Иновации в наратива на кризата | Bosch и Schaeffler бягат към роботиката и отбраната: Стратегическата измама на автомобилните доставчици

Краят на основните компетенции: Защо „полетът напред“ може да се провали за Continental и други

Колата не пали? Тогава ще пробваме с робот!

Германските доставчици на автомобилна промишленост са изправени пред екзистенциална криза, която поставя под въпрос техните бизнес модели. Schaeffler сега се представя като пионер в роботиката, докато други доставчици бързо се диверсифицират в отбранителния сектор. Тези стратегически промени обаче са по-малко резултат от дълбоко стратегическо пренасочване, отколкото признак на паника в индустрия, която губи основите си. Аналитичното изследване разкрива забележителни несъответствия между уверените твърдения и икономическите реалности на тези трансформации.

Истинският бизнес проблем: Електромобилността остава губещ бизнес

Германската индустрия за доставчици на автомобилна техника е изправена пред ситуация, която може да се опише единствено като управленска криза в най-истинския смисъл на думата. Schaeffler е пример за тази дилема. През първата половина на 2025 г. подразделението „Електрическа мобилност“ генерира 9,7% увеличение на приходите до 2 419 милиона евро, но отчете оперативна загуба от 461 милиона евро, което съответства на марж на печалба преди лихви и данъци (EBIT) от минус 19,0%. Дори през второто тримесечие, където загубите намаляха относително, маржът на EBIT все още беше минус 15,5%. Този бизнес модел просто не е устойчив при настоящите условия. Компанията произвежда обеми на пазар, който е структурно нерентабилен.

Причините за тази криза на маржовете са многостранни и системни. Електромобилността изисква фундаментални промени в производствените процеси, веригата за доставки и продуктовата архитектура. Например, производството на електрически превозни средства вече не се нуждае от сложни многоскоростни трансмисии – класически основен продукт за първокласните доставчици – а по-скоро от прости едноскоростни трансмисии или решения за директно задвижване. Това значително намалява добавената стойност и маржовете. В същото време инвестициите в нови технологии, системи за управление на батериите, силова електроника и софтуер са огромни. Тези разходи трябва да се поемат на пазар, където ценовата конкуренция от китайски и нововъзникващи американски производители е ожесточена.

Проучване, проведено от Berylls by AlixPartners сред европейски доставчици на автомобили през януари 2026 г., разкрива нарастващия скептицизъм в индустрията по отношение на нейните допускания за трансформация. Само малко по-малко от 50% от анкетираните доставчици виждат електромобилността като ясен двигател на растежа – непрекъснат спад в сравнение с предходните години. Около 23% дори очакват маржовете да спаднат през следващите години, а не да се повишат. В същото време доставчиците продължават да осигуряват над 70% от приходите си от конвенционална технология за двигатели с вътрешно горене, която, макар и в застой, представлява печеливш бизнес. Това разкрива централната дилема: старият двигател е мъртъв, новият двигател не е печеливш, а времето за трансформация изтича.

Стратегическата трансформация на Schaeffler: Роботиката като лъч надежда

В тази ситуация Schaeffler претърпя изненадваща стратегическа промяна. След придобиването на Vitesco Technologies през октомври 2024 г. – стратегическа сделка, целяща да укрепи компанията и да интегрира експертизата в областта на електромобилността – компанията внезапно се представя като пионер в хуманоидната роботика. През януари 2026 г. Schaeffler обяви стратегическо партньорство с британската компания Humanoid, в рамките на което Schaeffler не само ще доставя задвижващи механизми и компоненти за хуманоидни роботи, но и планира да интегрира няколкостотин хуманоидни робота в собствената си производствена мрежа през следващите пет години. Съвсем наскоро, през ноември 2025 г., компанията обяви подобно партньорство с Neura Robotics, с цел да интегрира средно четирицифрен брой хуманоидни роботи в производствените си процеси до 2035 г.

Тези съобщения трябва да бъдат оценени в правилния им контекст. На Hannover Messe 2025, Schaeffler, заедно с Accenture, представиха планове за това как така нареченият Физически ИИ – тоест изкуствен интелект под формата на физически роботи – би могъл да революционизира производството. Твърденията са технологично правдоподобни, а партньорствата са от най-високо ниво. Accenture и NVIDIA са известни партньори, а технологичните подходи са ориентирани към бъдещето. Това стратегическо пренареждане обаче разкрива фундаментално несъответствие в наратива на Schaeffler.

Компанията заявява, че иска да бъде водеща компания в областта на технологиите за движение – изявление, повторено на инвеститорската конференция през септември 2025 г. Четирите ѝ дивизии са „Електромобилност“, „Задвижващи механизми и шасита“, „Решения за целия живот на превозните средства“ и „Лагери и индустриални решения“. Подразделението „Електромобилност“ систематично регистрира загуби, подразделението „Задвижващи механизми и шасита“ губи пазарен дял поради упадъка на двигателите с вътрешно горене и само по-стабилните подразделения „Лагери“ и „Решения за целия живот на превозните средства“ осигуряват постоянни маржове. В този контекст внезапният фокус върху хуманоидната роботика не е органично разширение на нейния опит в технологиите за движение, а по-скоро необходима диверсификация от основния бизнес, който не се представя добре.

Обещанието на роботиката: Големи думи, малки пазари

Глобалният пазар на автомобилна роботика се оценява на около 16,3 милиарда щатски долара за 2025 г. и се очаква да нарасне до приблизително 31,7 милиарда щатски долара до 2030 г. Тези цифри първоначално звучат впечатляващо. Има обаче два критични нюанса: Първо, този пазар не е предимно пазар за сглобяване на автомобили, а по-скоро пазар на роботизирани системи, доминиран от утвърдени производители на роботика като ABB, FANUC и Yaskawa. Второ, интеграцията на хуманоидни роботи в промишлените производствени процеси все още не е индустриализирана. Засега това остава пилотен проект и доказателство за концепция.

Още по-проблематично: Германската автомобилна индустрия значително е намалила инвестициите си в роботика. Според данни на IFR (Международна федерация по роботика), броят на роботизираните инсталации в германската автомобилна индустрия е спаднал с 25% през 2024 г. – спад, който представлява най-слабия резултат от 15 години. Това е не само индикация за недостатъчни инвестиции, но и сигнал за несигурност относно това в кои технологии да се инвестира. Металообработващата промишленост отбеляза ръст от 23%, химическата и пластмасовата промишленост – ръст от 71%, но не и основният автомобилен сектор.

За Schaeffler това означава, че навлизането им в роботиката се случва във време, когато търсенето от основната им индустрия – автомобилната индустрия – е слабо, а инвестиционните решения са несигурни. Диверсификацията към нов пазар се случва точно когато финансовите ресурси се изчерпват поради загуби в основните бизнеси. От гледна точка на разпределението на капитала, това е обратното на най-добрите практики.

Придобиване на поръчки и организационно развитие - Изображение: Xpert.Digital

Xpert.Digital подкрепя компаниите в тази сложна трансформация, независимо дали става въпрос за изграждане на модерна функция за приемане на поръчки от нулата или за оптимизиране на съществуващи процеси. С богат опит в маркетинга, продажбите, анализа на данни, дигиталната трансформация и организационното развитие, ние насочваме вашата компания към стратегическо препозициониране. Нашият подход е холистичен: Ние не само оптимизираме процесите, но и развиваме хората и организационната култура, необходими за постигане на устойчив и измерим успех.

Повече информация тук:

• Съвременното придобиване на поръчки вече не е изолирана функция на продажбите

Диверсификация на оръжията: Политически прозорец на възможност, а не стратегически план

Успоредно с инициативата на Schaeffler за роботика, други доставчици предприеха още по-радикална стратегия за диверсификация: навлизане в отбранителната индустрия. Continental предлага на около 100 служители от нерентабилния си завод за спирачки в Долна Саксония възможността да се прехвърлят във фабриката за боеприпаси на Rheinmetall. Hensoldt, специализиран производител на отбранителна електроника, набира служители специално от Bosch и Continental. Средни компании като производителя на щанцовани части Hapag от Енгбранд, близо до Фрайберг, са се насочили изрично към аерокосмическата и отбранителната промишленост.

Тази промяна е симптоматична за обезценяването на статута на доставчик на автомобилната промишленост. Тя разкрива и най-дълбокия проблем с тази стратегия за диверсификация: тя отговаря на политически прозорец на възможност, а не на структурните бизнес реалности. Европейският съюз и Германия обявиха мащабни програми за превъоръжаване – 800 милиарда евро за няколко години, като McKinsey прогнозира, че европейските бюджети за отбрана ще се увеличат със 700 до 800 милиарда евро между 2022 и 2028 г. За доставчиците, чиято рентабилност се срива на традиционните пазари, това изглежда е спасителен пояс.

Но дори това изчисление е нереалистично. Отбранителната индустрия работи по различни принципи от масовото производство в автомобилния сектор. Обемите на производство са много ниски. Планираните поръчки на германските въоръжени сили например предвиждат приблизително 50 танка Leopard 2 годишно или около 35 бойни машини на пехотата Puma годишно до началото на серийното производство. Това не е сравнимо с обемите на производство в автомобилната индустрия. Изключение правят боеприпасите и продуктите за еднократна употреба – Rheinmetall планира да произвежда до 1,1 милиона 155-милиметрови гранати годишно, считано от 2027 г. – но дори това е специализиран производствен процес със собствени технологични изисквания.

Освен това, изискванията за съответствие, сертифициране и регулиране в отбранителната промишленост са значителни. Обработката на специализирани материали като титанови сплави, производството на големи компоненти за бронирани машини и спазването на разрешенията за достъп до сигурност за персонала представляват изисквания, за които доставчиците на автомобилна промишленост могат да се подготвят само със значителни инвестиции и време. Експертно становище ясно показва, че много компании първо трябва да се запознаят с тези изисквания и че масовото производство – основна компетентност на автомобилната индустрия – трудно може да се прехвърли в отбранителния сектор. Иновационните цикли също са коренно различни: Докато гражданските научноизследователски и развойни дейности водят до иновации ежегодно, иновационните цикли в отбранителната промишленост е по-вероятно да обхващат десетилетия.

Освен това, търсенето на оръжие е подложено на политически колебания. Военните ситуации могат да се променят, правителствата могат да променят курса, а международните коалиции могат да се разпаднат. За компаниите, които основават натрупването на капитал на договори за оръжие, това представлява значителен стратегически риск. Проучване от Баден-Вюртемберг изрично посочва тези рискове: Без желанието за продължаване на производството за индустрията за сигурност и отбрана като дългосрочен основен бизнес и за осигуряване на свързаните с него инвестиционни цикли, съществува значителен риск капиталовите ангажименти и забавянията да подкопаят рентабилността.

Въпросът за финансовата същност: Диверсификация от позиция на слабост

Ключов проблем с тези стратегии за диверсификация е тяхното време. Schaeffler претърпява мащабно преструктуриране. Компанията съкращава 4700 работни места до 2027 г., 2800 от които в Германия, за да спести приблизително 290 милиона евро годишно. Подразделението за електрическа мобилност отчете загуби от 461 милиона евро през първата половина на 2025 г. Свободният паричен поток беше отрицателен 128 милиона евро през първата половина на 2025 г. – само незначително по-добър от отрицателните 597 милиона евро за предходната година. Компанията обещава да удвои печалбата си преди лихви и данъци (EBIT) до 2028 г., но това са прогнози за компания, която в момента претърпява мащабна интеграция.

В такива ситуации разпределението на капитала е от решаващо значение. Компанията би могла да концентрира ограничените си ресурси върху това да направи печелившо подразделението си за електрическа мобилност – цел, която е фундаментално постижима, но изисква съществени промени в бизнес модела, ценообразуването и структурата на разходите. Или би могла да се диверсифицира в нови, неизпитани пазари като роботика и хуманоиди. Съотношението риск-възнаграждение при този втори вариант е съмнително.

Проучването на Ifo за диверсификацията в германската индустрия изрично предупреждава, че диверсифицирането на веригите за доставки е дългосрочна задача, която изисква постоянство от компаниите. Това е трудно под натиск и с ограничен капитал. Нов пазар като хуманоидната роботика изисква не само капитал, но и организационни умения, талант и различно разбиране на бизнес моделите. Компания, която се преструктурира, не може да управлява това едновременно с основния си бизнес.

Разказът за иновациите срещу реалността на полета

Schaeffler и други доставчици представят своите усилия за диверсификация като иновационни движения. Компанията се нарича „Компания за технологии за движение“ и подчертава експертния си опит в технологиите за движение. Скокът към хуманоидна роботика е изобразен като естествено продължение – роботите се нуждаят от компоненти за движение, така че Schaeffler е на правилното място. Това е повърхностно правдоподобен разказ, но той замъглява по-дълбоката реалност: тези диверсификации са по-малко резултат от амбициите за растеж, отколкото от спешни мерки за осигуряване на оцеляване.

Високопоставен консултант по преструктуриране го формулира сбито: Доставчиците трябва да оптимизират своя бизнес модел по отношение на продуктовото си портфолио, производствената ефективност и изискванията за устойчивост. Ако не го направят, те ще се изправят пред значителен маркетингов риск и може вече да не генерират нови поръчки. Именно в това положение се намират Schaeffler и неговите съвременници. Натискът за навлизане в нови пазари произтича не от иновативен оптимизъм, а от необходимостта за оцеляване.

Проучване сред 49 европейски доставчици разкрива по-умерено настроение: въпреки всички неясноти, 63% съобщават, че са доволни от собствената си стратегия за електрическа мобилност, което е значителен спад в сравнение с предходната година. Това е класически знак за разминаване между самовъзприятието и пазарната реалност. Доставчиците искат да се придържат към своите наративи, но реалността разказва различна история.

Капанът на консолидацията и стратегическият времеви прозорец

Най-дълбоката дилема, пред която са изправени германските доставчици на автомобили, е структурна. Те се намират във фаза, която италианският марксист Антонио Грамши описва като „междуцарствие“ – период, в който „старото умира, а новото все още не се е родило“. Технологията на двигателите с вътрешно горене е в застой, нейната рентабилност продължава да ерозира, но електромобилността все още не е печеливша. Традиционните бизнес модели на доставчиците – специализирани компоненти, базирани на високосложна технология на двигателите с вътрешно горене – губят добавена стойност. Нови бизнес модели все още не са установени.

В такива фази стратегическите възможности са ограничени. Анализ, очертан от Deloitte, идентифицира няколко възможни сценария: „Разделяне и продажба“ – отделяне и продажба на бизнес единици; „Разделяне и преструктуриране с външен партньор“ – преструктуриране с външен партньор; „Адаптиране“ – адаптиране и по-нататъшно развитие в рамките на съществуващия сегмент; „Придобиване“ – придобивания и стратегическо разширяване. Schaeffler избра смесен подход: Vitesco беше придобита, предизвикателствата на електрическата мобилност бяха решени чрез икономии от мащаба, бяха разработени нови пазари (роботика) и разходите бяха агресивно намалени.

Тази многостранна стратегия обаче има критичен проблем: тя разпръсква ограничени ресурси на твърде много фронтове. Фактът, че 92% от анкетираните доставчици очакват значително пазарно разтърсване през следващите шест години, а 50% виждат това да се случи само в рамките на две до три години, сочи към сценарий на консолидация, който оставя на някои компании малко време за експериментална диверсификация.

Иновации в кризисния наратив

Обявяването на инвестициите на Schaeffler в хуманоидна роботика и по-широкото навлизане на доставчици в секторите на отбраната и аерокосмическото пространство са легитимни стратегически опции. Те обаче не бива да се тълкуват като признаци на иновативна сила, а по-скоро като показатели за дълбочината на кризата в автомобилната индустрия. Компаниите с печеливши основни дейности не биха се диверсифицирали толкова агресивно на нови пазари. Те биха реинвестирали печалбите си и биха се развивали органично.

Германската индустрия за доставки на автомобили претърпява екзистенциална трансформация, като традиционните източници за създаване на стойност се сриват, а новите все още не са печеливши. Роботиката може да е интересен пазар за растеж, но това е пазар, на който самата автомобилна индустрия току-що е намалила инвестициите си. Отбранителната промишленост може да предлага по-стабилни маржове, но политическите рискове и специализираните изисквания я правят рискован залог за компаниите в кризисни ситуации. И двете стратегии са признаци на предпазливост и инстинкт за оцеляване, а не на иновации. Всеки, който тълкува разказа по различен начин, пренебрегва икономическите основи, на които се основават тези решения.

Когато доказаните стратегии се провалят: Организационна адаптивност в дигиталната трансформация на амбидекстрията - Изображение: Xpert.Digital

В момента преживяваме период на икономически сътресения, който се различава коренно от предишните рецесии. В управителните зали на европейски и международни компании цари измамна тишина – нарушавана единствено от звука на провалени стратегии, които до вчера се смятаха за гаранция за успех. Това не е просто цикличен спад, а дълбок структурен срив. Инструментите, с които компаниите постигаха растеж в продължение на повече от две десетилетия, просто вече не работят.

Повече информация тук:

• Когато доказаните стратегии се провалят: Организационна адаптивност в дигиталната трансформация на амбидекстрията

☑️ Нашият бизнес език е английски или немски

☑️ НОВО: Кореспонденция на родния ви език!

Konrad Wolfenstein

Аз и моят екип с удоволствие ще бъдем на ваше разположение като ваш личен съветник.

Можете да се свържете с мен, като попълните формата за контакт тук или просто ми се обадите на +49 89 89 674 804 ( Мюнхен) . Моят имейл адрес е: [email protected]

Очаквам с нетърпение нашия съвместен проект.

☑️ Подкрепа за МСП в стратегията, консултирането, планирането и внедряването

☑️ Създаване или пренасочване на дигиталната стратегия и дигитализация

☑️ Разширяване и оптимизиране на международните процеси на продажби

☑️ Глобални и дигитални B2B търговски платформи

☑️ Pioneer Развитие на бизнеса / Маркетинг / PR / Търговски панаири