شركة شيفلر تُقلّص آلاف الوظائف: هل سيكون برنامج خفض التكاليف كافيًا للمستقبل؟ 2660 وظيفة في ألمانيا متأثرة – صورة إبداعية حول الموضوع، تم إنشاؤها باستخدام الذكاء الاصطناعي: Xpert.Digital
شركة شيفلر تغلق أربعة فروع: تواجه الشركة عملية إعادة هيكلة كبيرة
تكاليف إعادة الهيكلة بقيمة 480 مليون يورو: كيف تخطط شركة شيفلر لاستعادة قدرتها التنافسية؟
هل نتجه نحو تقليل الاعتماد على السيارات وزيادة الاعتماد على الروبوتات؟ تغيير مسار شيفلر المحفوف بالمخاطر
تعتزم شركة شيفلر إعادة هيكلة شاملة، حيث سيتم الاستغناء عن 3460 وظيفة حول العالم، منها 2660 وظيفة في ألمانيا. كما تعتزم الشركة، الموردة لقطاعي السيارات والصناعة، إغلاق أربعة مواقع لها في ألمانيا. وتأتي هذه الخطوة استجابةً لضعف الطلب في قطاع السيارات، وارتفاع التكاليف، وتعقيد الهياكل التنظيمية. وفي الوقت نفسه، يُفاقم التنافس من الصين وبطء نمو السيارات الكهربائية من ضغوط التكيف. ومن المتوقع أن تُوفر هذه الإجراءات حوالي 300 مليون يورو سنويًا بدءًا من عام 2030، إلا أن التكاليف الأولية لإعادة الهيكلة تُقدر بنحو 480 مليون يورو. كما تشمل الخطة خفض الإنفاق على البحث والتطوير.
الأمر يتجاوز مجرد تعديل التكاليف على المدى القصير. يجب على شركة شيفلر تكييف إنفاقها مع بيئة السوق المتغيرة، وفي الوقت نفسه تحديد المهارات والقدرات الأساسية لاستمرار أعمالها. قد تفتح مجالات الأعمال الجديدة، مثل مكونات الروبوتات الشبيهة بالبشر وتطبيقاتها في الصناعات الدفاعية، آفاقًا إضافية. مع ذلك، لن تحل هذه المجالات محل الأعمال الحالية تلقائيًا. السؤال المحوري هو ما إذا كانت إعادة الهيكلة ستخلق بنية تنافسية مستدامة للشركة، أم أنها مجرد كسب للوقت.
إعادة هيكلة شركة شيفلر والواقع الجديد لصناعة الموردين الألمانية
عندما يكون المستقبل على حساب الوظائف أولاً: لماذا لا يؤدي خفض التكاليف وحده إلى إنشاء نموذج عمل ناجح
تواجه شركة شيفلر عملية إعادة هيكلة تتجاوز بكثير مجرد تعديل التكاليف المعتاد. إذ تخطط الشركة، الموردة لقطاعي السيارات والصناعة، لتقليص 3460 وظيفة حول العالم، منها 2660 وظيفة في ألمانيا، وإغلاق أربعة مواقع لها هناك. وتُرجع الشركة هذه التخفيضات إلى ضعف الطلب في قطاع السيارات، وارتفاع تكاليف الموظفين، وتعقيد الهياكل المؤسسية. يُضاف إلى ذلك ضغوط المنافسين الصينيين وبطء وتيرة نمو قطاع السيارات الكهربائية عن المتوقع.
تكمن الأهمية الاقتصادية لهذا التطور في التفاعل بين مختلف التحديات. فضعف الطلب يقلل من استغلال الطاقات الإنتاجية الحالية، واشتداد المنافسة يجعل من الصعب تمرير التكاليف المتزايدة أو المرتفعة هيكليًا عبر رفع الأسعار. وفي الوقت نفسه، يتطلب التغير التكنولوجي استثمارات لا تزال عوائدها غير مؤكدة. لذا، لا بد لشركة شيفلر من تثبيت أعمالها الحالية، وتحديد المهارات والقدرات التي ستظل مطلوبة في ظل المشهد الصناعي المتغير.
ابتداءً من عام 2030، من المتوقع أن توفر هذه الإجراءات حوالي 300 مليون يورو سنويًا. إلا أنه في البداية، ستُتكبد الشركة تكاليف إعادة هيكلة تُقدر بنحو 480 مليون يورو. وبالإضافة إلى تقليص عدد الموظفين والمواقع، من المخطط تبسيط الهياكل وخفض الإنفاق على البحث والتطوير. وكانت شركة شيفلر قد أعلنت بالفعل عن برنامج إضافي لخفض التكاليف في عام 2024، والذي تضمن إلغاء 4700 وظيفة في أوروبا.
لذا، فإن السؤال المحوري ليس مجرد ما إذا كانت شركة شيفلر ستخفض تكاليفها بشكل كافٍ، بل السؤال الأهم هو ما إذا كانت إعادة الهيكلة ستخلق بنية تنافسية مستدامة للشركة أم أنها مجرد كسب للوقت. توفر مجالات الأعمال الجديدة، مثل مكونات الروبوتات الشبيهة بالبشر وتطبيقاتها في الصناعات الدفاعية، فرصًا واعدة، إلا أنها لا تحل تلقائيًا محل الجوهر الاقتصادي للأعمال القائمة.
تتزامن العديد من الأزمات مع قاعدة تكلفة مشتركة
لا يمكن اختزال الصعوبات إلى سبب واحد. فضعف الطلب في قطاع السيارات هو في الأساس مشكلة مبيعات. أما ارتفاع تكاليف الموظفين، فهو مسألة تتعلق بتحديد التكلفة. وتؤثر الهياكل المؤسسية المعقدة على المنظمة. كما أن الضغط التنافسي الصيني يغير ظروف السوق، في حين أن تباطؤ نمو التنقل الكهربائي يؤدي إلى تغيير توقيت الاستثمارات الاستراتيجية.
تتضافر هذه العوامل فيما بينها. تستطيع المنظمة تحمل التكاليف المرتفعة طالما أنها تحقق أسعارًا مرتفعة مماثلة أو تستغل طاقتها الإنتاجية بكفاءة. يصبح كلا الأمرين أكثر صعوبة عندما يقل طلب العملاء وتتوفر عروض منافسة أرخص. وإذا تكبدت المنظمة تكاليف إضافية لتطوير وبدء تشغيل تقنيات جديدة، فإن الربحية والمرونة المالية تتعرضان لضغوط.
يُشكّل هذا تحديًا مزدوجًا أمام شركة شيفلر. فعلى المدى القصير، يجب على الشركة تعديل إنفاقها بما يتناسب مع حجم الأعمال الفعلي القابل للتحقيق. أما على المدى الطويل، فيجب عليها مواءمة جهودها في خلق القيمة بحيث تُحقق عوائد كافية حتى في ظل ظروف تنافسية متغيرة. هذان التحديان مترابطان، لكنهما ليسا متطابقين.
قد يكون خفض التكاليف ناجحًا على المدى القصير، ولكنه قد يُلحق ضررًا طويل الأمد إذا أدى إلى تدمير الكفاءات الأساسية. في المقابل، قد يصبح التمسك بالمشاريع ذات الأهمية الاستراتيجية إشكاليًا من الناحية الاقتصادية إذا لم يعد بالإمكان تمويلها في ظل استمرار العمليات التجارية. لذا، يكمن جوهر إعادة الهيكلة في تحديد الأولويات في ظل عدم اليقين.
مع ذلك، لا تسمح لنا الأعباء المذكورة بتحديد مساهمة كل سبب على حدة في الحاجة إلى التكيف. فبدون تحليل مفصل، سيكون من التبسيط المفرط عزو فقدان الوظائف إلى تكاليف العمالة الألمانية أو التنقل الكهربائي أو المنافسة الصينية فقط.
ألمانيا هي محور عملية التكيف
من بين 3460 وظيفة سيتم الاستغناء عنها عالميًا، يوجد 2660 وظيفة في ألمانيا، أي ما يقارب 77% من إجمالي الوظائف المعلنة. أما خارج ألمانيا، فيبلغ عدد الوظائف المفقودة 800 وظيفة. وبالإضافة إلى إغلاق أربعة مواقع عمل مُخطط لها، يُظهر هذا التوزيع أن الفرع الألماني للشركة هو الأكثر تضررًا.
يُعدّ هذا التركيز ذا أهمية اقتصادية، لكن لا ينبغي المبالغة في تفسيره. فبدون معلومات حول التوزيع الجغرافي للموظفين، وهيكل المنتجات، ومعدل استغلال الطاقة الإنتاجية لكل مصنع، لا يمكن استنتاج أن المواقع الألمانية أقل إنتاجية بشكل عام. كما أن ارتفاع نسبة تسريح العمال قد يعود إلى تركز بعض الوظائف أو مجالات المنتجات المتأثرة في ألمانيا.
ومع ذلك، يُوضح القرار أنه من وجهة نظر الشركة، لا تبدو الهياكل الألمانية الحالية قابلة للاستمرار في ظل ظروف السوق المتوقعة. ولا يقتصر الأمر على مستويات الأجور فحسب، بل إن العامل الحاسم هو العلاقة بين التكاليف الإجمالية للموقع ومساهمته الاقتصادية.
قد يكون الموقع ذو التكلفة العالية تنافسيًا إذا كان يتميز بإنتاجية عالية، أو ينتج منتجات متطورة، أو يوفر قيمة كبيرة للعملاء. في المقابل، قد يصبح الموقع ذو الأجور المنخفضة غير جذاب اقتصاديًا إذا لم يكن استغلال الطاقة الإنتاجية أو الجودة أو مزيج المنتجات مثاليًا.
لذا، يجب أن يتجاوز النقاش الجاد حول اختيار الموقع مجرد مقارنة تكاليف العمالة الألمانية المرتفعة بتكاليف العمالة الأجنبية المنخفضة. من الضروري دراسة الأنشطة التي توفر ميزة موقعية، والعمليات التي أصبحت مكلفة للغاية، والمجالات التي لم تعد فيها القدرات الحالية تلبي الطلب المتوقع. عندها فقط يمكن تكوين صورة موثوقة عن القدرة التنافسية الفعلية.
إن حساب توفير التكاليف معقول، ولكنه ليس دليلاً قاطعاً على النجاح
تبدو النسبة المعلنة بين تكاليف التحويل والوفورات جذابة في البداية. إذ تُعوَّض النفقات غير المتكررة التي تبلغ حوالي 480 مليون يورو بوفورات سنوية متوقعة تبلغ حوالي 300 مليون يورو بدءًا من عام 2030. ومن الناحية الحسابية البحتة، فإن تكاليف التحويل تعادل 1.6 ضعف إجمالي الوفورات السنوية.
مع ذلك، لا يُعدّ هذا الحساب حسابًا كاملاً للاستهلاك. فهو يُبسّط العملية بافتراض أن الوفورات تتحقق بالفعل كما هو متوقع، وأن تكاليف التحويل لا تتجاوز الحدّ المُتوقع. علاوة على ذلك، فهو لا يأخذ في الحسبان توقيت الدفعات، أو الآثار الضريبية المُحتملة، أو تكاليف التمويل، أو أعباء الانتقال التشغيلي.
تكمن النقطة الأساسية في صياغة النص الذي ينص على تحقيق الوفورات السنوية ابتداءً من عام 2030. ولا يوضح هذا النص الوفورات التي ستتحقق قبل ذلك التاريخ، كما أنه لا يحدد متى سيتم استرداد تكاليف التحويل بالكامل. بالنسبة للالتزام الرأسمالي الفعلي، يُحدث فرقًا كبيرًا ما إذا تم تكبد النفقات مبكرًا ولم تصبح الوفورات فعالة بالكامل إلا بعد سنوات.
علاوة على ذلك، لا يمكن ببساطة قسمة مبلغ 300 مليون يورو على عدد الوظائف التي تم الاستغناء عنها وتفسيره على أنه متوسط تكاليف الموظفين. يشمل البرنامج أيضاً إغلاق مواقع، وتبسيط الهياكل التنظيمية، وتدخلات في البحث والتطوير. وبالتالي، فإن وفورات التكاليف ناتجة عن عدة تدابير، لم يتم تحديد مساهمة كل منها على حدة.
في نهاية المطاف، يعتمد النجاح الاقتصادي على مقدار الوفورات المخطط لها التي يتم الاحتفاظ بها بشكل دائم في صافي الأرباح. فإذا انخفضت الأسعار، أو تراجعت المبيعات، أو ظهرت تكاليف بدء تشغيل إضافية في الوقت نفسه، فقد يتبدد جزء كبير من الوفورات. لذا، فإن هدف الوفورات يصف أثراً إجمالياً مقارنةً بوضع مرجعي، وليس بالضرورة زيادة مماثلة في أرباح المجموعة.
تحدد السيولة مدى حرية الحركة أثناء إعادة الهيكلة
قد يكون برنامج إعادة الهيكلة مفيدًا على المدى الطويل، ولكنه قد يزيد العبء المالي على المدى القصير. وينشأ هذا التوتر تحديدًا من تكاليف إعادة الهيكلة الأولية. لذا، يتعين على شركة شيفلر تخصيص أموال لخفض النفقات المستقبلية.
من المهم التمييز بين المصروفات المحاسبية والتدفقات النقدية الخارجة الفعلية. فبحسب هيكلها المحدد، قد تدخل المخصصات وتعديلات التقييم والمدفوعات الفعلية حيز التنفيذ في أوقات مختلفة. لذا، فإن المبلغ الإجمالي المذكور آنفًا، والذي يبلغ حوالي 480 مليون يورو، لا يسمح وحده باستخلاص اتجاه دقيق للسيولة.
يُعدّ هذا التمييز بالغ الأهمية لإدارة الشركات. إذ يجب إدارة تمويل العمليات الجارية والاستثمارات الضرورية وتكاليف إعادة الهيكلة في آنٍ واحد. فإذا ما أصبحت المرونة المالية محدودة للغاية، فقد تميل الشركة إلى تأجيل نفقاتٍ تُعدّ أساسيةً لقدرتها التنافسية المستقبلية.
وهذا يُفضي إلى أولوية واضحة: فليس كل توفير في النفقات يُحسّن الوضع الاقتصادي بنفس القدر. إذ يُمكن أن يُؤدي إلغاء إجراء إداري بشكل دائم إلى زيادة الكفاءة. في المقابل، قد يُحافظ عدم التحديث على السيولة على المدى القصير، ولكنه يُؤدي إلى ارتفاع التكاليف لاحقًا.
لذا، يتطلب التقييم الشامل للبرنامج مراعاة ليس فقط حجم الوفورات المعلنة، بل أيضاً التدفق النقدي التشغيلي، ومتطلبات الاستثمار، وتوقيت مدفوعات إعادة الهيكلة. تسمح البيانات الرئيسية المتاحة بتقدير حجم البرنامج، ولكنها لا تُتيح إصدار حكم نهائي بشأن جدواه المالية.
لا يقتصر تأثير إغلاق المواقع على تغيير عدد الموظفين فحسب
يُعدّ إغلاق أربعة مواقع في ألمانيا إجراءً أكثر عمقاً من تقليص مماثل في عدد الموظفين موزعين على وحدات عديدة. فالموقع الواحد لا يقتصر على تركيز الموظفين والآلات فحسب، بل يشمل أيضاً العمليات القائمة والخبرات وعلاقات الموردين والمسؤوليات المحلية.
من منظور تجاري، قد يكون الإغلاق مفيدًا إذا أدى إلى التخلص من الطاقة الإنتاجية غير المستغلة بشكل دائم، وسمح بتوحيد الإنتاج المتبقي بكفاءة أكبر. كما أن زيادة استغلال الطاقة الإنتاجية يمكن أن تساعد في توزيع التكاليف الثابتة على عدد أكبر من الوحدات. بالإضافة إلى ذلك، فإن تقليل عدد المواقع يمكن أن يبسط عملية التنسيق والإدارة.
لا تتحقق هذه الميزة المحتملة تلقائيًا. فالنقل ينطوي على تكاليف انتقالية. قد يلزم نقل المعدات، وإعادة ضبط العمليات، وتدريب الموظفين. حتى الاضطرابات المؤقتة في عمليات الإنتاج الحساسة قد يكون لها تداعيات كبيرة.
علاوة على ذلك، يبرز التساؤل حول مدى إمكانية نقل المعرفة فعلياً. فالوثائق التقنية قادرة على وصف العمليات، لكنها لا تغني تماماً عن الخبرة العملية لفريق عمل متناغم. وإذا قللت عملية إعادة الهيكلة من شأن هذا الفرق، فقد تتضاءل الوفورات بسبب مشاكل الجودة، أو طول فترات بدء التشغيل، أو الحاجة إلى إعادة العمل.
لذا، لا تُقاس جودة قرار اختيار الموقع فقط بالتكاليف الثابتة المُوفّرة، بل تعتمد أيضاً على قدرة الوحدات المتبقية على أداء المهام بكفاءة وموثوقية. فالدمج الناجح يُنشئ شبكة إنتاج أكثر فعالية، بينما الدمج سيئ التخطيط لا يُؤدي إلا إلى نقل المشاكل إلى موقع آخر.
تُفاقم المنافسة الصينية مسألة قيمة العميل
يُعدّ الضغط من المنافسين الصينيين ذا أهمية خاصة لشركة شيفلر، لأنه يُشكّك في القيمة الاقتصادية لمواقعها السوقية الحالية. فعندما يُتاح للعملاء الاختيار بين عدة عروض مناسبة تقنياً، تزداد أهمية السعر، وقدرة التسليم، وسرعة التطوير.
مع ذلك، فإن مجرد ذكر المنافسين الصينيين لا يكشف عن فئات المنتجات التي تتعرض لضغوط محددة، أو عن الأسس التي تستند إليها فروقات الأسعار. وبالمثل، من غير المبرر تفسير جميع أوجه القصور التنافسي بشكل عام على أنها ناتجة عن الدعم الحكومي أو انخفاض الأجور.
بالنسبة لشركة شيفلر، فإن النتيجة الاستراتيجية واضحة: لا يمكن تبرير التكاليف المرتفعة على المدى الطويل إلا إذا تم تعويضها بقيمة مضافة ملموسة للعميل. قد تكمن هذه القيمة، على سبيل المثال، في الموثوقية، أو العمر الافتراضي، أو الدقة، أو إمكانيات التكامل، أو تقليل الجهد المبذول أثناء الاستخدام.
الأهم من ذلك، يجب أن تكون الميزة التكنولوجية مجدية اقتصاديًا أيضًا. فالحل الأكثر تعقيدًا لا يعني بالضرورة نجاحه إذا لم يكن العملاء بحاجة إلى المزايا الإضافية أو لم يكونوا على استعداد لدفع ثمنها. في المقابل، قد يكون المكون الذي يكون سعره أعلى في البداية جذابًا إذا كان يُخفّض التكلفة الإجمالية للتطبيق بشكل ملحوظ.
لذا، يجب ربط إعادة الهيكلة بمراجعة عرض القيمة. ما هي المنتجات التي أصبحت قابلة للتبادل؟ أين تمتلك الشركة قدرات فريدة حقًا؟ وفي أي المجالات تتجاوز التعقيدات الداخلية القيمة المضافة للعميل؟ سيكون لهذه الأسئلة تأثير أكبر على الربحية على المدى الطويل من مجرد مقارنة الأجور بالساعة.
يؤدي التوسع البطيء في إنتاج السيارات الكهربائية إلى مرحلة انتقالية مكلفة
بالنسبة للمورد، لا يقتصر تأخر زيادة إنتاج السيارات الكهربائية على انخفاض حجم الإنتاج فحسب، بل يؤثر أيضاً على توقيت الاستثمارات والعوائد. فقد تكون أعمال التطوير وتخطيط المصانع والهيكل التنظيمي قد اكتملت بالفعل، بينما ستتحقق الأحجام المتوقعة لاحقاً.
يُؤدي هذا إلى مشكلة في استغلال الطاقة الإنتاجية. فالطاقات الإنتاجية المصممة لحجم مبيعات أعلى تُوزّع تكاليفها مبدئيًا على عدد أقل من الوحدات. وحتى لو كان المنتج قابلًا للتسويق بشكل أساسي، فقد لا تصل ربحيته إلى مستوى التوقعات خلال مرحلة التأسيس.
في الوقت نفسه، لا تختفي الحاجة إلى إجراء تعديلات على العمليات التجارية القائمة تلقائيًا. فالانتقال البطيء لا يعني بالضرورة استمرار الهياكل القديمة دون تغيير إلى أجل غير مسمى، بل قد يتبع ذلك مرحلة انتقالية أطول، تتطلب إدارة التقنيات المختلفة بالتوازي.
يؤدي هذا النشاط المتوازي إلى استنزاف الموارد. يجب أن تلبي مجالات التطوير والإنتاج وخدمة العملاء متطلبات مختلفة، حتى وإن لم تكن العوائد من المجالات الجديدة كافية لتغطية النفقات الإضافية. وهذا يُعقّد عملية التخطيط ويزيد من قيمة الهياكل المرنة.
بالنسبة لشركة شيفلر، لا يقتصر الأمر على التوصية بتوسيع أعمالها في مجال السيارات الكهربائية أو المطالبة بالانسحاب منها. العامل الحاسم هو مرونة الاستثمارات. يجب تقييم المشاريع بطريقة تأخذ في الحسبان مختلف مراحل نمو السوق. كلما زاد عدم اليقين بشأن حجم الإنتاج، ازدادت أهمية القدرات المعيارية، ووضوح نقاط اتخاذ القرار، والتقييم الواقعي لتكاليف بدء التشغيل.
خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في مجال تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق
خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في مجال تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital
مجالات التركيز الصناعية: الأعمال التجارية بين الشركات، والتحول الرقمي (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع الممتد)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة، والصناعة
للمزيد من المعلومات، انقر هنا:
مركز متخصص يقدم رؤى وخبرات:
- منصة معرفية تغطي الاقتصادات العالمية والإقليمية والابتكار والاتجاهات الخاصة بكل صناعة
- مجموعة من التحليلات والرؤى والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا الرئيسية
- مكانٌ للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
- مركز للشركات التي تسعى للحصول على معلومات حول الأسواق والتحول الرقمي والابتكارات الصناعية
التحول في شركة شيفلر: نظرة على مجالات الأعمال الجديدة
قد يكون تبسيط الهيكل التنظيمي أكثر قيمة من عمليات تسريح الموظفين على نطاق واسع
لا تقتصر الهياكل المؤسسية المعقدة على كونها مشكلة إدارية فحسب، بل يمكن أن تخلق عيوباً اقتصادية في العديد من المجالات: تستغرق القرارات وقتاً أطول، وتبقى المسؤوليات غير واضحة، ويتم تنفيذ المهام المتشابهة عدة مرات.
لذا، يُمثل تبسيط هيكل شركة شيفلر التنظيمي عاملاً مؤثراً. ولا تقتصر فوائده على خفض تكاليف الموظفين فحسب، بل تشمل أيضاً الاستجابة الأسرع لطلبات العملاء، ووضوح المساءلة عن النتائج، وتقليل الحاجة إلى التنسيق.
مع ذلك، يجب التمييز بين التبسيط الحقيقي والتحسين السطحي فحسب. فإذا أُلغيت بعض الوظائف مع بقاء العمليات ومتطلبات الإبلاغ وحدود المسؤولية على حالها، سيزداد عبء العمل على الموظفين المتبقين بشكل ملحوظ. عندها تصبح المنظمة أصغر حجماً، ولكن ليس بالضرورة أكثر كفاءة.
لذا، يجب أن تبدأ أي عملية إعادة تنظيم ناجحة بالمهام نفسها. ما هي القرارات التي تتطلب موافقات متعددة؟ ما هي البيانات التي تُعالج عدة مرات؟ ما هي الوظائف التي لا تُضيف قيمة كافية؟ وأين يُعيق التوزيع غير الواضح المساءلة عن التكاليف والنتائج؟
في الوقت نفسه، لا ينبغي الخلط بين التبسيط والمركزية المفرطة. فبعض القرارات يمكن تجميعها بفعالية، بينما يتطلب البعض الآخر قربًا من العملاء أو المنتجات أو عمليات التصنيع. لذا، فإن النموذج التنظيمي الأمثل ليس النموذج الذي يحتوي على أقل عدد من الأقسام في الهيكل التنظيمي، بل النموذج الذي يتميز بأوضح واجهات ممكنة وعمليات اتخاذ قرارات سريعة وفعالة.
تُشكل تخفيضات الإنفاق على الأبحاث أكبر قدر من التناقض الاستراتيجي
تُعدّ التخفيضات المُخطط لها في البحث والتطوير الجزء الأكثر حساسية في البرنامج. ففي هذا الجانب، تتعارض أهداف خفض التكاليف الفورية مع القدرة على تقديم منتجات تنافسية في المستقبل. وما يبدو اليوم كمصروف قد يُشكّل أساسًا للإيرادات المستقبلية.
مع ذلك، من التبسيط المفرط اعتبار كل خفض في الميزانية خطأً. كما أن محافظ التطوير قد تكون مثقلة بالأعباء، إذ قد تتداخل المشاريع، أو تفقد جدواها الاقتصادية، أو تستنزف الموارد دون وجود آفاق تطبيقية مقنعة.
لذا، فإن السؤال المحوري ليس ما إذا كان الإنفاق على التنمية سينخفض، بل ما هي الأنشطة التي سيتم إلغاؤها، وما هي المعايير التي ستُبنى عليها هذه القرارات. إن إلغاء الأنشطة الزائدة وإنهاء المشاريع الأقل جدوى قد يؤدي إلى فعالية أكبر مع انخفاض إجمالي الإنفاق. في المقابل، يُهدد إضعاف القدرات الأساسية القدرة التنافسية على المدى الطويل.
إن تطبيق تخفيض متناسب تمامًا على جميع المجالات سيُشكل إشكالية كبيرة. فالخصم الموحد لا يُراعي اختلاف مراحل تطوير المشاريع أو أهميتها الاستراتيجية. ينبغي تقييم مشروع يركز على العملاء ويقترب من طرحه في السوق بشكل مختلف عن مشروع بحثي طويل الأجل ذي مسار تطبيق مفتوح.
تواجه شركة شيفلر تضاربًا إضافيًا في الأهداف نظرًا لاستهدافها مجالات أعمال جديدة. فكل من يسعى لتطوير مكونات للروبوتات الشبيهة بالبشر أو تطبيقات جديدة في الصناعات الدفاعية يحتاج إلى القدرة على التطوير والتكيف. ولن يكون هذا التوجه الجديد مُقنعًا إلا إذا اقترن بخفض التكاليف في محفظة المنتجات الحالية مع ضمان حماية فعّالة للكفاءات الواعدة في المستقبل.
يزيد برنامج التقشف السابق من متطلبات الاستراتيجية الجديدة
في عام 2024، أعلنت شركة شيفلر عن برنامج آخر يتضمن تقليص 4700 وظيفة في أوروبا. هذا التاريخ يغير النظرة إلى الخطة الحالية، إذ يُظهر أن الضغط للتكيف لم ينشأ مع الإعلان الأخير.
مع ذلك، لا يمكن جمع رقمي الوظائف ببساطة وعرضهما كخسارة إجمالية مؤكدة. فالبرامج لها نطاقات جغرافية مختلفة. علاوة على ذلك، لا توجد معلومات حول ما إذا كانت التدابير متداخلة أو متشابكة زمنيًا، وإلى أي مدى.
السؤال الحاسم من الناحية الاقتصادية هو: لماذا باتت التدخلات الإضافية ضرورية بعد البرنامج السابق؟ ثمة تفسيرات محتملة: ربما تدهورت افتراضات السوق أكثر، أو ربما تكون المشكلات التنظيمية أعمق، أو ربما أثرت التدابير السابقة على جانب آخر من العمل. ولا يمكن تحديد التفسير الأرجح بناءً على المعلومات المتوفرة.
لا تُعدّ عمليات إعادة الهيكلة المتكررة دليلاً قاطعاً على سوء الإدارة. ففي ظلّ سوق متغيرة، قد يصبح إجراء تعديلات إضافية أمراً ضرورياً. ومع ذلك، فإنها تزيد من متطلبات مصداقية التخطيط.
لذا، يجب أن يحقق البرنامج الجديد أكثر من مجرد جولة أخرى من خفض التكاليف. ينبغي أن يحدد بوضوح النتيجة الاقتصادية المرجوة بعد اكتمال إعادة الهيكلة. فبدون هذه الرؤية، تُخاطر الشركة بسلسلة من جولات خفض التكاليف التي ستؤدي إلى انكماشها باستمرار دون تحقيق وضع جديد مستقر.
تُعدّ الروبوتات الشبيهة بالبشر فرصةً لاحقة، وليست سوقاً بديلة فورية
يمثل الاهتمام بمكونات الروبوتات الشبيهة بالبشر فرصة استراتيجية سليمة لشركة شيفلر. فالتطبيقات التي تتطلب حركات دقيقة ووظائف ميكانيكية موثوقة يمكن أن توفر، من حيث المبدأ، نقاط انطلاق لخبرة المكونات الصناعية.
مع ذلك، لا يضمن هذا بالضرورة نجاح نموذج العمل. ثمة عدة خطوات تفصل بين الملاءمة التقنية وسوق ذي أهمية تجارية. يجب أن يفي المكون بمتطلبات التطبيق المعني، وأن يكون قابلاً للدمج في النظام، وأن يكون متاحاً بتكلفة مقبولة لدى العميل النهائي.
لذا، في عملية التقييم، تُعدّ سيناريوهات التطبيق الأقل إثارةً للدهشة أكثر أهميةً من الأسئلة الملموسة حول خلق القيمة. ما هي المكونات التي ستُورّدها شركة شيفلر؟ ما هي نسبتها من التكلفة الإجمالية للروبوت؟ ما مدى كفاءة استخدام عمليات الإنتاج الحالية؟ وما هي أحجام الإنتاج التي ستجعل المشروع مربحًا؟
تُعدّ مسألة حجم الإنتاج بالغة الأهمية. فالمنتج ذو التقنية المتطورة قد يتكبّد تكاليف تطوير وتصنيع باهظة عند إنتاجه بكميات صغيرة. ولا يمكن تحقيق مساهمة موثوقة في الأرباح النهائية إلا من خلال عمليات قابلة للتكرار وحجم مبيعات كافٍ.
لذا، ينبغي التعامل مع الروبوتات في البداية كخيار استراتيجي ذي مراحل قابلة للتحقق. ويمكن أن تكون قيمتها كبيرة إذا نُقلت القدرات الحالية إلى تطبيقات جديدة. ومع ذلك، لن تصبح حلاً عملياً لمشاكل صناعة السيارات إلا عندما تُترجم الإمكانيات التكنولوجية إلى طلبات موثوقة، وعمليات إنتاج فعالة من حيث التكلفة، وإيرادات مستدامة.
تتطلب تجارة الأسلحة منطقها الاقتصادي الخاص
يمكن أن تُسهم التطبيقات في الصناعات الدفاعية أيضاً في تنويع المنتجات. وتكمن الفائدة المحتملة في فتح آفاق جديدة للعملاء ومجالات التطبيق، مما يقلل الاعتماد على قطاع السيارات.
من المهم التمييز بدقة بين تسليم المكونات وأنظمة التسليح الكاملة. لا تسمح الخطط المذكورة بأي تصريح بشأن المنتجات المحددة التي تعتزم شركة شيفلر تسليمها أو أرقام الإيرادات المتوقعة. كذلك، لا يمكن استخلاص أي طلبات أو هوامش ربح محددة منها في الوقت الحالي.
تُعدّ متطلبات المنتج المحددة أساسية للتقييم الاقتصادي. وبحسب التطبيق، قد تنشأ متطلبات خاصة تتعلق بالوثائق، والتوافر، والموثوقية، أو الموافقات. قد تُشكّل هذه المتطلبات عوائق جذابة أمام دخول السوق، ولكنها قد تؤدي أيضاً إلى تكاليف إضافية وفترات تسليم أطول.
لذا، لا يُعدّ قطاع جديد جذاباً لمجرد كونه مثيراً للاهتمام من الناحية الاستراتيجية. فالمهم هو ما إذا كانت الشركة تمتلك ميزة تنافسية قوية فيه، وما إذا كانت العوائد المتوقعة تبرر جهود التطوير والتكيف والتسويق اللازمة.
بالنسبة لشركة شيفلر، سيكون قطاع الدفاع مفيدًا للغاية إذا أمكن تحويل القدرات الصناعية الحالية إلى تطبيقات مجدية اقتصاديًا بجهد إضافي معقول. أما التوسع الذي يُولّد تعقيدات جديدة، وبالتالي يُفاقم المشكلات التنظيمية التي تسعى الشركة في الوقت نفسه إلى حلّها، فسيكون أقل إقناعًا.
لا يفيد التنويع إلا إذا كان متوافقاً مع خبرة الشخص نفسه
من منظور إعادة الهيكلة، يشترك قطاعا الروبوتات والصناعات الدفاعية في هدف واحد مبدئياً: فتح آفاق جديدة تتجاوز قطاع السيارات المتعثر. مع ذلك، لا تعتمد القيمة الاستراتيجية لهذا التنويع على عدد الأسواق الجديدة فحسب.
قد يُساهم توسيع نطاق المحفظة الاستثمارية في توزيع المخاطر، ولكنه قد يُؤدي أيضاً إلى استنزاف موارد الإدارة، وزيادة تكاليف التطوير، وتعقيد هيكل المؤسسة. لذا، يجب على الراغبين في تبسيط العمليات مع استكشاف مجالات جديدة في الوقت نفسه، إدارة هذا التناقض الجوهري بشكل واضح.
يتحقق التنويع الأكثر فعالية عندما يمكن استخدام الكفاءات الحالية عدة مرات. عندئذٍ، تُوزَّع معارف التطوير وقدرات التصنيع وعمليات الجودة على تطبيقات إضافية. يُكمِّل النشاط التجاري الجديد البنية التحتية القائمة، بدلاً من أن يتطلب إنشاء منظمة ثانية مستقلة إلى حد كبير.
يحدث شكل أضعف من هذا الأمر عندما يتم اختيار أسواق جديدة بشكل أساسي بناءً على سمعتها العامة. فالتوقعات العالية لا تغني عن الوصول الموثوق للعملاء أو عن منتج منافس.
لذا، ينبغي تطبيق نفس المنهجية على تخصيص رأس المال كما هو الحال في النشاط الأساسي. تتطلب المشاريع الجديدة افتراضات قابلة للتحقق بشأن الإيرادات والتكاليف والإطار الزمني والمخاطر. في الوقت نفسه، يجب تحديد نقاط اتخاذ القرار التي يتم عندها توسيع المشاريع أو تعديلها أو إنهاؤها. وخاصةً أثناء إعادة الهيكلة، من الأهمية بمكان حماية الاستثمارات المستقبلية دون إغفال المبادئ الاقتصادية السليمة.
إن عمليات تسريح العمال لها عواقب تشغيلية وإقليمية
تُعدّ عمليات خفض الوظائف المخطط لها في البداية إجراءً تجارياً، لكنها لا تقتصر آثارها على مجرد حسابات التكاليف الداخلية. فبالنسبة للموظفين، فإن دخلهم وآفاقهم المهنية وقيمة مؤهلاتهم في سوق العمل معرضة للخطر. وفي حالة إغلاق المواقع، قد يصبح الاعتماد الجغرافي على سوق عمل معين مشكلة أيضاً.
قد تشهد المناطق المتضررة آثارًا متسلسلة إذا كان الموردون المحليون ومقدمو الخدمات والشركات الأخرى موجهين نحو النشاط الاقتصادي لموقع معين. ويعتمد مدى هذه الآثار على الهيكل الاقتصادي الإقليمي وفرص العمل البديلة. وبدون بيانات خاصة بكل موقع، لا يمكن تحديد حجمها بدقة.
من منظور الأعمال، لا يُعدّ التصميم الاجتماعي مجرد اعتبار ثانوي، بل يؤثر على مدى الحفاظ على المعرفة المهمة، ودعم الموظفين لعمليات الانتقال، واستمرار عمل المؤسسة المتبقية بكفاءة. قد تكون إعادة الهيكلة مُبرّرة اقتصاديًا، ومع ذلك تفقد فعاليتها بسبب سوء التنفيذ.
علاوة على ذلك، ثمة مشكلة تتعلق بالاحتفاظ بالموظفين. فليس فقط الموظفون الذين تتأثر وظائفهم بشكل مباشر هم من يتأثرون بإعادة الهيكلة، بل قد يعيد عمال آخرون ذوو مهارات عالية تقييم آفاقهم المهنية. وإذا فقدت الشركة كفاءات أساسية كانت ترغب في الاحتفاظ بها، فإن التكاليف غير المباشرة ستزداد.
لذا، يجب أن يُقرّ التحليل الموضوعي بكلتا النقطتين: لا تستطيع الشركات الحفاظ على طاقتها الإنتاجية بغض النظر عن جدواها الاقتصادية. وفي الوقت نفسه، لا تُعتبر عمليات تقليص عدد الموظفين ناجحة لمجرد الوصول إلى العدد المُخطط له. فالعامل الحاسم هو ما إذا كانت المؤسسة ستبقى بعد ذلك مرنة ومؤهلة وقادرة.
يجب قياس النجاح بأكثر من مجرد مقدار المدخرات
يُعدّ مبلغ التوفير السنوي المعلن عنه والبالغ 300 مليون يورو مؤشراً هاماً، ولكنه غير كافٍ لإجراء تقييم شامل. فقد تحقق الشركة هدفها من التوفير، ومع ذلك تخسر مكانتها الاقتصادية إذا تراجعت جودة المبيعات أو ولاء العملاء أو قدرتها على الابتكار في الوقت نفسه.
لذا، يتطلب رصد النجاح بشكل موثوق عدة جوانب. أولاً، يجب تحديد ما إذا كانت الإجراءات المعلنة تُنفذ في حدود الميزانية المخططة. ثم، يجب دراسة ما إذا كانت الوفورات مستدامة بالفعل.
لا تقل أهمية عن ذلك الأداء التشغيلي. هل يتحسن استغلال القدرات المتبقية؟ هل تبقى الجودة وموثوقية التسليم مستقرة؟ هل تُتخذ القرارات بسرعة أكبر؟ وهل من الممكن تركيز أموال التنمية بشكل أكثر فعالية على المشاريع الواعدة اقتصادياً؟
في مجالات الأعمال الجديدة، ينبغي أن يكون التقدم الملموس أهم من توقعات النمو العامة. فالاختبارات التقنية، والإنتاج التسلسلي ذو الجدوى الاقتصادية، والإيرادات المتكررة، كلها مراحل مختلفة من التطور، ولا ينبغي الخلط بينها.
أخيرًا، يجب تقييم تحسن الأرباح نسبةً إلى رأس المال المستثمر. فإذا تطلبت مجالات الأعمال الجديدة تمويلًا إضافيًا كبيرًا، فقد لا يكون ارتفاع الإيرادات وحده مؤشرًا كافيًا على النجاح. العامل الحاسم هو ما إذا كان نموذج العمل ككل يكتسب مرونة مالية أكبر بعد إعادة الهيكلة، ويستطيع تمويل استثماراته من قاعدة تشغيلية أكثر استدامة.
تكشف ثلاثة مسارات تنموية عن المخاطر الفعلية
يمكن تمييز ثلاثة سيناريوهات أساسية لمسار شيفلر المستقبلي، دون استخلاص أي توقعات ملموسة منها.
في سيناريو مُواتٍ، سيتحسن التوافق بين قاعدة التكاليف وحجم السوق بعد إعادة الهيكلة. وسيؤدي دمج المواقع إلى تحسين استغلال الطاقة الإنتاجية، وتبسيط الهيكل التنظيمي إلى زيادة السرعة، وترتيب أولويات أعمال التطوير بشكل أكثر فعالية. وستساهم التطبيقات الجديدة تدريجيًا في توسيع قاعدة الإيرادات. في هذه الحالة، لن يقتصر البرنامج على خفض النفقات فحسب، بل سيُحسّن أيضًا هيكل الشركة.
على المدى المتوسط، تتحقق وفورات كبيرة، بينما تبقى بيئة العمل مليئة بالتحديات. وتستنزف ضغوط الأسعار والطلب جزءًا من هذه الوفورات. وتنشأ مجالات أعمال جديدة، لكنها في البداية صغيرة جدًا بحيث لا تُحدث تغييرًا جوهريًا في الصورة العامة. ثم تعمل إعادة الهيكلة على استقرار الوضع دون أن تُرسّخ مسار نمو جديد.
في حال حدوث ظروف غير مواتية، قد ترتفع تكاليف التنفيذ أو قد تتأخر الوفورات. وفي الوقت نفسه، يؤدي فقدان المعرفة، أو اختناقات التطوير، أو الاضطرابات التشغيلية إلى إضعاف القدرة التنافسية. وإذا انخفض الطلب أيضاً عن التوقعات، فقد يلزم إجراء تعديلات إضافية.
لا يكمن الفرق بين هذه السيناريوهات في تطورات السوق فحسب، بل يعتمد أيضاً على جودة القرارات وكيفية تنفيذها. ولهذا السبب تحديداً، من الخطأ تفسير النتيجة بالعوامل الخارجية فقط. فالسوق هو الذي يحدد الإطار العام، أما كيفية تقليل شركة شيفلر للتعقيد وحماية خبراتها بشكل مستمر، فيبقى تحدياً داخلياً.
تنشأ القدرة التنافسية من الاختيار، وليس من الحجم
إن إعادة الهيكلة التي أعلنت عنها شركة شيفلر مفهومة اقتصادياً في ضوء التحديات المذكورة آنفاً. فضعف الطلب على السيارات، وارتفاع تكاليف الموظفين، والهياكل المعقدة، والضغط التنافسي الصيني، وتأخر زيادة إنتاج السيارات الكهربائية، كلها عوامل قد تتضافر لتجعل قاعدة التكاليف غير مستدامة، والتي كانت ستبدو معقولة في ظل افتراضات سوقية مختلفة.
يُظهر حجم هذه الإجراءات أيضاً أنها ليست تعديلاً بسيطاً. فالتخفيض العالمي لـ 3460 وظيفة، وتركز نحو 77% منها في ألمانيا، والإغلاق المخطط لأربعة مواقع ألمانية، كلها تمثل تدخلاً عميقاً في الهيكل الصناعي. ويجب أولاً تعويض الوفورات السنوية المتوقعة التي تبلغ حوالي 300 مليون يورو بتكاليف إعادة الهيكلة التي تبلغ حوالي 480 مليون يورو.
لذا، فإنّ المنظور المنطقي الواضح هو: تحتاج الشركة إلى ضبط التكاليف، ولكن يجب ألا تخلط بين ذلك وبين استراتيجية مستقبلية. ولن تنجح عملية إعادة الهيكلة على نحو مستدام إلا إذا اختارت شركة شيفلر بدقة أكبر المنتجات والمواقع والعمليات ومشاريع التطوير التي ستخلق ميزة تنافسية مستدامة.
يمكن لمجالات الروبوتات والصناعات الدفاعية الناشئة أن تساهم في ذلك. مع ذلك، فهي ليست حلاً اقتصادياً سريعاً، ولا بديلاً تلقائياً لقطاع السيارات المتعثر. يجب إثبات قيمتها من خلال تطبيقات عملية، وعملاء يدفعون مقابلها، وعوائد مستدامة.
لذا، فإن العامل الحاسم ليس حجم شركة شيفلر بعد إعادة الهيكلة، بل ما يهم هو ما إذا كانت الشركة تعمل بكفاءة أقل، وأولويات أوضح، وقاعدة كفاءات أكثر جدوى اقتصادياً. إن توفير التكاليف هو ما يوفر المرونة اللازمة، ولا يضمن المستقبل إلا وضع تنافسي مستدام.
🎯🎯🎯 مركز صناعي قائم على البيانات بين الشركات كحل شبه داخلي
الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الثغرات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات - أعمال ذكية قائمة على المحتوى - الصورة: Xpert.Digital
Xpert.Digital هي منصة صناعية B2B تعتمد على البيانات بقيادة Konrad Wolfenstein . تعمل الشركة كحل خارجي شبه داخلي للشركاء الصناعيين، حيث تسد الثغرات التشغيلية في التسويق والمحتوى والمبيعات - دون الحاجة إلى موارد إضافية من جانب العميل.
للمزيد من المعلومات، انقر هنا:
شريكك العالمي في التسويق وتطوير الأعمال
☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية
☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!
Konrad Wolfenstein
يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.
يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا wolfenstein@xpert.digital:أو الاتصال بي مباشرةً على الرقم +49 7348 4088 965. عنوان بريدي الإلكتروني هو
أتطلع إلى مشروعنا المشترك.
