وهم الابتكار: لماذا لا يُعدّ مديرو تسويق الابتكار أو الأداء مُحرّكين للتسويق أو مُحدّدين له

فخ الأداء: كيف تعيق الشركات مستقبلها من خلال التحسين المحض

"نحن لا نبحث عن ترس، بل عن مُنظِّم للإيقاع". تستخدم الشركات عبارات طموحة كهذه لتوظيف مديري تسويق الأداء، مما يُوحي بدور ذي أهمية استراتيجية. لكن نظرة فاحصة وراء هذا الخطاب تكشف عن سوء فهم أساسي منتشر في مشهد التسويق الحديث: الخلط المنهجي بين تحسينات الكفاءة التشغيلية والتجديد الاستراتيجي الحقيقي. تشرح هذه المقالة لماذا يُعدّ مدير تسويق الأداء، بحكم تعريفه، خبيرًا في التحسين - وبالتالي "ترسًا" عالي التخصص - ولكنه لا يُمكن أن يكون مُحركًا للابتكار الجذري.

بناءً على مفهوم البراعة التنظيمية، نُميّز بين نمطين مختلفين جوهريًا من النشاط الريادي: الاستغلال، أي إتقان الموجود، والاستكشاف، أي البحث عن الجديد جذريًا. وبينما ينتمي تسويق الأداء، بمؤشراته الرئيسية للأداء مثل تكلفة اكتساب العميل (CAC) وقيمة عمر العميل (CLV) وعائد الاستثمار (ROI)، بوضوح إلى عالم الاستغلال، فإن الاستكشاف الحقيقي يتطلب ثقافةً مختلفة تمامًا، وهياكلَ مختلفة، ومقاييسَ مختلفة - عالمًا قائمًا على روح التجريب، وتقبل الفشل، ورؤيةً بعيدة المدى.

نُحلل لماذا يُصبح دمج هذين المنطقين في دور واحد أمرًا مُحتمَلًا للفشل، وكيف يُعرِّض التركيز على مقاييس الأداء قصيرة الأجل استمرارية الشركة في المستقبل للخطر، ولماذا يتطلب الابتكار الحقيقي مساحات تنظيمية خاصة به منفصلة عن العمليات اليومية. إنه فحص نقدي يُظهر كيف يُمكن للشركات إتقان كلا الأمرين من خلال التمايز الواضح: إدارة أعمال اليوم بكفاءة عالية مع غزو أسواق الغد في الوقت نفسه.

مثال على إعلان وظيفة حالي، وهو ما تتم مناقشته هنا كمثال:

نحن لا نبحث عن ترس، بل عن مُحدِّد الوتيرة.

في XYZ، ستقوم ببناء الآلة التي تدفع النمو للمبدعين:
رئيس تسويق الأداء (ذكر/أنثى/متعدد) - عن بعد

ما يجذبك:
• تُعدّل ميتا وجوجل وتيك توك وغيرها حتى تصل إلى نسبة تكلفة اكتساب العملاء (CAC) وقيمة عمر العميل (CLV) المناسبة.
• تجمع بين اختبار A/B والبيانات والحدس لإنشاء خطط عمل قابلة للتطوير.
• تقود فريقًا يُحب السرعة ويُحافظ على الجودة.

تكلفة اكتساب العميل (CAC) = تكلفة اكتساب عميل جديد.
قيمة العميل مدى الحياة (CLV) = القيمة الإجمالية التي يضيفها العميل إلى الشركة طوال علاقتهما.

عندما يعتقد الترس أنه جهاز تنظيم ضربات القلب: الخلط المنهجي بين تحسين الكفاءة والتجديد الاستراتيجي

يكشف الإعلان الوظيفي المعاصر لوظيفة رئيس قسم تسويق الأداء عن سوء فهم جوهري لطبيعة الابتكار والتجديد التنظيمي. فعبارات مثل "لا نبحث عن ترس، بل عن صانع للإيقاع" تُشيّد دورًا يُفترض أنه يُجسّد التحول الاستراتيجي، بينما تبقى في الواقع مُتجذّرة في منطق الاستغلال. هذا التعتيم الدلالي ليس مجرد مسألة خطاب توظيف مُضلّل، بل هو دليل على ارتباك مفاهيمي واسع الانتشار في مشهد التسويق الحديث. إن التمييز بين التسويق الاستكشافي، كما يُفهم في سياق البراعة التنظيمية، والوظائف التشغيلية لمديري تسويق الأداء أو مديري الابتكار، ليس أكاديميًا فحسب، بل يُلامس جوهر التنافسية الاستراتيجية في الأسواق المتقلبة.

البراعة التنظيمية، وهو مفهومٌ طوّره باحثون مثل توشمان وأورايلي، يصف قدرة الشركات على إتقان نمطين مختلفين جوهريًا في آنٍ واحد: الاستغلال، أي تحسين نماذج الأعمال والعمليات والموارد القائمة، والاستكشاف، أي البحث عن فرص وأسواق وتقنيات جديدة جذريًا. يتميز الاستغلال بالكفاءة، وتقليل المخاطر، وتعظيم العوائد قصيرة الأجل. ويعتمد على أساليب مُجرّبة، ويُحسّن الكفاءات القائمة، ويستفيد من علاقات العملاء الراسخة. أما الاستكشاف، فيتطلب استعدادًا للتجربة، وتقبلًا للفشل، واستعدادًا لمراجعة المعرفة الحالية. فهو لا يهدف إلى تحسين المعروف، بل إلى اكتشاف المجهول، وتحقيق ابتكارات رائدة، وفتح مجالات عمل جديدة.

من الواضح أن منصب مدير تسويق الأداء الموصوف في إعلان الوظيفة يندرج ضمن فئة الاستغلال وفقًا لهذا التصنيف. تكشف المهام المدرجة عن ذلك بشكل لا لبس فيه: تحسين قنوات الإعلان مثل Meta وGoogle وTikTok؛ وخفض تكاليف اكتساب العملاء؛ وتعظيم قيمة عمر العميل؛ وإجراء اختبارات A / B؛ وتطوير أدلة تشغيل قابلة للتطوير كلها أنشطة تهدف إلى استخراج أقصى أداء من الهياكل والقنوات والأساليب الحالية. يتعلق الأمر بتحسين العمليات المألوفة وزيادة الكفاءة ضمن النماذج الراسخة وتحسين معدلات التحويل وعائد الاستثمار بشكل قابل للقياس. لغة تسويق الأداء هي لغة مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) ولوحات المعلومات والتحسين المستمر ضمن معايير محددة. مدير تسويق الأداء هو سيد التحسين، ومتخصص في استغلال الإمكانات الحالية، ولكنه ليس مهندس نماذج أعمال جديدة أو مكتشفًا للأسواق غير المستغلة.

إن استعارة الترس، المرفوضة صراحةً في الإعلان، أكثر دلالةً مما هو مقصود. فهي تُلمّح إلى نموذج تايلور الآلي للتنظيم، حيث يؤدي كل عنصر وظيفةً محددةً ضمن آليةٍ أكبر. اعتبر فريدريك وينسلو تايلور، مؤسس الإدارة العلمية، المنظمات آلاتٍ معقدةً يمكن تحقيق الكفاءة المثلى فيها من خلال القياس العلمي والتوحيد القياسي. وقد استهدف انتقاد تايلور، الذي بدأ يتبلور في النصف الأول من القرن العشرين، رؤيته الآلية للإنسانية واختزال العامل إلى جزءٍ قابلٍ للتبديل في الآلة. لكن المشكلة الحقيقية تكمن في أعماقٍ أعمق: فنموذج الآلة يتعارض بطبيعته مع الاستكشاف. فالآلات تُحسّن؛ فهي لا تخترع. إنها تُنفّذ بدقة ما بُرمج، لكنها لا تُشكّك في مبادئ تلك البرمجة. لا يمكن لنظامٍ مُصمّمٍ لتعظيم الكفاءة أن يُنتج في آنٍ واحدٍ أشياءً جديدةً جذرياً، لأن الاستكشاف يتطلب التكرار والمرونة وعدم الكفاءة في خدمة الاكتشاف.

إن الادعاء بأن مدير تسويق الأداء هو صانع الإيقاع، لا الترس، أمرٌ متناقض، إذ إن هذا الدور الموصوف يؤدي بدقة وظيفة ترس متطور ودقيق: فهو يضمن سلاسة عمل آلية التسويق الحالية، وتحسين نسب الاستثمار والعائد، واستكمال الآلية لدوراتها بكفاءة. أما صانع الإيقاع، فيُحدد الإيقاع، ويُوفر نبضات جديدة تُوجّه النظام في اتجاه مختلف أو تُغيّر عمله الأساسي. في سياق تسويق الاستكشاف، تتولى جهات فاعلة وهياكل مختلفة تمامًا هذا الدور.

التسويق الاستكشافي، كما يُفهم في إطار البراعة التنظيمية، يعمل على مستوى مختلف تمامًا. فهو لا يتعلق بتحسين الحملات الحالية على القنوات القائمة، بل بالبحث النشط عن مناهج وتقنيات وأسواق جديدة كليًا. يُجري التسويق الاستكشافي تجارب على عروض المنتجات الغامرة في عالم الميتافيرس، ويستكشف إمكانات الذكاء الاصطناعي في رحلات عملاء فائقة التخصيص تتجاوز التجزئة التقليدية، ويطور صيغ فعاليات مبتكرة تكسر التقاليد الحالية لتفاعل العملاء. إنه الاستثمار المنهجي في حالة عدم اليقين، والتخصيص الواعي للموارد لمشاريع يصعب التنبؤ بنجاحها، ولكن تأثيرها المحتمل يمكن أن يكون تحويليًا. بينما يعتمد التسويق القائم على الأداء على أفضل الممارسات المجربة، يسعى التسويق الاستكشافي إلى ممارسات جديدة - مناهج لم تُوحّد بعد، وقد تفشل، ولكنها، في حال نجاحها، ستُطلق العنان لمزايا تنافسية جديدة تمامًا.

مناسب ل:

• القدرة التنافسية لأوروبا في ظل الأزمة: المرونة التنظيمية كوسيلة استراتيجية للخروج

الضرورة الهيكلية: لماذا يحتاج الاستكشاف إلى مساحات تنظيمية خاصة به

أظهرت الأبحاث المتعلقة بالبراعة التنظيمية مرارًا وتكرارًا أن الشركات الناجحة لا تستطيع ببساطة دمج الاستكشاف والاستغلال ضمن نطاق المسؤولية نفسه، بل تتطلب هياكل وعمليات وأنظمة تقييم منفصلة. وينبع هذا من الاختلاف الجوهري في متطلبات كلا النمطين. يتطلب الاستغلال توحيدًا، وكفاءة في العمليات، ومقاييس نجاح قصيرة الأجل، وقرارات تتجنب المخاطرة. أما الاستكشاف، فيتطلب مساحات للتجريب، وتحملًا للفشل، وآفاقًا للتقييم طويل الأجل، واستعدادًا لمراجعة الروتينات المعمول بها. إن محاولة الجمع بين المنطقين في دور أو قسم واحد تؤدي حتمًا إلى هيمنة الاستغلال، إذ يسهل قياس نجاحاته، ويسهل حساب مخاطره، ويتضح إسهامه في نتائج الأعمال قصيرة الأجل بشكل مباشر.

عادةً ما يتحقق الفصل التنظيمي من خلال المرونة الهيكلية: تُنشئ الشركات مختبرات استكشاف أو وحدات ابتكار مخصصة بميزانياتها ومؤشرات أدائها وإدارتها الخاصة. تعمل هذه الوحدات بالتوازي مع أقسام الاستغلال، وهي مُعفاة صراحةً من توقعات الأداء قصيرة الأجل. لا يمكن لمدير تسويق الأداء المسؤول عن خفض تكاليف استقطاب العملاء وزيادة عائد الإنفاق الإعلاني أن يتولى في الوقت نفسه دور المستكشف، ويُجري حملات تجريبية في قنوات غير مُختبرة دون ضمان عوائدها. فهياكل الحوافز، والآفاق الزمنية، ورغبة المخاطرة في هذين الدورين غير متوافقة.

ينطبق هذا أيضًا على مديري الابتكار، الذين غالبًا ما يُساء فهم دورهم. عادةً ما تشمل مهام مديري الابتكار تحديد إمكانات الابتكار، وتنسيق مشاريع الابتكار، وإجراء تحليلات السوق والاتجاهات، ووضع استراتيجيات الابتكار. قد يبدو هذا للوهلة الأولى بمثابة استكشاف، ولكن عند التدقيق، يتبين أنه غالبًا ما يكون شكلًا من أشكال الابتكار التدريجي ضمن نماذج الأعمال القائمة. غالبًا ما يعمل مديرو الابتكار على تحسين المنتجات الحالية، أو تحسين العمليات، أو تكييف العروض الحالية مع احتياجات العملاء المتغيرة. إنهم يديرون الابتكار كعملية، لكنهم لا يقودون بالضرورة الاستكشاف الجذري لمجالات أعمال جديدة. غالبًا ما ينصب تركيزهم على الإدخال المتحكم فيه للابتكارات التي تقلل من المخاطر وتضمن استمرارية الأعمال. من ناحية أخرى، يقبل الاستكشاف الحقيقي الانقطاع كثمن للتجديد.

يُعدّ التمييز بين الابتكار التدريجي والجذري أمرًا بالغ الأهمية هنا. يُحسّن الابتكار التدريجي المنتجات أو الخدمات أو العمليات القائمة تدريجيًا، ويستفيد من التقنيات ونماذج الأعمال القائمة، ويهدف إلى التطوير التدريجي. أما الابتكار الجذري، فيؤدي إلى تغييرات جذرية تُمكّن من تحويل الأسواق القائمة أو إنشاء أسواق جديدة. وغالبًا ما يعتمد على طفرات في التكنولوجيا أو منطق الأعمال، وينطوي على مخاطر أعلى وعوائد محتملة أكبر. يعمل تسويق الأداء والعديد من أشكال إدارة الابتكار في نطاق الابتكار التدريجي والاستغلال. بينما يُركز تسويق الاستكشاف على الابتكار الجذري وتطوير "المحيطات الزرقاء" - وهي قطاعات سوقية غير مستغلة ذات منافسة منخفضة، حيث لا ينصب التركيز على تحسين الممارسات القائمة، بل على خلق مقترحات قيمة جديدة.

فخ مؤشر الأداء الرئيسي: لماذا لا يمكن قياس الاستكشاف في عائد الاستثمار

يكمن فرق رئيسي آخر بين التسويق القائم على الأداء والتسويق الاستكشافي في معايير التقييم. يعتمد التسويق القائم على الأداء بشكل كامل على البيانات ويركز على مؤشرات الأداء الرئيسية. وتُقاس النجاحات من خلال تكلفة اكتساب العملاء، وقيمة العميل مدى الحياة، ومعدل التحويل، ومعدل النقر، وتكلفة النقرة، وعائد الإنفاق الإعلاني. تُمكّن هذه المقاييس من تحديد قيمة كل نشاط تسويقي بدقة، وتخصيص الميزانيات بكفاءة، والتحسين المستمر. وتُعد القدرة على ترجمة أداء التسويق إلى مقاييس مالية إحدى أهم نقاط قوة التسويق القائم على الأداء، وقد ساهمت في تعزيز مكانة التسويق داخل الشركات من خلال إظهار مساهمته المباشرة في نجاح الأعمال.

لكن هذه القوة ذاتها تُصبح نقطة ضعف عندما يتعلق الأمر بالاستكشاف. لا يُمكن قياس الاستكشاف بشكل فعّال من خلال عائد الاستثمار قصير الأجل. يتطلب البحث عن ابتكارات جذرية استثمارات تكون عوائدها غير مؤكدة ومتأخرة، وغالبًا لا تُعزى مباشرةً إلى مقياس واحد. قد لا يُحقق مختبر استكشاف يُجري اختبارات على صيغ تسويق تجريبية في عالم الميتافيرس عائد استثمار إيجابيًا في السنوات القليلة الأولى. لا يُمكن قياس الرؤى المُكتسبة، والكفاءات المُطوّرة، والشبكات المُقامة، والخيارات الاستراتيجية طويلة الأجل المُبتكرة باستخدام مقاييس الأداء التقليدية. إذا خضع تسويق الاستكشاف لنفس مؤشرات الأداء الرئيسية المُستخدمة في تسويق الأداء، فسيفشل حتمًا أو سيُحوّل إلى أنشطة تدريجية منخفضة المخاطر.

لذلك، تُنشئ المنظمات الناجحة متعددة المهارات أنظمة تقييم مختلفة للاستكشاف والاستغلال. فبينما يُقاس الاستغلال بمقاييس الكفاءة والإيرادات والأرباح، تُقيّم وحدات الاستكشاف وفقًا لمعايير أخرى: عدد التجارب المُجراة، وسرعة التعلّم، وجودة الأفكار المُكتسبة، وتنوع المناهج المُختبرة، وتطوير مجالات أعمال جديدة. تُغطي هذه المقاييس عملية الاستكشاف، وليس مُخرجاتها المالية المباشرة بالدرجة الأولى. فهي تُتيح تقبّل الفشل كمصدر للتعلم، لأن العديد من المشاريع الاستكشافية لن تُكلّل بالنجاح، لكن كل مشروع منها يُقدّم معلومات قيّمة حول ما لا يُجدي نفعًا، ويُحسّن فهم مسارات النجاح المستقبلية.

إن التركيز على مقاييس الأداء قصيرة المدى هو أحد الأسباب الرئيسية لبقاء العديد من الشركات عالقة في فخ الاستغلال. فهي تُحسّن نماذج أعمالها الحالية إلى أقصى حد، بينما يشهد السوق من حولها تغييرات جذرية. وعندما يُهزّ المنافسون المُزعزعون أو الثورات التكنولوجية أسس أعمالها، فإنها تفتقر إلى المهارات والشبكات والخيارات التي كان من الممكن بناؤها من خلال الاستكشاف المستمر. يزخر التاريخ بشركات هيمنت على أسواقها، وكان أداؤها ممتازًا، لكنها مع ذلك فشلت بسبب إهمالها الاستكشاف. برعت كوداك في تحسين التصوير الفوتوغرافي بالأفلام، لكنها فوتت الثورة الرقمية. كانت نوكيا رائدة في مجال الهواتف المحمولة، لكنها أدركت أهمية الهواتف الذكية والأنظمة البيئية متأخرًا جدًا. حسنت بلوكباستر شبكة البيع بالتجزئة الخاصة بها، بينما طورت نتفليكس نموذج البث.

استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

البراعة في التسويق: لماذا يُعد الاستغلال والاستكشاف ضروريين في نفس الوقت - الصورة: Xpert.Digital

خطاب الابتكار: عندما يتخفى الاستغلال في صورة الاستكشاف

المهارة في التسويق: لماذا الاستغلال والاستكشاف ضروريان في نفس الوقت.

يُجسّد إعلان وظيفة رئيس تسويق الأداء استراتيجيةً خطابيةً شائعةً في عالم الشركات الحديث: اعتماد لغة الابتكار والتغيير الجذري والتحول، بينما تندرج المهام والمتطلبات الموصوفة بوضوح ضمن نطاق التحسين والاستغلال. هذا التحول الدلالي ليس وليد الصدفة. ففي بيئة اقتصادية تُشيد بالابتكار كعامل تنافسي رئيسي، حيث أصبحت ثقافة الشركات الناشئة والتغيير الجذري نموذجين ثقافيين، يجب على حتى وظائف الشركات التقليدية أن تُقدّم نفسها باستخدام مصطلحات التجديد لجذب المواهب والحفاظ على الشرعية الداخلية.

تشير عبارة "لا نبحث عن ترس في الآلة، بل عن مُحدِّد للوتيرة" إلى قوة إبداعية وتأثير استراتيجي وقدرة على توجيه مسار الشركة. إنها تُناسب رغبة المحترفين ليس فقط في اتباع الأوامر، بل في تشكيل المستقبل بنشاط؛ ليس فقط في التفاعل، بل في العمل. ومع ذلك، فإن المهام الموضحة أدناه تتناقض مع هذه الرواية. إن تحسين ميتا وجوجل وتيك توك، وتحسين تكلفة اكتساب العملاء (CAC) وقيمة عمر العميل (CLV)، ودمج اختبارات A/B والبيانات في كتيبات لعب قابلة للتطوير، هي أنشطة مهمة ومتطلبة، لكنها بطبيعتها تفاعلية وعملية. إنها تستجيب للمنصات الحالية، وتستخدم الأساليب الراسخة، وتُحسِّن ضمن أطر عمل محددة مسبقًا. إن مُحدِّد الوتيرة، بالمعنى الحقيقي للكلمة، هو من يُشكِّك في هذه المنصات، ويبحث عن قنوات جديدة تمامًا، ويتحدى الافتراضات الأساسية للتسويق الرقمي.

لهذه الاستراتيجية البلاغية عواقب وخيمة. أولًا، تُسبب خيبة أمل لدى المواهب المُجندة التي تصل متوقعةً تأثيرًا استراتيجيًا، ثم تجد نفسها عالقةً في دوامة تحسين العمليات. يُمكن أن يؤدي التناقض بين التأثير الموعود واستقلالية اتخاذ القرار الفعلية إلى الإحباط وتسرّب الموظفين. ثانيًا، تُحجب الاحتياجات الاستراتيجية الحقيقية للمؤسسة. عندما يُصنّف كل شيء على أنه ابتكار، يفقد المصطلح دقته التحليلية. الشركات التي تعتقد أنها تستطيع تعزيز قدراتها الاستكشافية من خلال توظيف مديري تسويق الأداء مُخطئة جوهريًا بشأن طبيعة تحدياتها. ثالثًا، تُقلل من قيمة عمل الاستغلال المهم من خلال الإيحاء بأنه أدنى، وأنه يجب على المرء تجاوز القاعدة ليكون ذا قيمة. في الواقع، يُعد الاستغلال المهني ضروريًا لنجاح الأعمال؛ ولكن لا ينبغي الخلط بينه وبين الاستكشاف.

يُعدّ التمييز بين المستويين البلاغي والموضوعي أمرًا بالغ الأهمية لفهم المشهد التسويقي الحالي. تتحدث العديد من الشركات عن التحول، لكنها تُركز على تحسين الأداء. تتحدث عن التغيير الجذري، لكنها تُطبّق تحسينًا تدريجيًا. تَعِد باستراتيجية "المحيط الأزرق"، لكنها تُغامر في "المحيط الأحمر" للمنافسة لتحقيق مكاسب هامشية في الكفاءة. هذا التباين ليس مجرد مسألة تواصل، بل يعكس غموضًا مفاهيميًا أعمق بشأن التوازن بين الاستغلال والاستكشاف، وبين الأداء قصير المدى والقدرة على التكيف على المدى الطويل.

مناسب ل:

• عندما يواجه الابتكار المقاومة: المعضلة الهيكلية للبراعة التنظيمية

المرونة التنظيمية كضرورة استراتيجية في الأسواق المتقلبة

تنشأ الحاجة إلى إتقان الاستغلال والاستكشاف في آنٍ واحد من ديناميكيات الأسواق الحديثة. في البيئات المستقرة والقابلة للتنبؤ، يُمكن أن يكون التركيز على الاستغلال مفيدًا. عندما تنضج التقنيات، وتظل تفضيلات العملاء ثابتة، وتترسخ الهياكل التنافسية، تكمن الميزة التنافسية في التنفيذ الفعال، أو ريادة التكلفة، أو التحسين التدريجي للجودة. في مثل هذه السياقات، يُعدّ مدير تسويق الأداء رائدًا قيّمًا، إذ يُمكن لتحسين كفاءة التسويق أن يُحقق مزايا تنافسية حاسمة.

لكن هذه الأسواق أصبحت نادرة. فالتغير التكنولوجي، والعولمة، وتغير تفضيلات المستهلكين، والاضطرابات التنظيمية، ونماذج الأعمال المُزعزعة، تؤدي جميعها إلى زيادة التقلبات وعدم اليقين والتعقيد والغموض. في بيئات التقلب والغموض والتعقيد والتقلبات، لا يكفي الاستغلال وحده. فالشركات التي تُركز فقط على تحسين النماذج الحالية تُخاطر بالانجراف مع التغيير. وقد تُتقن نموذج أعمال لن يكون ذا صلة بعد خمس سنوات. في هذا السياق، لم تعد القدرة على الاستكشاف ميزةً إضافية، بل شرطٌ أساسيٌّ للبقاء. يجب أن تكون المؤسسات قادرةً على التوقع والتجربة والتعلم وإعادة ابتكار نفسها، مع إدارة أعمالها الحالية بكفاءة في الوقت نفسه.

تُقدّم البراعة التنظيمية إطارًا مفاهيميًا لمعالجة هذا التحدي. فهي تُقرّ بضرورة كلا النمطين، وأنهما يتطلبان كفاءات وهياكل وثقافات مختلفة، وأنّ توازنهما يجب أن يُدار بفعالية. يُخصّص توزيع الموارد النموذجي في المؤسسات التي تتسم بالبراعة ما يقارب 60% إلى 70% من الموارد للاستكشاف، و30% إلى 40% للاستكشاف. يعكس هذا التوزيع أن الأعمال الحالية تُوفّر الأساس المالي، بينما تتطلّب في الوقت نفسه استثمارات كبيرة في المستقبل.

لا يتطلب التطبيق العملي فصلًا هيكليًا فحسب، بل يتطلب أيضًا براعة ثقافية. يجب أن يكون الموظفون قادرين على التنقل بين مختلف الأنماط، ويجب أن يكون المدراء قادرين على إدارة مختلف المنطق بالتوازي، ويجب على المؤسسة تهيئة مساحات تزدهر فيها روح الاستكشاف دون أن يُخنقها الاستغلال. تُعد هذه من أصعب مهام الإدارة لأنها تتطلب إدارة متزامنة للمفارقات: الكفاءة والمرونة، والتوحيد القياسي والإبداع، والنتائج قصيرة الأجل والخيارات طويلة الأجل، وتقليل المخاطر، وتقبل المخاطرة.

التسويق الاستكشافي كنهج منهجي لإطلاق العنان لخلق قيمة جديدة

يتجاوز التسويق الاستكشافي، بمعناه الحقيقي، مجرد تحسين الحملات التسويقية الحالية. إنه نهج منهجي لتحديد مصادر جديدة للميزة التنافسية وفتح آفاق جديدة لها من خلال ابتكارات جذرية في تفاعل العملاء، والتقنيات، ونماذج الأعمال، ومقترحات القيمة. في حين يتساءل التسويق القائم على الأداء عن كيفية زيادة معدل التحويل بنسبة 2% إضافية، يتساءل التسويق الاستكشافي عما إذا كان التحويل بالمعنى التقليدي هو الهدف الصحيح بعد الآن، وما إذا كانت هناك أشكال جديدة كليًا للتفاعل مع العملاء، وما إذا كانت المنصات التي ننشط عليها اليوم ستظل صالحة بعد خمس سنوات.

من الأمثلة الملموسة على التسويق الاستكشافي تطوير تجارب غامرة للعلامات التجارية في العوالم الافتراضية، تتجاوز الإعلانات التقليدية وتصبح جزءًا لا يتجزأ من مجتمعات المستخدمين. وتشمل هذه الأمثلة الاستخدام التجريبي للذكاء الاصطناعي، ليس لتحسين الحملات الحالية، بل لابتكار أشكال جديدة كليًا من التواصل فائق التخصيص، الذي يطمس الحدود بين المحتوى والنصائح والمعاملات. وتشمل هذه الأمثلة اختبار صيغ جديدة للفعاليات تدمج بشكل مبتكر بين المساحات المادية والرقمية، محولةً تواصل العلامة التجارية إلى تجربة تشاركية. وتشمل هذه الأمثلة استكشاف نماذج أعمال جديدة، حيث لم يعد التسويق يهدف بالأساس إلى جذب العملاء، بل أصبح في حد ذاته مصدرًا للقيمة، على سبيل المثال، من خلال إنشاء منصات أو مجتمعات أو منتجات بيانات.

تتطلب هذه الأنشطة مهارات مختلفة عن مهارات التسويق القائم على الأداء. يحتاج مديرو التسويق الاستكشافي إلى مهارات في التفكير التصميمي، وبحوث السوق الإثنوغرافية، واستشراف التكنولوجيا، وبناء شراكات مع الشركات الناشئة ومؤسسات البحث، وتسهيل عمليات الابتكار، والتواصل مع أصحاب المصلحة بشأن المشاريع طويلة الأجل غير المؤكدة. يجب أن يكونوا قادرين على التعامل مع الغموض، وقبول الفشل كفرصة للتعلم، والقدرة على اكتشاف المؤشرات الضعيفة في البيئات المعقدة. تتداخل هذه المهارات جزئيًا فقط مع مهارات مدير التسويق القائم على الأداء، الذي يحتاج في المقام الأول إلى مهارات تحليلية، ومعرفة بمنصات الإعلان، وخبرة في تحسين الحملات، وتفسير البيانات.

تختلف الهياكل التي تُمكّن التسويق الاستكشافي اختلافًا جوهريًا. فبينما تُدمج فرق التسويق القائم على الأداء عادةً في أقسام التسويق العادية، وتتعاون بشكل وثيق مع المبيعات، وتُقاس بمقاييس ربع سنوية قصيرة الأجل، غالبًا ما تعمل وحدات التسويق الاستكشافي ككيانات منفصلة. لديها ميزانيات مخصصة غير مرتبطة بعائد الاستثمار الفوري، وتعمل على آفاق زمنية أطول، وتتعاون مع شركاء خارجيين ومؤسسات بحثية، وتستخدم أساليب التطوير السريع، والنماذج الأولية، والتعلم التكراري. لا يُقاس نجاحها في المقام الأول بمعدلات التحويل، بل بعدد الفرضيات المُثبتة، وسرعة التعلم، وجودة النماذج الأولية المُطورة، والخيارات الاستراتيجية طويلة الأجل المُبتكرة.

الوعود الكاذبة للأدوار الهجينة والحاجة إلى التمايز الوظيفي الواضح

من الحلول الشائعة التي تلجأ إليها المؤسسات لمواجهة تحدي المهارة في الأداء، السعي إلى خلق أدوار هجينة تجمع بين الاستغلال والاستكشاف. ويُجسّد هذا النهج رئيس قسم تسويق الأداء الموصوف في إعلان الوظيفة، والذي يُتوقع منه أن يكون قائدًا ومُحسّنًا في آنٍ واحد. الفكرة جذابة: لماذا لا نُوظّف متخصصين قادرين على القيام بكلا الدورين، قادرين على تحسين القنوات الحالية بإتقان مع استكشاف آفاق جديدة في الوقت نفسه؟ لماذا لا نُنشئ منصب مدير ابتكار يُحفّز التحسينات التدريجية والاختراقات الجذرية؟

ومع ذلك، تُظهر الأبحاث المتعلقة بالبراعة التنظيمية أن هذه الأساليب الهجينة نادرًا ما تنجح. فمنطق الاستغلال والاستكشاف مختلفان تمامًا، وهياكل الحوافز متناقضة للغاية، والمهارات والسمات الشخصية المطلوبة متباينة للغاية. عمليًا، يهيمن الاستغلال دائمًا تقريبًا لأن نجاحاته أسرع وضوحًا، ومخاطره أقل، ومساهمته في نتائج الأعمال الحالية أكثر وضوحًا ووضوحًا. المدير المسؤول عن خفض تكلفة اكتساب العملاء هذا الربع واستكشاف نماذج تسويقية جديدة سيستثمر حتمًا وقته وطاقته في الأول، لأن هذا هو ما سيُقاس به أداؤه على المدى القصير، وتعتمد عليه مكافآته، ويمكنه إثبات نجاحه فيه بمخاطر أقل.

البديل هو تمييز وظيفي واضح. ينبغي على المؤسسات إنشاء هياكل منفصلة للاستغلال والاستكشاف، مع اختلاف في القيادة والميزانيات وأنظمة التقييم والآفاق الزمنية. وينبغي عليها أن تُعلن بشفافية أن مديري تسويق الأداء مسؤولون عن الاستغلال، وهي وظيفة أساسية وقيّمة لا ينبغي الخلط بينها وبين الاستكشاف. وينبغي عليها إنشاء وحدات استكشاف منفصلة تضم مستكشفين ذوي خبرة يتمتعون بكفاءات مختلفة عن خبراء التحسين. وينبغي عليها أيضًا وضع آليات حوكمة تضمن حصول كلا الأسلوبين على الموارد الكافية، وأن تُنقل رؤى الاستكشاف إلى الاستغلال عند بلوغهما مرحلة النضج السوقي.

هذا الفصل لا يعني انعدام الروابط. بل على العكس، تُنشئ المنظمات الناجحة متعددة المهارات واجهات وآليات تكامل. فهي تُمكّن من التناوب بين وحدات الاستكشاف والاستغلال، وتستخدم منصات مشتركة لتبادل المعرفة، وتُرسي آليات لنقل الابتكارات الناضجة من مختبر الاستكشاف إلى الاستخدام العملي. ومع ذلك، فإن هذا التكامل مُتعمّد ومُنظّم، ولا يتحقق بطمس الفروق الجوهرية بين الوضعين.

التموضع الاستراتيجي للتسويق بين التركيز على الخدمة ومحركات النمو

يندرج الجدل بين التسويق القائم على الأداء والتسويق الاستكشافي في إطار نقاش أوسع حول الدور الاستراتيجي للتسويق في المؤسسات. تقليديًا، غالبًا ما يُفهم التسويق على أنه وظيفة خدمية تُعنى بإيصال وترويج العروض التي تُحددها إدارات المنتجات والمبيعات. وبهذا الفهم، يُعتبر التسويق تفاعليًا وتنفيذيًا، ويخضع لأولوية الوظائف الأخرى. وقد ساهم التسويق القائم على الأداء في تجاوز هذا الوضع من خلال إظهار القيمة القابلة للقياس التي يُساهم بها التسويق في نجاح الأعمال. ومن خلال قياس عائد الاستثمار (ROI) وتكلفة اكتساب العميل (CAC) وقيمة عمر العميل (CLV)، تمكّن التسويق من تأكيد أهميته وترسيخ مكانته كتخصص قائم على البيانات.

ومع ذلك، تتطلب المرحلة التالية من التطوير فهم التسويق ليس فقط كمنفذ فعال، بل كمحرك استراتيجي للنمو. في هذا الدور، لم يعد التسويق مسؤولاً فقط عن التواصل، بل عن تحديد فرص النمو الجديدة، وتوقع تغيرات السوق، وتطوير مقترحات قيمة جديدة، واستقطاب شرائح عملاء جديدة. يصبح التسويق نظام إنذار مبكر يرصد إشارات التغيير الضعيفة، ومختبر ابتكار يختبر مناهج جديدة، وشريكًا استراتيجيًا للإدارة يُسهم في بناء القدرة التنافسية على المدى الطويل.

لا يمكن تحويل التسويق من وظيفة خدمية إلى محرك نمو استراتيجي إلا إذا أتقن التسويق كلا الاستغلال والاستكشاف. يضمن بُعد الاستغلال الشرعية من خلال نتائج ملموسة على المدى القصير، بينما يُنشئ بُعد الاستكشاف أهمية طويلة الأجل من خلال توقع الأسواق المستقبلية وتشكيلها. يلعب مديرو تسويق الأداء دورًا حاسمًا في هذا التحول، لكنهم لا يستطيعون تحقيقه بمفردهم. هناك حاجة أيضًا إلى قدرات استكشاف متخصصة، متحررة من قيود تحسين الأداء على المدى القصير، ومُمكّنة من اتباع مناهج جديدة جذريًا.

يكشف إعلان وظيفة رئيس تسويق الأداء في نهاية المطاف عن توترٍ عالقٍ داخل العديد من المؤسسات: الرغبة في الظهور بمظهرٍ مبتكرٍ ومُغيّر، مع التمسك في الوقت نفسه بمنطق تعظيم الكفاءة وقياس النتائج قصيرة المدى. لا يكمن حل هذا التوتر في الحيل البلاغية أو إعادة صياغة مفهوم الاستغلال على أنه استكشاف، بل في الاعتراف الصادق بالاختلافات، وتخصيص الموارد بوعيٍ لكلا النمطين، وإنشاء هياكل تنظيمية تُمكّن من المهارة الحقيقية في كلا المجالين. عندها فقط، سيصبح التسويق رائدًا حقيقيًا، ليس فقط من خلال تحسين النظام الحالي، بل أيضًا من خلال إرساء إيقاعاتٍ جديدةٍ تُوجّه الشركة نحو مستقبلٍ واعد.

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

Konrad Wolfenstein

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة

☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B

☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

دعم B2B وSaaS لتحسين محركات البحث (SEO) والبحث الجغرافي (GEO) بالذكاء الاصطناعي: الحل الشامل لشركات B2B - الصورة: Xpert.Digital

يغير البحث بالذكاء الاصطناعي كل شيء: كيف يعمل حل SaaS هذا على إحداث ثورة في تصنيفات B2B الخاصة بك إلى الأبد.

يشهد المشهد الرقمي لشركات الأعمال بين الشركات (B2B) تغيرًا سريعًا. وبفضل الذكاء الاصطناعي، تُعاد صياغة قواعد الظهور على الإنترنت. لطالما كان من الصعب على الشركات الظهور في أوساط الجمهور الرقمي فحسب، بل أيضًا أن تكون ذات صلة بصناع القرار المناسبين. تُعدّ استراتيجيات تحسين محركات البحث (SEO) التقليدية وإدارة التواجد المحلي (التسويق الجغرافي) معقدة وتستغرق وقتًا طويلاً، وغالبًا ما تُشكّل تحديًا في مواجهة خوارزميات متغيرة باستمرار ومنافسة شرسة.

ولكن ماذا لو كان هناك حلٌّ لا يُبسّط هذه العملية فحسب، بل يجعلها أكثر ذكاءً وتنبؤًا وفعاليةً؟ هنا يأتي دور الجمع بين الدعم المتخصص للشركات (B2B) ومنصة البرمجيات كخدمة (SaaS) القوية، المصممة خصيصًا لتلبية احتياجات تحسين محركات البحث (SEO) وتحديد المواقع الجغرافية (GEO) في عصر البحث بالذكاء الاصطناعي.

لم يعد هذا الجيل الجديد من الأدوات يعتمد فقط على التحليل اليدوي للكلمات المفتاحية واستراتيجيات الروابط الخلفية. بل إنه يستخدم الذكاء الاصطناعي لفهم نية البحث بدقة أكبر، وتحسين عوامل التصنيف المحلي تلقائيًا، وإجراء تحليلات تنافسية آنية. والنتيجة هي استراتيجية استباقية قائمة على البيانات تمنح شركات الأعمال التجارية بين الشركات (B2B) ميزة حاسمة: فهي لا تُكتشف فحسب، بل تُعتبر أيضًا سلطةً موثوقةً في مجالها وموقعها.

فيما يلي التناغم بين دعم B2B وتكنولوجيا SaaS المدعومة بالذكاء الاصطناعي التي تعمل على تحويل تسويق محركات البحث وتسويق المواقع الجغرافية وكيف يمكن لشركتك الاستفادة منها للنمو بشكل مستدام في الفضاء الرقمي.

المزيد عنها هنا:

• دعم B2B والمدونة لتحسين محركات البحث (SEO) وGEO وAIS – البحث بالذكاء الاصطناعي
• انسَ أدوات تحسين محركات البحث باهظة الثمن - هذا البديل يهيمن بميزات B2B التي لا تقبل المنافسة