وصفة جوجل السرية؟ براعة الأعمال أم الاستكشاف؟ براعة ريادة الأعمال سبيل النجاح.

الكفاءة أم الابتكار؟ لماذا قد تُدمر الإجابة الخاطئة عملك؟

في عالمٍ يدور بسرعةٍ غير مسبوقة، تواجه الشركات اختبارًا حاسمًا: كيف يُمكنها صقل أعمالها الأساسية الحالية إلى مستوىً عالٍ من التألق، وفي الوقت نفسه، التحلّي بالجرأة الكافية لاكتشاف الابتكار الكبير القادم الذي قد يُلغي هذا العمل الأساسي؟ هذا السؤال ليس مُجرّد سؤالٍ أكاديمي، بل هو سؤالٌ وجودي. تزخر مقابر التاريخ الاقتصادي بشركاتٍ عملاقةٍ سابقةٍ مثل كوداك ونوكيا وبلوكباستر، التي حسّنت أعمالها الحالية ببراعة، وبذلك، سارت بكفاءةٍ مُذهلةٍ نحو زوال أهميتها.

يكمن حل هذه المعضلة الجوهرية في مفهوم يبدو بسيطًا بقدر ما هو صعب التطبيق: البراعة التنظيمية، أي القدرة الريادية على إدارة العمل بكلتا اليدين. تخيّل شركة تتصرف كشخص ذي مهارة متساوية. بيد - الاستغلال - تُحسّن منتجاتها وعملياتها الحالية بدقة وكفاءة لتحقيق أقصى قدر من الأرباح على المدى القصير. بيد أخرى - الاستكشاف - تُجري التجارب برغبة في المخاطرة، باحثةً عن تقنيات وأسواق ونماذج أعمال جديدة، مما يضمن استمراريتها على المدى الطويل.

ومع ذلك، يُمثل هذا التزامن مفارقة عميقة. فهو يُجبر المؤسسات على توحيد منطقين متعارضين تمامًا تحت سقف واحد: ثقافة التحكم وتجنب الأخطاء من جهة، وثقافة الإبداع والتسامح مع الفشل من جهة أخرى. تتعمق هذه المقالة في عالم المرونة التنظيمية. وتُلقي الضوء على سبب تحول هذا التوازن إلى أهم مهارة في الإدارة الحديثة، وما هي الهياكل التنظيمية وأساليب القيادة اللازمة لتحقيقه، وكيف يُمكن للشركات الاستفادة من التوترات الكامنة بشكل مُثمر ليس فقط للبقاء، بل أيضًا لرسم ملامح المستقبل بفعالية.

مناسب ل:

• القدرة التنافسية لأوروبا في ظل الأزمة: المرونة التنظيمية كوسيلة استراتيجية للخروج

عندما يصبح تزامن الاستقرار والتغيير مسألة بقاء

في عالم اقتصادي يتسم بتقنيات ثورية، وأسواق متقلبة، واضطرابات جيوسياسية، تواجه الشركات معضلة جوهرية. إذ يتعين عليها إدارة نموذج أعمالها الراسخ بأقصى كفاءة، مع تمهيد الطريق في الوقت نفسه لتحولاتها المستقبلية. ويشكل هذا التوازن بين تحسين الموجود واستكشاف الجديد التحدي الأساسي للإدارة المؤسسية الحديثة، ويُشار إليه في نظرية الإدارة بـ"البراعة التنظيمية".

مصطلح "البراعة" مشتق من اللاتينية، ويعني القدرة على استخدام كلتا اليدين بمهارة متساوية. عند تطبيقه على المؤسسات، يصف الكفاءة في إتقان نمطين مختلفين جوهريًا، بل ومتناقضين، من الأنشطة في آنٍ واحد. من جهة، هناك الاستغلال، أي الاستخدام المنهجي للموارد والمهارات ونماذج الأعمال المتاحة لتحقيق ربحية قصيرة الأجل. من جهة أخرى، يتطلب الاستكشاف بحثًا محفوفًا بالمخاطر عن أسواق وتقنيات ومجالات أعمال جديدة تُثمر على المدى الطويل.

يعود الفضل في الأساس العلمي لهذا المفهوم إلى حد كبير إلى جيمس مارش، الذي حدد منذ عام ١٩٩١ التوتر الجوهري بين الاستكشاف والاستغلال كمشكلة محورية في التعلم التنظيمي. أظهر عمله أن المنظمات تميل بشكل منهجي إلى الوقوع إما في فخ الاستكشاف، حيث لا يُسفر التجريب المستمر عن نتائج عملية، أو في فخ الاستغلال، حيث يؤدي إتقان الأنماط الراسخة إلى جمود تنظيمي. لاحقًا، طوّر مايكل توشمان وتشارلز أوريلي بشكل منهجي مفهوم البراعة التنظيمية، وأثبتا تجريبيًا أن الشركات التي تتقن كلا البعدين في آن واحد تتفوق على منافسيها على المدى الطويل.

تنبع أهمية هذا الموضوع من تسارع وتيرة التغيير في عصرنا. فالرقمنة والذكاء الاصطناعي والتحولات الديموغرافية وتغير المناخ تُنشئ حالةً تُلخّصها اختصارات VUCA: التقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض. في هذه البيئة، لم يعد مجرد زيادة الكفاءة كافيًا. فالشركات التي تُكرّس كل طاقتها لتحسين العمليات الحالية تُخاطر بالانزلاق، بكفاءة عالية، نحو العدم. لقد ملأ التاريخ الاقتصادي التاريخَ بأسماء قادة السوق السابقين الذين فشلوا بسبب سعيهم للكمال: فقد أتقنت كوداك التصوير الفوتوغرافي بالأفلام واختفت في العصر الرقمي؛ وهيمنت نوكيا على سوق الهواتف المحمولة وخسرت أمام مُصنّعي الهواتف الذكية؛ وحسّنت بلوكباستر أعمال تأجير الفيديو واكتسحتها خدمات البث.

يمكن إثبات الأهمية الاقتصادية للبراعة في استخدام كلتا اليدين من خلال العديد من النتائج التجريبية. تُظهر التحليلات التلوية ارتباطًا إيجابيًا كبيرًا بين البراعة التنظيمية ونجاح الشركات، كما يُقاس من خلال الربحية ومعدلات النمو وأداء الابتكار. تحقق الشركات التي تسعى إلى الاستكشاف والاستغلال معًا معدلات بقاء أعلى في الأسواق المضطربة، ويمكنها التكيف بسرعة أكبر مع التغيرات الجذرية. ومع ذلك، من المهم ملاحظة أن العلاقة بين البراعة في استخدام كلتا اليدين والأداء معقدة وتعتمد على السياق. فمجرد اتباع نمطي النشاط بالتوازي لا يؤدي تلقائيًا إلى أداء متفوق، بل يعتمد على التوازن الصحيح، والهياكل التنظيمية المناسبة، وقدرة القيادة على إدارة التوترات الكامنة بكفاءة.

مفارقة المنطقين

يكشف التحليل النظري لمشكلة المهارة في استخدام كلتا اليدين عن مفارقة اقتصادية جوهرية. فالاستكشاف والاستغلال ليسا مجرد استراتيجيتين مختلفتين للاختيار بينهما، بل يمثلان منطقين تنظيميين متعارضين يفرضان متطلبات متعارضة على جميع جوانب إدارة الشركات تقريبًا.

يركز الاستغلال على الكفاءة، وزيادة الإنتاجية، والتحكم، والأمان. يعمل وفق أهداف واضحة المعالم، وعمليات موحدة، وهياكل هرمية، وثقافة تجنب الأخطاء. يتميز بقصر المدى، والمخاطر قابلة للحساب، والنجاح يُقاس بدقة. يستخدم الاستغلال معرفة واضحة يمكن تدوينها في إجراءات وروتين. تتميز الهياكل التنظيمية بالآلية والمركزية، وأسلوب القيادة استبدادي وتنازلي. يُعظم الاستغلال الناجح عائد الاستثمارات السابقة في التقنيات والأسواق والكفاءات. ويزدهر بفضل التحسين المستمر للمنتجات والعمليات الحالية، وخفض التكاليف، وتحسين الجودة. الابتكارات تدريجية، والتغييرات تحدث بخطوات صغيرة ومُحكمة.

من ناحية أخرى، يتطلب الاستكشاف استعدادًا للمخاطرة، وروحًا للتجريب، ومرونة، وتسامحًا مع الفشل. يعمل بأهداف غامضة في أسواق غير مستقرة، ويتطلب هياكل تنظيمية ولامركزية، وثقافة تنظر إلى الفشل كفرصة للتعلم. الأفق الزمني طويل الأمد، والمخاطر عالية، والنجاح لا يتبدى إلا بمرور الوقت. يستفيد الاستكشاف من المعرفة الضمنية التي تنبثق من العمليات والتجارب الإبداعية. الهياكل التنظيمية مسطحة ومستقلة، وأسلوب القيادة تحويلي ورؤيوي. الاستكشاف الناجح يفتح آفاقًا لتقنيات جديدة، وأسواق جديدة، ونماذج أعمال جديدة. يزدهر بالابتكارات الجذرية، والتغييرات الجذرية، والاستعداد لاستغلال نموذج العمل الخاص.

تُولّد هذه المطالب المتضاربة توترات تنظيمية متعددة. على المستوى الاستراتيجي، تتنافس الربحية قصيرة الأجل والاستدامة طويلة الأجل على الموارد المحدودة. على المستوى الهيكلي، يتعارض التوجه نحو الكفاءة مع ضغوط الابتكار. على المستوى الثقافي، يتعارض التركيز على الأمن مع الاستعداد للمخاطرة. على المستوى الفردي، يتعين على الموظفين التوفيق بين التوقعات السلوكية المتناقضة. ما يميز هذه التوترات هو استحالة حلها بقرار عقلاني. بخلاف المعضلة التقليدية، حيث يُمكن للمرء اختيار بديل، تتطلب المفارقة تلبية كلا المطلبين المتعارضين في آنٍ واحد.

يشرح جيمس مارش المنطق الاقتصادي وراء هذه المفارقة باختلاف منحنيات التعلم. يُنتج الاستغلال نتائج سريعة ومتوقعة وإيجابية. ويعزز نفسه من خلال تأثيرات منحنى الخبرة: كلما تكررت العملية، زادت كفاءتها. وهذا يخلق حوافز لمزيد من الاستغلال، ويُزاحم الاستكشاف تدريجيًا. يُطلق مارش على هذا فخ النجاح. من ناحية أخرى، يُولّد الاستكشاف في البداية تكاليف وإخفاقات. تفشل معظم التجارب، وقليل منها فقط يُفضي إلى نتائج عملية. وهذا يخلق حوافز للتخلي عن الاستكشاف والتركيز على الأنماط المُجرّبة والمُختبرة. يُطلق مارش على هذا فخ الفشل. فبدون توجيه واعي، تميل المنظمات إما إلى البقاء في حالة بحث دائم وغير مُثمر، أو إلى الجمود في روتين عالي الكفاءة.

يُميز بحث المرونة بين المفاهيم المختلفة لكيفية تعامل الشركات مع هذه المفارقة. تفصل المرونة الهيكلية بين الاستكشاف والاستغلال مكانيًا وتنظيميًا. تُخصص وحدات منفصلة، ​​لكل منها هياكلها وثقافاتها وأنظمة حوافزها الخاصة، إما للابتكار أو للكفاءة. تكمن الميزة في التركيز الواضح وتجنب التنازلات. يكمن التحدي في إرساء التكامل اللازم بين المجالات دون هيمنة العمل الأساسي على وحدة الابتكار أو انفصال وحدة الابتكار عن العمل الأساسي. من ناحية أخرى، تسمح المرونة السياقية للأفراد والفرق بالتبديل بين الأنشطة الاستكشافية والاستغلالية حسب الموقف. يتطلب هذا ثقافة مؤسسية تتسامح مع الغموض وتمنح الموظفين الكفاءة والاستقلالية ليقرروا بأنفسهم متى يكون السلوك مناسبًا. تصف المرونة التسلسلية التناوب الزمني بين الاستكشاف والاستغلال. تمر المؤسسات بمراحل من الابتكار المكثف، تليها مراحل من التوحيد وتحسين الكفاءة. وهذا ملحوظ بشكل خاص في الشركات الناشئة التي تتصرف في البداية بشكل استكشافي ثم تنتقل بعد ذلك إلى الاستغلال.

الآلية الاقتصادية للبراعة في استخدام كلتا اليدين

يمكن تحليل الأثر الاقتصادي للأشكال التنظيمية متعددة الاستخدامات من منظورات نظرية مختلفة. من منظور قائم على الموارد، تُنشئ هذه القدرة قدرات فريدة يصعب تقليدها، مما يُولّد مزايا تنافسية مستدامة. في حين يُمكن بسهولة تقليد المنتجات أو التقنيات الفردية، فإن قدرة المنظمة على الكفاءة والابتكار ظاهرة معقدة ومتجذرة اجتماعيًا، وهي ثمرة سنوات من التطوير. تُمكّن هذه القدرة الديناميكية الشركات من تجديد قاعدة مواردها باستمرار والتكيف مع الظروف البيئية المتغيرة.

من منظور تكلفة المعاملات، تُقلل البراعة في استخدام الموارد من عدم اليقين الاستراتيجي والتبعيات. فالشركات التي تعتمد كليًا على الاستغلال تصبح معتمدة على استقرار أسواقها وتقنياتها الحالية. ويمكن لأي خلل تكنولوجي أو تحول في تفضيلات العملاء أن يُفسد نموذج أعمالها بالكامل. وقد تكون تكاليف هذا الضعف الاستراتيجي باهظة، كما تُظهر أمثلة نوكيا وكوداك وبلوكباستر. وتُعدّ البراعة في استخدام الموارد ضمانًا استراتيجيًا في هذا السياق. فبينما قد تؤثر الاستثمارات في الاستكشاف سلبًا على الربحية على المدى القصير، إلا أنها تضمن استمراريتها على المدى الطويل.

الأدلة التجريبية المتعلقة بالعلاقة بين البراعة في استخدام اليدين وأداء الشركات دقيقة. وقد وجد تحليل تلوي رائد أجراه جوني وآخرون عام ٢٠١٣، والذي قيّم ٢٥ دراسة فردية شملت أكثر من ٢٦٠٠٠ شركة، وجود علاقة إيجابية ملحوظة، وإن كانت ضعيفة نسبيًا، بين البراعة في استخدام اليدين ونجاح الشركات. ومن المثير للاهتمام، أنه يُظهر أن الاستكشاف والاستغلال ليسا متفوقين بطبيعتهما. فكلاهما يرتبط بالنجاح، ولكن بأبعاد مختلفة: الاستغلال مع الربحية والكفاءة على المدى القصير، والاستكشاف مع النمو والقدرة على التكيف على المدى الطويل. ويعتمد تأثير البراعة في استخدام اليدين بشكل كبير على العوامل السياقية. ففي الصناعات الديناميكية كثيفة التكنولوجيا، يكون التأثير على النجاح أقوى منه في الأسواق المستقرة. ويلعب حجم الشركة أيضًا دورًا: فالشركات الكبيرة تستفيد أكثر من الفصل الهيكلي، بينما ينبغي للشركات الصغيرة التركيز بشكل أكبر على البراعة في استخدام اليدين السياقية.

من النتائج المثيرة للاهتمام بشكل خاص مسألة ما إذا كان ينبغي على الشركات اتباع نهج متوازن أم مُركّب. يُعطي النهج المتوازن الأولوية للاستكشاف والاستغلال على قدم المساواة، حتى لو استلزم ذلك تقديم تنازلات في كلا البعدين. أما النهج المُركّب، فيسعى إلى تعظيم كلا البعدين في آنٍ واحد. تشير الأدلة التجريبية إلى أن النهج المُركّب أفضل، ولكنه أيضًا أكثر صعوبة في التنفيذ. وهذا لا يتطلب هياكل منفصلة لكل نمط نشاط فحسب، بل يتطلب أيضًا آليات تكامل متطورة تُسهّل تبادل المعرفة المُثمر.

تتجلى آثار البراعة في عدة مستويات. فعلى مستوى المنتج، تُمكّن من تحقيق محفظة ابتكار متوازنة من التحسينات التدريجية والاختراقات الجذرية. وعلى مستوى السوق، تُتيح المعالجة المتزامنة لقطاعات السوق القائمة والجديدة. وعلى مستوى التعلم التنظيمي، تجمع بين التعلم الاستغلالي أحادي الحلقة والتعلم الاستكشافي ثنائي الحلقة. وعلى مستوى المرونة، تُنشئ مرونة استراتيجية وقدرة على التكيف. يُفسر هذا التعدد في الأبعاد سبب عدم وضوح آثار البراعة في الدراسات التجريبية دائمًا. فغالبًا ما لا يتضح النجاح إلا مع فارق زمني وفي القدرة على تجاوز الأزمات.

يتعلق سؤال اقتصادي حاسم بتخصيص الموارد. ما هو المبلغ الذي ينبغي استثماره في الاستكشاف؟ الإجابة التقليدية في إدارة الأعمال تقترح تحسين محفظة الاستثمار، حيث تُوزّع الاستثمارات وفقًا لنسب المخاطرة والعائد. تُجسّد قاعدة جوجل 70-20-10، التي تُخصّص حوالي 70% من الموارد للأعمال الأساسية، و20% للابتكارات ذات الصلة، و10% للتجارب الجذرية، هذا النهج. ومع ذلك، تُظهر الممارسة أن نماذج محفظة الاستثمار العقلانية غالبًا ما تفشل بسبب الحقائق التنظيمية والسياسية. إن قوة وحدات الأعمال الراسخة، وتوجّه الأسواق المالية نحو النتائج قصيرة الأجل، والتركيز المعرفي على الأنماط المُجرّبة، تؤدي بشكل منهجي إلى نقص الاستثمار في الاستكشاف.

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة

هندسة التزامن

المفارقة كاستراتيجية: لماذا تنجح الشركات التي تتسم بالقدرة على استخدام كلتا يديها على المدى الطويل؟

يتطلب التطبيق العملي للبراعة في استخدام كلتا الوظيفتين تصميمًا تنظيميًا واعيًا على مستويات متعددة. يتعلق البعد الهيكلي بكيفية ترسيخ الاستكشاف والاستغلال تنظيميًا. يوصي النهج التقليدي للبراعة في استخدام كلتا الوظيفتين الهيكليتين بإنشاء وحدات منفصلة. في قطاع السيارات، على سبيل المثال، أنشأ العديد من المصنّعين وحدات أعمال منفصلة للتنقل الكهربائي والقيادة الذاتية، وهي منفصلة تنظيميًا عن أعمال محركات الاحتراق الداخلي التقليدية. يحمي هذا الفصل الهيكلي وحدة الابتكار من هيمنة الأعمال الأساسية، ويُمكّن من اختلاف العمليات والثقافات وأنظمة الحوافز.

يكمن التحدي في التكامل. فالفصل التام يؤدي إلى عزلة ويحول دون نقل المعرفة اللازم. تحتاج وحدة الابتكار إلى الوصول إلى مواردها وعلاقاتها مع العملاء وخبراتها في مجال الأعمال الأساسية. في المقابل، تستفيد الوحدة من رؤى وتقنيات وحدة الابتكار. لذا، يتطلب النجاح في إدارة الموارد الهيكلية واجهات مصممة بعناية: قيادة استراتيجية مشتركة، وفرق عمل متعددة الوظائف، وموارد مشتركة في مجالات مختارة، وتواصل منتظم. يوضح مثال صحيفة "يو إس إيه توداي" تحت قيادة الرئيس التنفيذي توم كيرلي كيف عزز التكامل المدروس بين عمليات الطباعة والإلكترونيات التآزر دون المساس بالاستقلالية اللازمة.

تعمل البراعة السياقية بمنطق مختلف. فبدلاً من الفصل التنظيمي، تُبنى ثقافة الشركة التي تسمح لجميع الموظفين بالتصرف باستكشافية أو استغلالية، حسب الموقف. تشتهر جوجل بسياستها التي تسمح للموظفين بتخصيص 20% من وقت عملهم لمشاريعهم الخاصة. وقد أدى هذا الاستكشاف إلى منتجات ناجحة مثل جيميل وأخبار جوجل. يكمن التحدي في أن البراعة السياقية تفرض متطلبات عالية على الموظفين. يجب أن يكونوا قادرين على التنقل بين أنماط سلوكية متناقضة، وتحمل الغموض، واتخاذ القرار المناسب بشكل مستقل. وهذا لا يتطلب الكفاءة فحسب، بل يتطلب أيضًا الأمان النفسي والثقة.

تلعب القيادة دورًا حاسمًا في تمكين البراعة. تعني القيادة البارعة أن القادة يطورون ذخيرة سلوكية واسعة، ويمكنهم التبديل بين أساليب قيادية مختلفة حسب الموقف. في العمليات التجارية الأساسية، قد يكون أسلوب القيادة المعاملاتي، الموجه نحو النتائج، والذي يحدد أهدافًا واضحة ويتحكم في الانحرافات، مناسبًا. أما في مجال الابتكار، فيلزم أسلوب قيادة تحويلي ورؤيوي يوفر الإلهام ويشجع على التجريب. تُظهر الأبحاث أن الجمع بين القيادة الهرمية والمشتركة فعال بشكل خاص. توفر القيادة الهرمية التوجيه والهيكل، بينما تعزز القيادة المشتركة التمكين الإبداعي. تُظهر الشركات التي تتمتع بهذا المزيج القيادي مستويات أعلى بنسبة 10% من السلوك البارع بين موظفيها.

يُمثل البعد الثقافي للبراعة تحديًا خاصًا. تُقدّر الثقافات المُوجّهة نحو الاستغلال الموثوقية والكفاءة والتحكم وتجنب الأخطاء. من ناحية أخرى، تُركّز الثقافات المُوجّهة نحو الاستكشاف على الإبداع والمخاطرة والاستقلالية والتوجه نحو التعلّم. يجب على الثقافة المُرنة أن تُدمج مجموعتي القيم دون الوقوع في غموض مُفرط. تُحقق المؤسسات المُرنة الناجحة ذلك من خلال رؤية شاملة تُضفي الشرعية على كلا القطبين. في تويوتا، على سبيل المثال، يُوفّر مبدأ كايزن للتحسين المستمر إطارًا ثقافيًا يشمل كلاً من التحسين التدريجي والابتكار الجذري.

على مستوى إدارة الأداء، تتطلب البراعة في استخدام أنظمة قياس وحوافز متمايزة. فالتركيز التقليدي على المقاييس المالية قصيرة الأجل يُعيق الاستكشاف بشكل منهجي، والذي لا يتضح نجاحه إلا بمرور الوقت. لذلك، تستخدم المؤسسات التي تتميز بالبراعة في استخدام المقاييس مقاييس مزدوجة: ففي حالة الاستغلال، تُقاس الكفاءة والربحية والحصة السوقية ورضا العملاء. أما في حالة الاستكشاف، فتُسجل سرعة التعلم، وعدد التجارب المُجراة، والنماذج الأولية المُطورة، وقيم الخيارات طويلة الأجل. والأهم من ذلك، يجب اعتبار كلتا المجموعتين من المقاييس على نفس القدر من الأهمية، وأخذهما في الاعتبار عند اتخاذ القرارات.

يُعد تخصيص الموارد عامل نجاح حاسمًا آخر. تُعلن العديد من الشركات أهمية الابتكار، لكنها في الواقع تُخصص معظم مواردها لأعمالها الأساسية. يتطلب التنويع تخصيص ميزانية واضحة للاستكشاف، مع حماية هذه الميزانية من الوصول إليها من قِبل أعمالها الأساسية. تستخدم بعض الشركات صناديق رأس المال الاستثماري أو مُسرّعات الأعمال كأدوات لإضفاء طابع مؤسسي على ميزانيات الاستكشاف. هذا الثبات الهيكلي يمنع الاستكشاف من أن يكون أول ما يُخفّض خلال الأوقات الاقتصادية الصعبة.

مناسب ل:

• "كيف تُحسّن أداءك حتى تصل إلى نقطة الركود" - سر بقاء الشركات: لماذا عليك أن تقود بكلتا يديك

حدود المهارة في استخدام اليدين

على الرغم من قوة المفهوم والأدلة التجريبية على فوائد المهارة في استخدام كلتا اليدين، تُظهر الممارسة أن تطبيقها محفوف بتحديات كبيرة. تكمن الصعوبة الأساسية الأولى في العبء المعرفي الزائد. يجب على القادة والموظفين التنقل بين منطقين مختلفين جذريًا وتحمل الغموض. وهذا يتعارض مع تفضيل الإنسان للاتساق والوضوح. تُظهر الأبحاث النفسية أن الناس يميلون إلى حل التنافر المعرفي باختيار أحد الجانبين. إن السعي وراء أهداف متناقضة في الوقت نفسه يُولّد التوتر وقد يؤدي إلى الإرهاق.

يُشكّل الجمود التنظيمي عائقًا آخر. فمع مرور الوقت، تُطوّر المؤسسات روتينات وعمليات وهياكل سلطة مستقرة تقاوم التغيير. وكلما زاد نجاح المؤسسة في نموذج أعمالها الراسخ، ازداد هذا الجمود. تتجلى قوة العمل الأساسي في مفاوضات الميزانية، وتعيين القادة، وتحديد معايير النجاح. وغالبًا ما تُهمّش وحدات الابتكار، أو تعاني من نقص الموارد، أو تُعيقها البيروقراطية.

غالبًا ما يُقلل من شأن البعد السياسي للبراعة في الأدبيات. فالاستكشاف والاستغلال ليسا مجرد استراتيجيتين مختلفتين، بل يمثلان أيضًا مصالح وقواعد نفوذ مختلفة داخل المؤسسة. يخشى المدراء في قطاع الأعمال الرئيسي من هيمنة نماذج الأعمال الجديدة على مجالاتهم، مما يدفعهم إلى عرقلة الابتكار أو تأخيره. يوضح مثال مجموعة الإعلانات الفرنسية "هافاس" كيف فشلت استراتيجية براعة مقنعة من الناحية النظرية بسبب الحصار السياسي لوحدات الأعمال القائمة. منعت الشخصيات المؤثرة في وحدة الأعمال التقليدية التكامل، مما أدى إلى فشل التصميم البراعة.

تُشكّل ندرة الموارد تحديًا خاصًا للشركات المتوسطة. فبينما تستطيع الشركات الكبيرة تمويل وحدات ابتكار منفصلة، ​​غالبًا ما تفتقر الشركات الصغيرة إلى الموارد اللازمة للبراعة الهيكلية. وتُظهر دراسة أُجريت على الشركات الصغيرة والمتوسطة الأوروبية ضرورة تركيزها بشكل أكبر على البراعة السياقية، أي تمكين موظفيها من القيام بكلا الدورين. ومع ذلك، يتطلب هذا امتلاك الموظفين للمهارات اللازمة وعدم انشغالهم الكامل بالعمليات اليومية.

يُشكك أحد الأصوات الناقدة في مجال البحث بشكل جوهري في الفصل المفاهيمي بين الاستكشاف والاستغلال. يُجادل كوانيي تشو بأن ثنائية مارش قد لا تكون واضحة تمامًا، وأن العديد من الأنشطة، في الواقع العملي، تتضمن عناصر من كلا القطبين. تُظهر الدراسات التجريبية صعوبة تصنيف الأنشطة التنظيمية بوضوح على أنها إما استكشاف أو استغلال. علاوة على ذلك، يُثار تساؤل حول ما إذا كان كلا المفهومين يصفان بالفعل أنشطة تنظيمية منفصلة، ​​أم أنهما بالأحرى نتائج أو معايير تقييم. يُعقّد هذا الغموض المفاهيمي التطبيق العملي والقياس التجريبي للبراعة في استخدام كلتا اليدين.

لا ينبغي إغفال خطر تحول هذا إلى موضة عابرة في الإدارة. فقد شهد مصطلح "البراعة في استخدام كلتا اليدين" رواجًا متزايدًا في السنوات الأخيرة، على غرار مصطلحات سابقة مثل إعادة الهندسة أو بطاقة الأداء المتوازن. ويُخشى أن يُساء استخدام "البراعة في استخدام كلتا اليدين" كعلامة على جميع أنواع إعادة التنظيم دون تطبيق التغييرات الهيكلية والثقافية الأساسية فعليًا. يبيع المستشارون مفاهيم "براعة في استخدام كلتا اليدين"، وتطبق الشركات هياكل "براعة في استخدام كلتا اليدين"، لكن التوتر الأساسي بين الاستكشاف والاستغلال لا يزال دون حل أو مُخفىً بدلًا من معالجته من خلال هياكل رسمية.

مستقبل المرونة التنظيمية

من المرجح أن تزداد أهمية المهارة في استخدام الموارد أكثر من تراجعها في السنوات القادمة. فالتوجهات الكبرى للرقمنة، والتغير الديموغرافي، وأزمة المناخ، والتشرذم الجيوسياسي، تُهيئ بيئةً من الاضطراب الدائم. لم يعد بإمكان الشركات الاعتماد على فترات مستقرة تُمكّن من إجراء الاستكشاف والاستغلال بالتتابع. بل أصبح التزامن هو القاعدة.

يُلقي دمج الذكاء الاصطناعي (AI) بمتطلبات جديدة على المؤسسات التي تتسم بالكفاءة. يُمكن استخدام الذكاء الاصطناعي في كلٍّ من الاستغلال والاستكشاف. ففي الاستغلال، يُحسّن الذكاء الاصطناعي العمليات، ويُؤتمت الإجراءات، ويُحسّن الكفاءة. أما في الاستكشاف، فيُمكّن الذكاء الاصطناعي من بناء نماذج أعمال جديدة، وتحليل الأنماط المعقدة، وتسريع دورات الابتكار. يكمن التحدي في عدم استخدام الذكاء الاصطناعي فقط لتحقيق مكاسب كفاءة قصيرة الأجل، بل أيضًا في إطلاق العنان لإمكاناته الاستكشافية. وتعني الريادة في عصر الذكاء الاصطناعي السعيَ وراء منطق التطبيق بالتوازي، وتطوير الكفاءات اللازمة داخل المؤسسة.

يتطلب التحول نحو الاستدامة أيضًا قدراتٍ مرنة. يجب على الشركات تحسين نماذج أعمالها الحالية بما يتماشى مع مبادئ الاقتصاد الدائري والحياد المناخي، مع تطوير نماذج أعمال جديدة ومستدامة جذريًا في الوقت نفسه. يُعد هذا التحول المزدوج بالغ الأهمية في الصناعات كثيفة الاستهلاك للطاقة والغنية بالانبعاثات. يوفر بحث المرونة أدواتٍ مفاهيميةً لصياغة هذا التحول دون زعزعة استقرار الشركة.

يُغيّر تعميم الابتكار عبر المنصات الرقمية أساليب الاستكشاف. إذ يُمكن للشركات الوصول بشكل متزايد إلى مصادر خارجية للابتكار: الابتكار المفتوح، والتعهيد الجماعي، والتعاون مع الشركات الناشئة، والشراكات مع مؤسسات البحث، كلها عوامل تُوسّع آفاق الاستكشاف. وهذا يُقلّل الحاجة إلى إجراء جميع عمليات الاستكشاف داخليًا، ويُتيح أشكالًا جديدة من المرونة والكفاءة، تجمع بين الاستكشاف الداخلي والخارجي.

يؤثر تخصيص المسارات المهنية وتعدد ترتيبات العمل على المرونة في التعامل مع السياق. تُسهّل نماذج العمل المرنة، والتنظيم القائم على المشاريع، وهياكل الفرق التكرارية، قدرة الموظفين على التنقل بين الأدوار الاستكشافية والاستغلالية. يمكن اعتبار العمل الجديد وأساليب العمل الرشيقة بمثابة البنية التحتية التنظيمية للمرونة في التعامل مع السياق، شريطة ألا تقتصر على مجرد زيادة الكفاءة.

الضرورة الاستراتيجية للمفارقة

يكشف تحليل المرونة التنظيمية عن توتر جوهري في الإدارة المؤسسية الحديثة. فالمتطلبات المتزامنة للكفاءة والابتكار، والربحية قصيرة الأجل والاستمرارية طويلة الأجل، والاستقرار والتغيير، ليست ظواهر مؤقتة، بل هي متطلب هيكلي في عالم يشهد تغيرات متسارعة. وتُظهر الأدلة التجريبية أن الشركات التي تتقن هذه المرونة تتفوق على منافسيها. وفي الوقت نفسه، يتضح أن التنفيذ يمثل تحديًا ويتطلب تحولات تنظيمية وثقافية وقيادية عميقة.

يُظهر التحليل النظري الشامل لمفهوم البراعة في استخدام كلتا اليدين أنه ليس صيغة إدارية قابلة للتطبيق آليًا، بل يتعلق بالقدرة على التعامل بفعالية مع المفارقات، وإنشاء هياكل تنظيمية قادرة على تلبية المتطلبات المتضاربة في آنٍ واحد. يتطلب هذا تحولًا في التفكير بعيدًا عن النماذج التنظيمية التقليدية المصممة للاتساق والوضوح والتحسين، نحو أشكال تنظيمية تُرسّخ الغموض والتوتر والاستكشاف.

تتجلى الأهمية العملية لهذا المفهوم في كثرة الشركات التي تُطوّر، بوعي أو بغير وعي، هياكلَ مرنة. بدءًا من مشاريع جوجل ذات الـ 20%، وصولًا إلى الفصل الهيكلي بين محركات التنقل الكهربائي ومحركات الاحتراق الداخلي في صناعة السيارات، وصولًا إلى مختبرات الابتكار في القطاع المالي، تُبذل محاولات عديدة لدمج الاستكشاف والاستغلال تنظيميًا. ويعتمد النجاح على قدرة القيادة على تحمّل الضغوط الكامنة وخلق آليات التكامل اللازمة أكثر من اعتماده على الشكل الهيكلي المُختار.

تُظهر النظرة المستقبلية أن البراعة في استخدام اليدين ليست مجرد نزوة إدارية عابرة، بل ضرورة دائمة في عالم يشهد تغيرات متواصلة. وسيزيد دمج التقنيات الجديدة، كالذكاء الاصطناعي، والتحول نحو الاستدامة، وتخصيص العمل، من أهمية الأشكال التنظيمية التي تتسم بالبراعة في استخدام اليدين. وستكون الشركات التي تتعلم العمل بمهارة متساوية بكلتا يديها هي الرابحة في العقود القادمة. أما الشركات التي تحصر نفسها في روتين فعال أو تغرق في الاستكشاف المستمر، فستتخلف عن الركب.

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

 

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

 

 

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة

☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B

☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط