المرونة التنظيمية كنموذج أعمال استراتيجي: كيف يُعد تطوير أعمال الاستكشاف هو الحل

مفارقة النجاح: لماذا يؤدي التحسين الناجح إلى كارثة الشركات وكيف ينقذها الاستكشاف المستهدف

البراعة التنظيمية تصف قدرة الشركات على الجمع بين الكفاءة والقدرة على التكيف في آنٍ واحد. وتشمل هذه البراعة التوازن بين الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة (الاستغلال الأمثل) والاستكشاف النشط للفرص الجديدة. يُمكّن هذا النهج المؤسسات من العمل بنجاح على المدى القصير مع الحفاظ على الابتكار والقدرة التنافسية على المدى الطويل.

يواجه عالم الأعمال مفارقة جوهرية: فالشركات التي حققت نجاحًا بفضل تحسينات استثنائية لنماذج أعمالها القائمة، تفشل تحديدًا بسبب هذه القوة عندما تهزّ التغييرات الجذرية أسواقها. أتقنت شركة كوداك التصوير السينمائي إلى حدّ الكمال، ومع ذلك اختفت في العصر الرقمي. هيمنت نوكيا على سوق الهواتف المحمولة بفضل إنتاجها الفعّال، ومع ذلك خسرت أمام مُصنّعي الهواتف الذكية. حسّنت شركة بلوكباستر أعمال تأجير الفيديو إلى أعلى المعايير، ومع ذلك اكتسحتها خدمات البث. يكشف هذا النمط المتكرر عن حقيقة مُزعجة: أولئك الذين يُركزون حصريًا على تحسين أعمالهم القائمة، يُحسّنون أنفسهم بشكل منهجي إلى حدّ الركود، وفي النهاية إلى فقدان أهميتهم.

هذه الرؤية ليست جديدة، ولكن غالبًا ما يُقلل من أهميتها الوجودية. وصف الباحث في مجال الإدارة، جيمس مارش، المعضلة الجوهرية بين الاستغلال والاستكشاف في عمله الرائد حول قدرة التعلم التنظيمي عام ١٩٩١. يشير الاستغلال إلى استغلال القدرات والعمليات ونماذج الأعمال القائمة وتحسينها. تُحسّن الشركات عمليات الإنتاج لديها، وتزيد كفاءتها، وتخفض التكاليف، وتعظم عائد عروضها القائمة. تُحقق هذه الأنشطة نتائج موثوقة وقابلة للتنبؤ ومربحة على المدى القصير. من ناحية أخرى، يتضمن الاستكشاف البحث عن فرص جديدة، وتجربة مناهج مبتكرة، وتطوير مجالات أعمال جديدة كليًا. هذه الأنشطة محفوفة بالمخاطر وغير مؤكدة، ولا تُحقق عوائد إلا على المدى الطويل - إن وُجدت أصلًا.

تكمن المشكلة في التباين المتأصل بين النهجين. فالاستغلال يُحقق نجاحات سريعة وقابلة للقياس، بينما يستهلك الاستكشاف الموارد في البداية دون ضمان عائد. وتُعزز أنظمة الإدارة التكيفية المُحسّنة لتحقيق النجاح قصير الأجل الاستغلال بشكل منهجي على حساب الاستكشاف. وتُفضل عمليات وضع الميزانيات المشاريع ذات العائد الاستثماري المحسوب. ويُكافأ المدراء التنفيذيون على النتائج الفصلية، لا على القرارات طويلة الأجل. وتُركز الفرق على ما يُجدي نفعًا بدلًا من ما يُمكن أن يُجدي نفعًا. وتؤدي هذه الديناميكية ذاتية التعزيز إلى فقدان تدريجي للقدرة على الابتكار، لا يتضح إلا بعد فوات الأوان.

استجاب البحث الأكاديمي لهذه المشكلة الجوهرية بمفهوم "البراعة التنظيمية". هذا المصطلح، المشتق من الكلمة اللاتينية "البراعة"، يصف قدرة المؤسسات على إدارة كلا البعدين في آنٍ واحد. أجرى تشارلز أوريلي ومايكل توشمان، من جامعة ستانفورد وكلية هارفارد للأعمال على التوالي، أبحاثًا منهجية حول هذا المفهوم بدءًا من عام 2004، وأثبتا تجريبيًا أن المؤسسات التي تتمتع بالبراعة تتفوق على منافسيها على المدى الطويل. وتُظهر دراساتهما أن الشركات التي تُحسّن أعمالها الأساسية وتُطوّر مجالات عمل جديدة تتمتع بمعدلات بقاء ونمو أعلى بكثير من الشركات التي تُركز على بُعد واحد فقط.

ومع ذلك، يُثبت التطبيق العملي للبراعة في استخدام كلتا اليدين أنه مهمة إدارية شاقة. يتناقض منطقا الاستغلال والاستكشاف جوهريًا في جميع الجوانب تقريبًا. يتطلب الاستغلال توحيد المعايير، ووضوح العمليات، وهياكل هرمية، ومنع الأخطاء، والتركيز على الكفاءة. أما الاستكشاف، فيتطلب مرونة، وحرية تجريبية، وتسلسلات هرمية مسطحة، وتسامحًا مع الأخطاء، واستعدادًا للمخاطرة. غالبًا ما تُعيق ثقافة الشركة التي تُمكّن أحدهما الآخر. عادةً ما تُضعف المقاييس التي تُكافئ الاستغلال من شأن الاستكشاف. غالبًا ما تفشل أساليب القيادة التي تُطبّق في الأعمال الأساسية في مشاريع الابتكار.

مناسب ل:

• "كيف تُحسّن أداءك حتى تصل إلى نقطة الركود" - سر بقاء الشركات: لماذا عليك أن تقود بكلتا يديك

وهنا تحديدًا يتجلى مفهوم تطوير أعمال الاستكشاف، الذي يُمكن أن يعمل كعملية تجديد داخلية ونموذج أعمال خارجي. وتتمثل الفكرة المحورية في تطوير نهج منهجي يُساعد الشركات على تجاوز تحدي المرونة. داخليًا، يعني هذا إنشاء هياكل وعمليات وموارد مُخصصة للاستكشاف دون المساس بالأعمال الأساسية. خارجيًا، يُتيح هذا فرصة تقديم هذه الخبرة كخدمة ودعم الشركات الأخرى في مسيرة تحولها. يُنشئ هذا النهج المزدوج ميزة تنافسية فريدة: إذ تُختبر الأساليب وتُحسّن باستمرار داخل الشركة، وفي الوقت نفسه، تُطلق العنان لرؤى جديدة وإمكانات تجارية جديدة من خلال العمل مع العملاء.

الأسباب المنطقية لفشل الغد

إن الميل نحو الاستغلال أحادي الجانب ليس ضعفًا إداريًا، بل هو نتيجة منطقية ومفهومة لمنطق اتخاذ القرارات الاقتصادية. على المدى القصير، يُعد التركيز على نماذج الأعمال القائمة القرار الأكثر منطقية من الناحية الاقتصادية في أغلب الأحيان. فتحسين منتج قائم يَعِد بعائد يتراوح بين 10% و20%، على سبيل المثال، مع مخاطرة معقولة. أما تطوير مجال أعمال جديد كليًا، فيستهلك موارد على مدار سنوات، وتسعة من كل عشرة مبادرات من هذا القبيل تفشل فشلًا ذريعًا. من منظور رياضي بحت، يبدو الخيار واضحًا.

ومع ذلك، فإن هذا الحساب الذي يبدو منطقيًا يتجاهل بشكل منهجي قيم الخيارات وتنويع المخاطر الذي يوفره الاستكشاف. تُظهر النماذج المالية المستمدة من نظرية تسعير الخيارات أن قيمة مشاريع الاستكشاف لا تكمن فقط في احتمالية نجاحها الفوري، بل أيضًا في الخيارات الاستراتيجية التي تفتحها. يُولّد كل مشروع استكشاف معارف وشبكات ومهارات يمكن أن تُصبح قيّمة في الفرص المستقبلية. هذا المنظور للخيارات الحقيقية، الذي طوره ستيوارت مايرز وآخرون في ثمانينيات القرن الماضي، يُقلّل منه بشكل منهجي في حسابات الاستثمار التقليدية.

يُضاف إلى ذلك مشكلة الخصم الزمني. تُخصم حسابات القيمة الحالية الصافية التقليدية التدفقات النقدية المستقبلية باستخدام سعر فائدة يعكس مخاطر المستثمرين وتفضيلاتهم الزمنية. بالنسبة لمشاريع الاستكشاف ذات العائدات طويلة الأجل وغير المؤكدة، تؤدي هذه المنهجية بشكل منهجي إلى تقييمات مُنخفضة القيمة. فالمشروع الذي لن يُحقق عوائد كبيرة إلا خلال عشر سنوات يبدو عديم القيمة تقريبًا عند معدلات خصم نموذجية تتراوح بين 8% و12%. تُفضل هذه الطريقة الحسابية، هيكليًا، الاستغلال قصير الأجل على الاستكشاف طويل الأجل.

تُقدم نظرية الوكالة تفسيرًا إضافيًا لفخ التحسين. فالمديرون، بصفتهم وكلاءً للمالكين، غالبًا ما تكون آفاقهم الزمنية أقصر من آفاق المنظمة نفسها. وتعتمد مساراتهم المهنية ومكافآتهم وسمعتهم على نجاحاتهم الملموسة خلال فترة توليهم مناصبهم. ولا تُغري الاستثمارات في الاستكشاف، التي قد يجني ثمارها خلفاؤهم فقط، المديرين ذوي التفكير الفردي. ويُفسر هذا التفاوت في الحوافز بين المصالح الإدارية قصيرة الأجل والمصالح التنظيمية طويلة الأجل سبب تقصير حتى القادة ذوي النوايا الحسنة في الاستثمار في الاستكشاف بشكل منهجي.

يضيف اقتصاد تكاليف المعاملات بُعدًا تنظيميًا. يمكن تنسيق أنشطة الاستغلال والتحكم فيها بسهولة نسبية من خلال عقود موحدة وأهداف واضحة ومقاييس قابلة للقياس. من ناحية أخرى، تتطلب أنشطة الاستكشاف مرونة وثقة واتفاقيات ضمنية. تكاليف تنسيق الاستكشاف والتحكم فيه أعلى بكثير. في المؤسسات التي تسعى إلى تحقيق الكفاءة، تُفسر تكاليف المعاملات المرتفعة هذه على أنها حجج إضافية ضد الاستكشاف، مع أنها في الواقع تمثل استثمارات ضرورية في الاستدامة.

تُفاقم ظاهرة الاعتماد على المسار هذه الديناميكية. فمع مرور الوقت، تُطوّر المؤسسات مهاراتٍ متخصصة، وأنظمةً روتينية، وقواعد معرفية مُصمّمة خصيصًا لنموذج أعمالها الحالي. وكلما زاد نجاح الشركة في مجالها الراسخ، ازدادت قوة هذه الاعتمادية على المسار. تُعزّز الاستثمارات التكميلية في مرافق الإنتاج، وقنوات التوزيع، وقيمة العلامة التجارية، ورأس المال البشري، الالتزام بنموذج العمل الحالي. أما التحول إلى نموذج جديد، فسيُخفّض من قيمة هذه الاستثمارات المتراكمة، مما يزيد من تكاليف التحول المُتصوّرة، ويُرسّخ الوضع الراهن.

تُكمّل رؤى الاقتصاد السلوكي الصورة بعوامل نفسية. يدفع تأثير الهبة الناسَ إلى تقدير ما لديهم بالفعل بشكل منهجي أكثر من البدائل المماثلة. بتطبيقه على المؤسسات، يعني هذا تفضيل نماذج الأعمال والمنتجات القائمة على الخيارات الجديدة، حتى عندما تُشير التحليلات الموضوعية إلى عكس ذلك. ويُعزز تحيز الوضع الراهن هذا الاتجاه: يميل الناس إلى تجنب التغيير والتشبث بالمُجرّب والمُختبر، حتى عندما تتجاوز تكاليف التشبث تكاليف التغيير.

يُفسر التأثير المُشترك لهذه الآليات الاقتصادية والتنظيمية والنفسية صعوبة التغلب على فخ التحسين. ويتطلب ضمان الاستكشاف الكافي اتخاذ تدابير مضادة واعية ومنهجية على المستويات الاستراتيجية والهيكلية والثقافية. ويُعدّ تطوير هذه التدابير المضادة وتطبيقها بدقة المهمة الأساسية لتطوير أعمال الاستكشاف.

مناسب ل:

• استراتيجيات النمو للشركات: الدور المتنوع لمستشار تطوير الأعمال الرائد (مطور الأعمال)

الفصل بين القديم والجديد: تنظيم ذو سرعتين

حددت الأبحاث الأكاديمية ثلاثة أشكال أساسية يُمكن للمنظمات من خلالها تطبيق المرونة الهيكلية: المرونة الهيكلية، والمرونة السياقية، والمرونة التسلسلية. يُمثل كل شكل من هذه الأشكال نهجًا مختلفًا لتنظيم المتطلبات المتضاربة للاستغلال والاستكشاف. ويعتمد اختيار الشكل المناسب على حجم الشركة وقطاعها واستراتيجيتها وثقافتها.

يُفصل التنظيم الهيكلي بين الاستغلال والاستكشاف في وحدات تنظيمية منفصلة. يُدار العمل الأساسي بكفاءة داخل المنظمة الرئيسية وفقًا لمبادئ مُثبتة. وفي الوقت نفسه، تُنشأ وحدات منفصلة تُركز حصريًا على الاستكشاف. يمكن تنظيم هذه الوحدات كمختبرات ابتكار، أو حاضنات أعمال، أو مشاريع مؤسسية، أو شركات فرعية مستقلة. الميزة الرئيسية لهذا الفصل هي أن كلا العالمين يمكن أن يعمل وفقًا لمنطقه الخاص دون عوائق.

تُقدم صناعة السيارات أمثلةً واضحةً على المرونة الهيكلية. فقد أنشأت شركات صناعة السيارات التقليدية وحدات أعمال منفصلة للتنقل الكهربائي، منفصلة تنظيميًا عن أقسام محركات الاحتراق الداخلي التقليدية. يُمكّن هذا الفصل أقسام التنقل الكهربائي من العمل بمرونة أكبر، واتخاذ قرارات أسرع، وتطوير ثقافة عمل مختلفة، بينما يواصل قطاع محركات الاحتراق الداخلي الرئيسي المربح الإنتاج بكفاءة. ويتمثل التحدي في منح استقلالية كافية دون فقدان الروابط مع الشركة الأم ومواردها.

تُعدّ الإدارة العليا الواجهة الحاسمة في المرونة الهيكلية. فبينما تعمل الوحدات التشغيلية بشكل منفصل، يجب على قيادة الشركات دمج كلا العالمين. وهذا يتطلب ما يُطلق عليه الباحثون سلوك القيادة المرنة: القدرة على التنقل بين مختلف أساليب الإدارة والتوافق معها. يجب على القادة موازنة تخصيص الموارد بين الاستغلال والاستكشاف، وتخفيف حدة النزاعات، ووضع رؤية شاملة تُبرز كلا البعدين على أنهما مُتكاملان لا مُتنافسان.

يُمثل تخصيص الموارد تحديًا خاصًا. تتطلب وحدات الاستكشاف استثمارات ضخمة، لكنها لا تُحقق عوائد في البداية. في الأوقات الاقتصادية الصعبة، ينشأ ضغط لتقليص أو إغلاق هذه الوحدات، إذ تبدو غير ضرورية. مع ذلك، تُظهر الدراسات التجريبية أن الشركات التي تستثمر في الاستكشاف بشكل مُعاكس للدورة الاقتصادية - تحديدًا عندما يبدو ذلك أقل حكمة - تُحقق نجاحًا أكبر على المدى الطويل. فهي تستغل أوقات الأزمات لدفع عجلة الابتكارات التي تمنحها مزايا تنافسية بعد الأزمة.

يجب تصميم هياكل الحوكمة بعناية لمواجهة التفاوت الهيكلي. تتطلب وحدات الاستكشاف آليات تحكم مختلفة عن وحدات الاستغلال. فبينما تُدار وحدات الاستغلال بميزانيات وأهداف ومؤشرات أداء رئيسية، مثل الإنتاجية ومعدلات الخطأ، تتطلب وحدات الاستكشاف مناهج أكثر مرونة. وتُعدّ الإدارة القائمة على الإنجازات، وعمليات بوابة المراحل الشبيهة برأس المال الاستثماري، ومعايير التقييم النوعي، أكثر ملاءمةً في هذا السياق. ويكمن التحدي في إرساء هذه المنطق الرقابي المختلفة داخل مجموعة الشركات دون أن يُعيق منطق الاستغلال السائد الاستكشاف.

من عوامل النجاح الحاسمة الأخرى نقل المعرفة بين الوحدات. يجب ألا يؤدي الفصل إلى عزلة تامة. يجب أن تكون وحدات الاستكشاف قادرة على الاستفادة من موارد وقدرات المؤسسة الأم وإمكانية وصول عملائها إليها. في الوقت نفسه، ينبغي أن تُفيد الرؤى المُستمدة من مشاريع الاستكشاف الأعمال الأساسية أيضًا. يمكن لآليات مثل برامج التناوب، وفرق المشاريع المشتركة، ومنتديات التبادل الدورية، ومنصات المعرفة المشتركة أن تُرسخ هذا التواصل المُثمر دون المساس بالاستقلالية اللازمة.

يُمثل نقل مشاريع الاستكشاف الناجحة إلى الأعمال الأساسية أو إلى وحدات أعمال مستقلة تحديًا إضافيًا. غالبًا ما يتطلب هذا التحول تحولًا جذريًا في المشروع من منطق استكشافي إلى منطق استغلالي. يجب استبدال أساليب العمل الرشيقة والتجريبية بعمليات منظمة وقابلة للتطوير. غالبًا ما لا يكون الرواد الذين بنوا المشروع الأشخاص المناسبين لتطويره. هذه التحولات محفوفة بالصراعات وتتطلب إدارة تغيير دقيقة لتجنب إهدار النجاح خلال مرحلة التنفيذ.

البراعة في العقل: ثقافة كليهما

بينما تُفرّق البراعة الهيكلية مكانيًا بين المتطلبات المتضاربة، تعتمد البراعة السياقية على قدرة الأفراد والفرق على تطبيق كلا البعدين في سياق معين. في المؤسسات التي تتسم بالبراعة السياقية، يُتوقع من الموظفين أن يُقرروا بأنفسهم متى يكون الاستغلال والاستكشاف مناسبين، وأن يتصرفوا بناءً على ذلك. هذا النوع من البراعة أكثر تطلبًا، إذ يتطلب متطلبات ثقافية ومهارات فردية محددة.

إن أشهر نهج عملي للبراعة في التعامل مع السياق هو قاعدة "العشرين بالمائة من الوقت"، التي روّجت لها جوجل. يُشجَّع الموظفون على قضاء عشرين بالمائة من وقت عملهم في مشاريع يختارونها بأنفسهم ولا ترتبط مباشرةً بمهامهم الاعتيادية. تُشير هذه القاعدة، على المستوى التنظيمي، إلى تشجيع الاستكشاف ومشروعيته. وقد انبثقت العديد من منتجات جوجل الناجحة، مثل جيميل، من مشاريع "العشرين بالمائة من الوقت". ومع ذلك، تُظهر الممارسة أن القاعدة الرسمية وحدها لا تكفي. ما نحتاجه هو ثقافة تُقدّر الاستكشاف حق قدره بدلًا من مجرد التسامح معه، بالإضافة إلى قادة يمنحون موظفيهم هذه الحرية بصدق.

تتطلب المرونة السياقية عوامل تنظيمية محددة، يلخصها الباحثون في أربعة أبعاد: الامتداد، والانضباط، والدعم، والثقة. يعني الامتداد أن تضع المؤسسة أهدافًا طموحة تحفز الموظفين على التفكير خارج الصندوق. يضمن الانضباط ألا يتحول الاستكشاف إلى عشوائية غير منظمة، بل يبقى مركزًا وموجهًا نحو الهدف. يضمن الدعم حصول الموظفين على الموارد والدعم اللازمين للاستكشاف. وأخيرًا، تخلق الثقة الأمان النفسي اللازم للموظفين للمخاطرة والتعلم من الأخطاء.

إن المتطلبات الفردية للبراعة في التعامل مع السياق كبيرة. يجب على الموظفين تطوير قدرتهم على إدراك المتطلبات الظرفية وتكييف سلوكهم وفقًا لها. وهذا يتطلب ما يُطلق عليه الباحثون التفكير المتناقض: القدرة على فهم المتطلبات المتضاربة ليس كإما/أو، بل ككلاهما/و. فبدلاً من الاضطرار إلى الاختيار بين الاستغلال والاستكشاف، يتعلم الموظفون البارعون النظر إلى كلا البعدين على أنهما مُكمِّلان لبعضهما البعض، وتفعيل البعد المناسب لكل موقف.

تلعب القيادة دورًا مختلفًا، وإن لم يكن أقل أهمية، في المرونة السياقية عنها في المرونة الهيكلية. فبدلًا من موازنة الوحدات المختلفة، يجب على القادة تهيئة بيئة تُمكّن وتُشجع السلوك المرن. وهذا بحد ذاته يتطلب سلوكًا قياديًا مرنًا: فمن جهة، يجب على القادة وضع أهداف واضحة، وتوفير هياكل تنظيمية، والمطالبة بالأداء، ومن جهة أخرى، يجب عليهم أيضًا منح الحرية، وتسهيل التجربة، وممارسة التسامح مع الأخطاء. ويُعدّ إيجاد هذا التوازن دون الوقوع في فخ التعسف أو ضغوط السيطرة مهمة قيادية صعبة.

تكتسب تنمية الموارد البشرية أهمية استراتيجية في مجال البراعة السياقية. يجب تطوير المهارات اللازمة للسلوك البراعة بشكل منهجي. يشمل ذلك التدريب المعرفي على التفكير المتناقض، وتطوير مهارات حل النزاعات، وبناء المرونة والقدرة على الصمود. تستثمر الشركات التي تطبق البراعة السياقية بنجاح استثمارات كبيرة في برامج التطوير المناسبة، وتُدمج السلوك البراعة في نماذج كفاءاتها وأنظمة مسيرتها المهنية.

يُعد قياس وإدارة المرونة السياقية أمرًا صعبًا من الناحية المنهجية. فبينما يسهل نسبيًا قياس الاستثمارات في وحدات منفصلة في المرونة الهيكلية، فإن التوازن بين الاستغلال والاستكشاف يكون أقل وضوحًا في المرونة السياقية. يجب على المؤسسات وضع مؤشرات تقيس كلا البعدين. يمكن أن تكون هذه مقاييس مثل نسبة وقت العمل المُخصص لمشاريع الاستكشاف، أو عدد الأفكار المُولَّدة وجودتها، أو تنوع المواضيع المُعالجة. من المهم أن تُرسل أنظمة القياس نفسها إشارات مرنة، وألا تُفضِّل الاستغلال بشكل أحادي.

تكمن قيود البراعة السياقية في الضغط المعرفي والعاطفي الذي تُلقيه على الأفراد. فالاضطرار الدائم للتبديل بين مختلف المنطق يُسبب التوتر والإرهاق. لا يمتلك جميع الموظفين المهارات أو السمات الشخصية اللازمة للتصرف بنجاح ببراعة سياقية. يجب على المؤسسات إدراك ذلك، وألا تتوقع من جميع الموظفين أن يكونوا بنفس البراعة. غالبًا ما يكون الجمع بين البراعة السياقية والهيكلية، حيث تُركز بعض المجالات عمدًا على بُعد واحد بينما تجمع مجالات أخرى بينهما، أكثر واقعية من النهج السياقي البحت.

استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

من الصدفة إلى النظام: عملية الابتكار المُدارة

تطوير الأعمال الاستكشافية: اكتشاف أفكار تجارية جديدة بشكل منهجي

يجمع مفهوم تطوير أعمال الاستكشاف بين الرؤى النظرية في مجال المرونة وإطار عمل عملي للشركات. ويستند هذا النهج إلى إدراك أن نجاح الاستكشاف لا يمكن أن يُترك للصدفة، بل يتطلب أساليب وعمليات وهياكل منهجية. وفي الوقت نفسه، يجب تصميم هذا النهج المنهجي بطريقة لا تُعيق المرونة والإبداع اللازمين. ويكمن التحدي الرئيسي في تحقيق هذا التوازن.

تبدأ عملية تطوير أعمال الاستكشاف المنظم بتحديد مساحة بحث استراتيجية. فبدلاً من البحث العشوائي عن فرص جديدة، تُحدد المؤسسات الناجحة المجال الذي ترغب في استكشافه. قد يشير هذا إلى تقنيات محددة، أو شرائح عملاء، أو أسواق جغرافية، أو أنماط نماذج أعمال. قد يبدو هذا التركيز في البداية غير منطقي للاستكشاف، ولكنه في الواقع يزيد من احتمالية النجاح بمنع تشتت الموارد في اتجاهات متعددة. ومع ذلك، يجب أن يكون مجال البحث واسعًا بما يكفي لتمكين الابتكار الحقيقي، وأن يُطرح للتحديات بانتظام لتجنب أن يصبح شكلاً جديدًا من أشكال التبعية للمسار.

يتطلب توليد فرص الاستكشاف وتقييمها بشكل منهجي أساليب مناسبة. مناهج تخطيط الأعمال التقليدية غير مناسبة لمشاريع الاستكشاف شديدة عدم اليقين، لأنها تفترض إمكانية التنبؤ غير الموجودة. بدلاً من ذلك، أثبتت مناهج مثل "البدء المرن" (Lean Startup)، و"التخطيط القائم على الاكتشاف" (Discovery-Driven Planning)، و"التنفيذ" (Effectuation) أنها أكثر عملية. تقبل هذه الأساليب عدم اليقين كأمر مسلم به، وتركز على التعلم السريع من خلال التجربة بدلاً من التخطيط التفصيلي. السؤال الرئيسي ليس مدى نجاح نموذج الأعمال، بل ما هي الافتراضات التي يجب اختبارها لتحديد ذلك.

ينبغي أن يستند تمويل مشاريع الاستكشاف إلى مبادئ مختلفة عن تلك المُستخدمة في وضع ميزانيات أنشطة الاستغلال. فبدلاً من الميزانيات السنوية وحسابات عائد الاستثمار، تُعدّ عمليات "بوابة المراحل" مع التمويل القائم على مراحل مُحددة مناسبة. تتلقى المشاريع في البداية مبالغ صغيرة لاختبار الافتراضات المهمة، ثم يُقرر التمويل الإضافي بناءً على نتائج التعلم. يُقلل هذا التمويل المُقاس من خطر سوء الاستثمار الكبير، ويُجبر الفرق على إثبات التقدم المُحرز باستمرار. لا ينبغي أن تستند قرارات التمويل بشكل أساسي إلى التوقعات المالية، التي تُعتبر تخمينية في مشاريع الاستكشاف المبكرة على أي حال، بل إلى التقدم المُحرز في التعلم المُثبت وإثبات صحة الافتراضات المهمة.

تتطلب إدارة محفظة مشاريع الاستكشاف منظورًا محددًا. فعلى عكس الاستغلال، حيث يُتوقع نجاح المشاريع الفردية، يتطلب الاستكشاف مراعاة المحفظة بأكملها. ومن المتوقع والمقبول أن تفشل العديد من المشاريع الفردية طالما حقق بعضها نجاحًا استثنائيًا. يتناقض هذا المنطق الاستثماري مع ثقافة إدارة المشاريع التقليدية في العديد من الشركات، حيث يُعتبر كل فشل مشكلة. ومن المهم التعبير بوضوح عن هذا المنظور للمحفظة لترسيخ ثقافة نجاح ناجحة. لا ينبغي النظر إلى المشاريع الفاشلة على أنها إخفاقات، بل كفرص للتعلم وثمن لا بد منه مقابل النجاحات الكبيرة القليلة.

يتطلب تكامل الاستغلال والاستكشاف آليات ربط واعية. من الأخطاء الشائعة الإفراط في عزل مشاريع الاستكشاف. فرغم حاجتها إلى الحماية من قيود العمل الأساسي، إلا أنها لا تزال قادرة على البناء على نقاط قوتها. ويمكن لآليات مثل ورش العمل الاستراتيجية المشتركة، واتفاقيات تقاسم الموارد، والفرق متعددة الوظائف، والمعارض الدورية أن تُرسخ هذا الارتباط المثمر. ومن الأمور ذات الأهمية الخاصة مسألة كيفية تحويل مشاريع الاستكشاف الناجحة إلى أعمال قابلة للتوسع. وهذا غالبًا ما يتطلب عملية انتقال واضحة ينتقل فيها المشروع من منطق الاستكشاف إلى منطق الاستغلال.

يُمثل توسيع نطاق مشاريع الاستكشاف الناجحة تحديات فريدة. فالمشاريع التي تُنفذ على نطاق تجريبي صغير ليس من السهل دائمًا توسيع نطاقها. يجب أن تكون العمليات صناعية، وأن تُحسّن هياكل التكاليف، وأن تُصبح الهياكل التنظيمية احترافية. وهذا غالبًا ما يتطلب مهارات مختلفة عن تلك المطلوبة للاستكشاف نفسه. وغالبًا ما لا يكون الرواد الذين بنوا المشروع الأكفاء للتوسع. يجب على الشركات تطوير آليات لإدارة هذه التحولات الحاسمة دون فقدان زخم الابتكار أو تثبيط عزيمة الرواد.

مناسب ل:

• التحسين أم التجديد؟ التوازن الاستراتيجي الذي سيحدد مستقبلك

من المستخدم إلى المزود: التحول كنموذج أعمال

أدى التطوير المستمر لنهج تطوير أعمال الاستكشاف إلى إدراكٍ مُلفت: يُمكن استخدام الأساليب والعمليات والكفاءات المُطوّرة ليس فقط داخليًا، بل أيضًا تسويقها خارجيًا كنموذج أعمال مُستقل. يُولّد هذا الاستخدام المُزدوج ميزةً تنافسيةً فريدةً: إذ تُختبر الأساليب وتُحسّن باستمرار داخل الشركة، مع توليد رؤىً إضافية، وتنويعٍ في الأعمال، وإيراداتٍ في الوقت نفسه من خلال العمل مع العملاء. تُعدّ هذه الخاصية المرجعية الذاتية سمةً من سمات نماذج الأعمال المُتعددة الاستخدامات.

يُلبي تطوير أعمال الاستكشاف التسويقي، كخدمة استشارية، حاجة سوقية حقيقية ومتنامية. تُدرك معظم الشركات ضرورة الاستكشاف، لكنها لا تُطبّقه. إذ تفتقر إلى المعرفة المنهجية والخبرة في مشاريع الاستكشاف، والبنية التحتية التنظيمية. يُمكن للدعم الخارجي أن يُساعد في سد هذه الفجوات. يمتاز نهج تطوير أعمال الاستكشاف بأنه لا يقتصر على تقديم نصائح نظرية، بل يستند إلى خبرة عملية مُثبتة. يستطيع المستشار أن يُوصل ما يُجدي وما لا يُجدي بمصداقية، نظرًا لخبرته في شركته.

مع ذلك، يتطلب إقناع العملاء المحتملين بتطوير أعمال الاستكشاف حُجة محددة. فحسابات عائد الاستثمار التقليدية لا تُجدي نفعًا في مشاريع الاستكشاف نظرًا لعدم يقينها الشديد وتبعاتها المستقبلية البعيدة. لذا، يجب أن تستند الحجة إلى المخاطر الاستراتيجية: ما هي مخاطر عدم الاستكشاف؟ ما هي تهديدات التعطيل المحتملة؟ ما هي الخيارات الاستراتيجية التي قد يُتيحها الاستكشاف؟ غالبًا ما يكون هذا المنظور القائم على المخاطر أكثر إقناعًا لصانعي القرار من وعود العائد المتفائلة، التي ينظرون إليها، عن حق، بتشكك.

تنبع مصداقية شركة تطوير أعمال الاستكشاف من قصة تحولها. إن تحول الشركة نفسها من نهج يركز على الاستغلال إلى مؤسسة مرنة يُقدم دليلاً قاطعاً. فالأمثلة الملموسة لمشاريع الاستكشاف التي قامت بها، والدروس المستفادة منها، ونتائجها، تُثبت خبرتها بطريقة لا تستطيع المعرفة الاستشارية النظرية تقديمها. وتُعدّ هذه الأصالة عاملاً مميزاً في سوق الاستشارات، الذي كثيراً ما يُنتقد لكونه مُجرداً للغاية وبعيداً عن الممارسة.

تختلف عملية البيع لتطوير أعمال الاستكشاف اختلافًا جوهريًا عن بيع الحلول التقليدية. فهي لا تتعلق ببيع منتج مُحدد مسبقًا، بل بالعمل مع العميل المُحتمل لفهم احتياجاته الاستكشافية المُحددة وتطوير نهج مُخصص. تعكس عملية البيع الاستكشافية هذه فلسفة الاستكشاف الخاصة بالعرض. تُعدّ المشاريع التجريبية، وإثبات المفاهيم، ونماذج المشاركة التدريجية أنسب من الالتزامات المُسبقة الكبيرة. يُمكن للعميل تجربة العملية على نطاق صغير قبل القيام باستثمارات أكبر.

يتم خلق القيمة في مشاريع العملاء على عدة مستويات. أبرزها الدعم في مشاريع الاستكشاف المحددة: المساعدة في تحديد الفرص، وتطبيق أساليب الاستكشاف المناسبة، وتوجيه عملية التعلم. أما المستوى الأعمق فهو تطوير قدرات الاستكشاف الداخلية لدى العميل. لا ينبغي أن يكون الهدف هو أن يصبح العميل معتمدًا بشكل دائم على الاستشاري، بل أن يطور كفاءته في الاستكشاف. يتطلب هذا بناء القدرات بوعي من خلال التدريب والتوجيه والعمل التعاوني. أما المستوى الثالث والأهم استراتيجيًا فهو دعم التحول التنظيمي نحو المرونة. ويشمل ذلك تصميم الهيكل، وتطوير الثقافة، وتدريب القيادة.

يتطلب قياس نجاح مشاريع تطوير أعمال الاستكشاف مقاييس مُخصصة. مؤشرات الأداء الرئيسية للاستشارات التقليدية، مثل التوصيات المُطبقة أو تحقيق وفورات في التكاليف، غير مناسبة. بدلاً من ذلك، ينبغي قياس مقاييس مثل عدد وجودة الفرص المُحددة، وسرعة عملية التعلم، وتطوير قدرات الاستكشاف الداخلية، والتحول الثقافي نحو المرونة. تتطلب هذه المقاييس الأكثر مرونة توثيقًا وتواصلًا مُكثفًا لجعل القيمة واضحة للعميل. تُعدّ المراجعات الدورية للتعلم والتأمل الصريح في التقدم آليات مهمة.

ينطوي توسيع نموذج الأعمال على تحدياته الخاصة. فالمستوى العالي من التخصيص والدعم المكثف اللذين يميزان مشاريع تطوير أعمال الاستكشاف الناجحة يحدّان في البداية من عدد العملاء الذين يمكن دعمهم بالتوازي. ويمكن أن يُسهم تطوير وحدات وأدوات ومكونات تعلم ذاتي موحدة في زيادة قابلية التوسع. وفي الوقت نفسه، يجب الحفاظ على التوازن بين التوحيد والتخصيص. فالعرض الموحد بالكامل من شأنه أن يُقوّض القيمة الأساسية لدعم الاستكشاف المُصمّم خصيصًا. ويكمن الحل في الجمع الذكي بين العناصر الأساسية الموحدة والتخصيص الفردي.

حجج لصالح عدم اليقين: كيفية إقناع الإدارة

يُمثل إقناع صناع القرار بتبني تطوير أعمال الاستكشاف تحديًا تواصليًا مُلحًا. عادةً ما يُربى صناع القرار اجتماعيًا من خلال الاستغلال: فقد بنوا مسيرتهم المهنية من خلال تحقيق نتائج قابلة للقياس، وزيادة الكفاءة، وتقليل المخاطر. إن منطق الاستكشاف، بما ينطوي عليه من شكوك، وآفاق زمنية طويلة، وقبول الفشل، يتناقض مع أنماط نجاحهم المُثبتة. يجب على أي حجة مُقنعة أن تُعالج هذه النماذج الذهنية وتُوسّع نطاقها دون مهاجمتها بشكل مباشر.

ينبغي أن تبدأ المقدمة بمناقشة الوضع الراهن. فبدلاً من الحديث بتفاؤل عن الفرص التي يوفرها الاستكشاف، من الأجدى تناول مخاطر نقص الاستكشاف. وتُعد الأمثلة التاريخية لقادة السوق الفاشلين الذين حل محلهم منافسون جدد ذات صلة بهذا الموضوع. وتُظهر شركات مثل كوداك ونوكيا وبلوكباستر، وغيرها، بوضوح أنه حتى المواقع السوقية المهيمنة قد تُفقد بسبب نقص الاستكشاف. والسؤال ليس ما إذا كان سيحدث اضطراب، بل متى سيحدث وبأي شكل. ويُعدّ منظور المخاطر هذا أسهل فهمًا لصانعي القرار الذين اعتادوا على تجنب المخاطر من خطاب الفرص.

ينبغي أن ينتقل النقاش بعد ذلك إلى الضرورة الاستراتيجية للاستكشاف. ففي الأسواق المستقرة، قد يكفي مجرد الاستغلال، لكن معظم الصناعات تشهد ديناميكية متزايدة. كما أن التطورات التكنولوجية، والتحولات في سلوك العملاء، والمنافسين الجدد، والاضطرابات التنظيمية تزيد من حالة عدم اليقين. في هذا السياق، لا يُعد الاستكشاف خيارًا إضافيًا، بل ضرورة استراتيجية. لم يعد خيار عدم الاستكشاف الفعال قائمًا. والسؤال المطروح هو كيف يُنظّم الاستكشاف: هل يكون تفاعليًا وارتجاليًا بعد وقوع الأزمة، أم استباقيًا ومنهجيًا مع توافر الوقت والموارد.

يُعدّ إظهار النهج المنظم عنصرًا أساسيًا في التواصل الإقناعي. من المفاهيم الخاطئة الشائعة حول الاستكشاف أنه فوضوي ومُبذر وغير قابل للإدارة. إن تقديم نهج تطوير أعمال الاستكشاف كعملية منهجية سليمة يُعالج هذه المخاوف. إن استخدام لغة إدارية مألوفة، مثل العمليات والمعالم والبوابات والمقاييس، يُشير إلى الاحترافية. في الوقت نفسه، يجب توضيح أن هذا النهج المنظم يختلف عن نهج الاستغلال. قد يكون من المفيد استخدام تشبيه التوجيه بدلًا من التخطيط الإداري: فالاستكشاف لا يعني تنفيذ خطة، بل هو اجتياز حالة عدم اليقين بشكل منهجي.

دور حالات الاستخدام الملموسة وقصص النجاح بالغ الأهمية. نادرًا ما تُقنع الحجج المجردة وحدها صانعي القرار. فهم يرغبون في التأكد من فعالية النهج، ويفضل أن يكون ذلك في سياقات مماثلة. تُقدم الشركة التي تُقدم الحل تاريخ تحوله ومشاريع الاستكشاف الخاصة به موادًا موثوقة. علاوة على ذلك، تُبرز الأمثلة المجهولة المصدر من مشاريع العملاء مدى اتساع نطاق التطبيق. من المهم عرض المشاريع الناجحة، بالإضافة إلى المشاريع الفاشلة والدروس المستفادة منها. هذا يُظهر توقعات واقعية ونهجًا مُثمرًا للتعامل مع الفشل، مما يزيد من المصداقية.

يجب بناء المبررات الاقتصادية بعناية. وكما ذُكر، فإن حسابات عائد الاستثمار التقليدية غير فعّالة. بدلاً من ذلك، ينبغي الجمع بين عدة حجج. أولاً، منطق المحفظة: ينبغي النظر إلى استثمارات الاستكشاف كجزء من محفظة تُعوّض فيها بعض النجاحات عن الإخفاقات الكثيرة. ثانياً، منظور الخيارات الحقيقية: يُنشئ الاستكشاف خيارات استراتيجية لا تقتصر قيمتها على التدفقات النقدية المباشرة. ثالثاً، منطق التأمين: يُعد الاستكشاف تأميناً ضد الاضطراب، وتتجلى قيمته ليس في الظروف العادية، بل في أوقات الأزمات. رابعاً، منظور القدرات: يُطوّر الاستكشاف كفاءات تنظيمية قيّمة تتجاوز المشاريع الفردية.

ينبغي معالجة المخاوف والمقاومة بشكل استباقي. تشمل الاعتراضات الشائعة قيود الموارد، وضيق الوقت، وقلة الموظفين، وعدم اليقين بشأن الفوائد. بدلاً من التصدي لها، ينبغي أخذها على محمل الجد ودمجها في تصميم الحلول. يمكن البدء بتطوير أعمال الاستكشاف تدريجيًا: مشاريع تجريبية صغيرة بموارد محدودة. هذا يقلل من المخاطر ويُمكّن من التعلم بالممارسة. يمكن للدعم من الخبرات الخارجية أن يُعوّض عن اختناقات الموارد الداخلية. التوسع التدريجي القائم على التجارب الإيجابية يبني الثقة ويعزز الزخم.

إن إشراك مجموعات متنوعة من أصحاب المصلحة يزيد من فرص النجاح. تتناول مبادرات تطوير أعمال الاستكشاف مجالات متنوعة: الاستراتيجية، والابتكار، وتطوير الأعمال، والمالية، والموارد البشرية. لكل مجموعة وجهات نظرها واهتماماتها الخاصة. وتتناول استراتيجية الإقناع الناجحة هذه وجهات النظر المتنوعة. ففي المالية، يتعلق الأمر بإدارة المحفظة وتخصيص رأس المال؛ وفي الموارد البشرية، يتعلق الأمر بتطوير القدرات والثقافة؛ وفي العمليات، يتعلق الأمر بتخصيص الموارد؛ وفي الابتكار، يتعلق الأمر بالمنهجية. إن تنسيق هذه وجهات النظر المتنوعة في سياق متماسك أمر بالغ الأهمية لكسب دعم واسع.

من المشروع التجريبي إلى الحمض النووي: خطوات نحو إتقان استخدام اليدين

إن تطبيق تطوير أعمال الاستكشاف ليس مبادرة مشروع لمرة واحدة، بل هو رحلة تعلم تنظيمية مستمرة. هذا المنظور مهم لوضع توقعات واقعية. فالتحول إلى منظمة متعددة المهارات لا يحدث بين عشية وضحاها من خلال ورشة عمل استراتيجية أو مشروع تجريبي. إنها عملية تمتد لسنوات عديدة، وتتضمن انتكاسات، وتتطلب تعديلات، ولا تكتمل أبدًا. إن إيصال هذه الحقيقة بشفافية يمنع خيبة الأمل، ويرسي أسس التزام مستدام.

ينبغي أن تكون المرحلة الأولية صغيرة عمدًا. من الأخطاء الشائعة البدء بمبادرات طموحة للغاية. فبرامج الاستكشاف الكبيرة ذات الموارد الضخمة تُولّد توقعات عالية ووضوحًا كبيرًا، مما يزيد الضغط ويزيد من احتمالية الفشل. يُعدّ مشروع أو مشروعان تجريبيان قابلان للإدارة في مجالات ذات أهمية استراتيجية عالية ومخاطر محدودة نقطة انطلاق أنسب. تُسهم هذه المشاريع في المقام الأول في تعزيز التعلم المؤسسي حول الاستكشاف، وليس في تحقيق نجاح تجاري فوري. ومن ثمّ، تُسهم الرؤى المُستمدة من هذه المشاريع التجريبية في إثراء عملية التوسع.

ينبغي تطوير البنية التحتية للاستكشاف بالتوازي. ويشمل ذلك إرساء العمليات المناسبة، وهياكل الحوكمة، وآليات التمويل، وآليات التواصل. ليس بالضرورة أن تكون هذه البنية التحتية مثالية منذ البداية. بل إن اتباع نهج البنية التحتية الدنيا القابلة للتطبيق هو الأنسب: البدء بهياكل بسيطة تُحسّن تدريجيًا بناءً على الخبرة. من المهم أن تُثبت هذه البنية التحتية أن الاستكشاف راسخ مؤسسيًا، وليس مجرد مبادرة مؤقتة.

غالبًا ما يكون التحول الثقافي هو الجانب الأصعب. يتطلب إرساء ثقافة تُقدّر الاستكشاف، وتشجع على التجريب، وتتعامل بفعالية مع الفشل وقتًا وإشارات متسقة. ويلعب القادة دورًا محوريًا في هذا الصدد. فسلوكياتهم ترسل إشارات أقوى من أي تواصل. القادة الذين ينخرطون في الاستكشاف بأنفسهم، ويرتكبون الأخطاء بشفافية ويتعلمون منها، ويكافئون الاستكشاف لدى موظفيهم، هم قدوة حسنة. وتعزز الإجراءات الرمزية، مثل جوائز الاستكشاف، والتقدير العام للمشاريع الفاشلة، أو المشاركة الشخصية في ورش عمل الاستكشاف، هذه الرسالة.

يتطلب قياس التقدم والتواصل بشأنه اهتمامًا خاصًا. ولأن الاستكشاف، بحكم تعريفه، له نتائج غير مؤكدة، فلا يمكن قياس التقدم من خلال النجاح المالي قصير الأجل. بدلًا من ذلك، ينبغي التركيز على مقاييس التعلم: كم عدد الافتراضات المهمة التي تم اختبارها؟ ما هي الرؤى المكتسبة حول الأسواق أو العملاء أو التقنيات؟ كيف تطورت قدرة الاستكشاف الداخلية؟ يجب التواصل بشأن هذه المقاييس بانتظام للحفاظ على الزخم وإشراك أصحاب المصلحة، حتى في حال عدم تحقيق نجاحات ملموسة في الأعمال.

يُعدّ تكييف النهج بناءً على الخبرة أمرًا بالغ الأهمية. فما ينجح نظريًا أو مع شركات أخرى قد لا يكون مناسبًا لمؤسستك. إن الاستعداد الدائم لمراجعة النهج وتكييفه هو سمة من سمات نجاح تطبيقات تطوير أعمال الاستكشاف. ويشمل ذلك تكييف العمليات، أو تعديل هياكل الحوكمة، أو تغيير تخصيص الموارد. لا ينبغي اعتبار هذه القدرة على التكيف دليل ضعف، بل دليلًا على فلسفة الاستكشاف: التعلّم، والتكيّف، والتكرار.

يجب أن يكون التوسع قائمًا على الأدلة. بعد نجاح المشاريع التجريبية والتجارب الإيجابية الأولية، غالبًا ما تنشأ الرغبة في التوسع السريع. مع أهمية الزخم، يجب أن يكون التوسع تدريجيًا ومبنيًا على نجاح مُثبت. هذا لا يعني بالضرورة أن يكون كل مشروع استكشاف ناجحًا ماليًا، ولكن يجب إثبات القدرة على الاستكشاف المنهجي. يجب أن تُظهر مقاييس مثل جودة الأفكار المُولّدة، وسرعة التعلم، وتطور الثقافة التنظيمية اتجاهات إيجابية قبل ضخ استثمارات إضافية كبيرة.

يتطلب ترسيخ تطوير أعمال الاستكشاف على المدى الطويل آليات مؤسسية. يجب ألا يعتمد الاستكشاف على جهات فاعلة فردية، بل يجب أن يكون راسخًا في هياكل وعمليات وأنظمة حوافز. يمكن أن يشمل ذلك ميزانيات مخصصة للاستكشاف لا تحتاج إلى إعادة التفاوض عليها سنويًا، وأدوارًا رسمية مثل رؤساء الاستكشاف أو فرق الاستكشاف، ودمج مقاييس الاستكشاف في بطاقات أداء الإدارة وأنظمة الحوافز. يشير هذا الترسيخ إلى أن الاستكشاف ليس مشروعًا مؤقتًا، بل هو جزء لا يتجزأ من جوهر المنظمة.

لا يزال التوازن بين المنهجية والمرونة يُمثل تحديًا مستمرًا. فالهيكلية المفرطة تُعيق الاستكشاف، بينما يُؤدي نقصها إلى الفوضى وانعدام الكفاءة. هذا التوازن ليس ثابتًا، بل يجب إعادة ضبطه باستمرار. في المراحل المبكرة، قد يكون من المناسب زيادة المرونة لتمكين التجريب. ومع ازدياد النضج، يُمكن إدخال عمليات أكثر منهجية دون فقدان روح الاستكشاف. إن القدرة على تكييف هذا التوازن مع الوضع الراهن هي سمة مميزة لممارسات تطوير أعمال الاستكشاف الناضجة، وتعكس فلسفة المرونة: الهيكلية والمرونة في آن واحد.

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

Konrad Wolfenstein

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة

☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B

☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

خبرتنا العالمية في الصناعة والأعمال في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة