Porsche продава MHP на TCS: Капан за аутсорсинг и загуба от 930 милиона евро? Парадоксалното изчисление зад сделката с MHP

Смущаващ пример за изчисление: Защо експертите по стратегия могат само да клатят глави на Porsche

Манипулация на баланса вместо далновидност: срамният провал на Porsche с аутсорсинга

Когато водещи германски компании продават високоспециализирани технологични дъщерни дружества в чужбина, това обикновено се отбелязва в балансите им като стратегически фокус и добре дошло освобождаване на капитал. По-внимателният поглед върху последните сделки обаче – като например зрелищната продажба на консултантското дъщерно дружество на Porsche MHP на индийския ИТ гигант TCS – разкрива парадоксален и потенциално рисков бизнес модел: първо, основно дигитално ноу-хау се продава за милиони, само за да се отдаде под наем експертизата на точно тези същите специалисти за многократно по-висока сума. Това, което в краткосрочен план изглежда като умен обмен на фиксирани разходи за гъвкавост, докосва самата същност на бъдещата жизнеспособност на германската индустрия в дългосрочен план. Този случай е пример за това, че дигиталният суверенитет не се определя единствено от континента, на който се намира сървърът, но и от това кой в ​​крайна сметка разбира как се контролира собствената фабрика на компанията.

Коментар: Стратегическото признание на провала на Porsche

Как се нарича управленски екип, който продава собствения си дигитален мозък за 320 милиона евро, само за да го вземе обратно под наем за 1,25 милиарда евро в същия ден? В Цуфенхаузен евфемистично празнуват това като „фокусиране върху основния бизнес“. За независимите експерти по стратегия обаче тази сделка на Porsche AG е просто срамна.

Продажбата на собственото подразделение за информационни технологии и изкуствен интелект, MHP, на индийския гигант TCS е отличен пример за манипулиране на баланса за сметка на дългосрочната същност. Разбира се, на хартия на пръв поглед изглежда добре да се елиминират 4500 високоплатени служители от фиксираните разходи и да се заменят с „гъвкави“ договори за услуги. Но живеем във време, когато производителите на автомобили трябва по същество да се трансформират в софтуерни и технологични компании, за да останат актуални в бъдеще.

Всеки, който по време на такава фаза на трансформация се отказва от именно експертите, притежаващи най-дълбоко разбиране за собственото си дигитално производство и интеграцията на изкуствен интелект, действа стратегически небрежно. Това е горе-долу еквивалентно на това топ ресторант да уволни своя готвач със звезда Мишлен, само за да го накара да приготвя същата храна – естествено, на огромна цена.

Това, че Porsche в крайна сметка отчита нетен отлив от почти един милиард евро през периода на договора, е просто финансова болка. Истинската загуба е много по-голяма: автомобилният производител съзнателно се поставя в пълна зависимост. Аутсорсингът на стандартни ИТ услуги може да е хитър бизнес ход, но аутсорсингът на собственото му дигитално ядро ​​е катастрофален. Днес ръководството може да е доволно от скромна печалба и по-стройна структура. Утре обаче компанията ще плати пълната цена за безразсъдната продажба на дигиталния си суверенитет. Това със сигурност не е начинът, по който изглежда един стратегически шедьовър.

Когато корпорациите продават собствените си знания: Защо дигиталният суверенитет не свършва на национална граница

Porsche AG продаде своето дъщерно дружество за ИТ консултации MHP – за стойност на предприятието от 320 милиона евро – и в същия ден подписа петгодишен договор на стойност 1,25 милиарда евро с купувача, Tata Consultancy Services (TCS). Договорът, който Porsche сключва със собственото си бивше дъщерно дружество, е почти четири пъти по-голям от стойността на самата продажба. На пръв поглед това звучи като обикновена бележка под линия от корпоративния свят. При по-внимателно разглеждане обаче сделката разкрива модел, който се простира далеч отвъд един-единствен автомобилен производител и засяга един от централните икономически въпроси на следващото десетилетие: Кой притежава знанията, използвани за дигитализиране на индустриална компания, когато тя възлага точно тези знания на външен доставчик на услуги?

MHP, със седалище в Лудвигсбург, наема около 4500 души и се смята за една от най-известните консултантски компании за мениджмънт в германския Mittelstand (сектор на малките и средни предприятия), специализирана в бизнес трансформация, изкуствен интелект, SAP внедрявания, дигитализация на индустриалното производство и свързана мобилност. Свързана с Porsche от 1998 г., тя беше изцяло придобита от производителя на спортни автомобили само преди около две години и половина. Сега тя се придобива изцяло от TCS, най-големият доставчик на ИТ услуги в Индия и част от Tata Group, един от най-големите конгломерати в страната. Купувачът и продавачът финализираха сделката чрез холандско дъщерно дружество на TCS в сделка, сключена изцяло в брой, която все още е предмет на антитръстови одобрения и се очаква да бъде финализирана в рамките на следващите три до четири месеца.

Свързано с това:

• Madison Air и ebm-papst | Сделка за милиард долара в Баден-Вюртемберг: Защо този скрит германски шампион се продава на САЩ

Изчисление, което разкрива повече от покупната цена

Истинският проблем на сделката не се крие в продажната цена, а в това, което се изкупува едновременно. Porsche получава стойност на предприятието от 320 милиона евро за MHP, но същевременно се ангажира с петгодишно споразумение за стратегическо партньорство с TCS на стойност 1,25 милиарда евро, насочено към интегриране на изкуствения интелект в четири ключови бизнес области: разработка, производство, операции и клиентско изживяване. Сравнявайки тези две суми, Porsche е изправена пред нетен отлив от приблизително 930 милиона евро през срока на споразумението, докато самата продажна цена е само около 0,43 пъти прогнозираните приходи на MHP за 2025 г. По този начин консултантското подразделение сменя собственика си за сравнително скромна сума, като едновременно с това си осигурява обем на договора, който надвишава действителната продажна цена приблизително четири пъти.

От бизнес гледна точка, подобно споразумение в никакъв случай не е необичайно или по своята същност неразумно. С подобни сделки компаниите заменят фиксираните разходи с гъвкавост: Вместо да финансират постоянно консултантско звено с 4500 души – с всички рискове, свързани с променливото натоварване, набирането на персонал и мащабирането – корпорацията ще закупува услуги на ad-hoc база и ще получи достъп до глобална мрежа от компании, която е многократно по-голяма по отношение на персонала, отколкото който и да е отделен автомобилен производител би могъл да изгради самостоятелно. TCS наема няколкостотин хиляди души по целия свят и благодарение на глобалните икономии от мащаба, възможностите за nearshoring и offshoring, както и широкото технологично портфолио, може да предлага услуги, които един вътрешен екип трудно би могъл да предостави в този мащаб. Ръководството на Porsche оправда продажбата, като посочи необходимостта от по-последователно фокусиране върху основния си бизнес в рамките на корпоративната стратегия „Sports Car Factory 35“.

Който и да знае в крайна сметка как всъщност работи фабриката

Цената на тази гъвкавост обаче не може да бъде изразена в една единствена цифра от баланса. Става очевидна едва когато се помисли кой след пет години наистина ще разбира тънкостите на дигиталното производство, мрежовите производствени системи и процесите, поддържани от изкуствен интелект, в автомобилен производител. Самите знания, които MHP е култивирала в продължение на десетилетия в тясно сътрудничество с Porsche, сега официално се прехвърлят на външна компания. Въпреки че тази компания остава договорно обвързана с предишния си клиент, тя преследва независими бизнес интереси и може да използва ресурсите си за конкуренти и други индустрии в бъдеще. Самата MHP консултира приблизително 300 клиенти в автомобилната и производствената промишленост, както и в аерокосмическия, енергийния, отбранителния и публичния сектор. Следователно, тя не е изключително хранилище на знания само за Porsche, а по-скоро консултантска фирма с широка клиентска база.

В публичния дебат дигиталният суверенитет често се свежда до въпроса къде се намира физически център за данни или на коя национална правна юрисдикция е подчинен доставчикът на облачни услуги, например в контекста на американския CLOUD Act и свързаните с него права за достъп на чуждестранни органи до данни. Случаят с MHP обаче показва, че тази перспектива е недостатъчна. Не става въпрос нито за потенциален авариен прекъсвач, нито за законово закрепено право на достъп за чуждестранно правителство, защото Индия не е сравнима със Съединените щати в това отношение. И въпреки това сделката описва същия основен структурен модел: Индустриален конгломерат продава организационната единица, която оформя неговата дигитална трансформация, и след това изкупува обратно работата на същата тази единица като външна услуга за многократно по-висока продажна цена. Следователно суверенитетът не е преди всичко въпрос на знамето на бланката на компанията, а по-скоро дали стратегически централна способност остава вътрешна или впоследствие се отдава под наем.

Две седмици, две сделки, повтарящ се модел

Продажбата на MHP не е изолиран случай. Само седмица по-рано, производителят на вентилаторни и задвижващи технологии ebm-papst, базиран в Баден-Вюртемберг, със седалище в Мулфинген, обяви продажбата си на американската корпорация Madison Air за стойност на предприятието от 4,8 милиарда евро, или 5,1 милиарда евро, включително пасиви. По този начин трите семейства собственици се освобождават напълно от компания, която наема над 13 000 души по целия свят, близо 5800 от които в Германия, и която, благодарение на своя опит в енергийно ефективни вентилатори и охладителни технологии за центрове за данни, се позиционира като изключително привлекателна компания, ориентирана към бъдещето, особено през последните години. ebm-papst също така подчертава, че централата ѝ, както и ключови части от научноизследователската, развойната и производствената ѝ дейност, ще останат в Германия. Две напълно различни страни купувачи, две различни индустрии, два различни обема на транзакциите, но общо структурно ядро: И в двата случая германските компании се отказват от контрола върху специализирани технологични знания, които се считат за особено ценни за бъдещата конкурентоспособност на съответната индустрия – експертиза в областта на изкуствения интелект и дигитализацията в единия случай, високоефективна технология за охлаждане за разрастващата се индустрия на центровете за данни в другия.

Този клъстер от транзакции само в рамките на няколко дни не е съвпадение, а по-скоро израз на по-дълбока тенденция в германската индустрия. Много отдавна установени средни по размер компании и дъщерни дружества на големи корпорации притежават високоспециализирано ноу-хау, което става все по-трудно за самостоятелно финансиране в глобалната конкуренция за капитал, таланти и икономии от мащаба. В същото време международните купувачи – независимо дали от САЩ или Индия – разполагат със значително по-големи финансови ресурси, глобални мрежи за продажби и способността да интегрират специализиран немски опит в по-големи, глобално свързани вериги за създаване на стойност. За продаващите семейни предприятия и корпорации редовно възниква един и същ стратегически компромис: краткосрочно освобождаване на капитал и достъп до глобални ресурси срещу дългосрочна загуба на едноличен контрол върху стратегически значими знания.

Xpert.Digital е индустриален център за B2B, базиран на данни, ръководен от Konrad Wolfenstein . Компанията действа като външно, квази-вътрешно решение за индустриални партньори, запълвайки оперативните пропуски в маркетинга, съдържанието и продажбите – без да се изискват допълнителни ресурси от страна на клиента.

Повече информация тук:

• Квази-вътрешно решение: Как Xpert.Digital запълва оперативните пропуски в B2B маркетинга и продажбите – Smart Content-Driven Business

Tata Consultancy Services като тих победител в трансформацията

За TCS придобиването на MHP е значителна стратегическа стъпка към задълбочаване на присъствието ѝ в европейската автомобилна индустрия. Групата получава достъп не само до утвърдена консултантска фирма с задълбочени познания за германския автомобилен сектор, но и до твърдо ангажиран поток от поръчки в размер на 1,25 милиарда евро за пет години, които ще бъдат използвани за изграждането на собствен „Център за върхови постижения в областта на AI мобилността“, който да подкрепя Porsche в областите на инженерството, производството, операциите и клиентското изживяване. Реакцията на фондовия пазар на сделката беше умерена от страна на Porsche, което едва ли е изненадващо, предвид продължаващото преструктуриране на компанията и едновременно с това обявения ангажимент за няколко милиарда евро. За TCS обаче придобиването представлява още един градивен елемент в дългогодишната ѝ стратегия за придобиване на западен индустриален опит и интегрирането му в собствения глобално разпределен модел на услуги – модел, който е изключително успешен от десетилетия в обединяването и мащабирането на специализирани знания и печелившия им маркетинг през националните граници.

Важно е да се отбележи, че MHP ще продължи да функционира като независима марка и консултантска фирма под сегашното си име, с декларираната цел да прехвърли всички приблизително 4500 служители в TCS след приключване на сделката. Формално, първоначално малко ще се промени за служителите в Лудвигсбург: те ще останат в същата организация, ще работят под същата марка и ще продължат да обслужват съществуващите си клиенти. Решаващата промяна се крие в структурата на собственост и дългосрочните стратегически приоритети, които вече няма да се определят от немски автомобилен производител, а от индийска група за ИТ услуги. Нейната бизнес логика е непременно различна от тази на производител на превозни средства, който предимно е утвърдил MHP като инструмент за собствената си дигитална трансформация.

Свързано с това:

• Псевдоексперти и изоставяне на изкуствения интелект: Защо традиционният консултантски пазар се срива

Скритите разходи за аутсорсинг на стратегическа експертиза

Икономически този подход може да се обясни с помощта на класическата концепция за икономика на транзакционните разходи, разработена от личности като Оливър Уилямсън: Компаниите непрекъснато решават дали определени функции трябва да бъдат организирани вътрешно (йерархия) или възложени на външни изпълнители (договор). За високоспециализирани, рядко необходими капиталови стоки пазарът често е по-добрият вариант, защото икономиите от мащаба и конкуренцията намаляват разходите. Въпреки това, за компетенции, които са от основно значение за създаването на собствена стойност от компанията и изискват непрекъснато развитие – като например дигиталния контрол на собственото производство – аутсорсингът създава значителни рискове от зависимост. С всеки проект външният доставчик на услуги научава повече за вътрешните процеси на клиента, докато самият клиент е склонен да губи способността си самостоятелно да разработва, контролира или, ако е необходимо, да поправя тези процеси.

Това постепенно ерозиране на вътрешната експертиза рядко се проявява веднага на практика, а по-скоро в рамките на няколко договорни цикъла. През първата година от договора за аутсорсинг сътрудничеството може все още да е тясно и равностойно, тъй като външният партньор се нуждае от вътрешните знания на клиента, за да може изобщо да изпълни задачата. С всяка следваща година обаче балансът на силите има тенденция да се измества в полза на доставчика на услуги, който все повече притежава изключителни познания за процесите, докато собствената специализирана експертиза на клиента намалява, тъй като съответните позиции вече не се създават вътрешно, а по-скоро при външния партньор. В края на такъв цикъл често възниква ситуация, в която смяната на доставчиците на услуги е практически невъзможна, тъй като необходимите подробни познания за собствените системи на клиента просто вече не са налични в компанията. Този риск не бива да се подценява при петгодишен договор на стойност 1,25 милиарда евро, който обхваща ключови функции за изкуствен интелект и дигитализация.

Nearshoring, reshoring и границите на националния контрол

От гледна точка на дебата за икономическата политика около технологичния суверенитет, който е обект на интензивни дебати в Германия и Европейския съюз от години, случаят с MHP хвърля разкриваща светлина върху ограничения обхват на съществуващите концепции за суверенитет. Политически инициативи като Gaia-X или европейските програми за финансиране на облачни услуги се фокусират предимно върху инфраструктурни въпроси: къде се намират сървърите, чии права върху данните се прилагат и какви права за достъп съществуват отвън. Сделката с MHP обаче показва, че технологичният суверенитет зависи поне толкова от това кой наема хората, които притежават и развиват експертен опит в техническите системи. Една компания може да управлява сървърите си в немски център за данни и все пак да загуби значителна част от своите цифрови възможности, ако знанията за собствените ѝ цифрови процеси са концентрирани при външен, чуждестранен доставчик на услуги.

Важно е да се подчертае, че подобно съзвездие не означава непременно остра заплаха за сигурността. Индия е демократична държава, управлявана от върховенството на закона, TCS е международно утвърдена, публично търгувана компания с дългогодишен опит в сътрудничеството с европейски и американски индустриални корпорации и няма никакви индикации, че сделката включва логика на контролиран от държавата достъп, както се обсъжда в контекста на Закона CLOUD за американските доставчици. Истинският проблем се крие другаде: Дори когато няма геополитическо измерение на риска в тесен смисъл, структурният икономически проблем с концентрацията на знания извън компанията остава. Следователно въпросът за контрола върху критичните цифрови знания е по-малко въпрос на националността на купувача, отколкото фундаментален въпрос на корпоративната организация.

Какво означава този случай за германската индустрия като цяло

Сделката с MHP и едновременната продажба на ebm-papst се вписват в по-широко наблюдение, което е очевидно в германския индустриален пейзаж от няколко години: традиционните компании със силни технологични възможности са подложени на все по-голям финансов натиск, докато в същото време международните купувачи, подкрепени от по-ниски капиталови разходи, по-големи икономии от мащаба или амбиции за стратегически растеж, са готови да платят значителни суми именно за тази технология. За компаниите-продавачи това може да е разумно краткосрочно решение за освобождаване на капитал, усъвършенстване на основните компетенции и възползване от глобалния обхват на купувача. В дългосрочен план обаче това систематично измества въпроса къде всъщност ще се извършват дейностите с най-голяма добавена стойност на германската индустрия в бъдеще: във фабричните цехове и отделите за разработка на германски корпорации или в глобалните центрове за доставка на международни доставчици на услуги, които все повече консолидират именно знанията, които преди това са били притежавани изключително на местно ниво.

За компаниите, изправени пред подобни решения като MHP и Porsche, се очертава ясен стратегически урок: Решението за възлагане на експертиза в областта на дигиталната трансформация на външни изпълнители никога не трябва да се основава единствено на краткосрочни предимства по отношение на разходите. Вместо това е необходима диференцирана оценка, за да се определи кои аспекти на дигиталното ноу-хау са наистина стоково-подобни и могат да бъдат ефективно придобити външно и кои аспекти са толкова тясно свързани със собственото създаване на стойност от самата компания, че загубата им би застрашила дългосрочния ѝ иновативен капацитет. Тези, които не успеят да направят това разграничение точно, рискуват да попаднат точно в модела, илюстриран от сделката Porsche-MHP: финансово атрактивна продажба, последвана от значително по-скъпо обратно изкупуване на същите услуги, съчетано с постепенна, трудна за измерване загуба на вътрешна гъвкавост.

Дебатът относно местоположението на центровете за данни, облачния суверенитет и правата за достъп на чуждестранни компании несъмнено ще продължи да нараства по значение, особено предвид нарастващото геополитическо напрежение и нарастващото значение на изкуствения интелект за създаването на индустриална стойност. Случаят с Porsche и MHP обаче ясно показва, че този дебат трябва да бъде разширен, за да включи ключово измерение: въпросът кой всъщност наема хората, които разбират как функционират цифровите системи на една компания. На този въпрос не може да се отговори единствено чрез избор на местоположение или клаузи за избор на право. Той изисква съзнателно корпоративно решение за това кои знания се считат за толкова стратегически, че никога не трябва да се продават - независимо колко привлекателна е цената или колко глобално свързан може да е купувачът.

В индустриалния B2B сектор, устойчивите бизнес взаимоотношения рядко възникват за една нощ. Те се развиват стъпка по стъпка – чрез видимост, професионална релевантност, повтарящи се точки на контакт и нарастващо доверие. 4-етапният модел на Xpert.Digital се справя точно с това: Той предлага структуриран път, който започва с управляема входна точка и може да се развие в по-задълбочено сътрудничество в развитието на бизнеса, ако е необходимо.

Вместо да се разчита на гръмки маркетингови обещания, този модел поставя взаимоотношенията на преден план. Компаниите започват с ясно дефинирани, лесно изчислими мерки и след това решават, въз основа на собствения си опит, докъде искат да разширят сътрудничеството. Ключов фактор за този необезпокояван процес на изграждане на доверие: Платформата напълно избягва досадните реклами, така че редакционният фокус остава единствено върху експертизата на компаниите.

Повече информация тук:

• От видимост до доверие: Вашият мащабируем път с Xpert.Digital

☑️ Нашият бизнес език е английски или немски

☑️ НОВО: Кореспонденция на родния ви език!

 

Аз и моят екип с удоволствие ще бъдем на ваше разположение като ваш личен съветник.

Можете да се свържете с мен, като попълните формата за контакт тук wolfenstein@xpert.digital:или просто ми се обадите на +49 7348 4088 965. Моят имейл адрес е

Очаквам с нетърпение нашия съвместен проект.

 

 

☑️ Подкрепа за МСП в стратегията, консултирането, планирането и внедряването

☑️ Създаване или пренасочване на дигиталната стратегия и дигитализация

☑️ Разширяване и оптимизиране на международните процеси на продажби

☑️ Глобални и дигитални B2B търговски платформи

☑️ Pioneer Развитие на бизнеса / Маркетинг / PR / Търговски панаири