هل انتهى عصر النقرات؟ الاستحواذ الصامت: عندما تستولي أنظمة الذكاء الاصطناعي على رحلة العميل - لماذا ستسيطر أنظمة الذكاء الاصطناعي قريبًا على 80% من عملائك؟

على الرغم من ثورة الذكاء الاصطناعي: لماذا أصبح العنصر البشري في التسويق الآن أكثر قيمة من أي وقت مضى؟

يشهد عالم التسويق تحولاً هيكلياً غير مسبوق: فبحلول عام 2028، تشير التوقعات إلى أن أجزاءً كبيرة من رحلة العميل لن يتولى العميل نفسه إدارتها، بل ستتولىها أنظمة الذكاء الاصطناعي المستقلة. وتنص قاعدة 80/20، المثيرة للجدل والمستندة إلى البيانات، على أن الآلات ستتولى 80% من عمليات البحث والتقييم والاختيار المبدئي، تاركةً للبشر 20% فقط لاتخاذ القرارات العاطفية وبناء علاقات حقيقية. أما أولئك الذين ما زالوا يعتمدون فقط على معدلات النقر، وحركة مرور المواقع الإلكترونية التقليدية، وتحسين محركات البحث التقليدي، فإنهم يسعون إلى تحسين استراتيجياتهم لعالم يتلاشى أمام أعيننا. تستكشف هذه المقالة لماذا أصبح تحسين محركات البحث التوليدي (GEO) المعيار الجديد، والمنطق الكامن وراء قرارات الشراء التي تتخذها أنظمة الذكاء الاصطناعي، ولماذا لا يُصبح العنصر البشري عتيقاً في هذا العصر الجديد، بل يشهد تحولاً جذرياً. اكتشف لماذا لم يعد التحول إلى التسويق القائم على الأنظمة الآلية أمراً مستقبلياً، بل أصبح بالفعل عاملاً حاسماً في بقاء الشركات.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• الذكاء الاصطناعي، يا له من عالم مزدهر! لقد حلّ عصر الذكاء الاصطناعي، ولكن ما مدى أهمية العنصر البشري؟ هل أصبح أكثر أهمية بعشرين ضعفاً في مجال التسويق والتجارة في عصر الذكاء الاصطناعي؟

من يقرر في الواقع هذه الأيام – الإنسان أم الآلة؟

لا تزال معظم فرق التسويق تُحسّن استراتيجياتها لعالمٍ يتلاشى. فهي تُعدّل مسارات النقر، وتُحسّن صفحات الهبوط، وتُحلّل معدلات فتح البريد الإلكتروني، وبالتالي تقيس الأداء السابق باستمرار. لكن ما تغفله هذه الفرق هو أنه بحلول عام 2028، ووفقًا لتوقعات غارتنر، ستتم 90% من جميع مشتريات الشركات (B2B) بواسطة أنظمة الذكاء الاصطناعي، مما سيُحفّز إنفاقًا مؤسسيًا يتجاوز 15 تريليون دولار. كما تتوقع ماكينزي أن يصل حجم الإيرادات العالمية التي تُديرها أنظمة الذكاء الاصطناعي في قطاع المستهلكين وحده إلى ما بين 3 و5 تريليونات دولار بحلول عام 2030. لم يعد هذا سيناريو مستقبليًا، بل هو تحوّل هيكلي مستمر، والمنظمات التسويقية التي تتجاهله تُخاطر بفقدان أهميتها الاستراتيجية.

جوهر الأطروحة: مبدأ 80/20 في رحلة العميل الجديدة

قد يبدو الادعاء المثير للجدل بأن 80% من رحلة العميل لن تكون ملكًا له، بل لوكيله، متطرفًا، ولكنه ليس كذلك. إنه وصف واقعي لتحول تكنولوجي في موازين القوى، يتجلى بوضوح في البيانات. تُشير تقديرات غارتنر إلى أن المؤسسات التي تستخدم الذكاء الاصطناعي متعدد الوكلاء في 80% من عملياتها التجارية التي تتعامل مباشرة مع العملاء ستتفوق بشكل منهجي على منافسيها بحلول عام 2028. وفي الوقت نفسه، تتوقع الشركة أن يفوق عدد وكلاء الذكاء الاصطناعي عدد مندوبي المبيعات البشريين بنسبة عشرة إلى واحد بحلول ذلك الوقت.

ماذا يعني هذا عمليًا؟ وكيل شراء مدعوم بالذكاء الاصطناعي، يتخذ قرارات الشراء نيابةً عن شركة، لا يقرأ الرسائل الإعلانية، ولا ينقر على الإعلانات، ولا يتأثر بالحملات العاطفية. بل يحلل خصائص المنتج، ويقارن الأسعار، ويتحقق من التقييمات، ويتأكد من وثائق التسليم، وينفذ المعاملات تلقائيًا - كل ذلك دون تدخل بشري لحظة اتخاذ القرار. لا تصف قاعدة 80/20 تقديرًا عشوائيًا، بل هي النتيجة النهائية لاتجاه الأتمتة: 80% من عمليات البحث والتقييم والاختيار الأولي تتم بواسطة الآلة؛ أما الـ 20% المتبقية - القرار العاطفي النهائي، وتوقيع العقد، وإدارة العلاقات - فتبقى من اختصاص البشر.

نهاية القمع المتمحور حول الإنسان

لفهم نطاق هذا التحول، لا بد من النظر في كيفية نشأة رحلة العميل التقليدية. فمنذ البداية، كانت عملية بشرية بامتياز. يبحث العميل، ويقارن، ويشك، ويثق، ثم يتخذ قراره. وقد أمضت فرق التسويق عقودًا في تعلم كيفية مخاطبة هؤلاء العملاء تحديدًا: بالعاطفة، وسرد القصص، ومحتوى يبني الثقة في كل نقطة اتصال. أما رحلة عميل الشركات الحديثة، فتتضمن في المتوسط ​​ما بين 27 و59 نقطة اتصال قبل إتمام عملية الشراء. وفي الوقت نفسه، تُظهر الدراسات أن 73% من صناع القرار في قطاع الشركات يتخذون 70% من قرار الشراء قبل حتى أن يتواصلوا مع قسم مبيعات المورد لأول مرة.

هذا المشهد يتغير جذرياً الآن. نقاط التواصل لا تختفي، بل يتم تفويضها. يرسل البشر وكلاءهم مسبقاً، ويتولى هؤلاء الوكلاء بشكل مستقل مراحل الوعي والتقييم، وأحياناً حتى اتخاذ القرار. يقومون بتلخيص المعلومات، واستبعاد البدائل، وفي النهاية يقدمون للعميل البشري توصية مُعدة مسبقاً أو ينفذون المعاملات مباشرةً. لا يتدخل الإنسان فعلياً إلا بعد أن يتخذ النظام القرار.

إن العواقب بالنسبة لفرق التسويق مدمرة عندما تفكر في الأمر ملياً: فالحملات التي تركز على الانتباه البشري والعاطفة لم تعد تصل إلى أي شخص في مرحلة ما قبل اتخاذ القرار - لأنه لا يوجد انتباه بشري هناك.

لماذا لم تعد مقاييس التسويق التقليدية تعكس الوضع الحالي؟

نسبة النقر إلى الظهور، ونسبة فتح الصفحات، وحركة مرور الموقع، والوقت الذي يقضيه المستخدمون على الموقع - تشترك هذه المقاييس في افتراض أساسي واحد: وهو أن الإنسان هو من يقوم بإنشائها. هذا الافتراض بالذات آخذ في التلاشي. فنحو 65% من عمليات البحث اليوم تنتهي دون أي نقرة على أي موقع إلكتروني. وتتوقع مؤسسة غارتنر أن ينخفض ​​حجم البحث التقليدي بنسبة 25% بحلول نهاية عام 2026، لأن مساعدي الذكاء الاصطناعي التوليدي ومنصات المحادثة تحل محل جوجل بشكل متزايد كنقطة دخول رئيسية. وبالتالي، فإن حركة المرور التي تقيسها فرق التسويق لا تتراجع فحسب، بل إنها لم تعد تقيس ما ينبغي قياسه.

تنتقل عملية اتخاذ القرار الفعلية إلى طبقات غير مرئية: إلى استعلامات الذكاء الاصطناعي، واستدعاءات واجهة برمجة التطبيقات بين الوكلاء، والمعايير التي يتم التفاوض عليها آليًا والتي لا تفتح متصفحًا ولا تصل إلى صفحة هبوط. أي شخص لا يزال يركز فقط على النقرات وفتح الصفحات وحركة مرور الموقع الإلكتروني يقيس الماضي بأدوات عفا عليها الزمن. زادت حركة المرور من خدمات الذكاء الاصطناعي إلى مواقع البيع بالتجزئة بنسبة 4700% على أساس سنوي في يوليو 2025، ولكن هذه هي الحالات التي لا يزال فيها الوكيل يوجه المستخدم إلى موقع ويب. في أغلب الأحيان، لا يوجههم إلى أي مكان على الإطلاق، لأنه يتخذ الإجراء بنفسه.

المقياس الجديد الناشئ هو "حصة المحادثة" أو "حصة الإجابة": ما مدى تكرار ذكر علامة تجارية أو منتج أو عرض، أو التوصية به، أو استخدامه كمصدر مفضل من قبل نظام الذكاء الاصطناعي؟ لا يزال هذا المقياس مجالًا غير مستكشف بالنسبة لمعظم فرق التسويق اليوم، ولكنه سيكون المقياس التنافسي الحاسم خلال السنوات الثلاث إلى الخمس القادمة.

حجم السوق للاضطراب: أرقام تؤكد على مدى إلحاح الأمر

تُعدّ الأبعاد الاقتصادية لهذا التحوّل مُذهلةً ومُثيرةً للتأمل في آنٍ واحدٍ لكلّ من لا يزال مُتردّدًا. قُدّر حجم السوق العالمي للذكاء الاصطناعي المُوجّه للمؤسسات بـ 2.58 مليار دولار أمريكي في عام 2024، ومن المُتوقّع أن ينمو إلى 24.5 مليار دولار أمريكي بحلول عام 2030، بمعدل نمو سنوي مُركّب قدره 46.2%. وقد توصّلت شركات أبحاث أخرى إلى أرقام مُذهلة مماثلة: تُقدّر شركة "جراند فيو ريسيرش" حجم سوق الذكاء الاصطناعي المُوجّه بـ 3.67 مليار دولار أمريكي لعام 2025، وشركة "موردور إنتليجنس" بـ 7.28 مليار دولار أمريكي، وتتراوح التقديرات لعام 2030 بين 24.5 مليار دولار أمريكي و48.2 مليار دولار أمريكي. ومن المُتوقّع أن يُولّد الأثر الاقتصادي الإجمالي الناتج عن مكاسب الإنتاجية وأنماط خلق القيمة الجديدة ما بين 2.6 تريليون دولار أمريكي و4.4 تريليون دولار أمريكي كنمو إضافي في الناتج المحلي الإجمالي بحلول عام 2030.

هذه الأرقام ليست مجردة، بل تصف تدفقات رأسمالية ملموسة تشهد تحولات فعلية. فبحسب استطلاع أجرته مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG)، يستثمر 43% من مديري التسويق الذين شملهم الاستطلاع ما بين 10 و15 مليون دولار سنويًا في توسيع نطاق حلول الذكاء الاصطناعي. ويشير أكثر من 80% من مديري التسويق إلى تزايد ثقتهم وفضولهم بشأن إمكانيات الذكاء الاصطناعي، إلا أن أقل من ثلثهم بقليل قاموا بتجربة تطبيقات تتجاوز مجرد إنشاء المحتوى. هذه الفجوة بين الوعي والتطبيق هي مصدر الخطر الحقيقي خلال العامين المقبلين. فمن يبدأ بتحويل نموذج تشغيل التسويق الخاص به ليصبح قائمًا على الوكلاء في عام 2027 فقط، سيكون قد خسر بالفعل الكثير.

BCG هي اختصار لمجموعة بوسطن الاستشارية، وهي شركة استشارات استراتيجية أمريكية تأسست في بوسطن عام 1963 على يد بروس د. هندرسون. إلى جانب ماكينزي وبين آند كومباني، تُعدّ المجموعة إحدى الشركات الثلاث الكبرى في مجال الاستشارات الإدارية العالمية، وتُعتبر من أكثر مراكز الفكر تأثيرًا في مجال استراتيجيات الشركات على مستوى العالم.

كيف تتخذ أنظمة الذكاء الاصطناعي قرارات الشراء فعلياً

لتحقيق فعالية التسويق القائم على الذكاء الاصطناعي، من الضروري فهم المنطق الكامن وراء عمليات اختيار وكلاء الذكاء الاصطناعي. وقد قدمت دراسة أجرتها جامعتا كولومبيا وييل، حللت سلوك الشراء لنماذج ذكاء اصطناعي مختلفة - بما في ذلك GPT-4 وClaude Sonnet 3.5 وGemini 1.5 Flash - في بيئات تجارة إلكترونية مضبوطة، رؤى قيّمة. إذ يقوم وكلاء الذكاء الاصطناعي بتحليل سمات المنتج بشكل منهجي، مثل السعر والتقييمات والمراجعات. كما يتفاعلون مع خصائص المنصة، مثل موضع الصفحة وعلامات التوصية. وقد لوحظ أن علامات "إعلان ممول" تُنظر إليها عادةً بشكل سلبي، بينما كان للتوصيات مثل "الخيار الأفضل" أو بيانات المنتج المنظمة تأثير إيجابي.

إن التداعيات بعيدة المدى: فالأساليب الإعلانية التقليدية، المصممة للاعتماد على استجابة الإنسان للمؤثرات البصرية، والتأثير العاطفي في السرد، أو علاقات العلامة التجارية، تفشل تمامًا في تحقيق هدفها عندما يكون الجمهور المستهدف عبارة عن خوارزمية. إن نظام الذكاء الاصطناعي محصن ضد الإعلانات البراقة، فهو يستجيب للبيانات المنظمة، وخصائص المنتج التي يمكن قراءتها آليًا، وهياكل التقييم الموثوقة، وواجهات برمجة التطبيقات الواضحة. هذا يُغير جذريًا ترسانة التسويق: من التركيز على العلامات التجارية الإبداعية إلى التركيز على إعداد البيانات التقنية، والهيكلة الدلالية، وموثوقية الخوارزميات.

يُضاف إلى ذلك بُعد الشفافية والتحكم: فقد أظهر استطلاع رأي أجرته شركة ديلويت وشمل 1500 مستهلك ألماني أن حوالي نصف المشاركين قد استخدموا بالفعل وظائف مدعومة بالذكاء الاصطناعي أثناء التسوق. وفي الوقت نفسه، لا تزال الأغلبية تُفضّل الإشراف البشري على القرارات المستقلة، لا سيما في المجالات الحساسة، مع اعتبار الشفافية وإمكانية التتبع من أهم التوقعات. وهذا يخلق توترًا إيجابيًا: فالوكلاء يزدادون قوة، لكن الأشخاص الذين يثقون بهم يحتفظون بحق تصعيد الموقف. بالنسبة للعلامات التجارية، يعني هذا ضرورة تحسين الأداء على كلا المستويين: الوكيل الذي يختار المنتجات مسبقًا، والشخص الذي يضع ثقته في النظام في نهاية المطاف.

تحسين محركات البحث التوليدي: تحسين محركات البحث الجديد لعصر الوكلاء

مع تزايد دور أنظمة الذكاء الاصطناعي كوسيط بين العلامات التجارية والمشترين، يبرز سؤال استراتيجي: كيف يمكن لهذه الأنظمة أن تجدك وتجعلك مفضلاً لديها؟ يكمن الجواب في مجال جديد يُعرف باسم تحسين محركات البحث التوليدي (GEO). فبينما كان تحسين محركات البحث التقليدي يركز على كيفية الظهور ضمن النتائج الأولى لكلمات مفتاحية محددة، يتساءل تحسين محركات البحث التوليدي: كيف تصبح مصدراً موثوقاً به لدرجة أن يستشهد به نظام الذكاء الاصطناعي، أو يوصي به، أو يفضله في عمليات الشراء؟

الفرق جوهري. يُركز تحسين محركات البحث التقليدي على جذب انتباه المستخدم: ينقر، ويتصفح، ويقرأ، ويُقيّم، ويُجري عمليات الشراء. أما تحسين محركات البحث الجغرافي (GEO) فيُركز على مصداقية الذكاء الاصطناعي: حيث يقوم الذكاء الاصطناعي بالتحليل، وتحديد الأولويات، والوثوق، والتوصية - دون أن يطّلع أي إنسان على الموقع الإلكتروني. الدقة التقنية، وبنية البيانات الواضحة، والمصداقية الموضوعية، والحقائق المتسقة، والترميز الدلالي القوي هي الركائز الأساسية لهذا الظهور الجديد. أما المواقع التي لا تُحسّن مواقعها وفقًا لمعايير GEO، فهي ببساطة غير مرئية لنسبة متزايدة من عمليات اتخاذ القرار التي تتم عبر الوكلاء - بغض النظر عن مدى جودة أدائها في تحسين محركات البحث التقليدي.

يرتبط بهذا المفهوم ارتباطًا وثيقًا مفهوم "إشارات العلامة التجارية القابلة للقراءة آليًا": يجب على العلامات التجارية التواصل بصيغ يمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي معالجتها مباشرةً، وذلك عبر بيانات المنتج المنظمة، وواجهات برمجة التطبيقات المفتوحة، وقوائم الأسعار القابلة للقراءة آليًا، وشروط التسليم الموثقة. سيُصبح تجار التجزئة والموردون الذين لا يقدمون بياناتهم بهذه الصيغة غير متوافقين مع أنظمة الشراء الآلية، وبالتالي سيتم استبعادهم من المنافسة قبل أن يُجري أي شخص بحثًا يدويًا.

الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الثغرات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات - أعمال ذكية قائمة على المحتوى - الصورة: Xpert.Digital

Xpert.Digital هي منصة صناعية B2B تعتمد على البيانات بقيادة Konrad Wolfenstein . تعمل الشركة كحل خارجي شبه داخلي للشركاء الصناعيين، حيث تسد الثغرات التشغيلية في التسويق والمحتوى والمبيعات - دون الحاجة إلى موارد إضافية من جانب العميل.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الفجوات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات – أعمال ذكية قائمة على المحتوى

الاستراتيجية المزدوجة الجديدة: سهولة الاكتشاف والرغبة

في تحليل حديث، حددت شركة بوسطن كونسلتينج جروب (BCG) عاملين استراتيجيين أساسيين يحددان النجاح أو الفشل في عصر التسويق القائم على الوكلاء: سهولة الوصول والرغبة. تشير سهولة الوصول إلى قدرة الوكلاء الذين يسهلون عمليات البحث على إيجاد المنتج - وهو ما يُعرف بنموذج GEO. أما الرغبة، فتصف قدرة المنتج على أن يكون مرغوبًا لدى المستهلكين الذين يخدمهم هؤلاء الوكلاء - وهو ما يُعرف بوعد العلامة التجارية الكلاسيكي وبناء الثقة.

تُعدّ هذه الاستراتيجية المزدوجة بالغة الأهمية لأنها تُصحّح الوهم القائل بأن التسويق الآلي تقني بحت. فالذين يركزون على تحسين محركات البحث فقط يفقدون التواصل الإنساني الذي يُعزز ولاء العلامة التجارية في نهاية المطاف. أما الذين يركزون على تحسين محركات البحث فقط، فيتم تجاهلهم من قِبل الوكلاء الذين يُديرون 80% من عملية الاختيار الأولية. يجب على العلامات التجارية الناجحة إتقان كلا المستويين: أن تكون مرئية خوارزميًا ومرغوبة لدى الجمهور في آنٍ واحد.

تُحدد شركة بوسطن كونسلتينج جروب (BCG) العائد على الاستثمار لهذا النهج المزدوج: فالشركات التي تُدمج الذكاء الاصطناعي الوكيل بشكلٍ كامل في عملياتها التسويقية تُحقق ثلاثة أضعاف العائد على الاستثمار، والسرعة، والحجم، ما يُترجم إلى نمو إضافي في الإيرادات بنسبة تتراوح بين 5 و10%، وتوفير في التكاليف بنسبة تتراوح بين 15 و20%. هذا تحوّلٌ مُستدام ذاتيًا: فالدورات الأسرع تُولّد هوامش ربح أعلى، يُمكن إعادة استثمارها في المزيد من استثمارات الذكاء الاصطناعي.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• لماذا لم يعد هيكل الأعمال بين الشركات (B2B) لمعظم الشركات الصناعية مناسبًا للسوق - وما هي تكلفة ذلك؟

الشراء بين الشركات كطليعة للتغيير الهيكلي

في قطاع الأعمال بين الشركات (B2B)، يُعدّ التحوّل أكثر جذرية منه في قطاع المستهلكين، نظرًا لضخامة حجم المعاملات وتعقيد عمليات اتخاذ القرار. تتوقع مؤسسة غارتنر أن يتجاوز حجم الإنفاق في قطاع الأعمال بين الشركات 15 تريليون دولار بحلول عام 2028، وذلك من خلال منصات تبادل وكلاء الذكاء الاصطناعي، وهي عبارة عن عمليات شراء آلية بالكامل تتم فيها المقارنات والتفاوض ومراجعة المستندات وتنفيذ المعاملات دون أي تدخل بشري. يستخدم 94% من فرق المشتريات حاليًا أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدية أسبوعيًا، لذا فإنّ التحوّل الكامل إلى هذه المنصات ليس مسألة "هل" بل "متى".

تُعدّ التداعيات العملية على مؤسسات مبيعات الشركات (B2B) بالغة الأهمية. سيتمكن وكيل المشتريات في أي شركة قريبًا من فحص الموردين بشكل مستقل، ومقارنة الأسعار، ومراجعة وثائق الامتثال، ومراقبة مستويات المخزون، وإصدار أوامر الشراء تلقائيًا عند انخفاض المستويات عن حدٍّ معين، كل ذلك دون تدخل بشري. أما مندوبو المبيعات الذين يعتمدون على التفاعل البشري والعلاقات الشخصية، فلن يتم التواصل معهم إلا عند تصعيد حالة استثنائية أو عند الحاجة إلى اتخاذ قرار يتجاوز عتبات محددة مسبقًا. على سبيل المثال، يقوم "منسق وكيل منصة تجربة العملاء" من Adobe بأتمتة العملية برمتها، بدءًا من تحديد مجموعة الشراء وتنسيق رحلة العميل وصولًا إلى تأهيل العملاء المحتملين. وتُطبّق منصات مثل Salesforce Einstein Agents وHubSpot Breeze Intelligence وغيرها من المنصات المماثلة نفس المنطق عمليًا.

بحسب شركة ألفاريز ومارسال، أفاد 81% من المديرين التنفيذيين في مجال تكنولوجيا التسويق أن مؤسساتهم إما تختبر أو تنشر أنظمة ذكاء اصطناعي مستقلة في بيئات الإنتاج. لم يعد هذا سيناريو مستقبليًا، بل هو الواقع الحالي في الشركات الرائدة.

كيف تُطوّر شركة Xpert.Digital قيمة مضافة لشركائها في هذا النموذج؟

إن مسألة كيفية قيام مزود منصة أعمال متخصصة مثل Xpert.Digital بتحقيق قيمة مضافة لشركائه في هذا السياق ليست مسألة استراتيجية مجردة، بل هي مسألة تشغيلية جوهرية ذات تأثير مباشر على القدرة التنافسية. ويتبع النهج المستمد من هذه التحولات الهيكلية منطقًا واضحًا.

أولًا: بنية البيانات كأساس. في عالمٍ تتخذ فيه أنظمة الذكاء الاصطناعي قرارات الشراء بناءً على خصائص المنتج، وهياكل التسعير، وبيانات التقييم، تُصبح جودة بياناتك وقابليتها للقراءة الآلية ميزةً أساسية. الشركاء الذين يُقدمون خدماتهم وخبراتهم وشروطهم بتنسيقات مُهيكلة وقابلة للوصول عبر واجهة برمجة التطبيقات (API) مُتوافقون مع عمليات التجارة الآلية. أما من لا يفعل ذلك، فيبقى غير مرئي لأنظمة الشراء الآلية. تُضيف Xpert.Digital قيمةً مُضافةً هنا من خلال توفير البنية التحتية الرقمية التي تجعل الشركاء مرئيين بتنسيق قابل للقراءة الآلية، ليس فقط للمستخدمين البشريين، بل أيضًا لأنظمة الذكاء الاصطناعي التي تُجري الأبحاث وتُجري عمليات الشراء نيابةً عن الشركات.

ثانيًا: مؤشرات الثقة كمورد استراتيجي. تقوم أنظمة الذكاء الاصطناعي بتقييم الثقة خوارزميًا من خلال التقييمات، واتساق المعلومات عبر مصادر البيانات، وقوة المرجعية في الموضوع. تُمكّن بنية منصة Xpert.Digital الشركاء من بناء هذه المؤشرات بدقة ومنهجية، من خلال استراتيجيات المحتوى، وتوثيق الخبرات المنظمة، وسجلات الأداء القابلة للتحقق والتي يمكن الوصول إليها من قبل صانعي القرار البشريين وخوارزميات تقييم الذكاء الاصطناعي على حد سواء.

ثالثًا: العنصر البشري كعامل تمييز. إنّ نسبة الـ 20% المتبقية من رحلة العميل، والتي لا تزال تحت سيطرة العنصر البشري - من قرارات عاطفية وشراكات استراتيجية ومفاوضات معقدة وعقود عالية المخاطر - ليست هامشًا يمكن تجاهله. بل هي المجال الذي تبلغ فيه الكفاءة البشرية والتعاطف والحكم الاستراتيجي أقصى درجات قيمتها. بالنسبة لشركة Xpert.Digital، يعني هذا أن المنصة يجب ألا تقتصر على كونها قادرة على التعامل مع الوكلاء فحسب، بل يجب أن تتمحور أيضًا حول الإنسان في اللحظات الحاسمة. هذه الازدواجية هي جوهر القيمة الاستراتيجية التي يقدمها الشريك.

السؤال المتعلق بالحوكمة: من يسيطر على الجهات التي تتخذ القرارات؟

مع ازدياد استقلالية أنظمة الذكاء الاصطناعي، يتزايد التحدي المتعلق بحوكمتها، وهو تحدٍّ بالغ الأهمية. فعندما تعمل هذه الأنظمة نيابةً عن الشركات والمستهلكين، يصبح من الضروري تحديد مسائل المساءلة والشفافية وآليات التدخل البشري بوضوح. ويفترض نحو 73% من المشاركين في استطلاع رأي ألماني حديث أن أنظمة الذكاء الاصطناعي تُستخدم بالفعل في الإعلانات، ومع ذلك، لا تزال الأغلبية تطالب بإشراف بشري عند اتخاذ قرارات مستقلة في مجالات حساسة. وتُعتبر الشفافية والمساءلة من أهم متطلبات استخدام الذكاء الاصطناعي.

يفرض هذا التوقع متطلبات هيكلية على الشركات: يجب أن تكون قرارات الوكلاء قابلة للتدقيق، ويجب تحديد مسارات تصعيد للمراجعة البشرية، كما يجب أن تتضمن أطر الحوكمة حماية البيانات، وفحوصات التحيز، والامتثال التنظيمي في بنية الوكيل. وتحذر غارتنر صراحةً من أن منظومة وكلاء الذكاء الاصطناعي ستتجزأ إقليميًا، وأن متطلبات الحوكمة ستزداد صرامة، وأن الشركات التي تستهين بهذا التعقيد الهيكلي ستواجه مخاطر تنظيمية وسمعية كبيرة.

في الوقت نفسه، من المهم تجنب الأساليب التوجيهية المفرطة. تحذر دراسة حديثة أجرتها شركة كريتيو من اعتبار الذكاء الاصطناعي في مجال التسوق واجهة مهيمنة تمامًا، إذ سيعمل في البداية كنقطة اتصال إضافية تكتسب تدريجيًا مزيدًا من التحكم. بالنسبة للمسوقين، يعني هذا ضرورة إدارة الاكتشاف والثقة والظهور بشكل استراتيجي عبر عدد متزايد من البيئات، ليس كخيار بين التسويق البشري والتسويق الآلي، بل كإدارة واعية لكلا المستويين في آن واحد.

لماذا لا يختفي العامل البشري – بل يتحول

وسط كل هذه التحولات الهيكلية نحو الأتمتة القائمة على الوكلاء، ينشأ انطباع خاطئ بسهولة: أن العنصر البشري يُستبعد من رحلة العميل. هذا تفسير خاطئ ومُبالغ فيه. فالحقيقة أكثر تعقيدًا، وأكثر أهمية من الناحية الاستراتيجية. فبينما يتولى الوكلاء الجانب الذي يتطلب كفاءة عالية ومعالجة معلومات مكثفة، تزداد أهمية الكفاءة البشرية تحديدًا في تلك اللحظات التي تتطلب الثقة والتعاطف وحل المشكلات الإبداعي والحكم الأخلاقي.

تُظهر نتائج شركة بوسطن كونسلتينج جروب (BCG) أن ثلثي كبار المديرين التنفيذيين في مجال التسويق يتوقعون تحولاً جذرياً في سلوك المستهلك مدفوعاً بالذكاء الاصطناعي. وقد حددوا ثلاثة مجالات يتعين على العلامات التجارية فيها بناء قدرتها على الصمود: الاكتشاف (حيث يهيمن الموظفون الآليون)، والخدمة (حيث تظهر نماذج هجينة تجمع بين الإنسان والآلة)، وعلاقات العملاء (حيث يقود العنصر البشري). الشركات التي تُتقن هذه العناصر الثلاثة استراتيجياً - أي التي تتوافق مع الخوارزميات دون التضحية بالدفء الإنساني - ستكون هي الرابحة في العصر القادم.

من النتائج اللافتة للنظر بشكل خاص ما توصلت إليه دراسات علم النفس العصبي: إذ تُظهر أن المحتوى الإعلاني المُولّد بواسطة الذكاء الاصطناعي يُنشّط بُنى الذاكرة الأضعف، وغالبًا ما يُنظر إليه على أنه مُزعج أو ممل. وقد بدأت علامات تجارية مثل بولارويد، وهاينكن، وبورش بالفعل في الترويج لأنفسها علنًا باستخدام شعار "صُنع بأيدي بشرية"، مُستهدفةً بذلك تحديدًا نسبة الـ 20% من رحلة العميل التي يُحدث فيها الجانب العاطفي للتواصل البشري فرقًا جوهريًا. لا يُعدّ هذا تراجعًا رومانسيًا، بل استراتيجية تسويقية ذكية في عالم يكتسب فيه العنصر البشري قيمةً كبيرة نظرًا لندرته.

مجالات العمل الاستراتيجية لمنظمات التسويق

مع الأخذ في الاعتبار هذه التطورات الاقتصادية والتكنولوجية، تظهر مجالات عمل استراتيجية ملموسة لمنظمات التسويق التي ترغب في تهيئة نفسها للمستقبل.

يُركز المجال الأول على استراتيجية البيانات. يجب توفير بيانات المنتجات، ووصف الخدمات، وهياكل التسعير، وملفات تعريف الشركات بتنسيقات منظمة قابلة للقراءة الآلية، بحيث يمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي معالجتها مباشرةً. هذه ليست مهمة تقنية، بل هي كفاءة تسويقية أساسية. من لا يستثمر في هذا المجال ببساطة لا يتوافق مع قطاع عمليات اتخاذ القرار المتنامي الذي يعتمد على الذكاء الاصطناعي.

المجال الثاني للعمل هو ثورة المقاييس. يجب استكمال مؤشرات الأداء الرئيسية التقليدية - مثل النقرات، وفتح الرسائل، وحركة المرور - بمقاييس تعتمد على الذكاء الاصطناعي: مثل نسبة الإجابات، ومعدل الاستشهاد بالذكاء الاصطناعي، ودرجة توافق الذكاء الاصطناعي. الشركات التي تعتمد فقط على المقاييس التاريخية ستتخذ قرارات خاطئة بشكل منهجي لأن بياناتها لا تعكس واقع اتخاذ القرارات الجديد.

المجال الثالث للعمل هو تطوير المهارات. وفقًا لشركة غارتنر، سيتم اختبار مهارات الذكاء الاصطناعي بشكل فعلي في 75% من عمليات التوظيف بحلول عام 2027. يجب على فرق التسويق البدء في تطوير معرفتهم بالذكاء الاصطناعي ليس كإضافة اختيارية، بل ككفاءة أساسية. مهارات التحفيز، وتصميم سير العمل باستخدام وكلاء الذكاء الاصطناعي، والتقييم النقدي لإنفاق الذكاء الاصطناعي، هي المهارات الجديدة الفعّالة في مجال التسويق.

المجال الرابع للعمل هو بنية الحوكمة. يجب على أي شخص يستخدم وكلاء في التسويق تحديد هياكل واضحة لاتخاذ القرارات: ما القرارات التي يمكن للوكيل اتخاذها بشكل مستقل؟ متى يُحيل الوكيل الأمر إلى موظف بشري؟ كيف تُوثَّق قرارات الوكيل وتُجعل شفافة؟ لا يقتصر هذا الإطار على أهميته من الناحية التنظيمية فحسب، بل إنه يُعزز الثقة لدى العملاء والشركاء أيضًا.

وأخيرًا، يتمثل المجال الخامس للعمل في تعزيز العنصر البشري، وهو أمرٌ يبدو متناقضًا. فبما أن الموظفين يتولون 80% من العمل، يجب أن تتسم نسبة الـ 20% المتبقية من التفاعل البشري بجودة أعلى، وتعاطف أكبر، وعمق استراتيجي أعمق. هذه هي اللحظات التي تنشأ فيها علاقات العلامة التجارية الحقيقية، والتي لا يمكن لأي موظف أن يحل محلها.

ساعة القرار

إنّ نظرية 80/20 ليست ضربًا من ضروب التشاؤم، بل هي وصف واقعي للوضع الراهن. تستحوذ أنظمة الذكاء الاصطناعي على معالجة المعلومات ومقارنتها واختيارها المبدئي، ببساطة لأنها قادرة على القيام بذلك بكفاءة وسرعة وفعالية من حيث التكلفة تفوق قدرة البشر. لا يُمثّل هذا تهديدًا للتسويق، بل دعوةً لإعادة ابتكاره. السؤال ليس ما إذا كان هذا التغيير قادمًا، فهو حاضرٌ بالفعل. السؤال هو: أيّ مؤسسات التسويق ستُشكّل هذا التغيير وأيّها ستتخلف عن الركب؟.

أولئك الذين ما زالوا يعتمدون بشكل حصري على نهج يركز على العنصر البشري أولاً، إنما يبنون للماضي. أما أولئك الذين يفكرون بنهج يركز على الوكلاء أولاً - دون إغفال العنصر البشري - فهم يبنون للمستقبل. لا تكمن الميزة الاستراتيجية في الاختيار بين أمرين، بل في التحكم المتقن بكلا المستويين: التوافق التام مع الخوارزميات، مع الحفاظ على عمق إنساني آسر. هذا هو المعيار الجديد للتميز التسويقي في عصر الوكلاء المستقلين.

☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!

Konrad Wolfenstein

يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا أو الاتصال بي مباشرةً +49 7348 4088 965. عنوان بريدي الإلكتروني هو : [email protected]

أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجالات الاستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الاستراتيجية الرقمية والتحول الرقمي

☑️ توسيع وتحسين عمليات المبيعات الدولية

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية بين الشركات

☑️ تطوير الأعمال الرائدة / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

عندما تفشل الاستراتيجيات المجربة: القدرة على التكيف التنظيمي في التحول الرقمي للبراعة المزدوجة - الصورة: Xpert.Digital

نشهد حاليًا فترة اضطراب اقتصادي تختلف جوهريًا عن فترات الركود السابقة. يسود صمتٌ مُريبٌ في مجالس إدارة الشركات الأوروبية والعالمية، لا يقطعه سوى صوت استراتيجيات فاشلة كانت تُعتبر بالأمس ضمانةً للنجاح. هذا ليس مجرد تراجع دوري، بل هو قطيعة هيكلية عميقة. فالأدوات التي حققت بها الشركات النمو لأكثر من عقدين لم تعد تُجدي نفعًا.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• عندما تفشل الاستراتيجيات المجربة: القدرة على التكيف التنظيمي في التحول الرقمي للبراعة المزدوجة

المعرفة السوقية مقابل المعرفة التسويقية: لماذا تعيق الشركات الصغيرة والمتوسطة نموها؟ - الصورة: Xpert.Digital

هناك اعتقاد خاطئ شائع بين الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم، وهو أن من يعرف عملاءه وسوقه يعرف أيضاً كيفية عمل التسويق. إلا أن هذه المعادلة بالذات باتت تشكل فخاً استراتيجياً للعديد من هذه الشركات.

تُحلل المقالة التالية التوتر الذي غالبًا ما يُغفل عنه بين المعرفة التشغيلية بالسوق (النظر إلى الماضي) والمعرفة التسويقية الاستراتيجية (الرؤية المستقبلية لحصة السوق). تعرّف على سبب كون التركيز الأحادي على أهداف المبيعات يؤدي إلى التداخل بينهما على المدى الطويل، وكيف يمكن للشركات الصغيرة والمتوسطة أن تتطور من مجرد شركات ذات نمو محدود إلى علامات تجارية متميزة من خلال الفصل الواعي بين هذين المجالين وإعادة توجيههما. لأن من يفهم التسويق على أنه مجرد "صور جذابة للمبيعات" يُفرّط في 95% من عملاء الغد المحتملين لصالح المنافسة دون مقاومة.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• مشكلة 95/5: لماذا تعيق المعرفة بالمبيعات وحدها نمو الشركات المتوسطة الحجم؟