لماذا لم تصبح برلين وادي السيليكون الأوروبي قط؟ ولماذا ليس ذلك من قبيل الصدفة؟

فخ التقليد: كيف شلّت شركة روكيت إنترنت الابتكار الألماني

مافيا باي بال ضد الأخوين سامور: السبب الحقيقي وراء تخلف أوروبا تكنولوجياً

تُعرف ألمانيا عالميًا بأنها أمةٌ من المهندسين المتميزين الذين يُتقنون التقنيات والعمليات القائمة بأقصى درجات الدقة. ومع ذلك، عندما يتعلق الأمر ببناء عمالقة التكنولوجيا العالمية، يتجه عالم الأعمال إلى الخارج. لماذا لم تُنتج ألمانيا شركاتٍ مثل جوجل أو تسلا أو أبل؟ يعود الجواب على هذا السؤال إلى نقطة تحولٍ جوهرية في التاريخ الاقتصادي الألماني، تأثرت بشدة بعام 2014 وصعود شركة روكيت إنترنت. فبينما أظهر مؤسسو الشركات الأمريكية ذوو الرؤية الثاقبة، والذين يُعرفون باسم "مافيا باي بال"، درجةً عالية من تقبّل المخاطر وخلقوا أسواقًا جديدة كليًا، ركزت ألمانيا، بشكلٍ مربحٍ ولكن دون رؤية، على مجرد نسخ نماذج الأعمال الناجحة. يُسلط هذا التحليل المُعمق الضوء على كيف أن ثقافة التعلم من الأخطاء السامة، والعقبات التنظيمية، ونقص الصبر، تُعيق الابتكارات الأصلية في مهدها، ولماذا أصبح التحول الثقافي الجذري الآن مسألة بقاءٍ جيوسياسي.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• وادي السيليكون في ساكسونيا – مركز تصنيع الرقائق الإلكترونية في أوروبا وأهم موقع بناء: كيف تُكتب الجغرافيا السياسية والاقتصادية حاليًا في دريسدن

فرصة ضائعة: عام 2014 كمفترق طرق اقتصادي

يمثل عام 2014 إحدى نقاط التحول في التاريخ الاقتصادي الألماني، والتي لا تتضح أهميتها الكاملة إلا بعد فوات الأوان. فمع طرح شركتي روكيت إنترنت وزالاندو للاكتتاب العام، تدفقت رؤوس أموال تجاوزت مليار يورو إلى منظومة الشركات الناشئة الألمانية التي كانت لا تزال في طور التكوين. جمعت زالاندو حوالي 605 ملايين يورو في طرحها الأول في 1 أكتوبر 2014، وقُدّرت قيمتها بنحو 5.3 مليار يورو، بينما طرحت روكيت إنترنت، بعد يومين فقط، أسهماً بقيمة 1.6 مليار يورو، وقُدّرت قيمتها بنحو 6.7 مليار يورو. وبذلك، أتيحت لمنظومة الشركات الناشئة إمكانية الوصول إلى تمويل يُضاهي في حجمه عمليات ضخ السيولة الضخمة التي شهدها الساحل الغربي للولايات المتحدة. وكان استحواذ إيباي على باي بال عام 2002، بحوالي 1.5 مليار دولار، حدثاً مماثلاً، وأطلق العنان لسلسلة من الشركات الجديدة التي باتت أسماؤها تُشكّل ملامح المشهد التكنولوجي العالمي.

بينما أنتجت ما يُسمى بـ"مافيا باي بال" شركاتٍ مثل تسلا، وسبيس إكس، ولينكد إن، وبالانتير، وييلب، ويوتيوب، أسفرت عملية السيولة الألمانية عن نمطٍ مختلف. فمن بين خريجي "روكيت إنترنت" والنظام البيئي الذي غذّاه رأس مال زالاندو، نمت أكثر من 180 شركة: ويمدو كنسخةٍ من إير بي إن بي، وسيتي ديل كنسخةٍ من جروبون، وهوم 24 كبديلٍ أوروبي لـ واي فير، ولازادا كنسخةٍ جنوب شرق آسيوية من أمازون، وجوميا كنظيرتها الأفريقية، وديليفري هيرو كخدمة توصيلٍ شاملة. تُثير هذه القائمة الإعجاب بتميزها التشغيلي، وتُثير التساؤل حول نشأتها الاستراتيجية. فقد استندت جميع هذه الشركات تقريبًا إلى نماذج أعمالٍ سبق التحقق من صحتها في الولايات المتحدة أو آسيا. جمعت ألمانيا رأس مالها ومواهبها واهتمامها، واختارت استخدام هذه الموارد لإتقان الأفكار القائمة.

رياضيات الابتكار: من الصفر إلى الواحد مقابل من الواحد إلى ن

لفهم تداعيات هذا القرار الاستراتيجي، يجدر بنا إعادة النظر في تمييزٍ شاع استخدامه على يد بيتر ثيل، وهو نفسه عضو بارز في فريق باي بال، في كتابه عن فلسفة التأسيس. يُفرّق ثيل بين شكلين مختلفين جذريًا لخلق القيمة في ريادة الأعمال: التطور الرأسي والتطور الأفقي. التطور الأفقي، أو ما يُعرف بحركة "من واحد إلى كثير"، ينطوي على توسيع نطاق الحلول القائمة ونشرها وتكييفها. وهو فعّال وقابل للتنبؤ، وغالبًا ما يكون مربحًا للغاية. أما التطور الرأسي، أو حركة "من الصفر إلى واحد"، فيصف خلق شيء لم يكن موجودًا من قبل - تقنيات جديدة، أسواق جديدة، فئات جديدة.

لطالما تبنّت مجموعة باي بال منطق الاستثمار من الصفر إلى الواحد. استثمر إيلون ماسك جزءًا من أرباح باي بال في مشاريع بدت في ذلك الوقت ضربًا من الخيال، كالسفر الفضائي الخاص والتنقل الكهربائي. موّل بيتر ثيل شركة بالانتير، وهي شركة لتحليل البيانات أعادت تعريف فئات المنتجات. بنى ريد هوفمان لينكدإن، أول نموذج عمل ناجح لشبكات التواصل الاجتماعي المهنية. في المقابل، أتقن رواد الإنترنت المبتكرون مبدأ التسويق من الواحد إلى الكثير. تمثّلت قوتهم في هندسة نماذج أعمال دقيقة، واختراق السوق بقوة، والتطوير المنهجي لهياكل الخدمات اللوجستية والتسويق. هذا ليس بالأمر الهيّن اقتصاديًا. فقد خلقت منهجية الإنترنت المبتكر قيمة حقيقية، ووفرت مئات الآلاف من فرص العمل، وولّدت مليارات الدولارات من الثروة.

لكن الفرق الجوهري يكمن في التأثير المنهجي. فالمشاريع التي تبدأ من الصفر وتنتهي بواحدة تُحدث تأثيرات شبكية تتجاوز الشركة الفردية بكثير، إذ تُنشئ سلاسل توريد جديدة، وأنظمة بيئية جديدة للموردين، ومجموعات جديدة من المواهب، وأجندات بحثية جديدة. لم تكتفِ تسلا بصنع سيارة كهربائية فحسب، بل أجبرت صناعة بأكملها على إعادة النظر في أسسها التكنولوجية. أما المشاريع التي تبدأ بواحدة وتنتهي بـ تعدد الشركات، فتشارك في أنظمة بيئية نشأت في أماكن أخرى، وتُكرّم المخترعين الأصليين من خلال التبعية أو التراخيص أو التبعية الاستراتيجية.

التشكيل الهادئ لجيل ريادي

من غير النزاهة توجيه اتهامات أخلاقية لشركة روكيت إنترنت ومؤسسيها. فقد طبّق الأخوان سامور نموذج عملٍ بثباتٍ ملحوظ، وهو نموذجٌ مشروعٌ تمامًا ضمن قواعد الرأسمالية العالمية. وقد أثبتت وصفتهم - تحديد الفرص، وتقليدها، وتنفيذها بسرعة، ثم بيعها أو طرحها للاكتتاب العام، وتكرار ذلك - نجاحها. فمن يتقن هذه الآلية يستطيع أن يصبح ثريًا، ويحقق نجاحاتٍ باهرة، ويتفوق على المستوى الفردي. إلا أن المشكلة تبدأ عندما تصبح الاستراتيجية الفردية هي اللغة الثقافية للنظام البيئي بأكمله.

تُعيد الأنظمة إنتاج منطقها الخاص. هذه إحدى أهمّ رؤى الاقتصاد المؤسسي. فبمجرد أن تُهيمن طريقةٌ مُعينةٌ على بيئةٍ ما، فإنها تُشكّل توقعات المستثمرين، واختيارات الدراسات لدى الموهوبين، وتغطية الصحافة الاقتصادية، ومنطق تمويل البرامج الحكومية، ونظرة جيلٍ كاملٍ من رواد الأعمال إلى أنفسهم. لم تكتفِ شركة روكيت إنترنت ببناء 180 شركة، بل نقلت أيضاً دليلاً ضمنياً إلى المؤسسين الألمان. وتتلخص الرسالة الأساسية لهذا الدليل في: تجنّب المخاطرة أمرٌ مشروع، والتقليد أمرٌ منطقي، والتنفيذ أهم من الرؤية، والهدف هو الخروج السريع. ولذلك، لم يعد الجيل القادم من رواد الأعمال يتساءل عمّا يجب أن يكون موجوداً، بل عن الأداة الأمريكية التي يُمكن إعادة إطلاقها محلياً مع تكييفها مع المعايير الأوروبية.

لهذا التحول في السؤال المحوري عواقب أوسع نطاقًا مما يبدو للوهلة الأولى. فمسألة ما ينبغي أن يكون موجودًا هي استقصاء فلسفي، وفي الوقت نفسه، استشرافي تكنولوجي للعالم. وهي تُجبر المؤسسين على مواجهة المشكلات العالقة، وحدود العلم، والتحديات الحضارية. أما مسألة أي أداة أمريكية يمكن تكييفها لأوروبا، فهي من جهة أخرى، تمرين في أبحاث السوق وسرعة التنفيذ. هذان السؤالان يُنتجان شركات مختلفة تمامًا، ومواهب مختلفة، واقتصادات مختلفة.

قارة من المهندسين بلا كاتدرائيات

تمتلك ألمانيا موارد تحسدها عليها العديد من المناطق الاقتصادية الأخرى. فجامعاتها ومؤسساتها البحثية غير الجامعية - بدءًا من جمعية ماكس بلانك ومعاهد فراونهوفر وصولًا إلى جمعية هيلمهولتز - تُجري أبحاثًا رائدة في مجالات مثل تكنولوجيا الكم، وعلوم المواد، والتكنولوجيا الطبية، والأتمتة، والذكاء الاصطناعي. ويُعدّ التعليم الهندسي فيها من بين الأفضل في العالم، كما تتمتع شركاتها الصناعية الصغيرة والمتوسطة بخبرة فنية عميقة لا مثيل لها عالميًا. وقد ابتكرت ألمانيا هندسة السيارات الحديثة، وساهمت بشكل كبير في تطوير تكنولوجيا الليزر والتكنولوجيا الطبية، وقدمت إسهامات جوهرية في فيزياء الكم والكيمياء والتكنولوجيا الحيوية.

لكن من الناحية الثقافية، اختارت ألمانيا مسارًا مختلفًا خلال العقدين الماضيين. يكفي إلقاء نظرة على قائمة أغلى شركات التكنولوجيا في العالم لتوضيح هذا الخلل. فبين عمالقة التكنولوجيا العالميين - آبل، مايكروسوفت، ألفابت، أمازون، إنفيديا، ميتا، تسلا، تي إس إم سي - لا توجد شركة ألمانية واحدة. أما شركة SAP، عملاق البرمجيات الأوروبي، فتعود إلى حقبة سابقة، إذ تأسست عام ١٩٧٢. وبينما نجد أسماء ألمانية مثل سيلونيس، بيرسونيو، وإن ٢٦ ضمن الشركات الأوروبية الناشئة العملاقة خلال العقد الماضي، إلا أنها تعمل على نطاق لا يُقارن بحجم الشركات الأمريكية العملاقة. حتى داخل أوروبا، لا تتبوأ ألمانيا الصدارة: فقد ابتكرت السويد فئات عالمية مع سبوتيفاي وكلارنا، وحققت إستونيا هيمنة على المنصات مع وايز وبولت، وأنشأت هولندا معالج دفع عالمي مع أديين، وقدمت فرنسا واحدة من أبرز الشركات الأوروبية في مجال الذكاء الاصطناعي مع ميسترال.

الحقيقة المُزعجة هي أن ألمانيا بارعة في التحسين، لكنها نادراً ما تُبدع. تُحسّن العمليات، وتُصقل المنتجات، وتُتقن سلاسل التوريد، لكن لا تُستحدث فئات جديدة. تُشغّل ألمانيا أنظمةً وُضعت في أماكن أخرى، وتستخدم منصات مُبرمجة في سان فرانسيسكو، أو سياتل، أو شنتشن، أو هانغتشو. هذا ليس حكماً على قدرات الشعب الألماني، بل هو نتاج خيارات ثقافية، وحوافز مؤسسية، وقرارات سياسية تراكمت على مدى عقود.

الجذور الهيكلية لتجنب المخاطرة

إنّ النفور من المخاطرة في ألمانيا له جذور تاريخية ومؤسسية عميقة. فالنظام المصرفي في أوروبا القارية، الذي تهيمن عليه بنوك الادخار والبنوك التعاونية، كان تاريخياً موجهاً نحو تمويل القروض، لا رأس المال السهمي. ولم يظهر رأس المال الاستثماري كفئة أصول بشكل ملحوظ في ألمانيا إلا في تسعينيات القرن الماضي، ولا يزال متخلفاً عن الأسواق الأنجلوسكسونية كمياً ونوعياً. وبينما سُمح لشركات التأمين وصناديق التقاعد في الولايات المتحدة باستثمار حصص كبيرة من محافظها في رأس المال الاستثماري لعقود، فإن المستثمرين المؤسسيين الألمان مستبعدون فعلياً من سوق رأس المال الاستثماري بسبب المتطلبات التنظيمية والتفضيلات الثقافية والأطر الضريبية.

علاوة على ذلك، يُوصم قانون الإعسار الألماني الفشل الريادي بشكل أكبر بكثير من إجراءات الفصل الحادي عشر الأمريكية. فكل من يُعلن إفلاسه في ألمانيا يواجه عواقب شخصية وقانونية واجتماعية لسنوات، مما يُشكل رادعًا قويًا. أما ثقافة المحاولات المتكررة في أمريكا - أو ما يُعرف بـ"الفشل السريع والمتكرر" - فلا يوجد لها مثيل مؤسسي في ألمانيا. حتى النظام التعليمي، مهما بلغ تميزه في المجالات التقنية، نادرًا ما يُشجع التفكير الريادي. صحيح أن التدريب المهني المزدوج يُخرّج متخصصين بارزين، وتُخرّج الجامعات باحثين متميزين، إلا أن التشجيع المنهجي على خوض المخاطر الريادية يبقى أمرًا ثانويًا.

إضافةً إلى ذلك، توجد آليات ضريبية تُعيق رأس المال الاستثماري. فعلى مدى سنوات، كانت الضرائب المفروضة على خطط ملكية أسهم الموظفين غير مواتية لدرجة أن الشركات الألمانية الناشئة كافحت لجذب أفضل المواهب الدولية باستخدام نماذج خيارات الأسهم نفسها المُتبعة في الولايات المتحدة. ولم تُحرز أي تحسينات تُذكر إلا مع قانون التمويل المستقبلي، لكن الفجوة مع الولايات المتحدة لا تزال كبيرة. فالسوق المحلية مُجزأة: إذ يتعين على مؤسس شركة في برلين التعامل مع 27 نظامًا قانونيًا ولغة ونظام ضريبة قيمة مضافة مختلفًا داخل الاتحاد الأوروبي، بينما يتمتع مؤسس شركة في بالو ألتو تلقائيًا بإمكانية الوصول إلى سوق متجانسة تضم 330 مليون مستهلك.

عقيدة ساموير وطلابها

لفهم الأثر الثقافي لنموذج روكيت، من المفيد النظر إلى الشبكات الشخصية التي نشأت من هذا النظام البيئي. في أوائل العقد الثاني من الألفية، كانت روكيت إنترنت إحدى أهم الوجهات لخريجي إدارة الأعمال الطموحين، ومستشاري الاستراتيجية السابقين من شركات ماكينزي، وبوسطن كونسلتينج جروب، وبين، وخريجي الدكتوراه والماجستير في إدارة الأعمال الجدد. من خلال برامج أكاديميتهم، أسس الأخوان سامور مدرسةً لريادة الأعمال تُدرّس التميز التشغيلي، ومهارات التفاوض الفعّالة، والاختراق المنهجي للأسواق الجديدة. أسس العديد من خريجي هذه المدرسة غير الرسمية شركاتهم الخاصة لاحقًا، أو استثمروا كمستثمرين ملائكيين، أو أداروا صناديق رأس المال المخاطر.

تكمن المشكلة في أن هذه الفئة العمرية تُعيد إنتاج أنماط التفكير التي اكتسبتها. فمن تعلموا في صغرهم أن المؤسس الناجح هو من يُدرك نموذجًا قائمًا، ويُكيّفه بسرعة، ويُهيمن عليه باستثمارات رأسمالية ضخمة، سيُكافئون لاحقًا هذا النمط تحديدًا في قرارات الاستثمار أو أدوار التوجيه. ولذلك، فإن أي مؤسسة تدخل سوق رأس المال الألماني بفكرة مبتكرة من الصفر إلى الواحد، ستواجه جيلًا من المُتحكمين الذين تُقاس معايير تقييمهم بمنطق "واحد إلى كثير". غالبًا ما يكون السؤال الأول ليس عن المشكلة التي تُحل بطريقة مبتكرة، بل عن الشركة الأمريكية المُماثلة التي تُتخذ معيارًا. هذا اعتماد ثقافي يصعب التخلص منه.

لم يقتصر الأثر الأيديولوجي لنموذج "روكيت إنترنت" على مجتمع الشركات الناشئة فحسب، بل امتدّ ليشمل قطاعات أخرى. فقد بدأت الصحافة الاقتصادية بوصف الشركات الناشئة وفقًا لمنطق نظيراتها الدولية، مثل "إير بي إن بي الألمانية"، و"أوبر الأوروبية"، و"سترايب برلين". ورغم أن هذه التصنيفات قد تكون ملائمة للصحافة، إلا أنها ترسّخ عقلية لا تُولي أي اهتمام للابتكار الحقيقي. وقد تبنّى الخطاب السياسي هذا الأسلوب أيضًا. لسنوات، تمّ تصوير السياسة الرقمية على أنها سباق للحاق بالركب، لا كمبادرة رائدة. كان الهدف هو إنشاء وادي سيليكون ألماني أو أوروبي، لا نموذج ابتكار ألماني أو أوروبي مستقل بهويته الخاصة.

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في مجال تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

مجالات التركيز الصناعية: الأعمال التجارية بين الشركات، والتحول الرقمي (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع الممتد)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة، والصناعة

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• مركز أعمال الخبراء

مركز متخصص يقدم رؤى وخبرات:

• منصة معرفية تغطي الاقتصادات العالمية والإقليمية والابتكار والاتجاهات الخاصة بكل صناعة
• مجموعة من التحليلات والرؤى والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا الرئيسية
• مكانٌ للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز للشركات التي تسعى للحصول على معلومات حول الأسواق والتحول الرقمي والابتكارات الصناعية

التكنولوجيا المتقدمة كفرصة ضائعة

تُعدّ هذه النتائج مؤلمة بشكل خاص في مجال ما يُسمى بالتكنولوجيا المتقدمة. تتميز ألمانيا بكثافة مؤسساتها البحثية التي لا مثيل لها في أوروبا، والتي تُنتج معارف أساسية في تكنولوجيا الكم، والتكنولوجيا الحيوية، والمواد الجديدة، وتصنيع أشباه الموصلات، والذكاء الاصطناعي. وتدير جمعية فراونهوفر وحدها أكثر من 75 معهدًا، بينما توظف جمعية ماكس بلانك آلاف الباحثين في طليعة تخصصاتهم. وتُصدر هذه المؤسسات سنويًا براءات اختراع يُمكن أن تُشكل أساسًا لشركات تُقدر قيمتها بمليارات الدولارات. ومع ذلك، فإن تحويل نتائج هذه الأبحاث إلى مشاريع تجارية قابلة للتسويق لا يزال متأخرًا بشكل ملحوظ عن الممارسات الشائعة في الولايات المتحدة الأمريكية وإسرائيل، وبشكل متزايد في الصين.

هناك عدة أسباب لذلك. ففي ألمانيا، يميل العلماء تقليديًا إلى عدم امتلاك حافز كبير لتسويق نتائج أبحاثهم بأنفسهم. كما أن المسارات الأكاديمية غالبًا ما تكون منفصلة عن النشاط الريادي. صحيح أن الشركات المنبثقة مدعومة، لكن نادرًا ما تُدعم بنفس القدر من الجهد والموارد كما هو الحال في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا أو جامعة ستانفورد. إذ تمتلك هذه المؤسسات مكاتب متخصصة في نقل التكنولوجيا، تُقدم دعمًا فعالًا للأساتذة في تحويل أبحاثهم إلى شركات. صحيح أن ألمانيا لديها مجموعة صناديق الاستثمار الحكومية "غروندر فوندز" المتخصصة في التكنولوجيا المتقدمة، إلا أن حجم استثماراتها ومستوى المخاطرة فيها يظلان ضمن الحدود المقبولة مقارنةً بصناديق التكنولوجيا المتقدمة الأمريكية.

يُضاف إلى ذلك النظرة طويلة الأمد التي تتطلبها شركات التكنولوجيا المتقدمة. فشركة الفضاء، أو مُصنِّع الحواسيب الكمومية، أو شركة ناشئة لمفاعلات الاندماج النووي، أو شركة التكنولوجيا الحيوية التي تُطوِّر أدوية جديدة، تحتاج إلى عشر سنوات، أو خمس عشرة سنة، بل وأحيانًا عشرين سنة لتحقيق إيرادات كبيرة. في المقابل، أثبتت مجموعة "روكيت إنترنت" أنه من خلال نماذج أعمال مُكيَّفة، يُمكن تحقيق أرباح بمليارات الدولارات في غضون ثلاث إلى خمس سنوات. ونتيجةً لذلك، يجد المستثمرون الذين استوعبوا هذه الأرقام المقارنة صعوبةً في التحلي بالصبر لعقدين من الزمن من أجل مشروع تكنولوجي أصيل. ويُعدّ هذا النقص في "رأس مال الصبر" أحد أخطر الثغرات الهيكلية في نظام الابتكار الألماني.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• وادي السيليكون في المحكمة: نهاية الإفلات من العقاب الرقمي - لماذا أصبحت شركتا ميتا وجوجل مسؤولتين الآن عن إدمان وسائل التواصل الاجتماعي

البعد الجيوسياسي للابتكار الضائع

لم يعد النقاش الدائر حول القدرة الابتكارية لألمانيا مجرد مسألة ديناميكية اقتصادية أو هوية ثقافية، بل أصبح مسألة جيوسياسية تتعلق بالبقاء. فقد بات اعتماد أوروبا على البنية التحتية السحابية الأمريكية، وأنظمة التشغيل الأمريكية، وتصاميم أشباه الموصلات الأمريكية، ونماذج الذكاء الاصطناعي الأمريكية بشكل متزايد، أكثر وضوحًا في السنوات الأخيرة. وكشف الصراع مع روسيا بشكل جليّ عن اعتماد أوروبا على الطاقة الروسية، وبالمثل، كشفت السياسات التجارية لإدارة ترامب منذ عام 2025 عن مدى هشاشة الاقتصاد الأوروبي نتيجة اعتماده التكنولوجي.

من لا يملكون المنصات التي يقوم عليها اقتصادهم يفقدون سيادتهم. فكل شركة ألمانية صغيرة أو متوسطة تستخدم مايكروسوفت 365 أو خدمات أمازون السحابية أو سيلزفورس أو جوجل ورك سبيس، إنما تدفع إيجارًا لنظام بيئي غير أوروبي. وكل مشروع ذكاء اصطناعي في الشركات الألمانية يعتمد على نماذج من أوبن إيه آي أو أنثروبيك أو جوجل، يعزز الهيمنة الأمريكية. وهذا ليس ضارًا اقتصاديًا في حد ذاته، طالما بقي التعاون عبر الأطلسي مستقرًا. إلا أن الاضطرابات الجيوسياسية في السنوات الأخيرة أظهرت أن الاعتماد الاستراتيجي على التكنولوجيا يمثل نقطة ضعف هيكلية. وقد جاء رد الفعل الأوروبي مع مشروع جايا-إكس دون مستوى التوقعات، وترسخت هيمنة شركات الحوسبة السحابية الأمريكية العملاقة بشكل أكبر.

أتيحت لألمانيا فرصة ابتكار فئاتها الخاصة في عدة مجالات. ففي نقاش الثورة الصناعية الرابعة، الذي حظي باهتمام دولي واسع قبل أكثر من عقد من الزمان، وُضعت الأسس المفاهيمية في مؤسسات البحث الألمانية. مع ذلك، فإن المنصات التجارية التي تعمل عليها الثورة الصناعية الرابعة اليوم مملوكة في الغالب لمزودين أمريكيين مثل PTC، وسيمنز مع شركائها الأمريكيين، وجنرال إلكتريك، ومايكروسوفت. ورغم إمكاناتها الهائلة، لم يظهر نظام تشغيل سحابي صناعي ألماني أو أوروبي حقيقي. وهذا يكشف عن المشكلة الأساسية: ألمانيا تمتلك رأس المال الفكري، لكنها تفتقر إلى الجاهزية الثقافية اللازمة لترجمته إلى منصات عالمية.

روايات بديلة: أين يبرز الابتكار الألماني

مع ذلك، سيكون من المجحف وغير الدقيق تحليليًا وصف ألمانيا بأنها معادية للابتكار بشكل عام. فهناك شركات وقطاعات يحقق فيها رواد الأعمال الألمان نتائج باهرة. شركة BioNTech من ماينز، بنهجها المبتكر في تقنية mRNA خلال جائحة كوفيد-19، أثبتت أن أبحاث التكنولوجيا الحيوية الألمانية قادرة على الوصول إلى مستوى عالمي عندما تتضافر عوامل التميز الأكاديمي، والشجاعة الريادية، والدعم الحكومي. كما ابتكرت شركة Celonis فئة برمجيات كاملة تعتمد على تحليل العمليات، والتي تُقلّد الآن على الصعيد الدولي. وهناك أيضًا شركات مثل Trumpf في صناعة الليزر وآلات التشغيل، وCarl Zeiss في مجال البصريات، وSiemens Energy في تكنولوجيا الشبكات، وHelsing كشركة أوروبية متخصصة في الذكاء الاصطناعي للدفاع - كلها أمثلة مشرقة وسط هذه الظروف الصعبة.

القاسم المشترك بين هذه الشركات هو أنها إما تنحدر من تقاليد صناعية عريقة تضمن لها رأس المال والصبر، أو من بيئات بحثية مكّنها التمويل الحكومي من تحقيق تنمية مستدامة. وهذا يدل على أن ألمانيا تمتلك بلا شك قدرة ابتكارية عندما يكون الإطار المؤسسي مناسبًا. إنها ليست مشكلة تتعلق بالمواهب أو الذكاء، بل مشكلة هيكلية. قطاع الإنترنت الاستهلاكي، الذي هيمنت عليه شركة روكيت إنترنت، ليس سوى جزء من مشهد الابتكار، ولكنه الجزء الأكثر تأثيرًا ثقافيًا في تشكيل التصور العام. فعندما يتحدث الناس عن الشركات الناشئة، يتبادر إلى أذهان معظمهم مطورو التطبيقات في برلين-ميت، وليس علماء فيزياء الليزر في ديتزينغن أو علماء المناعة في ماينز.

في الوقت نفسه، تجدر الإشارة إلى أن الشركات الألمانية الناشئة الناجحة غالبًا ما تتوسع في الولايات المتحدة، أو تُحوّل تركيزها التشغيلي إليها، أو تُطرح أسهمها للاكتتاب العام. فشركة BioNTech مُدرجة في بورصة ناسداك الأمريكية، وليس في فرانكفورت. كما أن شركة Celonis تُركّز بشكل متزايد على نيويورك. ليس هذا من قبيل الصدفة، بل هو انعكاس لحقيقة أن سوق رأس المال الأمريكي يُوفّر سيولة أكبر، وتقييمات أكثر جرأة، وتغطية تحليلية أقوى لشركات التكنولوجيا. وبالتالي، فإن ألمانيا لا تخسر الشركات الناشئة فحسب، بل تخسر أيضًا مراحل تطوير الشركات الناجحة لصالح الولايات المتحدة.

البعد الثقافي للفشل

أحد العوامل التي لا تحظى بالتقدير الكافي هو النهج الألماني تجاه فشل المشاريع الريادية. ففي ثقافة الشركات الناشئة الأمريكية، تُعتبر النكسات فرصًا للتعلم. ولا يُنظر إلى مؤسس الشركة الأولى التي فشلت على أنه مُوصَم، بل يُعتبر خبيرًا. ويُقدّر المستثمرون هذه الخبرة كميزة، لا كعيب. أما في ألمانيا، فلا يزال الفشل مرتبطًا باللوم الشخصي، والمخاطر القانونية، وفقدان المكانة الاجتماعية. وحتى في الأوساط الليبرالية، يبقى مدير الإفلاس شخصيةً مثيرةً للخوف، بينما في الولايات المتحدة، يُعتبر مُيسِّرًا عمليًا لإعادة الهيكلة.

إن ثقافة تجنب الفشل هذه لها عواقب وخيمة على استراتيجيات الابتكار. فالمشاريع التي تبدأ من الصفر وتنتهي بواحد، بحكم تعريفها، أكثر خطورة من المشاريع التي تبدأ بواحد وتنتهي بالعديد. قد يتبين أن سوقًا جديدة غير موجودة، وقد تفشل مغامرة تكنولوجية لأسباب فيزيائية أو كيميائية أو تنظيمية، وقد يتجاهل المستهلكون منتجًا رائدًا في فئته. على من يجرؤ على الابتكار أن يتعايش مع احتمال كبير للفشل. إن المجتمع الذي يعاقب الفشل بشدة كما هو الحال في ألمانيا، ينتج عنه بشكل منهجي قرارات أكثر تحفظًا. فإذا عوقب الفشل بشدة مفرطة، فمن المنطقي تجنب المشاريع ذات احتمالات النجاح غير المؤكدة. وهذا يقود إلى الاتجاه السلبي الذي يسميه الاقتصاديون "الاختيار السلبي": فبدلاً من تأسيس شركات ناشئة جريئة، يهرب أفضل المواهب الألمانية إلى أمان الشركات الكبرى، أو شركات الاستشارات الإدارية، أو حتى إلى الخارج.

علاوة على ذلك، تؤثر ثقافة النقاش الألمانية على الرغبة في الابتكار. فكل تقنية جديدة تُناقش مبدئيًا من منظور المخاطر واللوائح التنظيمية. فبينما يُطرح في الولايات المتحدة سؤال حول إمكانيات التقنية الجديدة، يُطرح في ألمانيا سؤال حول المخاطر المحتملة واللوائح التنظيمية اللازمة. وهذا ليس بالضرورة أمرًا سيئًا، إذ أن التقاليد الأوروبية في التفكير الوقائي قد أثمرت إنجازات مثل اللائحة العامة لحماية البيانات (GDPR)، التي أرست معايير عالمية. مع ذلك، فإن هذه العقلية، مجتمعة، تُعيق سرعة وتطور الاختراقات التكنولوجية الجذرية.

السنوات العشر القادمة: قرار لا مفر منه

إن مسألة ما إذا كانت ألمانيا ستبقى مركزًا للتقليد أم ستصبح مصدرًا للابتكار الأصيل ليست مجرد سؤال نظري، بل ستحدد الازدهار الاقتصادي والسيادة السياسية والثقة الاجتماعية في العقود القادمة. فالقاعدة الصناعية التي بنت عليها ألمانيا ازدهارها حتى الآن - كصناعة السيارات والهندسة الميكانيكية والكيماويات - تواجه تحولات جذرية. إذ تُجبر التنقلات الكهربائية ورقمنة الإنتاج والمواد الجديدة ونماذج الأعمال القائمة على البيانات القطاعات الراسخة على إعادة ابتكار نفسها. أما من يفتقرون إلى منصاتهم وتقنياتهم الخاصة في هذا التحول، فسيقتصر دورهم على التوريد لأنظمة بيئية أخرى.

هناك مؤشرات إيجابية. فقد حسّن قانون تمويل المستقبل إطار ملكية الموظفين للأسهم. وأطلقت الحكومة الألمانية وبنك الاستثمار الأوروبي برامج جديدة لتمويل التقنيات المتقدمة. كما ازداد حجم صندوق النمو التابع لبنك التنمية الألماني (KfW) بشكل ملحوظ في السنوات الأخيرة. وأنشأت جامعاتٌ، مثل جامعة ميونخ التقنية، هياكلَ لنقل الخبرات المهنية تُسهم بشكل متزايد في ظهور شركاتٍ ناشئةٍ تنافسية. وبينما تصدّرت أوروبا المشهد في المسائل التنظيمية بقانون الذكاء الاصطناعي، فقد برزت فيها أيضاً أولى الشركات المحلية الرائدة، مثل ميسترال وهيلسينغ. ورغم أن المجلس الأوروبي للابتكار، بميزانيته التي تبلغ حوالي عشرة مليارات يورو حتى عام ٢٠٢٧، لا يزال أصغر من البرامج الأمريكية المماثلة، إلا أنه يُظهر أن أوروبا تُدرك حجم المشكلة.

لكن هذه الإنجازات هشة. فهي تتطلب دعماً ثقافياً من جيل جديد من المؤسسين المستعدين للتخلي عن منهج "الإنترنت الصاروخي". كما أنها تحتاج إلى مستثمرين يتجاوزون منطق المقارنة المعيارية. وتتطلب أيضاً صحافة اقتصادية تقيس الابتكار الأصيل لا وفقاً للنماذج الأمريكية، بل وفقاً لأهميته الخاصة. وتتطلب سياسة لا توزع حوافز الابتكار بشكل عشوائي، بل تعززها استراتيجياً حيثما تظهر مشاريع رائدة. وأخيراً، تتطلب مجتمعاً يتقبل الفشل كجزء من التقدم.

إعادة تأهيل الرؤية الريادية

لعلّ أهمّ مهمة في السنوات القادمة هي إعادة ترسيخ الرؤية الريادية كهدف مشروع. ففي منطق "روكيت إنترنت"، لطالما اعتُبرت الرؤية ساذجة، ومضيعة للوقت والمال، وغير احترافية. كان يُنظر إلى المؤسس صاحب الرؤية على أنه مُرشّح للإفلاس، بينما يُنظر إلى المُدير العملي على أنه رائد أعمال ناجح. وقد ثبّطت هذه التصنيفات أجيالاً كاملة من المؤسسين الألمان عن طرح أسئلة جوهرية. وكافأت عروض المشاريع التي تتضمن خططاً واقعية لخمس سنوات، وعاقبت أصحاب الأهداف الطموحة. كما عززت ثقافة التدقيق المُفرط، وكبحت ثقافة الأهداف الجريئة والطموحة.

لقد أظهرت شركة روكيت إنترنت للنظام البيئي الألماني شيئًا مهمًا: كيفية تحقيق النجاح الاقتصادي دون رؤية واضحة. إنه إنجاز جدير بالتقدير لا ينبغي الاستهانة به. لكنه ليس سوى وجه واحد من عملة ريادة الأعمال. أما الوجه الآخر - وجه مافيا باي بال، والشركات المنبثقة عن جامعة ستانفورد، وتكنولوجيا الدفاع الإسرائيلية، واقتصاد المنصات الصيني - فهو ينتظر في ألمانيا أن يُستكشف أخيرًا. تحتاج البلاد إلى شركات لا تخدم بل تُحدد، لا تُقلد بل تُبدع، لا تُقلد بل تُقلد.

تمتلك ألمانيا المقومات الفكرية والتكنولوجية والمالية اللازمة لذلك. ما ينقصها هو الشجاعة الثقافية والصبر المؤسسي. ويمكن تنمية كليهما إذا ما اتُخذ القرار بذلك. لقد مثّل عام 2014 فرصة ضائعة لأن السيولة المتاحة تدفقت إلى قنوات خاطئة. وقد يُمثّل عام 2026 فرصة جديدة إذا ما أدت الدروس المستفادة من الأزمات السابقة إلى اتخاذ قرارات مختلفة. لقد حان الوقت لإثبات أن ألمانيا قادرة على أكثر من ذلك: ليس فقط تحسين النظام القائم، بل ابتكار نظام جديد.

☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!

Konrad Wolfenstein

يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا أو الاتصال بي مباشرةً +49 7348 4088 965. عنوان بريدي الإلكتروني هو : [email protected]

أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجالات الاستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الاستراتيجية الرقمية والتحول الرقمي

☑️ توسيع وتحسين عمليات المبيعات الدولية

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية بين الشركات

☑️ تطوير الأعمال الرائدة / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية