كيف أعرف أن الشركات لن تنجح: مكافحة الأعراض بدلاً من تحليل الأسباب - الإدارة من خلال مكافحة الحرائق - الصورة: Xpert.Digital
فخ الحلول: عندما يحل صناع القرار المشاكل الخاطئة ويضعفون شركاتهم بشكل منهجي
الأزمة الاقتصادية في الصين ليست سوى مرآة: هذه الظاهرة تهدد صناعتنا أيضًا
يسود شعورٌ خطيرٌ بالرضا عن الذات في مجالس إدارة الشركات الغربية. فبينما ينشغل المدراء التنفيذيون بالتقارير الفصلية والتحسينات قصيرة الأجل، يشهد الاقتصاد العالمي تحولاً جذرياً قد يُزعزع استقرار قطاعات بأكملها. هذا التحول له اسمٌ يجهله معظم صناع القرار، بل ويجهلونه بدرجةٍ أقل: نيجوان.
يصف المصطلح الصيني، الذي يُترجم حرفيًا إلى "التدحرج نحو الداخل"، ظاهرةً تتجاوز حدود الصين بكثير. إنه شكلٌ من أشكال المنافسة المدمرة للذات، حيث يؤدي تزايد الجهد والاستثمار إلى تناقص العوائد. تستثمر الشركات المزيد من رأس المال، وساعات العمل، والموارد، ومع ذلك تُحقق عوائد راكدة أو متناقصة. هذا التراجع الاقتصادي ليس مجرد منافسة شديدة، بل هو فشلٌ منهجيٌّ تتعطل فيه آليات السوق المعتادة.
لا يُمكن المبالغة في أهمية هذا المفهوم للأزمة الاقتصادية العالمية الحالية. فمنذ عام ٢٠٢٠، أصبح مصطلح "نيجوان" (neijuan) المصطلحَ الطنانَ الرئيسي للسياسة الاقتصادية الصينية، وقد أعلنت القيادة في بكين الحرب على هذه الظاهرة في اجتماع المكتب السياسي في يوليو ٢٠٢٥. وما يبدو للوهلة الأولى مشكلةً صينيةً داخلية، يتبين عند التدقيق أنه إشارة تحذير للهياكل الاقتصادية العالمية. فعلى سبيل المثال، سجّلت صناعة الطاقة الشمسية الصينية هوامش ربح صافية بلغت ٤.٣٪ فقط في عام ٢٠٢٤، بينما سجّلت أكبر أربع شركات مُصنّعة للوحدات الشمسية خسائر صافية مُجتمعة تُعادل ١.٥٤ مليار دولار أمريكي في النصف الأول من عام ٢٠٢٥.
هذه الأرقام ليست استثناءات إحصائية، بل هي أعراض أزمة أعمق. في الصين، تُسجل حوالي 30% من الشركات الصناعية خسائر، مقارنةً بـ 7% في عام 2019. تواصل هذه الشركات، التي تُسمى "الزومبي"، الإنتاج رغم عدم جدواها الاقتصادية، مما يُفاقم فائض الطاقة الإنتاجية. في قطاع السيارات، كان معدل استغلال الطاقة الإنتاجية في عام 2023 أقل من نصف الطاقة الإنتاجية الحالية البالغة 55 مليون مركبة.
مناسب ل:
تشريح الفشل: التحكم في الأعراض كنموذج أعمال
لكن المشكلة الحقيقية لا تكمن في فائض الطاقة الإنتاجية للصين في حد ذاته، بل في طريقة تعامل الشركات حول العالم مع التحديات الهيكلية. لقد تطور العجز عن التمييز بين الأعراض والأسباب إلى فشل إداري مزمن يُضعف المؤسسات بشكل منهجي.
عندما تواجه شركة انخفاضًا في هوامش الربح، يكون رد الفعل المعتاد هو خفض التكاليف. وعندما تتقلص حصتها السوقية، تزداد ميزانية التسويق. وعندما تنخفض الإنتاجية، تُطلق برامج جديدة لتحسين الكفاءة. جميع هذه الإجراءات تعالج الأعراض دون معالجة المشاكل الهيكلية الأساسية. الأمر أشبه بطبيب يصف مسكنات ألم لمريض مصاب بورم في المخ.
لقد طوّر هذا النهج لمكافحة الأعراض ديناميكيته الخاصة. أنشأت المؤسسات أقسامًا كاملةً مهمتها الوحيدة هي الاستجابة للمشكلات الحادة. واعتادت الإدارة على نمط أزمة دائم يُعتبر طبيعيًا. تُوصف هذه الظاهرة في الأدبيات بالإدارة عن طريق مكافحة الحرائق، وهي ممارسة قيادية تُركّز حصريًا على إخماد الحرائق الحادة دون التساؤل عن سبب حدوثها بهذا التكرار من الأساس.
تكاليف ثقافة الإدارة التفاعلية هذه باهظة، لكنها نادرًا ما تنعكس في الميزانيات العمومية. تشير الدراسات إلى أن الشركات التي تعتمد على الإدارة التفاعلية فقط تشهد دورات حياة أصول أقصر بنسبة تتراوح بين 30% و40% بسبب إهمال الصيانة الوقائية لصالح الإصلاحات الطارئة. ترتفع تكاليف الطاقة بنسبة تتراوح بين 15% و20% بسبب ضعف كفاءة الآلات التي لا تخضع للصيانة الجيدة. تتدهور جودة المنتجات، مما يؤدي إلى شكاوى العملاء، وعمليات استدعاء، وتضرر السمعة.
لكن الضرر الأكبر غير ملموس: التآكل المنهجي لقدرة المؤسسات على التعلم. عندما تكتفي الشركات بالاستجابة للأزمات، تفقد القدرة على التفكير المستقبلي والتصرف بشكل وقائي. يقضي أفضل الموظفين وقتهم في إخماد الحرائق بدلًا من تطوير حلول مبتكرة. تُفقد المعرفة المؤسسية بالأسباب الحقيقية للمشاكل بسبب عدم توفر الوقت لإجراء تحليلات شاملة.
تثبيت الحل باعتباره فشلاً هيكلياً
ترتبط ظاهرة ثانية، تُعرف في أبحاث الإدارة باسم "فخّ التعلق بالحلول"، ارتباطًا وثيقًا بإدارة الأعراض. تشير هذه الظاهرة إلى ميل صانعي القرار إلى البحث الفوري عن حلول دون فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا. هذا التعلق بالإجابات السريعة متجذرٌ بعمق في ثقافة الشركات الحديثة، وتعززه عوامل هيكلية مختلفة.
تُعدّ متطلبات التقارير الفصلية للشركات المُدرجة في البورصة أحد العوامل الرئيسية وراء هذا الهوس بالحلول. فعندما يُطلب من المديرين التنفيذيين تحقيق نتائج كل ثلاثة أشهر، لا يتسع المجال للتحليل المُعمّق أو وضع استراتيجيات طويلة الأجل. وتُشير الأبحاث إلى أن الضغط لتحقيق نتائج قصيرة الأجل قد ازداد بشكل ملحوظ منذ الأزمة المالية عام 2008. وفي استطلاعات الرأي، أشار 57% من المديرين التنفيذيين إلى أن عدم اليقين الاقتصادي هو السبب الرئيسي لزيادة الضغط قصير الأجل لتحقيق النجاح، يليه ارتفاع توقعات أرباح المديرين التنفيذيين بنسبة 46%.
لهذا التركيز قصير المدى عواقب بعيدة المدى. فالشركات تُخفّض استثماراتها في البحث والتطوير، وتُؤجّل مشاريعها المُربحة طويلة الأجل، وتُهمل تدابير تطوير مواردها البشرية. في دراسةٍ استمرت لسنواتٍ على شركاتٍ أمريكية، أظهرت شركة ماكينزي أنه بين عامي 2001 و2014، حققت الشركات ذات التركيز طويل المدى معدلات نموٍّ في الإيرادات أعلى بنسبة 47%، ووفّرت المزيد من فرص العمل، وحقّقت عوائد إجمالية أفضل للمساهمين مقارنةً بالشركات المُناظرة ذات التركيز قصير المدى.
لكن المشكلة أعمق من مجرد ضغط ربع سنوي. فالتشبث بالحلول ظاهرة معرفية أيضًا. فقد أظهرت الدراسات التجريبية أن الفرق التي تُعرض عليها حلول محتملة لا تقضي سوى نصف الوقت في فهم المشكلة مقارنةً بالفرق التي لا تمتلك حلولًا مسبقة. كما أنها تُنتج حلولًا بديلة أقل بكثير. ويعود ذلك إلى آليتين نفسيتين: الانحياز التأكيدي، حيث يسعى الأفراد إلى الحصول على معلومات تُؤكد تصوراتهم المسبقة، والترسيخ، حيث يُشكل الحل الأول المُقدم مرجعًا لجميع الاعتبارات اللاحقة.
يتجلى هذا النمط مرارًا وتكرارًا في ممارسات الاستشارات. يأتي العملاء بفكرة واضحة عن الحل الأمثل، ويتوقعون من المستشارين تأكيد افتراضاتهم أو تطبيق أفكارهم ببساطة. تُعتبر أي محاولة لتحليل المشكلة بعمق أو التشكيك في الافتراضات الأساسية مضيعة للوقت. فالسؤال ليس "ما هي المشكلة الحقيقية؟"، بل "كيف يمكننا حلها بسرعة؟"
متلازمة إطفاء الحرائق: القيادة التفاعلية وتكاليفها
الإدارة بأساليب إدارة الأزمات ليست مجرد أسلوب عمل غير فعال؛ بل هي فشل تنظيمي منهجي ذو آثار متسلسلة. عندما يعمل القادة باستمرار في ظلّ الأزمات، تتطور ثقافة تُكافأ فيها السلوكيات الانفعالية ويُعاقَب فيها التفكير الوقائي.
تكمن المفارقة في أن من يُخمدون الحرائق يُحتفى بهم كأبطال، بينما يظل من يمنعون اندلاعها من الأساس غائبين عن الأنظار. المدير الذي يُدير أزمة إنتاج، ويُنقذ بذلك تسليمًا بالغ الأهمية، يحظى بالتقدير وربما بالترقية. أما المدير الذي يضمن عدم وقوع أزمة من خلال التخطيط الاستشرافي والإجراءات الوقائية، فلا يُلاحظ، لأن النجاح يكمن في غياب المشاكل.
يؤدي هذا الهيكل الحافز إلى تعزيز ذاتي خطير. سرعان ما يتعلم الموظفون الموهوبون أن التقدم الوظيفي لا يتحقق بتجنب المشاكل، بل بحلها ببراعة. حتى أن لديهم حافزًا لعدم تحسين الأنظمة لأن الأنظمة العاملة لا تتيح أي فرصة للتدخل البطولي. في الحالات القصوى، تنشأ ما يُسمى بثقافات الأبطال، حيث يُنشئ الموظفون الأزمات أو يُصعّدونها، بوعي أو بغير وعي، ليظهروا بعدها كمنقذين.
تكاليف هذه الثقافة باهظة. أولًا، يؤدي نمط الأزمة الدائم إلى إرهاق الموظفين واحتراقهم. أما من يعملون باستمرار تحت ضغط دون وقت للتعافي أو التفكير الاستراتيجي، فيتكبدون خسائر إنتاجية طويلة الأجل. ثانيًا، يُصبح تخصيص الموارد غير فعال للغاية. وتكون تكاليف إجراءات الطوارئ دائمًا أعلى من التدخلات المخطط لها. فالشحن السريع، ومكافآت العمل الإضافي، والإصلاحات الطارئة، وتوقف الإنتاج، تُكلّف أضعافًا مضاعفة عن تكاليف الإجراءات الوقائية.
ثالثًا، تتراجع القدرة على الابتكار. فعندما تنشغل أفضل العقول في المؤسسة بحل المشكلات الحادة، تغيب القدرة على الابتكار والتطوير الاستراتيجي. فالشركات التي تواجه تحدياتٍ لا تستطيع سوى التفاعل مع التغيير، لا المساهمة في صياغته بفعالية. وهذا يجعلها عرضة للخطر بشكل خاص في أوقات التغيير الهيكلي، كتلك التي نمر بها حاليًا.
فهم النيجوان: المرآة الصينية للديناميكيات العالمية
لفهم أهمية "نيجوان" للشركات الغربية، لا بد أولاً من فهم الآليات التي أشعلت هذه الظاهرة في الصين. ففي إطار استراتيجية التداول المزدوج، استثمرت الحكومة الصينية بكثافة في قطاعات اقتصادية جديدة، مثل السيارات الكهربائية، وتكنولوجيا البطاريات، والتصنيع الراقي، والتجارة الإلكترونية. وكان الهدف هو تقليل اعتماد الصين على الأسواق الخارجية، وفي الوقت نفسه، أن تصبح رائدة عالمية في الصناعات الواعدة.
مع ذلك، كان لهذه الاستراتيجية عواقب غير مقصودة. فمع إطلاق العديد من المقاطعات برامجها الخاصة، وتسهيل انخفاض حواجز الدخول دخول السوق بسرعة، حدث نمو هائل في الطاقة الإنتاجية. وسرعان ما حذت مناطق أخرى حذو كل مبادرة ناجحة، مما أدى إلى سباق نحو القاع. وفشلت آليات السوق لأن الشركات لم تكن تسترشد بالطلب الفعلي، بل بأنشطة منافسيها.
النتيجة هي منافسة مدمرة، تبيع فيها الشركات منتجاتها بأسعار أقل من التكلفة بشكل منهجي. في قطاع السيارات الكهربائية، كان معدل استغلال الطاقة الإنتاجية في الربع الأول من عام 2025 أقل بكثير من مستوياته المنخفضة أصلًا لعام 2023. في قطاع الطاقة الشمسية، لم تنتج كبرى الشركات المصنعة سوى ما بين 55% و70% من طاقتها الإنتاجية بعد تدخلات إدارية هدفت إلى سحب بعض الطاقة الإنتاجية الفائضة من السوق. مع ذلك، ارتفعت أسعار البولي سيليكون بنسبة 48% في سبتمبر 2025، مما يُظهر مدى التشوه الذي تعاني منه الأسواق أصلًا.
البُعد النفسي للنيجوان لا يقل أهمية عن البُعد الاقتصادي. استُخدم هذا المصطلح في البداية من قِبل الشباب الصيني لوصف التنافس الشديد، والذي ينتهي بالفشل، على معايير النجاح التقليدية. وثقافة العمل سيئة السمعة "996"، حيث يعمل الناس من التاسعة صباحًا حتى التاسعة مساءً، ستة أيام في الأسبوع، خير مثال على ذلك. يعمل الناس بجهد أكبر، ليس للتقدم، بل لتجنب التخلف. ويصبح التقدم مستحيلًا لأن الجميع يبذلون نفس القدر من الجهد.
لا تقتصر هذه الديناميكية على الصين فحسب، بل تشهد الشركات الغربية ظواهر مماثلة، وإن كانت في ظروف مختلفة. فعلى سبيل المثال، يُظهر اقتصاد المنصات أنماطًا تقليدية لـ"نيجوان": تُبذر شركات توصيل الطعام مليارات الدولارات من رأس المال الاستثماري في حروب الأسعار دون أي تحسين في الخدمات الأساسية. وتتنافس خدمات البث على استثمارات المحتوى، بينما يتراجع رضا المستخدمين. وتُضيف شركات البرمجيات باستمرار ميزات جديدة لا يحتاجها أحد، فقط لتجنب التخلف في مقارنات الميزات.
مناسبة لهذا
دوامة العجز: من فائض الطاقة إلى التدمير الذاتي
إن فائض الطاقة الإنتاجية الذي يميز سوق نيجوان ليس مجرد اختلال مؤقت بين العرض والطلب، بل هو نتيجة حوافز سلبية منهجية تؤدي إلى دوامة هبوطية متفاقمة. لهذه الدوامة عدة مراحل مميزة يمكن ملاحظتها في مختلف القطاعات والمناطق.
تتضمن المرحلة الأولى استثمارات مفرطة، غالبًا ما تكون مدفوعة بالدعم الحكومي، أو انخفاض أسعار الفائدة، أو خوف المستثمرين من فوات الفرصة. يرغب الجميع في المشاركة عند فتح سوق نمو جديدة. تنمو الطاقة الإنتاجية أسرع من الطلب الفعلي، لأن كل لاعب يفترض أنه سيكون من بين الرابحين، ويستحوذ على حصة سوقية.
FOMO "الخوف من تفويت الأشياء"، الخوف من تفويت الأشياء.
يستثمر الكثيرون ليس بناء على تحليل عقلاني، ولكن خوفًا من فقدان فرصة مربحة في حين أن آخرين قد حصلوا عليها بالفعل.
في المرحلة الثانية، يتضح أن الطلب أقل من التوقعات. فبدلاً من خفض الطاقة الإنتاجية، تُكثّف الشركات جهودها التسويقية وتبدأ بخفض الأسعار. والمنطق هنا هو: إذا استطعنا زيادة استغلال طاقتنا الإنتاجية، فسنحقق الربح من خلال وفورات الحجم. هذا المنطق منطقي لكل جهة على حدة، ولكنه مجتمعًا يُفاقم الوضع.
في المرحلة الثالثة، تبدأ حروب الأسعار. تبيع الشركات بأقل من التكلفة للحفاظ على حصتها السوقية أو زيادتها. تتآكل هوامش الربح في جميع أنحاء القطاع. يُفلس المُورّدون الأضعف، ولكن غالبًا ما يستحوذ المنافسون على قدراتهم الإنتاجية أو يُحافظون عليها من خلال المساعدات الحكومية. لا تنخفض الطاقة الإنتاجية الإجمالية بشكل ملحوظ، بينما تتراجع الربحية لجميع الأطراف المعنية.
المرحلة الرابعة تتميز بالانكماش والركود. انخفاض الأسعار يؤدي إلى انخفاض الأرباح، مما يُضعف الاستثمار والأجور. ويزداد ضعف الطلب بسبب ضعف نمو الدخل. تعجز الشركات عن سداد ديونها، وتصبح البنوك أكثر حذرًا في الإقراض، ويدخل الاقتصاد بأكمله في حلقة مفرغة من الانكماش.
تشهد الصين حاليًا هذه الدوامة تحديدًا. فقد انخفضت أسعار المنتجين لـ 33 شهرًا متتاليًا، بينما ظلت أسعار المستهلك شبه مستقرة. وبلغ معدل البطالة بين الشباب 17.8%. ويقوم المصدرون بخفض وظائفهم وأجورهم. كما تُفاقم أزمة العقارات الشعور بتراجع الرخاء، وتؤدي إلى سلوك استهلاكي أكثر حذرًا.
قد يبدو هذا للمراقبين الغربيين مشكلة صينية بحتة، لكن آلياته عالمية. فقد شهدت اليابان فخ انكماش مماثل في التسعينيات، ولم تتخلص منه تمامًا بعد. وعانت أوروبا من اتجاهات انكماشية لسنوات بعد الأزمة المالية عام 2008. كما تُبدي قطاعات فردية في الاقتصادات الغربية أعراضًا لظاهرة "نيجوان": تجارة التجزئة، وصناعة السيارات، والطيران، وبشكل متزايد، أجزاء من قطاع التكنولوجيا.
خبرتنا الصناعية والاقتصادية العالمية في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق
خبرتنا العالمية في الصناعة والأعمال في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital
التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة
المزيد عنها هنا:
مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:
- منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
- مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
- مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
- مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة
من عمى الشركات إلى أزمة الصناعة: كيف يزعزع نيجوان استقرار الأسواق العالمية
لماذا لا تريد الشركات التعرف على العلامات
لعلّ أكثر النتائج إثارةً للقلق من تحليل "نيجوان" و"الإدارة من خلال مكافحة الحرائق" ليست وجود هذه الظواهر، بل تجاهل الشركات لها أو إساءة تفسيرها بشكل منهجي. لهذا التجاهل التنظيمي أسباب هيكلية متجذرة بعمق في طريقة عمل الشركات الحديثة.
من المشاكل الرئيسية الخوف من العواقب. ففي العديد من المؤسسات، يُعاقب من ينقلون الأخبار السيئة. فإذا أقرّ المدير بأن الاستراتيجية الحالية لا تُجدي نفعًا أو أن المشكلة هيكلية بطبيعتها ولا يمكن حلها بحلول سريعة، فإنه يُخاطر بسمعته وفرصه المهنية، بل وحتى بوظيفته. وتؤدي ثقافة اللوم هذه إلى طمس المشاكل أو التقليل من شأنها أو اختزالها في عبارات مُلطِّفة.
تُظهر أبحاث التعلّم التنظيمي أن الشركات التي تُنتقد الأخطاء بشكل منهجي، تتعلّم أقل من تجاربها. عندما لا يُمكن مناقشة الأخطاء علانيةً، تُفقد معلومات قيّمة. عندما يُنظر إلى تحليل المشكلات على أنه توجيه أصابع الاتهام، يُتجنب هذا التحليل. والنتيجة هي مؤسسة تُكرر الأخطاء نفسها مرارًا وتكرارًا لأنها لم تُتح لها فرصة التعلّم منها.
المشكلة الهيكلية الثانية هي غياب المساءلة عن العواقب طويلة المدى. عادةً ما يُكافأ المدراء على النتائج قصيرة المدى. إذا أظهرت استراتيجية ما نتائج إيجابية في أول عامين ثم فشلت بعد خمس سنوات، فعادةً ما يكون المسؤولون عنها في مناصب أو شركات أخرى. ويتحمل الآخرون العواقب السلبية لقراراتهم.
يؤدي هذا الفصل الزمني بين القرار والنتيجة إلى حوافز منحرفة منهجية. لدى المدراء حافز لتعظيم الأرباح قصيرة الأجل على حساب الاستدامة طويلة الأجل. على سبيل المثال، قد يخفضون ميزانيات البحث والتطوير، أو يؤجلون الصيانة، أو يخفضون معايير الجودة لتحسين النتائج الفصلية. لا تتضح الآثار السلبية لهذه الإجراءات إلا بعد سنوات، عندما يتحمل آخرون المسؤولية.
المشكلة الثالثة هي تعقيد النظم الاقتصادية الحديثة. فالعلاقات بين السبب والنتيجة غالبًا ما تكون غير خطية أو متأخرة زمنيًا. قد يكون للقرار آثار إيجابية في مجال وآثار سلبية في مجال آخر. هذا التعقيد يُرهق كلًا من صانعي القرار الأفراد وآليات التعلم في المؤسسات.
علاوة على ذلك، غالبًا ما تُنظّم الشركات في صوامع. يُحسّن كل قسم أداءه وفقًا لمؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة به دون مراعاة الآثار على مستوى النظام. يُعزّز قسم المبيعات الإيرادات، ويُخفّض الإنتاج التكاليف، ويُركّز قسم التطوير على الابتكار. قد تكون هذه التحسينات المحلية دون المستوى الأمثل، بل قد تُلحق الضرر عالميًا، ولكن لا توجد جهة تُدرك الصورة العامة وتُنسّقها.
مناسب ل:
الحل الفردي: لماذا تفشل الوصفات القياسية
من أهم الاستنتاجات المستخلصة من تحليل نيجوان ومشاكل الإدارة المرتبطة به أنه لا يوجد حل واحد يناسب الجميع. فكل شركة تعمل في سياق فريد بظروف وتاريخ وثقافة وتحديات خاصة. فما يصلح لشركة قد يكون كارثيًا لشركة أخرى.
تتناقض هذه الرؤية بشكل مباشر مع افتراض أساسي في قطاع الاستشارات الإدارية، وهو وجود أفضل الممارسات التي يمكن تطبيقها بغض النظر عن السياق. في الواقع، تُظهر الدراسات التجريبية أن معدل نجاح التحولات المؤسسية منخفض بشكل مثير للقلق. وحسب الدراسة، يتراوح معدل الفشل بين 70% و88%. وهذا يعني أن الغالبية العظمى من مبادرات التغيير واسعة النطاق تفشل في تحقيق أهدافها.
أسباب هذا الفشل المنهجي متعددة، لكن العامل المحوري هو تطبيق حلول معيارية على مشاكل غير معيارية. تبيع شركات الاستشارات أطرًا وأساليب أثبتت نجاحها في سياقات أخرى، ثم تُطبق هذه الأطر والأساليب دون تعديلات تُذكر على مواقف جديدة، دون مراعاة الظروف الخاصة بشكل كافٍ.
تتفاقم المشكلة بسبب الضغط لتقديم حلول سريعة. فالعملاء لا يريدون مرحلة تحليل تستغرق عامين، بل يريدون نتائج ملموسة. ويتعرض الاستشاريون لضغوط لإظهار قيمة مضافة بسرعة. ونتيجة لذلك، تُشخَّص المشكلات بشكل سطحي، وتُنفَّذ حلول جاهزة. قد تُخفف هذه الحلول بعض الأعراض، لكن الأسباب الهيكلية تبقى كما هي.
إن البديل عن الوصفات التقليدية معقد ويتطلب صبرًا، وهو أمر نادر في عالم الأعمال اليوم. يبدأ بتشخيص شامل لا يقتصر على تحديد الأعراض الواضحة، بل يشمل أيضًا فهم الروابط النظامية الكامنة. يتطلب استعدادًا لقبول الحقائق المزعجة والتشكيك في المعتقدات الخاطئة. ويتطلب استراتيجية مصممة خصيصًا لكل حالة، مبنية على نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة لكل مؤسسة.
هذا النهج ليس فقط أكثر استهلاكًا للوقت، بل وأكثر خطورة أيضًا. تتميز الحلول القياسية بميزة العمل في مكان آخر، مما يوفر درجة معينة من الأمان. أما الحلول المخصصة، فيجب تطويرها واختبارها أولًا، وهو أمر يرتبط بعدم اليقين. تتجنب العديد من المؤسسات هذه المخاطر وتفضل استخدام الأساليب المألوفة، حتى لو كانت فرص النجاح ضئيلة.
التحول الهيكلي مقابل مكافحة الحرائق التكتيكية
يكمن الفرق الجوهري بين إدارة الأزمات الناجحة والفاشلة في التمييز بين العمل الاستراتيجي والتكتيكي. فالقيادة الاستراتيجية تعني التفكير المسبق، وتوفير الموارد وتخصيصها بشكل استباقي، وتهيئة الآخرين للنجاح. أما القيادة التكتيكية فتعني العمل أثناء العمل، وإدارة الموارد أثناء تنفيذ الخطط. أما قيادة الأزمات فتتطلب كليهما في آن واحد.
صُممت معظم المؤسسات هيكليًا للتفوق في المجال التكتيكي. لديها عمليات للتنفيذ، وأنظمة للمراقبة، وحوافز لتحقيق الأهداف. لكن ما ينقصها غالبًا هو القدرة الاستراتيجية على التفكير فيما يتجاوز التنفيذ الفوري وطرح أسئلة جوهرية: هل نقوم بالأمور الصحيحة؟ هل نحل المشكلات الصحيحة؟ هل نستثمر في القدرات التي سنحتاجها بعد خمس أو عشر سنوات؟
لهذا الإهمال الاستراتيجي أسباب هيكلية. التفكير الاستراتيجي لا يُنتج نتائج فورية وقابلة للقياس. قد لا يُؤتي القرار الاستراتيجي الجيد ثماره إلا بعد سنوات. في ثقافة تُكافئ النتائج الفصلية، يُقلل من شأن التفكير الاستراتيجي بشكل منهجي. القادة الذين يستثمرون وقتهم في التخطيط الاستراتيجي يفعلون ذلك على حساب مقاييس أدائهم قصيرة المدى.
تتفاقم المشكلة عند دخول المنظمات في أزمات. ففي أوقات الأزمات، يزداد الضغط للتحرك الفوري. ويُنظر إلى التفكير الاستراتيجي على أنه ترفٌ لا يُطاق. وبدلاً من ذلك، تهيمن أساليب المواجهة التكتيكية. هذا رد فعل مفهوم، ولكنه غالبًا ما يكون له نتائج عكسية. ويكتسب التفكير الاستراتيجي أهمية خاصة في الأزمات لأن القرارات تُتخذ في ظل حالة من عدم اليقين وضغط الوقت، وتكون لها عواقب بعيدة المدى.
يكمن التحدي في إدارة كلا المستويين في آنٍ واحد. تحتاج المؤسسات إلى القدرة على الاستجابة للمشكلات الحادة دون إغفال المنظور طويل المدى. يجب أن تكون قادرة على إخماد الحرائق مع العمل في الوقت نفسه على جعل المبنى مقاومًا للحريق. يتطلب هذا هيكلًا تنظيميًا متمايزًا تخدم فيه فرق العمل المختلفة فترات زمنية مختلفة.
بدأت بعض المؤسسات التقدمية في ترسيخ هذا الفصل. فهي تُنشئ وحدات منفصلة للابتكار الاستراتيجي، محميةً من متطلبات الأداء قصيرة الأجل للعمليات. وتُطبّق توقعات متجددة بدلاً من الميزانيات السنوية الجامدة للاستجابة للتغيير بمرونة أكبر. كما تُحدّد مقاييس تُجسّد بناء القدرات على المدى الطويل، وليس النتائج قصيرة الأجل فحسب.
ثمن الجهل: العواقب طويلة المدى للقرارات قصيرة النظر
إن عواقب الأخطاء الإدارية المذكورة أعلاه ليست مجردة أو نظرية، بل تتجلى في أضرار اقتصادية ملموسة تؤثر على الشركات والصناعات والاقتصادات ككل. إن ثمن عدم فهم نيجوان، ومعالجة الأعراض بدلًا من الأسباب، والبقاء في حالة ترقب وحذر، باهظ للغاية.
على مستوى الشركات، يؤدي هذا المزيج من الممارسات غير الفعالة إلى تآكل تدريجي للقدرة التنافسية. تفقد الشركات المتفاعلة قدرتها على الابتكار. تصبح مُلزمة بقبول الأسعار في أسواق كانت تهيمن عليها سابقًا. تنتقل أفضل مواهبها إلى منافسين أكثر مرونة. ترتفع هياكل تكاليفها بينما تتقلص هوامش ربحها. في مرحلة ما، تصل إلى مرحلة تصبح فيها شركات زومبي: لا تزال قائمة رسميًا، لكنها لم تعد مجدية اقتصاديًا.
على مستوى الصناعة، قد تتفاقم هذه الديناميكيات لتتحول إلى أزمات نظامية. فإذا وقعت مجموعة حرجة من الشركات في صناعة ما في فخ "نيجوان" في آنٍ واحد، ينشأ سباق نحو القاع لا مفر منه. وتصبح الصناعة بأكملها غير مربحة، وتجف الاستثمارات، ويتوقف الابتكار. وتحل التقنيات أو نماذج الأعمال الجديدة من صناعات أو مناطق أخرى محل اللاعبين الراسخين.
صناعة السيارات مثالٌ حالي. لعقود، حسّنت الشركات محركات الاحتراق الداخلي متجاهلةً بوادر التحوّل الكهربائي. وعندما أصبح التحوّل حتميًا، وجدت الشركات المصنعة العريقة نفسها في وضعٍ سيء. وهي الآن تُعاني من فائض الطاقة الإنتاجية في منشآت إنتاجٍ قديمة، وتكاليف تحويل مرتفعة، ومنافسين مُبتكرين قادرين على العمل دون أعباءٍ تقليدية.
على المستوى الاقتصادي الكلي، قد تؤدي ديناميكيات نيخوان إلى فترات طويلة من ضعف النمو، أو حتى إلى دوامات انكماشية. اليابان بعد فقاعة الاقتصاد في التسعينيات مثالٌ كلاسيكي. ويبدو أن الصين تتبع حاليًا مسارًا مشابهًا، مع عواقب وخيمة محتملة على الاقتصاد العالمي، حيث تُمثل الصين الآن أكثر من ثلث الإنتاج الصناعي العالمي.
لا ينبغي الاستهانة بالبعد العالمي. ففي اقتصاد عالمي مترابط، تُصدّر الصين فائض طاقتها الإنتاجية وتُسبب انكماشًا. يبيع المُصنّعون الصينيون منتجاتهم في الأسواق العالمية بأسعار لا يُضاهيها الموردون المحليون. وهذا يُشكّل ضغطًا على الشركات حول العالم لخفض تكاليفها، مما يُؤدي بدوره إلى انخفاض الأجور والاستثمار. وتنشأ حرب أسعار عالمية، يخسر فيها الجميع باستثناء المستهلكين، الذين يستفيدون من انخفاض الأسعار على المدى القصير.
لكن حتى بالنسبة للمستهلكين، يُعدّ هذا الربح خادعًا. فانخفاض الأسعار الناجم عن المنافسة الهدامة يصاحبه ركود أو انخفاض في الأجور، وانعدام الأمن الوظيفي، وانخفاض جودة المنتج. وتُقابل ميزة السلع الرخيصة على المدى القصير بعدم اليقين الاقتصادي على المدى الطويل.
السؤال ليس ما إذا كان من الممكن تصحيح هذه الديناميكيات، بل متى وكيف. بدأت الحكومة الصينية باتخاذ إجراءات ضد نيجوان، لكن هذه الإجراءات فاترة وغير متسقة. تُطالب بخفض الطاقة الإنتاجية، وفي الوقت نفسه، يتم تجنب تسريح العمال بشكل جماعي لأسباب تتعلق بالاستقرار الاجتماعي. تُنتقد حروب الأسعار، لكن ضوابط الأسعار المباشرة غير فعالة ويصعب تطبيقها.
تستجيب الحكومات الغربية بإجراءات حمائية، تشمل فرض رسوم جمركية على السيارات الكهربائية الصينية، والألواح الشمسية، ومنتجات أخرى. قد تحمي هذه الإجراءات قطاعاتٍ معينة على المدى القصير، لكنها لا تحل المشكلة الأساسية. إنها تُبطئ انتشار الأزمة عالميًا، وتُضعف في الوقت نفسه كفاءة الاقتصاد العالمي.
الحل الحقيقي يكمن في مستوى الشركات نفسها. يجب أن تتعلم كيفية إدراك ديناميكيات نيخوان قبل أن تصبح غير قابلة للإصلاح. يجب أن تطوّر القدرة على التمييز بين المشاكل الهيكلية والدورية والاستجابة لها وفقًا لذلك. يجب أن تتحلّى بالشجاعة لقبول المعاناة قصيرة الأمد إذا كان ذلك يضمن استدامة طويلة الأمد. ويجب أن تنمي قدرة التعلّم التنظيمي التي تُمكّنها من التعلم من الأخطاء بدلًا من تكرارها.
يتطلب هذا أكثر من مجرد أساليب إدارة جديدة أو أطر استشارية. إنه يتطلب تحولاً جذرياً في ثقافة الشركات، وأنظمة الحوافز، وكيفية تعريف النجاح وقياسه. يتطلب قادةً مستعدين لطرح أسئلة غير مريحة وقبول إجابات أكثر صعوبة. يتطلب مؤسسات تُعطي الأولوية للتفكير الهيكلي على مكافحة الحرائق التكتيكية.
الشركات التي تُحقق هذا التحول ستكون الرابحة في العقود القادمة. أما الشركات التي تُواصل مُكافحة الأعراض، وتلجأ إلى الحلول التقليدية، وتُواصل العمل في وضعية إخماد الحرائق، فستُصبح نماذج تُحتذى بها في كتب الإدارة المستقبلية حول فشل المؤسسات.
شريكك العالمي في التسويق وتطوير الأعمال
☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية
☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!
Konrad Wolfenstein
سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.
يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital
إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.
☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ
☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة
☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها
☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B
☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية
🎯🎯🎯 استفد من خبرة Xpert.Digital الواسعة والمتنوعة في حزمة خدمات شاملة | تطوير الأعمال، والبحث والتطوير، والمحاكاة الافتراضية، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية
استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital
تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.
المزيد عنها هنا:
