الابتكار والتجريب | النقص كميزة تنافسية: لماذا تحتاج ألمانيا إلى الشجاعة لتبني بيئة بناء مفتوحة

كل من يريد أن ينهي عمله قبل أن يبدأ، فقد خسر بالفعل

في مؤشر الابتكار العالمي لعام 2025 الصادر عن المنظمة العالمية للملكية الفكرية، خرجت ألمانيا من قائمة أفضل عشرة اقتصادات مبتكرة لأول مرة منذ سنوات، لتحتل المرتبة الحادية عشرة فقط، خلف الصين التي اقتحمت هذه القائمة لأول مرة. هذا التراجع من المركز الثامن عام 2023 إلى التاسع عام 2024، ثم إلى الحادي عشر، ليس مجرد شذوذ إحصائي، بل هو مؤشر هيكلي. يكشف هذا عن مشكلة جوهرية أعمق من مجرد مشاكل الميزانية أو نقص المهارات: ألمانيا تفتقر إلى الشجاعة لتقبّل النقص. تفتقر إلى ما يمكن تسميته "شجاعة المرحلة التجريبية"، أي الاستعداد الثقافي لإظهار مراحل التطوير قبل اكتمالها، وفهم التقييم الخارجي لا كتهديد، بل كمورد استراتيجي.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• التسويق القائم على الموازنة بين الأساليب والاستكشاف | التسويق عند نقطة تحول: كيف نجمع أخيرًا بين التحسين والابتكار (نسخة تجريبية)

فخ الكمال: كيف أصبحت الفضيلة عائقًا اقتصاديًا

لأكثر من قرن، شكّل وعد الجودة "صُنع في ألمانيا" ميزة تنافسية عالمية. فقد رسّخت الخبرة الهندسية والموثوقية والاهتمام الدقيق بالتفاصيل سمعة المنتجات الألمانية في الأسواق العالمية. إلا أنه في ظل واقع اقتصادي يتسم بالتحول الرقمي، وقصر دورات حياة المنتجات، والتطور التكنولوجي المتسارع، تتحول هذه الميزة تدريجياً إلى نقطة ضعف هيكلية. إذ يتعارض السعي نحو الكمال مع الحاجة إلى الابتكار السريع والجريء.

تؤكد الأرقام هذا الأمر بوضوحٍ مُقلق. فقد كشفت دراسة نمو دولية أجرتها مجموعة GO Group Digital أن الشركات الألمانية، حتى تلك التي تشهد نموًا سريعًا في الإيرادات يتجاوز 17.5% سنويًا، تُسجّل درجات أقل بنسبة 12% في فئة ثقافة الثقة مقارنةً بالشركات المماثلة في بريطانيا وكندا والولايات المتحدة. إن الحفاظ على ثقافة الكمال يأتي على حساب الابتكار الرقمي. فعندما يتعلق الأمر بمنح الثقة للموظفين وتمكينهم من اقتراح أو تنفيذ أفكار جريئة قد لا تُكلل بالنجاح، تُظهر ألمانيا قصورًا مُقلقًا.

يؤكد مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الألماني هذا التوجه، ويشير إلى بطء نمو البنية التحتية الرقمية وضعف ثقافة ريادة الأعمال كنقاط ضعف رئيسية مقارنةً بالدول الأخرى. فبينما لا تزال ألمانيا قوية في مجال المنتجات التكنولوجية التقليدية والعلوم والاستثمارات في البحث والتطوير، إلا أنها تتخلف عن الركب في مجال رأس المال الاستثماري، وتأسيس الشركات الناشئة، وتبني الخدمات الرقمية. والتشخيص واضح: ألمانيا رائدة عالميًا في تحسين الأنظمة القائمة، لكنها تواجه صعوبة منهجية في خوض غمار مجالات جديدة كليًا.

صمت القادة: علاقة ألمانيا السامة بارتكاب الأخطاء

تتطلب الشجاعة في التجربة فهم الأخطاء لا كعيوب، بل كمصادر للمعلومات. وهنا تحديدًا تكمن إحدى أعمق العوائق الثقافية في عالم الأعمال الألماني. يقدم تقرير ثقافة الخطأ لعام 2023، الصادر عن شركة الاستشارات EY بالتعاون مع كلية إدارة الأعمال ESCP وجامعة هام-ليبشتات للعلوم التطبيقية، بيانات مقلقة حول هذا الموضوع. وقد شمل الاستطلاع حوالي 1000 مدير وموظف من قطاعات الهندسة الميكانيكية والنقل والخدمات اللوجستية وصناعة السيارات والمصارف والتأمين.

النتيجة: 64% من المديرين التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع لم يعترفوا بأخطائهم إطلاقاً، أو اعترفوا بها جزئياً فقط خلال العامين الماضيين. وفي القطاع المالي، ترتفع هذه النسبة إلى 82%. وتتمثل الأسباب الرئيسية التي ذكرها المديرون في الخوف من تراجع مسيرتهم المهنية (68%) والخوف من فقدان وظائفهم (53%). في الوقت نفسه، يُقرّ 50% من المديرين التنفيذيين بأن غياب ثقافة التعلم من الأخطاء يُعرّض ابتكار شركاتهم وقدرتها التنافسية للخطر. هذا التناقض بين الوعي والسلوك هو المشكلة الحقيقية. فبينما يُفهم أن الانفتاح على الأخطاء ضروري، فإن هياكل الحوافز التنظيمية تُعاقب هذا السلوك تحديداً.

يزيد البُعد اللغوي من حدة المعضلة. فبينما تحمل كلمة "فشل" الإنجليزية في كثير من الأحيان دلالة محايدة أو إيجابية في سياق الأعمال، تحمل الكلمة الألمانية "Versagen" دلالة أكثر قسوة. في ثقافة يُنظر فيها إلى الفشل لغوياً على أنه قصور شخصي، لا يوجد مجال دلالي لفكرة إمكانية تقديم منتج غير مكتمل أو استراتيجية غير مكتملة عمداً بهدف التعلم من ردود الفعل.

ما تعنيه شجاعة بيتا حقًا: ما وراء العمل غير المكتمل

غالباً ما يُساء فهم جوهر عقلية النسخة التجريبية. فهي لا تعني إطلاق منتجات غير مكتملة أو رديئة الجودة في السوق بعقلية "المضي قدماً فحسب". بل تعني فهماً مختلفاً جذرياً للتطوير، أصبح منذ زمن طويل المعيار في الاقتصاد الرقمي، ويُطلق عليه في صناعة البرمجيات اسم "النسخة التجريبية الدائمة".

أشهر مثال على ذلك هو خدمة البريد الإلكتروني من جوجل، جيميل. عندما خرجت الخدمة رسميًا من مرحلة التجريب في يوليو 2009، كان لديها بالفعل أكثر من 30 مليون مستخدم، وكانت ثالث أكبر مزود خدمة بريد إلكتروني مجاني في العالم، محققة نموًا أسرع بكثير من منافسيها ياهو وهوتميل. ظل جيميل مصنفًا كإصدار تجريبي لمدة خمس سنوات، على الرغم من أنه أصبح منذ فترة طويلة خدمة البريد الإلكتروني الأساسية لمعظم المستخدمين. أصبحت تسمية "تجريبي" مادة للسخرية، لدرجة أنه عند إزالتها، أضاف فريق التطوير ميزة ساخرة تُسمى "العودة إلى الإصدار التجريبي"، تسمح للمستخدمين بالعودة إلى الشعار القديم الذي يحمل علامة الإصدار التجريبي. في الوقت نفسه، تم إطلاق جيميل لابز، وهي بنية تحتية للتجريب المستمر ضمن المنتج النهائي. وهكذا، تحولت فكرة الإصدار التجريبي الدائم من مرحلة تطوير إلى فلسفة منتج دائمة.

يصف مصطلح "النسخة التجريبية الدائمة" منهجية تطوير لا تصل فيها المنتجات أو الخدمات إلى مرحلة الاكتمال التام. فبدلاً من الخضوع لدورات تطوير مطولة وإصدار المنتجات عند اكتمالها فقط، تُتاح للمستخدمين أثناء عملية التطوير. يمكن للمستخدمين تجربتها وتقديم ملاحظاتهم، ويمكن للمطورين إجراء تعديلات وتحسينات مستمرة. يكمن جوهر هذه المنهجية في أن مصطلح "النسخة التجريبية" يُوضح حالة التطوير بشفافية ويُثير الفضول في الوقت نفسه. فهي تجذب نوعية المستخدمين الذين وصفهم ريد هوفمان، المؤسس المشارك لـ LinkedIn ومبتكر مفهوم النسخة التجريبية الدائمة، بأنهم أشخاص لا يرون أنفسهم منتجًا نهائيًا، بل مشروعًا قيد التطوير.

الاستكشاف بدلاً من الاستغلال: المنظمة ذات القدرات المزدوجة كمبدأ توجيهي

توفر النظرية الاقتصادية الإطار المفاهيمي للتفكير التجريبي في شكل القدرة التنظيمية على التوفيق بين المتناقضات. ويصف هذا المصطلح، المشتق من اللاتينية، قدرة المنظمة على تلبية مطلبين متناقضين جوهرياً في آن واحد: إتقان العمليات القائمة، والمعروف تقنياً بالاستغلال، واستكشاف إمكانيات جديدة.

يشمل الاستغلال تحسين العمليات والمنتجات ونماذج الأعمال الحالية، ويتسم بالرسمية والتسلسل الهرمي والهيكلة. أما الاستكشاف، فيتضمن تجربة أفكار جديدة، وتحمل المخاطر، ودفع عجلة الابتكار. عادةً ما تتمتع الوحدات المتخصصة في الاستكشاف بهياكل شبيهة بالشركات الناشئة، وتعمل بشكل غير رسمي وتجريبي ومستقل، مع درجة عالية من تقبّل المخاطر.

يكمن التحدي في أن معظم الشركات الألمانية مُصممة هيكليًا وثقافيًا على الاستغلال. فهي تُحسّن العمليات القائمة بخبرة هائلة، لكنها تُهمل بشكل منهجي البُعد الاستكشافي. ما يبدو مثاليًا نظريًا يُثبت أنه أحد أصعب تحديات الإدارة الحديثة عمليًا. التسلسل النموذجي للأحداث في العديد من الشركات الألمانية يبدو كالتالي: يُطرح مفهوم مبتكر، تُوافق عليه الإدارة، ولكن بمجرد بدء التنفيذ، تظهر المقاومة. يُشير قسم التسويق إلى الحملات الجارية، ويتمسك قسم المبيعات بعلاقات العملاء القائمة، وتتلاشى المبادرة. ليس هذا من قبيل الصدفة، بل هو النتيجة المنطقية لمنظمة تُركز فقط على الكفاءة بدلًا من دفع عجلة الابتكار في الوقت نفسه.

في هذا السياق، تعني شجاعة التجربة إعطاء الأولوية للاستكشاف دون التخلي عن الاستغلال. وتعني إنشاء وحدات تنظيمية بوعي يُسمح لها بالعمل وفقًا لقواعد مختلفة عن قواعد العمل الأساسية. كما تعني أن تقبل المنظمة بأكملها أن المشاريع الاستكشافية، بحكم تعريفها، قد تكون غير مكتملة، لأن قيمتها تكمن تحديدًا في هذا النقص.

استفد من خبرة Xpert.Digital الواسعة والمتعددة الجوانب في باقة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع الممتد، والعلاقات العامة، وتحسين الظهور الرقمي - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع شركة Xpert.Digital بمعرفة متعمقة في مختلف القطاعات، مما يُمكّننا من تطوير استراتيجيات مُصممة خصيصًا لتتوافق بدقة مع متطلبات وتحديات قطاع السوق الخاص بكم. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات القطاع، نستطيع اتخاذ إجراءات استباقية وتقديم حلول مبتكرة. إن الجمع بين الخبرة والكفاءة يُولّد قيمة مضافة ويمنح عملاءنا ميزة تنافسية حاسمة.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• استفد من خبرة Xpert.Digital في 5 مجالات في باقة واحدة - ابتداءً من 500 يورو شهريًا فقط

كايزن كمبدأ تكميلي: الحل الياباني للخوف من الفشل

لا تتعارض عقلية "بيتا" مع معايير الجودة؛ بل على العكس، فهي تُكمّل مبدأ كايزن الياباني، أو التحسين المستمر. يُشتق هذا المصطلح من الكلمتين اليابانيتين "كاي" (التغيير) و"زين" (للأفضل)، وقد اشتهر عالميًا من خلال نظام إنتاج تويوتا. يُمثل كايزن فلسفةً لا يُحقق فيها التقدم بقفزات كبيرة، بل بتحسينات صغيرة ومتسقة، تُنفذ مباشرةً في موقع العمل، داخل الفريق، في الممارسة اليومية، وبطريقة قابلة للقياس ومستدامة.

تتمحور فكرة كايزن الأساسية حول أن التحسين ينبع من الداخل، لا من خلال مستشارين خارجيين أو توجيهات من أعلى إلى أسفل، بل من خلال الأشخاص الذين يعملون مع العمليات يوميًا. وهنا تحديدًا يكمن الارتباط بمبدأ النسخة التجريبية. فعند إطلاق منتج أو خدمة في مرحلة تجريبية، يُفسح المجال لهذا النوع من التحسين المستمر والتدريجي. يصبح المستخدمون جزءًا من عملية التحسين، وتُدمج ملاحظاتهم مباشرةً في النسخة التالية. وبذلك، يتم توسيع نطاق دورة PDCA (التخطيط، التنفيذ، التحقق، التحسين)، التي تُشكل الإطار المفاهيمي لكايزن، من العمليات الداخلية لتشمل سلسلة القيمة بأكملها.

قام إريك ريس، من خلال منهجية "لين ستارت أب"، بتنظيم هذا المبدأ لتطوير المنتجات. جوهر هذه المنهجية هو دورة "البناء، القياس، التعلم": حيث يتم إنشاء منتج قابل للتطبيق كحد أدنى (MVP) بوظائف أساسية، ثم يُطرح للمستخدمين الفعليين بأسرع وقت ممكن، ويتم قياس ملاحظاتهم، واستخلاص الدروس. لا يتم التحقق من صحة الفرضيات في بيئة تجريبية، بل في السوق. وبدلاً من استثمار شهور أو سنوات في تطوير منتج يُفترض أنه مثالي، يُمكّن هذا النهج من إطلاق المنتج في السوق بسرعة وإجراء تحسينات مستمرة بناءً على تجارب المستخدمين الحقيقية.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• عندما تتحول الحلول إلى مشاكل | التحسين الجزئي ومتلازمة يوم جرذ الأرض: حلول فاشلة – ليست حلاً للمشكلة، بل مجرد إزاحة

اقتصاديات الفضول: لماذا تُعدّ علامة بيتا مغناطيسًا؟

من الآثار الاقتصادية التي لا تحظى بالتقدير الكافي لنهج النسخة التجريبية (بيتا) جاذبيته لفئة محددة من المشاركين في السوق: المتبنون الأوائل. هؤلاء المتبنون الأوائل، بطبيعتهم، على استعداد لتجربة المنتجات خلال مرحلة البيتا. ويمكن أن يصبحوا أحد أهم عوامل نجاح المنتج في السوق لاحقًا، إذ من المرجح أن يتبع الجمهور العام خطاهم. ولا يثنيهم وصف "بيتا"، بل على العكس، يثير فضولهم ويمنحهم شعورًا بالتفرد. إنه إشارة إلى أن شيئًا جديدًا يُصنع هنا، ويمكنكم أن تكونوا جزءًا منه.

في الاقتصاد الرقمي، لطالما كان هذا المبدأ هو السائد. أُطلق جيميل باستراتيجية ندرة متعمدة، حيث كان متاحًا في البداية فقط بدعوة. وقد ولّدت علامة "بيتا"، إلى جانب هذه الحصرية، طلبًا لم يكن بإمكان جوجل تحقيقه أبدًا من خلال التسويق التقليدي. الديناميكية النفسية وراء ذلك واضحة: يرغب الناس في المشاركة في الأشياء التي لا تزال قيد التشكيل. إنهم لا يريدون أن يكونوا مجرد مستهلكين، بل شركاء في الإبداع.

بالنسبة للصناعة الألمانية، التي تعتمد تقليديًا على المنتجات النهائية المصقولة، يُمثل هذا إمكانات هائلة غير مُستغلة. إن إطلاق المشاريع كنسخ تجريبية يعني فتح قناة تواصل غير موجودة في تطوير المنتجات التقليدي. ويعني أيضًا السعي للحصول على تقييم خارجي ليس في نهاية دورة تطوير طويلة، عندما تكون التغييرات مكلفة وتستغرق وقتًا طويلاً، بل تحديدًا عندما تكون تكاليف التعديلات لا تزال منخفضة.

التعلم من الفشل: حلقة التغذية الراجعة كمحرك للابتكار

أدرك الاقتصاد الرقمي المتطور أنه لا ابتكار بدون أخطاء. في بعض الشركات، قد يحصل الموظفون على جائزة غير مألوفة: تقديم مشروع فاشل تمامًا، هو التحدي. ليس الهدف الاحتفاء بالفشل لذاته، بل الاستفادة المنهجية من تجربة التعلم. ليس الخطأ هو ما يُحتفى به، بل الحكمة المستقاة منه.

يتبع المبدأ الأساسي منطقًا اقتصاديًا واضحًا: ابدأ بالعديد من المشاريع، وجرّبها بتكلفة منخفضة، وافشل مبكرًا. أطلق مشاريع عديدة، واختبرها بموارد محدودة وحلقات تغذية راجعة مستمرة، وحدد مواطن الضعف بسرعة، وتخلص منها فورًا. في حال الفشل، يحدث ذلك مبكرًا، مما يُبقي التكاليف تحت السيطرة. هذا النهج يُناقض فلسفة التطوير الألمانية التقليدية، حيث تُضخ موارد هائلة في إتقان منتج واحد، ولا تُختبر جدواه السوقية إلا عند إطلاقه.

انتشرت ما يُسمى بـ"ليالي الفشل"، حيث يتشارك المؤسسون والمدراء تجاربهم الفاشلة علنًا، في جميع أنحاء العالم منذ نشأتها في مكسيكو سيتي عام ٢٠١٢. تُظهر قصص رواد الأعمال الناجحين الذين فشلوا عدة مرات قبل تحقيق انطلاقتهم أن تهيئة بيئة منفتحة على الفشل شرط أساسي للنجاح لاحقًا. ووفقًا لشركة فورستر للأبحاث، فإن الشركات التي تتبنى التجريب وتستفيد من رؤى تفاعلات العملاء لدفع عجلة الابتكار تُطلق العنان لإمكانات اقتصادية هائلة. مع ذلك، إذا لم تتمكن الشركات من إيجاد طريقة لتمكين موظفيها من خوض مخاطر محسوبة دون خوف من الفشل، فلن يزدهر الابتكار.

التحول النموذجي الثقافي: من مبدأ انعدام العيوب إلى المنظمة المتعلمة

ما تحتاجه ألمانيا ليس التخلي عن معايير الجودة، بل إعادة تعريف مفهوم الجودة في اقتصاد ديناميكي. ففي النموذج الصناعي التقليدي، كانت الجودة مرادفةً للتسليم الخالي من العيوب. أما في النموذج الرقمي، فتعني الجودة القدرة على التطوير السريع مع التركيز على المستخدم. هذان التعريفان ليسا متناقضين، لكنهما يتطلبان قدرات تنظيمية مختلفة وتوجهات ثقافية أساسية متباينة.

لخص رئيس الاتحاد الألماني لتصنيع المنتجات الصيدلانية (DPMA) الأمر خير تلخيص في مؤشر الابتكار 2025: يجب على ألمانيا أن تُحسّن من قدرتها على تحويل إمكاناتها إلى ابتكارات محمية، ثم إلى منتجات ونماذج أعمال جذابة. هذا التصريح يُشخّص المشكلة ضمنيًا. فالإمكانات موجودة - في رأس المال البشري، والبنية التحتية البحثية، والقدرات العلمية. ما ينقص هو تحويلها إلى ابتكارات قابلة للتسويق، وهذا التحويل لا يفشل بسبب نقص الخبرة التقنية، بل بسبب عوائق ثقافية.

أظهرت دراسة جديدة نُشرت في يناير 2026 أن القيادة المثالية ترتبط بانخفاض إبداع الموظفين، لأنهم يشعرون بانعدام الأمان النفسي. والسلسلة السببية واضحة: التوقعات المثالية تُقلل من الأمان النفسي، وانخفاض الأمان النفسي يُثبط الرغبة في طرح أفكار غير مكتملة، وبدون أفكار غير مكتملة، لا وجود للابتكار. لذا، فإن الشجاعة على خوض المخاطر ليست مجرد مسألة استراتيجية للمنتج، بل هي مسألة ثقافة قيادية.

إعادة التوجيه الاستراتيجي: بيتا كنظام تشغيل للابتكار

يتطلب تعزيز جرأة الشركات في تجربة المنتجات التجريبية تغييرات على مستويات عدة. فعلى الصعيد الهيكلي، يجب على الشركات تهيئة بيئات تسمح للمشاريع الاستكشافية بالعمل وفق قواعد مختلفة عن قواعد العمل الأساسية؛ وهذا هو جوهر المرونة الهيكلية. أما على الصعيد الثقافي، فيجب أن يتحول عرض المنتجات غير المكتملة من عيب إلى مؤشر إيجابي - مؤشر على الحيوية والانفتاح والقدرة على الابتكار. ومن الضروري التواصل بوضوح، وتوضيح أن مرحلة التجربة لا تعني الإهمال، بل هي دعوة صريحة للمشاركة في صياغة المستقبل.

يُرجّح المنطق الاقتصادي بوضوح اتباع نهج تجريبي. فمن يُظهر قدراته مبكراً يحصل على تقييم مبكر، ومن يتلقى هذا التقييم المبكر يستطيع إجراء التعديلات اللازمة في وقت مبكر، ومن يُجري التعديلات في وقت مبكر يُقلّل بشكل كبير من تكاليف التطويرات المعيبة. أما من يُرسّخ هذه العملية كثقافة، أو كنهج كايزن بمعنى التحسين المستمر، فإنه يبني ميزة تنافسية مستدامة تتجاوز بكثير ابتكارات المنتجات الفردية.

لا تواجه ألمانيا خيارًا بين الجودة والسرعة، بل تواجه ضرورة الجمع بينهما، وبترتيب يتحدى المنطق التقليدي: أولًا إثبات الجودة، ثم التحسين، بدلًا من السعي أولًا إلى الكمال، ثم إثبات الجودة. هذا هو جوهر "شجاعة التجربة". إنها ليست خروجًا عن التميز، بل إعادة تعريف له كعملية تكرارية يشارك فيها العملاء والمستخدمون والأسواق منذ البداية. مستقبل الابتكار الألماني مرهون بإمكانية تحقيق هذا التحول الثقافي قبل أن يصبح الفارق مع المنافسين الدوليين غير قابل للعكس.

☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!

Konrad Wolfenstein

يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا أو الاتصال بي مباشرةً +49 89 89 674 804 ( ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: [email protected]

أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجالات الاستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الاستراتيجية الرقمية والتحول الرقمي

☑️ توسيع وتحسين عمليات المبيعات الدولية

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية بين الشركات

☑️ تطوير الأعمال الرائدة / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في مجال تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

مجالات التركيز الصناعية: الأعمال التجارية بين الشركات، والتحول الرقمي (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع الممتد)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة، والصناعة

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• مركز أعمال الخبراء

مركز متخصص يقدم رؤى وخبرات:

• منصة معرفية تغطي الاقتصادات العالمية والإقليمية والابتكار والاتجاهات الخاصة بكل صناعة
• مجموعة من التحليلات والرؤى والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا الرئيسية
• مكانٌ للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز للشركات التي تسعى للحصول على معلومات حول الأسواق والتحول الرقمي والابتكارات الصناعية