خبرة خبراء Xpert.Digital في مختلف البلدان كحل داخلي في مجالات تطوير الأعمال والتسويق والعلاقات العامة

كفاءة الهياكل الداخلية مقارنة بحلول الخبراء الخارجيين

تواجه العديد من الشركات التحدي المتمثل في تنفيذ استراتيجياتها بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والهدف. غالبًا ما يتم اتخاذ قرار بتغطية غالبية المهام المتضمنة داخليًا من أجل الاحتفاظ بالسيطرة الكاملة على المحتوى والعمليات والاستراتيجيات. ومع ذلك، في الوقت نفسه، تظهر الممارسة أن الهياكل الداخلية البحتة لا تتمتع في كثير من الأحيان بالسرعة اللازمة، وملاءمة السوق، والقوة الابتكارية لمواكبة التطور السريع للأسواق الحديثة. وبالتالي فإن الرغبة في الاستقرار والاستمرارية والمعرفة الخاصة بالشركة تتعارض مع العروض الخارجية التي تقدم خبرة متخصصة للغاية ويمكن أن تتفاعل بمرونة مع المتطلبات قصيرة المدى. وعلى هذه الخلفية، ينشأ نموذج مثير للاهتمام ويمكن فهمه باعتباره نوعاً من نهج "الأفضل بين العالمين": التكامل بين الخبراء الخارجيين مثل Xpert.Digital كنوع من الحلول شبه الداخلية. وهذا يخلق نهجًا مختلطًا يجمع بين الاستقرار والارتكاز الثقافي للفرق الداخلية بالإضافة إلى خبرة السوق الحالية والروح الابتكارية للمتخصصين الخارجيين.

الخبرة العالمية كميزة رئيسية لـ Xpert.Digital

توفر Xpert.Digital ميزة إضافية حاسمة: وهي المعرفة العالمية التي غالبًا ما يفتقر إليها الآخرون. في حين أن العديد من الفرق الداخلية وحتى بعض مقدمي الخدمات الخارجيين يركزون بشكل أساسي على السوق المحلية، تتمتع Xpert.Digital بخبرة عبر الحدود وشبكة دولية. وهذا يجعل من الممكن معالجة الظروف الثقافية المختلفة وظروف السوق واتجاهات المستهلكين في مناطق مختلفة من العالم. سواء كان الأمر يتعلق بتعقيدات السوق الأمريكية، أو التحول الرقمي الديناميكي في آسيا أو التحديات الخاصة في الأسواق الأوروبية المجاورة - فإن Xpert.Digital قادرة على جلب الخبرة العالمية بناءً على الاحتياجات. ونتيجة لذلك، فإن الشركات لا تستفيد من المعرفة الحالية فحسب، بل تستفيد أيضاً من المعرفة المتنوعة جغرافياً والواسعة، والتي لا تستطيع الهياكل الداخلية تطويرها بمفردها في كثير من الأحيان. وبهذه الطريقة، يتوسع النطاق الاستراتيجي للعمل بشكل كبير وتكون الشركة في وضع أفضل للتفاعل مع تغيرات السوق الدولية وفرص النمو.

مزايا وقيود الهياكل الداخلية البحتة

الشركات التي تنظم أنشطتها بالكامل داخليًا غالبًا ما تفعل ذلك بسبب الحاجة العميقة للأمن والسيطرة. تضمن المعالجة الداخلية أن يكون لديك دائمًا نظرة عامة حول من يمكنه الوصول إلى البيانات الحساسة، وكيفية تحديد رسائل العلامة التجارية وإبلاغها إلى العالم الخارجي، ومدى سرعة الاستجابة للأحداث غير المتوقعة. ويتصور المرء أنه سيكون من الأسهل وضع فريق داخلي تحت السيطرة والإمساك بزمام الأمور الاستراتيجية. إن العلامة التجارية وقيمها والمجموعات المستهدفة وموقعها في السوق معروفة داخليًا، ويتعرف الموظفون على الشركة ويمكنهم تنفيذ استراتيجيات طويلة المدى باستمرار. يشعر الفريق الداخلي بثقافة الشركة كل يوم، ويفهم العمليات الداخلية، ويعرف قنوات المعلومات، ويعرف كيفية دمج الأقسام الأخرى لتحقيق النتائج المثلى. وبهذه الطريقة، يمكن لمثل هذا الفريق الداخلي بناء صورة متسقة للعلامة التجارية على مر السنين دون أن يكون للتأثيرات الخارجية تأثير مدمر أو مخفف.

لكن الجانب الآخر من هذه العملة ينكشف في التكاليف الثابتة المرتفعة التي تأتي مع الهياكل الداخلية. يجب على الشركة توظيف الموظفين، وتوفير التدريب المستمر، وتعريفهم بالأدوات والتقنيات الجديدة، وتوفير الرواتب والمزايا، والتأكد من بقاء الفريق الداخلي على اطلاع بأحدث التقنيات في جميع الأوقات. بالإضافة إلى ذلك، ليس من السهل دائمًا بناء المعرفة المتخصصة داخليًا عندما يتغير السوق بسرعة. تتطلب المنصات الجديدة وتحديثات الخوارزميات والأشكال المبتكرة للإعلان واتجاهات المستهلك المتغيرة أعلى مستوى من المرونة. أي شخص يعمل داخليًا بحتًا يتعرض لخطر الغرق في عصائره الخاصة، ويعاني من العمى التشغيلي، وبالتالي يتجاهل الفرص المثيرة للاهتمام أو الأفكار الجديدة. من الممكن أن تصبح الشركة أقل رغبة في التجربة بسبب هياكلها الداخلية لأنها تعتمد بشكل كبير على العمليات القائمة. بمجرد إنشاء القسم الداخلي، قد يصبح توسيع نطاقه مشكلة. ولا يمكن استيعاب المشاريع الجديدة أو فترات الذروة القصيرة الأجل ببساطة عن طريق إضافة موظفين متخصصين بسرعة.

دور مقدمي الخدمات الخارجيين في استراتيجية الشركة

وهنا يأتي دور مقدمي الخدمات الخارجيين، حيث يقدمون غالبًا درجة عالية من المرونة والمعرفة المتخصصة والأفكار الجديدة. إنهم يراقبون السوق ويعرفون أحدث الاتجاهات ويجلبون الخبرة من مختلف الصناعات ويمكنهم أيضًا توفير مهارات محددة في وقت قصير. ومع ذلك، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو لماذا لا تزال الشركات تعتمد بشكل كبير على الحلول الداخلية على الرغم من المزايا التي يوفرها مقدمو الخدمات الخارجيون وعلى الرغم من أنها غالبًا ما تؤدي أداءً أفضل عند المقارنة المباشرة بين التكلفة والعائد. أحد الأسباب هو الخوف من التبعيات. أي شخص يقوم بالاستعانة بمصادر خارجية لتطوير أعماله أو التسويق أو أنشطة العلاقات العامة لوكالة خارجية يجعل نفسه يعتمد على مدى توفرها وأولوياتها وتقلبات الموظفين وهياكل التكلفة. بالإضافة إلى ذلك، لا تتمتع الأطراف الخارجية بالضرورة بالفهم العميق للعلامة التجارية التي تطورها الفرق الداخلية على مر السنين. وهذا يمكن أن يؤدي إلى توترات، على سبيل المثال إذا كانت الحلول الخارجية لا تتناسب بسهولة مع ثقافة الشركة الراسخة.

النهج الهجين كحل للتحديات الحديثة

إن المخرج من هذه المعضلة يتلخص في اتباع نهج هجين يجمع بين مزايا كلا العالمين. وهنا بالضبط يأتي دور فكرة دمج الخبراء الخارجيين مثل Xpert.Digital في هيكل شركتك كحل شبه داخلي. ويمكن مقارنة هذا الشكل من التعاون بمفهوم ريادة الأعمال الداخلية، حيث تعمل الفرق الداخلية مثل وحدات ريادة الأعمال، ولكن يتم إثرائها بالخبرة الخارجية. ولم يعد هؤلاء الشركاء الخارجيون يعملون كمجرد مقدمي خدمات يمكن تشغيلها وإيقافها حسب الحاجة، بل يظهرون كجزء لا يتجزأ من الهياكل الداخلية. إنهم يفهمون العلامة التجارية، ويشاركون في الاجتماعات الداخلية، ويعملون بشكل وثيق مع الموظفين الداخليين ويتم التخطيط لهم على المدى الطويل. وهذا يخلق استمرارية واستقرارًا على المدى الطويل، على غرار الفريق الداخلي. وفي الوقت نفسه، وعلى النقيض من الحلول الداخلية البحتة، فإنهم يجلبون باستمرار معرفة جديدة من الخبراء، ويبقيون إصبعهم على نبض السوق ويضمنون عدم تحجر الهياكل الداخلية.

مزايا النموذج الهجين ودور الابتكار

يقدم هذا النهج الهجين مزايا هائلة. ومن خلال الدمج الدائم للمتخصصين الخارجيين، يمكن للقسم الداخلي أن يتفاعل بشكل أكثر مرونة مع متطلبات السوق الجديدة، حيث يظل هؤلاء الخبراء دائمًا على اطلاع ويوسعون معرفتهم باستمرار. على سبيل المثال، إذا أصبحت قناة جديدة لوسائل التواصل الاجتماعي ذات صلة أو أصبحت تقنية التحليل المبتكرة أكثر أهمية، يكون الفريق مستعدًا. توفر الشركة تدريبًا مستهلكًا للوقت ومكلفًا لجميع الموظفين الداخليين ومخاطر مرور أشهر قبل أن يتعرف الموظفون الداخليون على مجالات المواضيع الجديدة. يتمتع الخبراء الخارجيون بالفعل بهذه المهارات أو يكتسبونها بسرعة أكبر لأنهم يعملون في سياقات وصناعات مختلفة، وبالتالي لديهم آفاق أوسع من الخبرة.

علاوة على ذلك، تعمل هذه النماذج الهجينة على تعزيز القدرة على الابتكار. وبدلا من التمسك بنفس الأفكار التي تم تطويرها داخليا على مر السنين، تتدفق دوافع جديدة من الخارج مباشرة إلى العملية الاستراتيجية. وبالتالي تكتسب الهياكل الداخلية خفة الحركة دون أن تفقد استقرارها. والنتيجة هي مفهوم ليس أكثر كفاءة فحسب، بل أكثر إبداعًا ومرونة في مواجهة التغيرات في السوق. يتم زيادة منحنى التعلم للفرق الداخلية من خلال التبادل المستمر مع الخبراء الخارجيين. وبمرور الوقت، يتم بناء مجمع معرفي يجمع بين نقاط القوة الداخلية والخارجية. يظل مجمع المعرفة هذا راسخًا في الشركة لأن الخبراء الخارجيين، مثل الموظفين الداخليين، يعملون في نفس البيئة لفترات زمنية أطول. وبهذه الطريقة، يتم إنشاء فرق مختلطة تعمل على إثراء بعضها البعض، والتعلم من بعضها البعض، وتبادل تجارب النجاح المشتركة.

التوزيع الواضح للأدوار هو مفتاح النجاح

جانب آخر مهم هو التوزيع الواضح للأدوار. في حين أن نماذج الاستعانة بمصادر خارجية قد تبدو غامضة وغير منتظمة في كثير من الأحيان، فإن دمج المتخصصين الخارجيين كحل شبه داخلي يوفر الفرصة لتحديد مسؤوليات واضحة. يحتفظ الموظفون الداخليون بمهامهم الأساسية ووظيفة المراقبة الإستراتيجية ودورهم كسفراء للعلامة التجارية مع فهم عميق لثقافة الشركة. يقوم الخبراء الخارجيون بتوسيع هذا الإعداد بمعرفة متخصصة محددة وقوة منهجية ومعرفة تكنولوجية ورؤى السوق الحالية. وهذا يخلق بنية عضوية يستفيد فيها جميع المشاركين من بعضهم البعض. يصبح التواصل أسهل، ويزداد الارتباط بالشركة، ولا يُنظر إلى الخبراء الخارجيين على أنهم "غرباء" أو "هيئات أجنبية"، ولكن كجزء من فريق مشترك.

التوسع في فكرة ريادة الأعمال

يمكن مقارنة هذا الإعداد جيدًا بفكرة ريادة الأعمال الداخلية. تصف ريادة الأعمال الداخلية الموظفين أو الفرق الذين يتصرفون مثل رواد الأعمال داخل الشركة، ويقودون أفكارهم الخاصة، ويتحملون المسؤولية ويدفعون نحو الابتكارات. إذا نقلت هذه الصورة إلى إشراك خبراء خارجيين، فسيظهر نوع من ريادة الأعمال الداخلية الموسعة. ويعمل الخبراء الخارجيون مثل رواد الأعمال الداخليين، ويقدمون وجهات نظرهم وحلولهم الخاصة، ويعززون ثقافة الابتكار ولا يزال من الممكن دمجهم في الهياكل القائمة. وهذا يعني أن روح المبادرة تبقى داخل الشركة، ولكن في نفس الوقت تكملها وجهات النظر الخارجية.

مناسب ل:

• مختبرات الابتكار أو ريادة الأعمال الداخلية: الاستعانة بمصادر خارجية للتطورات الجديدة لشركة ناشئة قائمة على الشركة - خيارات أخرى؟
• الابتكار من الداخل إلى الخارج - طرق جديدة لتطوير السوق - نموذج جوجل الزمني 20%

قابلية التوسع والقدرة على التكيف

تصبح المزايا واضحة بشكل خاص عندما تفكر في خيارات القياس. إذا كانت الشركة تنمو بسرعة أو تحتاج إلى مهارات جديدة على المدى القصير، فيمكنها استخدام هذا النموذج الهجين دون الاضطرار إلى تحمل تكاليف الموظفين على المدى الطويل للمتخصصين الدائمين. وبدلاً من ذلك، يمكنك تكييف القدرات بمرونة وزيادتها أو تقليلها حسب الحاجة. تعد هذه المرونة أمرًا بالغ الأهمية لتحقيق النجاح على المدى الطويل في الأسواق سريعة الحركة. أي شخص يعتمد بشكل كبير على هيكل داخلي بحت وراسخ يمكن أن يبطئ نفسه بسهولة. ومع ذلك، إذا كنت تعتمد فقط على مقدمي الخدمات الخارجيين، فقد تفقد التماسك الداخلي والعمق الاستراتيجي. يعد الحل شبه الداخلي بمثابة حل وسط ذكي تستفيد فيه من نوع من القرب المستمر من السوق دون إغفال الهوية الداخلية للشركة.

الكفاءة وفعالية التكلفة من خلال التكامل طويل الأجل

يؤدي هذا النهج الشامل في النهاية إلى زيادة الكفاءة والفعالية من حيث التكلفة. للوهلة الأولى، قد يبدو من الأرخص شراء خبراء خارجيين على أساس انتقائي بدلاً من دمجهم كشركاء داخليين. ولكن على المدى الطويل، هناك تأثيرات تآزرية لأنك تتجنب الخسائر الاحتكاكية، وعمليات الإحاطة المعقدة، والتغييرات المتكررة للوكالة أو إعادة التفاوض المستمرة. بمرور الوقت، يتعرف الخبراء الخارجيون على العمليات الداخلية وكذلك ما إذا كانوا جزءًا لا يتجزأ من الشركة. وهذا يقلل من وقت التدريب على المشاريع الجديدة، ويتم التنسيق بشكل أكثر سلاسة، ويمكن تنفيذ التغييرات الاستراتيجية على الفور. يستفيد الموظفون أيضًا لأنهم لا يضطرون إلى تدريب مقدمي الخدمات الجدد باستمرار، ولكن بدلاً من ذلك يعملون مع وجوه مألوفة تتحدث نفس اللغة، وتفهم ثقافة الشركة وتسعى إلى تحقيق نفس الأهداف.

الثقة والنمو على المدى الطويل

وفي نهاية المطاف، يؤدي هذا المسار الهجين إلى شراكة طويلة الأمد تركز على الثقة والنمو المتبادل. لم يعد يُنظر إلى الخبرة الخارجية على أنها مجرد عامل تكلفة أو خدمة خارجية، بل كاستثمار استراتيجي في مستقبل الشركة. مع كل حملة مشتركة، وكل مشروع مشترك، وكل تحدٍ يتم التغلب عليه بنجاح، تنمو المعرفة المشتركة والتعرف على العلامة التجارية وفهم السوق. وهذا يخلق دورة من التحسين المستمر تكون أكثر كفاءة بشكل ملحوظ على المدى الطويل من الحلول الداخلية أو الاستعانة بمصادر خارجية خالصة.

شبه داخلي كمزيج من التحكم والمرونة

ويساعد هذا النهج على تخفيف الحدود الصارمة في كثير من الأحيان بين الداخل والخارج. يعبر مصطلح "شبه داخلي" بالفعل عن أن الأمر يتعلق بالاتصال السلس، وهو دمج مجالين كان يُنظر إليهما في السابق على أنهما متضادان. والنتيجة هي مفهوم يتمتع في نفس الوقت بالموثوقية والولاء للعلامة التجارية للفريق الداخلي، ولكنه يجلب أيضًا المرونة والقوة الابتكارية والكفاءة للمتخصصين الخارجيين. وهذا يجعل من الممكن خلق أفضل توازن ممكن بين السيطرة والحرية، بين فهم العلامة التجارية وديناميكيات السوق، بين الاستقرار على المدى الطويل والاستجابة على المدى القصير. هذا هو بالضبط المكان الذي يكمن فيه مفتاح تطوير الأعمال والتسويق والعلاقات العامة المستدامة والناجحة: بيئة لا تعمل فيها القوى الداخلية والخارجية جنبًا إلى جنب، بل معًا - لصالح جميع المعنيين.

مناسب ل:

• ما الذي يجعل تطوير الأعمال جيدًا وما الفرق؟ – يشمل أكثر من مجرد المبيعات والتسويق
• الجزء 2: مدونة الصناعة - عندما تفتقر إلى الموارد الخاصة بك للإبداع والأفكار - أصلية وخالية من الإعلانات وفي صلب الموضوع