеждаше ясна. Китай искаше западен капитал и производствено ноу-хау; VW искаше достъп до многомилиарден пазар. През десетилетията съвместното предприятие се превърна в канал за трансфер на знания с огромни размери. Изискването за съвместно предприятие, което изискваше чуждестранните автомобилни производители да имат китайски партньор с поне 50% дял, не само отвори производствени мощности, но и предостави информация за дизайнерските планове, процесите на разработка, структурите на доставчиците и спецификациите на превозните средства.

Че този трансфер на знания не винаги е бил доброволен, се демонстрира от случай от 2012 г.: VW научи, че партньорът му в съвместното предприятие FAW систематично копира проектни планове за трансмисии и двигатели и ги използва в собствените си автомобили, предназначени да се конкурират директно с моделите на VW на пазари на трети страни. VW беше в затруднено положение: всеки, който искаше да произвежда локално, се нуждаеше от партньора – и следователно зависеше от неговата лоялност, която можеше да се окаже ограничена. Въпреки това съзнателно разрешеният трансфер беше не по-малко важен от незаконния отлив. В продължение на повече от четири десетилетия инженерен опит, производствени процеси и пазарна информация се вливат в китайските структури.

Китай стратегически използва този принос. Най-добрите висшисти бяха обучавани в западни университети и се завърнаха у дома. Това, което започна като приемане на чуждестранни технологии, прерасна в самостоятелно развитие и в крайна сметка доведе до доминиране в определени сегменти, особено в електромобилността и софтуера, специфичен за превозните средства. От самото начало Китай разглеждаше автомобила като движеща се машина, софтуерна платформа на колела – перспектива, която бавно и колебливо набираше популярност в германските инженерни култури.

Парадоксът на китайския буфер: Как печалбите маскираха структурните слабости

Втората ключова диагноза на Сенгпиел се отнася до механизма на заблудата. В пиковата си 2020 година Volkswagen продаде около 3,85 милиона автомобила в Китай. Съвсем наскоро цифрите са спаднали до приблизително 2,1 до 2,2 милиона, което представлява спад от почти 10% само през 2024 г. Според изчисленията на Сенгпиел, компанията е пропуснала 1,2 милиона автомобила между най-добрите си години около 2018 г. и последните резултати – това са милиарди пропуснати ползи.

Тези печалби от Китай изпълняваха системна функция: те компенсираха структурните неефективности в основния германски бизнес. Синдикатите бяха доволни, надзорният съвет беше доволен, дивидентите се изплащаха – и никой нямаше сериозна причина да поставя под въпрос фундаменталната структура на компанията. Това е парадоксът на успеха: той пречи на промяната. Компания, която постига отлична възвръщаемост в продължение на десетилетие, не чувства натиск за реформи. Зенгпил описва това явление с поразителна прямота: „Тези печалби от Китай по същество изравниха всичко.“ Сега, когато този буфер го няма, слабостите са оголени.

Цифрите илюстрират спада. VW достави 9,027 милиона превозни средства по целия свят през 2024 г. – на косъм от самоналожената си цел от 9 милиона, като първоначално се очакваше увеличение тази година. Продажбите в Китай спаднаха с почти 10 процента. В същото време разходната база продължава да нараства: VW планира да съкрати около 35 000 работни места до 2030 г. BMW е изправена пред разходи за преструктуриране в размер на милиарди. В Mercedes-Benz около 5500 служители вече доброволно са напуснали компанията до 2026 г. като част от програма за намаляване на разходите; разходите за преструктуриране за тези съкращения на работни места достигнаха 1,6 милиарда евро.

Арогантността на победителите: Защо Тесла беше осмивана, а Китай подценявана

Зенгпил идентифицира манталитет, който дълго време е доминирал в германските управителни съвети: самоувереността на действащия лидер. Той си спомня ситуации, в които водещи мениджъри са се смеели на Tesla и нейните загуби по онова време. Пионерът в производството на електрически автомобили от Пало Алто е бил смятан за добре финансиран експеримент, лишен от масова привлекателност. Смехът е утихнал: Tesla временно изпревари основната марка VW като най-продаван единичен модел в Европа и базираната във Волфсбург компания сега трябва да се препозиционира.

Това отношение не беше случайно – то беше системно. Големите корпорации работеха в отделни силози, вместо в междуфункционални екипи. Продуктовите цикли, които траят седем до осем години в Германия, бяха компресирани до две до три години в Китай. Докато европейските инженери усъвършенстваха двигателя с вътрешно горене до съвършенство, китайските екипи разработваха мрежови, софтуерно управлявани превозни средства, проектирани като сервизни платформи. Колата престана да бъде механичен продукт и се превърна в дигитална екосистема – и тази промяна в категориите беше разпозната твърде късно в Щутгарт, Мюнхен и Волфсбург.

Към това се добавя и ценова стратегия, която оказва натиск върху европейските производители. Батериите се произвеждат в Китай на до 40 процента по-ниска цена, отколкото в Европа, а разходите за труд в китайската автомобилна индустрия са до пет пъти по-ниски. BYD вече предлага електрически автомобили в Китай на еквивалента на по-малко от 10 000 евро. В Европа китайските автомобили често са по-евтини в сравнение с европейските си аналози: MG4 струва с около 7 000 евро по-малко от Opel Astra със сходен размер; Nio ET7 е под цената на Mercedes EQS с почти 20 000 евро. Тази разлика може да се обясни със структурни предимства в разходите в технологията на батериите, субсидирани условия на производство и държавни програми за подкрепа в Китай, специално насочени към достъпна електрическа мобилност.

Фокусни области в индустрията: B2B, дигитализация (от AI до XR), машиностроене, логистика, възобновяеми енергийни източници и промишленост

Повече информация тук:

• Експертен бизнес център

Тематичен център, предлагащ анализи и експертиза:

• Платформа за знания, обхващаща глобалните и регионалните икономики, иновациите и специфичните за индустрията тенденции
• Колекция от анализи, прозрения и обща информация от ключовите ни области на фокус
• Място за експертиза и информация за актуалните развития в бизнеса и технологиите
• Център за компании, търсещи информация за пазари, дигитализация и иновации в индустрията

Паралелът с Apple: Как САЩ направиха същата грешка на технологична основа

Феноменът, който Сенгпиел описва за автомобилната индустрия, не е изолиран случай. Американската технологична компания Apple предоставя структурно идентичен пример в областта на потребителските технологии – като по този начин разширява аналитичния обхват от криза в индустрията до системен въпрос на западния икономически модел.

Между 2016 и 2021 г. Apple инвестира приблизително 275 милиарда долара в Китайската народна република – почти двойно повече от общата сума, мобилизирана по плана „Маршал“. Тогавашният изпълнителен директор на Apple, Тим Кук, постоянно оптимизираше оперативното си съвършенство и мащабируемостта. Фабриката на Foxconn в Джънджоу, наречена „Градът на iPhone“, е наемала до 350 000 работници в пика си и е произвеждала до 500 000 iPhone-а дневно. Apple е командировала постоянно хиляди свои инженери в китайски фабрики на доставчици, съвместно е разработвала нови производствени процеси и по този начин е създала най-гъстата и ефективна производствена екосистема в икономическата история.

Резултатът беше най-голямата в света програма за непреднамерен трансфер на знания в индустрията. Патрик Макгий, бивш главен кореспондент на Apple за Financial Times, реконструира в книгата си от 2025 г. „Apple в Китай: Завладяването на най-великата компания в света“, базирана на над 200 интервюта, как Apple, със своите инженери, машини и капитал, не само превърна iPhone в глобална марка, но и значително подобри държавната индустриална стратегия на Китай „Произведено в Китай 2025“. Доставчиците, които Apple обучаваше по световни стандарти в продължение на години, едновременно снабдяваха Huawei, Xiaomi и Oppo. Разпространението на знания беше системно: квалифицирани работници, обучени при доставчиците на Apple, се превърнаха в ключов персонал за конкуренцията.

Паралелът с автомобилната индустрия е уместен: Точно както VW и европейските му конкуренти принуждаваха китайските партньори да споделят дизайнерски тайни, Apple обучаваше китайските доставчици до ниво, което им позволяваше да внедряват иновации самостоятелно. Основният аргумент на Макгий: „Apple даде началото на китайската индустрия за смартфони“ – не сравнение, а историческа диагноза. Китайските смартфони държаха около 52% от световния външен пазар през 2025 г., в сравнение с 11% през 2013 г.

Дилемата, пред която е изправена Apple днес, предвещава сценария на Сенгпил на технологичния фронт: Apple все още произвежда около 90 процента от своите iPhone-и в Китай. Тази зависимост е толкова дълбока, че според експертни оценки пълното оттегляне би изисквало няколко десетилетия и инвестиции от стотици милиарди. Митата на администрацията на Тръмп струваха на Apple около 900 милиона долара само през второто тримесечие на фискалната 2025 година. До февруари 2026 г. тези тарифни тежести са се натрупали до приблизително 3,3 милиарда долара. Стратегията за контролирана диверсификация на риска – Индия, Виетнам, без Китай – е същата, която германските автомобилни производители опитват днес: диверсификация на етапи, без да е възможно да се разрешат структурните зависимости.

Свързано с това:

• Apple и САЩ: Как най-ценната компания в света превърна Китай в технологична сила – и се самоуби

Цената на реципрочността: Асиметрии в търговската политика и техните последици

Друго заключение, формулирано от Сенгпил, се отнася до търговската архитектура. Той твърди, че китайските автомобилни производители трябва да работят в Европа при същите условия, при които европейските производители работят в Китай – тоест, със задължителни съвместни предприятия, изисквания за трансфер на технологии, ограничени пазарни дялове и държавен контрол. Това искане е провокативно, защото довежда принципа на реципрочност до неговия логичен край: тези, които са получавали достъп до западните пазари с отворени обятия в продължение на десетилетия, не могат да очакват да им предоставят безплатен достъп в замяна.

Търговският дефицит илюстрира дисбаланса. През 2025 г. ЕС е изнесъл стоки на стойност 199,6 милиарда евро за Китай, докато вносът е достигнал 559,4 милиарда евро – търговски дефицит от 359,8 милиарда евро. През предходната година, 2024 г., търговският дефицит на ЕС с Китай е бил 304,5 милиарда евро. На среща на върха през юли 2025 г. председателят на Европейската комисия Урсула фон дер Лайен посочи, че дефицитът има възходяща тенденция и изисква фундаментално преориентиране.

През 2024 г. ЕС въведе допълнителни тарифи за електрически автомобили от Китай. Въздействието на тази мярка е ограничено: тя забави, но не спря, напредъка на китайските марки в Европа. BYD увеличи повече от два пъти регистрациите си в ЕС през първите четири месеца на 2026 г. Китайските производители също реагират с втора вълна на разширяване, като този път се фокусират не върху директния износ, а върху местното производство и стратегическите съюзи: Xpeng произвежда в Magna Steyr в Грац от септември 2025 г., Stellantis дистрибутира Leapmotor чрез съществуващата си дилърска мрежа и е продала около 40 000 превозни средства в Европа за дванадесет месеца. BYD си сътрудничи с Apple за изграждане на производствен капацитет във Виетнам – ситуация, която илюстрира колко дълбоко китайските играчи вече са интегрирани в световната верига за доставки.

Структурен провал и силозно мислене: Организационното измерение на кризата

Освен стратегическото самодоволство, Зенгпил идентифицира организационен дефект, който измъчва големите германски компании от десетилетия: вертикалната силозна структура. Отделите работят изолирано, разработката и продажбите комуникират неадекватно, а разработването на софтуер се извършва в отделен свят от дизайна на превозните средства. В свят, където автомобилът се превръща в мрежова софтуерна платформа, тази организационна форма е фатална. Китайски производители като BYD или NIO, от друга страна, работят в междуфункционални екипи, драстично съкращават циклите на разработка и разглеждат софтуерната архитектура като неразделна част от концепцията на превозното средство, а не като допълнение.

Зенгпил призовава за скорост като измерим показател за изпълнителните съвети и за по-тясно сътрудничество между германските автомобилни производители в разработването на софтуер, вместо вътрешна конкуренция в област, където всички те вече изостават от своите китайски и американски конкуренти. Изкуственият интелект трябва да се превърне в основен приоритет, а не просто в инструмент за оптимизация на разходите. Интеграцията на ИИ като стратегически императив, а не просто мярка за ефективност – това е изискване, което се простира отвъд автомобилната индустрия и се отнася до целия германски индустриален модел.

Според президента на VDA Хилдегард Мюлер, „сериозната и постоянна криза с местоположението“ в Германия и Европа също допринася за негативната тенденция: високи данъци и такси, скъпа енергия, високи разходи за труд и прекомерна бюрокрация. Тези структурни фактори, свързани с местоположението, изострят конкурентното неравенство в сравнение с Китай, където държавните субсидии се използват стратегически за намаляване на производствените разходи. Следователно това е криза с няколко взаимно подсилващи се измерения: корпоративно самодоволство, стратегически грешки в изчисленията, правителствени регулации и геополитическа промяна, която поставя под въпрос съществуващия бизнес модел.

Два сценария за Volkswagen – и Германия като индустриална локация

Зенгпил очертава два възможни сценария за Volkswagen. Песимистичният: Компанията е раздробена, оставяйки само печелившите марки – Porsche, евентуално Audi, Skoda и Cupra. Основната марка VW, сърцето на групата и някога символ на германското икономическо чудо, би била жертва. Оптимистичният сценарий: Volkswagen успява в истинско преоткриване, както компанията вече е постигала няколко пъти в историята си. Предпоставката за това не е поредната „хомеопатична програма за намаляване на разходите“, а фундаментална културна промяна на всички нива на компанията.

Автомобилният експерт Франк Швопе от Университета за приложни науки за малки и средни предприятия го казва по подобен начин: Не всички днешни производители на автомобили ще преживеят 30-те години на миналия век като независими компании. Фердинанд Дуденхьофер, директор на Центъра за автомобилни изследвания, прогнозира, че заетостта в германската автомобилна индустрия може да спадне от сегашното си ниво от около 720 000 до доста под 700 000 и потенциално до 650 000 до 2027 г. Прогнозата е още по-мрачна за доставчиците: вече се очакваше тяхната работна сила да се свие с повече от 11% през 2025 г., защото те са изправени пред двойна тежест – намаляващи обеми на поръчките от производителите и технологични промени, които правят традиционните производствени работни места остарели.

Въпреки това президентът на VDA подчертава: 100 000 работни места вече са загубени между 2019 и 2025 г. и този процес е неудържим. Въпросът не е дали се случва промяна, а дали е управлявана или неконтролирана. Управляваната промяна изисква постоянни инвестиции в софтуерна експертиза и изкуствен интелект, тясно сътрудничество между конкурентите в междусекторните технологии, отговор на търговската политика на ЕС, който формулира реципрочността не само като цел, но и като условие, и политика на местоположение, която прави цените на енергията, бюрократичните тежести и данъчните ставки конкурентни.

Общото между Apple и VW: Структурата на неволния трансфер на знания

Убедителната сила на този анализ се крие в неговата структурна универсалност. Както Apple, така и германските автомобилни производители представляват тип западна индустриална компания, която във фаза на успех и арогантност систематично подценяваше дългосрочните последици от решенията си за интернационализация. И двете компании използваха Китай не само като място за производство, но и като среда за обучение на китайските компании. И двете компании пожънаха максимални краткосрочни печалби и платиха дългосрочната цена под формата на конкуренти, които сега ги предизвикват на ключови пазари.

Структурният механизъм е идентичен и в двата случая: западните компании изпращат знания, капитал и квалифицирани работници в Китай, за да оптимизират разходите и да получат достъп до пазари. Китай стратегически усвоява тези знания, субсидира съответните индустрии, обучава ново поколение инженери и осъществява прехода от имитация към иновации с темпове, които западните играчи не са смятали за възможни. Резултатът са китайски конкуренти в технологиите за смартфони, електрически превозни средства и батерии, които сега се конкурират на европейските и американските пазари със свои собствени независими продукти.

Сенгпил го обобщава перфектно: Китай е обучавал най-добрите си млади таланти в западни университети, които след това са се завръщали и не само са възприемали западните технологии, но и са ги развивали допълнително. Изискването за съвместно предприятие не е било просто бариера за навлизане на пазара, а държавно изграден механизъм за трансфер на знания. Западните компании са имали избор между достъп до китайския пазар и защита на своите технологии – и са избрали пазара. При преобладаващите условия по това време това решение е било рационално. Стратегическите му последици едва сега стават напълно очевидни.

Не е изолиран случай: Системното измерение на германската криза

Автомобилната индустрия не е единственият пример. Макар че е най-видимият индикатор за индустриалния спад в Германия, данните сочат и по-широка тенденция. През 2025 г. германската индустрия като цяло загуби около 124 000 работни места – почти два пъти повече, отколкото през 2024 г. От 2019 г. преди пандемията броят на заетите в промишлеността е намалял с около 266 000, или почти пет процента. Приходите в промишлеността са намалели с 1,1% през 2025 г. – четвъртото тримесечие на 2025 г. отбеляза десетото поредно тримесечие на спад на приходите. Консултантската фирма EY говори за „дълбока криза“, която би изисквала истински подем, за да се предотвратят по-нататъшни загуби на работни места.

Прогнозата на Дуденхьофер за 2026 г. е отрезвяваща: производителите на автомобили все повече разширяват производството, научноизследователската и развойна дейност в чужбина – „за сметка на работните места в Германия“. Това означава, че кризата се трансформира от циклична в структурен отлив на капитал, ноу-хау и заетост. Печалбите все повече се реализират другаде; структурните разходи остават в Германия. Това е истинският стратегически кошмар за Германия като индустриално място.

Автомобилният анализатор Юрген Пипер обаче също вижда потенциал за повратна точка през 2025 г.: „2025 г. има потенциала да бъде повратна точка за германската автомобилна индустрия.“ Осъзнаването, че настоящият модел е неустойчив, вече е широко споделено. Въпросът е дали от това осъзнаване ще бъдат извлечени необходимите последици – или индустрията ще остане в режим, който се опитва да реши проблема със следващата програма за намаляване на разходите, вместо да се справи с първопричините.

Стратегически заключения: Какво би било необходимо сега

Анализът на Сенгпил, подкрепен от примера на Apple и макроикономически данни за германската индустриална ситуация, показва, че кризата в германската автомобилна индустрия не е единствено технологичен проблем. Тя е едновременно провал на стратегическата визия, организационната и иновационна култура и рамките на търговската политика.

Изводите, направени от тези доказателства, могат да бъдат обобщени в четири области на действие. Първо, технологично препозициониране: Разбирането на автомобила като софтуерна платформа вече не е по избор, а е ключова предпоставка за оцеляване. Това означава междуфункционални екипи за разработка, съкратени цикли на разработка и последователна интеграция на изкуствен интелект като стратегически приоритет за управлението. Второ, отговорът на индустриалната политика: Митата на ЕС върху китайските електрически автомобили са първа стъпка, но не са достатъчни. Търговска политика, която предвижда реципрочност като условие за достъп до пазара, би била по-последователна – и би съответствала на принципа, който самият Китай прилага от десетилетия. Трето, стратегията за сътрудничество: Германските производители трябва да си сътрудничат в междусекторни технологии като софтуерни платформи и технология на батериите, вместо да се конкурират. Ресурсите за тази трансформация са ограничени; фрагментирането им в паралелни проекти е стратегически небрежно. Четвърто, политика за местоположение: Германска и европейска политика за местоположение, която не успява да направи цените на енергията, бюрокрацията и данъчната тежест конкурентни, застрашава не само автомобилната индустрия, но и индустриалната база на Германия като цяло.

Зенгпил го казва сбито: „Необходима е истинска промяна в мисленето на всички нива, а не поредна хомеопатична програма за намаляване на разходите.“ Това твърдение не се отнася само за Volkswagen. То се отнася за Германия като индустриална зона като цяло. На Китай му отне четири десетилетия, за да изпревари западната автомобилна индустрия. Германия няма още четири десетилетия, за да отговори. Остава въпросът дали съществува волята за това – сред компаниите, политиците и обществото.

☑️ Нашият бизнес език е английски или немски

☑️ НОВО: Кореспонденция на родния ви език!

 

Аз и моят екип с удоволствие ще бъдем на ваше разположение като ваш личен съветник.

Можете да се свържете с мен, като попълните формата за контакт тук wolfenstein@xpert.digital:или просто ми се обадите на +49 7348 4088 965. Моят имейл адрес е

Очаквам с нетърпение нашия съвместен проект.

 

 

☑️ Подкрепа за МСП в стратегията, консултирането, планирането и внедряването

☑️ Създаване или пренасочване на дигиталната стратегия и дигитализация

☑️ Разширяване и оптимизиране на международните процеси на продажби

☑️ Глобални и дигитални B2B търговски платформи

☑️ Pioneer Развитие на бизнеса / Маркетинг / PR / Търговски панаири

Xpert.Digital е индустриален център за B2B, базиран на данни, ръководен от Konrad Wolfenstein . Компанията действа като външно, квази-вътрешно решение за индустриални партньори, запълвайки оперативните пропуски в маркетинга, съдържанието и продажбите – без да се изискват допълнителни ресурси от страна на клиента.

Повече информация тук:

• Квази-вътрешно решение: Как Xpert.Digital запълва оперативните пропуски в B2B маркетинга и продажбите – Smart Content-Driven Business