كذبة الابتكار الكبرى في التسويق: هل هي تدمير ذاتي لصناعة ما؟ مسرح الابتكار وفخ الاستغلال - صورة إبداعية: Xpert.Digital
هل وقعتَ في فخّ التكرار المتواصل للأمور نفسها في التسويق؟
أزمة التسويق: هل يتحمل العملاء مسؤولية الركود حقًا؟ - عندما يصبح الاستغلال فخًا مميتًا، ويصبح الاستكشاف وحده قادرًا على إنقاذ المستقبل.
يمر قطاع التسويق بأزمة وجودية من صنعه. فبينما يتغير العالم بسرعة جنونية، لا يزال المسوقون والوكالات عالقين في دوامة التكرار. فالوعود القديمة نفسها، والعبارات الطنانة نفسها، والتنويعات اللامتناهية على نفس الموضوع، تكشف عن قطاع فقد صلته بالواقع. المشكلة ليست نقصًا في المعرفة أو الأدوات، بل خطأ استراتيجي جوهري: التركيز حصريًا على الاستغلال مع إهمال الاستكشاف.
يتناول هذا التحليل الأسباب الهيكلية لهذه الأزمة، ويوضح لماذا تحتاج صناعة التسويق بشكل عاجل إلى نقلة نوعية. تُقدم الأبحاث الأكاديمية حول المرونة التنظيمية رؤىً جوهرية: فالشركات التي تُركز فقط على تحسين العمليات القائمة تقع حتمًا في فخ الاستغلال وتفقد قدرتها على الابتكار. والعواقب وخيمة: تقلص هوامش الربح، وتعدد العروض، والاعتماد على خصومات الأسعار كملاذ أخير للتميز.
مناسب ل:
التكرار المستمر لنفس الشيء: لماذا أصبح التسويق محاصرًا في عجلة الهامستر
لقد انزلق قطاع التسويق في دوامة خطيرة. سواءً أكان ذلك تكنولوجيا جديدة، أم ظروفًا متغيرة، أم ابتكارًا مُفترضًا، فإن الرسائل تبقى متطابقة بشكل مُقلق: عملاء مُحتملون أفضل، تحويلات أعلى، كفاءة أكبر من خلال الأتمتة. تُكرر هذه المصطلحات الطنانة في كل فرصة، بغض النظر عمّا إذا كان الموضوع مُتعلقًا بتحسين محركات البحث (SEO)، أو التسويق عبر محركات البحث (SEA)، أو وسائل التواصل الاجتماعي، أو أتمتة التسويق، أو حاليًا، الذكاء الاصطناعي.
هذا التواصل المتكرر ليس مصادفةً، بل هو دليلٌ على صناعةٍ فقدت نفسها في منافسة "المحيط الأحمر". يشير هذا المصطلح إلى أسواقٍ مُشبعةٍ يتنافس فيها العديد من مُزوّدي الخدمات على نفس العملاء، ويُميّزون أنفسهم أساسًا من خلال السعر والتحسينات الطفيفة. وقد أصبح قطاع التسويق نفسه مثالًا واضحًا على هذه الظاهرة: إذ تتنافس الوكالات ومُزوّدو الخدمات على حصةٍ سوقيةٍ محدودةٍ مع عروض قيمةٍ متطابقةٍ تقريبًا.
عواقب هذا التطور بعيدة المدى. فإذا وعدت كل وكالة بمؤشرات أداء متطابقة، واستخدمت الأدوات نفسها، وباعت الاستراتيجيات نفسها، تنشأ منافسة محتدمة على السعر فقط. وهذا يؤدي إلى دوامة هبوطية: إذ يُجبر تقلص هوامش الربح الوكالات على زيادة كفاءتها، مما يُعيق الابتكار ويزيد من قابلية التبادل.
تكمن المشكلة تحديدًا في تكرار هذه الأنماط مع كل تطور تكنولوجي جديد. فعندما ظهرت وسائل التواصل الاجتماعي، قُدّمت الوعود نفسها كما في السابق مع تحسين محركات البحث (SEO) أو التسويق عبر البريد الإلكتروني. واليوم، يتكرر هذا النمط مع الذكاء الاصطناعي: فبدلًا من الابتكار الحقيقي، تُعاد صياغة المفاهيم القديمة بمصطلحات جديدة. ويُشار إلى هذه السطحية في الأدبيات باسم "مسرح الابتكار"، وهي تصف أنشطة تُضفي مظهر الابتكار دون أن تُحقق نتائج تجارية ملموسة.
مناسب ل:
الغرق في المحيط الأحمر: فخ الاستغلال المميت للتسويق الحديث
تُقدّم مفاهيم استراتيجيات المحيط الأحمر والمحيط الأزرق إطارًا قيّمًا لفهم أزمة التسويق الحالية. فبينما تُركّز استراتيجية المحيط الأحمر على المنافسة في الأسواق القائمة، تهدف استراتيجية المحيط الأزرق إلى خلق أسواق جديدة غير مُستغلّة. وقد ركّز قطاع التسويق بشكل شبه حصري على استراتيجيات المحيط الأحمر، مما أدّى إلى اعتمادٍ خطير.
يتوافق هذا التركيز على الأسواق القائمة مع مفهوم الاستغلال: أي تحسين وتطوير المهارات والعمليات القائمة. يتجلى استغلال التسويق في التحسين المستمر لمعدلات التحويل، وتحسين الحملات التسويقية، وتعظيم مقاييس الأداء قصيرة المدى. لا شك أن هذه الأنشطة مهمة وتُحقق نتائج قابلة للقياس، إلا أنها تنطوي أيضًا على مخاطر جوهرية.
تُظهر الأبحاث العلمية أن المؤسسات التي تُركز حصريًا على الاستغلال تقع في فخ استراتيجي. يصف ما يُسمى بفخ الاستغلال حالةً تفقد فيها الشركات قدرتها على الاستكشاف بسبب تحويل جميع مواردها إلى تحسين العمليات القائمة. تُشير الدراسات إلى أن التعلم الاستراتيجي يعمل كوسيط بين استراتيجيات الاستكشاف والاستغلال، وأن التركيز المفرط على الاستغلال يُلحق ضررًا دائمًا بالقدرة على الابتكار.
يتضح تأثير ذلك على قطاع التسويق جليًا. تتنافس الوكالات بناءً على مقاييس أداء أصبحت متبادلة بشكل متزايد. لم يعد التمايز يتحقق من خلال مناهج مبتكرة أو نماذج أعمال جديدة، بل من خلال تحسينات طفيفة في معدلات النقر أو تكلفة العميل المحتمل. تؤدي هذه المنافسة إلى ديناميكية سوقية يُنظر فيها إلى الابتكار على أنه مخاطرة، بينما يُعتبر التحسين التدريجي مسارًا آمنًا.
تُشكّل الطبيعة قصيرة النظر لهذه الاستراتيجية إشكاليةً بالغة. فالأسواق المُشبّعة، بحكم طبيعتها، لا تُتيح سوى فرص نمو محدودة. وعندما يتنافس جميع المُورّدين على نفس العملاء، تنشأ لعبة محصلتها صفر، حيث لا يُمكن تحقيق مكاسب في حصة السوق إلا على حساب المنافسة. والنتيجة هي حروب أسعار مُحتدمة، وتراجع في الربحية، واعتماد متزايد على الخصومات والعروض الخاصة.
الخوف يخنق الابتكار: كيف تعمل غريزة الحفاظ على الذات على شلل صناعة التسويق
غريزة الحفاظ على الذات مبدأ أساسي في كل مؤسسة. فالشركات موجودة للبقاء والنمو، ووكالات التسويق ليست استثناءً. ومع ذلك، وللمفارقة، تُصبح غريزة البقاء هذه بحد ذاتها أكبر تهديد لاستمرارية هذا القطاع على المدى الطويل.
يؤدي الخوف من فقدان العقود والوظائف إلى تجنب المخاطرة، مما يُعيق الابتكار. يتشبث مديرو التسويق والوكالات بالأساليب والاستراتيجيات المجربة والمختبرة لأنها تُحقق نتائج، على الأقل على المدى القصير. ويُنظر إلى المناهج التجريبية على أنها محفوفة بالمخاطر، خاصةً عندما تستند مقاييس النجاح إلى مؤشرات أداء قصيرة المدى.
تُعزز العوامل الهيكلية هذه الديناميكية. تعمل العديد من مؤسسات التسويق بأنظمة مكافآت وأهداف تُركز حصريًا على النجاح قصير الأجل. يجب إثبات معدلات التحويل، وعدد العملاء المحتملين، وعائد الاستثمار كل ثلاثة أشهر. في مثل هذه البيئة، لا تُتاح لمشاريع الابتكار طويلة الأجل، التي قد تُؤتي ثمارها إلا بعد سنوات، أي فرصة للنجاح.
الآثار النفسية لثقافة الخوف هذه كبيرة. يكتسب موظفو أقسام التسويق عقلية ضبط النفس. لا يجرؤون على اقتراح أفكار جديدة جذرية خشية رفضها لعدم واقعيتها أو مخاطرها الكبيرة. بدلاً من ذلك، يركزون على التحسينات الآمنة والتدريجية التي قد تُقبل على المدى القصير، لكنها لا تُحقق أي مزايا تنافسية استراتيجية على المدى الطويل.
تكمن المشكلة تحديدًا في أن هذا الخوف يؤثر أيضًا على علاقات العملاء. فالوكالات، خوفًا من فقدان عملائها، تُقدم كل ما هو بعيد الصلة بالتسويق بدلًا من التركيز على كفاءات محددة. هذا النقص في التركيز يُضعف الخبرة ويجعل عروضها أكثر تنوعًا. تُظهر أدبيات علم نفس التسويق أن الخوف وعدم اليقين يؤديان إلى قرارات دون المستوى الأمثل، حيث تُعطى الأولوية للأمن قصير المدى على الفرص طويلة المدى.
من الافتقار إلى الأفكار إلى عدم القدرة على الابتكار: الفشل الهيكلي للتسويق
إن غياب الأفكار المبتكرة في التسويق ليس ظاهرة عابرة، بل هو مؤشر على ضعف هيكلي. فبينما تتفاعل مجالات أعمال أخرى، مثل تطوير المنتجات والخدمات اللوجستية، بسرعة مع تغيرات السوق، غالبًا ما يبقى التسويق عالقًا في أنماط تفاعلية. ويعكس هذا التصور الواقع: فكثيرًا ما يُنظر إلى التسويق على أنه آخر قسم يدرك التغيرات الوشيكة، مع أن أكثر الأدوات فعالية للكشف المبكر وإعادة تنظيم الاستراتيجيات تكمن هنا تحديدًا.
المشكلة ليست في نقص إرادة الابتكار، بل في العوائق الهيكلية. فالعديد من مبادرات الابتكار في التسويق لا تنتهي إلا إلى مجرد "مسرح ابتكار": أنشطة مرئية دون أي تأثير تجاري ملموس. تُطلق فعاليات الهاكاثون ومسابقات الأفكار ومختبرات الابتكار، لكن الأفكار المُولّدة تتلاشى بسبب نقص المتطلبات التنظيمية اللازمة لتطبيقها.
الأسباب متعددة. غالبًا ما تكون ميزانيات الابتكار ناقصة التمويل أو معدومة، ووقت الإدارة واهتمامها محدودين، وتفتقر إلى الخبرة اللازمة لتطوير وتطبيق مناهج مبتكرة بحق. علاوة على ذلك، غالبًا ما يُخلط بين الابتكار في التسويق والإبداع. ومع ذلك، فإن الحملة الإبداعية لا تُعتبر ابتكارًا بالمعنى الاستراتيجي بالضرورة.
تشير الدراسات العلمية إلى أن 90% من أفكار الابتكار تفشل. والأسباب الرئيسية هيكلية: نقص الطلب في السوق، وسوء التوقيت، والمقاومة الداخلية، وضعف التزام الإدارة. وتتفاقم هذه المشكلة في التسويق لأن الابتكار ينافس العمليات اليومية المربحة، وعادةً ما يُحقق خسائر. وكثيرًا ما تُسخر فرق الابتكار لأنها تُحمّل التكاليف في البداية بدلًا من تحقيق الإيرادات.
من القضايا الحرجة بشكل خاص أن التسويق كوظيفة لا يتمتع بالابتكار الكافي. فبينما تقود مجالات أخرى التحول الرقمي، لا تزال العديد من أقسام التسويق حبيسة أساليب التفكير التقليدية. ويعكس مشهد الوكالات هذه المشكلة: فالعديد من الوكالات تتعرض لضغوط اقتصادية لأن نماذج أعمالها قديمة، وهي غير قادرة على إعادة ابتكار نفسها جذريًا.
مناسب ل:
التحول النموذجي الحتمي: لماذا يعد استكشاف التسويق أمرًا حيويًا للبقاء
يكمن حل المشكلات الموصوفة في مفهوم يُعرف في أبحاث الإدارة الاستراتيجية باسم "البراعة التنظيمية". تصف هذه البراعة قدرة المنظمة على الانخراط في الاستكشاف والاستغلال في آنٍ واحد: تحسين العمليات القائمة والبحث في الوقت نفسه عن عمليات جديدة جذريًا.
بالنسبة للتسويق، يُمثل هذا تحولاً جذرياً. فبدلاً من التركيز فقط على تحسين الحملات والقنوات الحالية، يجب تخصيص الموارد بشكل منهجي للأنشطة الاستكشافية. يُقدم نموذج Triosmarket إطاراً عملياً لذلك: فهو يجمع بين التسويق الداخلي كمكون قائم على الاستغلال، والتسويق الخارجي كتوازن بينهما، والتسويق التجريبي كنهج استكشافي بحت.
يشمل التسويق التجريبي حملات إبداعية غير تقليدية، وتجارب مدروسة لتقنيات وأساليب جديدة. هذه تحديدًا هي الأنشطة التي أُهملت في النظام الحالي لعدم تقديمها مؤشرات أداء قابلة للقياس في البداية. مع ذلك، تُظهر الأبحاث العلمية بوضوح أن الشركات التي تستثمر في الاستكشاف تُحقق مزايا تنافسية طويلة الأجل، وهي أكثر قدرة على التعامل مع تغيرات السوق.
يمكن إيجاد أمثلة ناجحة على البراعة التنظيمية في مختلف القطاعات. تستثمر شركة بوش بكثافة في تقنيات جديدة مثل الهيدروجين وإنترنت الأشياء، مع العمل باستمرار على تحسين أعمالها الأساسية. تجمع أمازون بين عمليات لوجستية عالية الكفاءة وتوسعها الجريء في أسواق وتقنيات جديدة. لقد أدركت هذه الشركات أن القدرة على التحسين والابتكار في آن واحد ليست خيارًا، بل شرط أساسي للبقاء.
بالنسبة لمنظمات التسويق، يعني هذا تحديدًا: يجب الاستمرار في تخصيص ما بين 60% و70% من الموارد للاستكشاف لتحقيق نتائج قصيرة الأجل. مع ذلك، يجب تخصيص ما بين 30% و40% بشكل منهجي للاستكشاف. يتطلب هذا تغييرات هيكلية: مختبرات ابتكار منفصلة، وميزانيات محمية للتجريب، والأهم من ذلك، ثقافة قيادية تنظر إلى الفشل المُثمر كاستثمار في التعلم وليس خطأً.
خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق
خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital
التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة
المزيد عنها هنا:
مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:
- منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
- مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
- مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
- مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة
الدور غير المقدر للعملاء في أزمة التسويق
الدور المُستهان به للعملاء في أزمة التسويق – الصورة: Xpert.Digital
عندما يكون السعر فقط هو المهم: الاستسلام النهائي للتسويق
يُمثل الاعتماد على خصومات الأسعار نقطة ضعف في التسويق. فعندما لا تُباع المنتجات والخدمات إلا بالسعر، فهذا دليل واضح على فقدان القدرة على التميز. ويصبح السعر الملاذ الأخير في منافسة يائسة يخسر فيها الجميع.
هذا التطور هو النتيجة المنطقية لاستراتيجية استغلالية حصرية في أسواق مشبعة. فعندما يقدم جميع مقدمي الخدمات نفس الخدمات ويختلفون اختلافًا طفيفًا فقط، لا يبقى أمام العميل خيار سوى اتخاذ القرار بناءً على السعر. إن تآكل العلامات التجارية والقيم ليس أثرًا جانبيًا، بل هو المشكلة الأساسية: فشل التسويق عندما لم يعد قادرًا على خلق قيمة ملموسة تتجاوز السعر.
العواقب الاقتصادية وخيمة. تؤدي حروب الأسعار إلى تقلص هوامش الربح، مما يعيق الاستثمار في الابتكار. وتنشأ حلقة مفرغة: فغياب الابتكار يجعل الشركات أكثر قابلية للتبادل، مما يؤدي إلى منافسة أسعارية أشد. وتتأثر الوكالات ومقدمو خدمات التسويق بشكل خاص، كما يتضح من حالات إفلاس وكالات بارزة مؤخرًا.
تُقدّم استراتيجية المحيط الأزرق مخرجًا من هذه الدوامة المتدهورة. فبدلًا من التنافس على حصة سوقية في المحيط الأحمر المزدحم، يكمن الهدف في خلق أسواق جديدة تكون فيها المنافسة غير ذات جدوى في البداية. وهذا يتطلب ابتكارًا جذريًا وشجاعةً لترك المسارات المألوفة. ويُعدّ سيرك دو سوليه مثالًا كلاسيكيًا: فبدلًا من منافسة السيرك التقليدي على حصة سوقية، ابتكروا شكلًا جديدًا كليًا من الترفيه يُبرّر ارتفاع الأسعار.
بالنسبة للتسويق، هذا يعني إعادة تعريف دوره جذريًا. فبدلًا من أن يكون مُقدّم خدمة تفاعليًا، يجب أن يصبح التسويق محركًا استراتيجيًا للابتكار. وهذا يتطلب شجاعةً لمراجعة نماذج الأعمال الحالية وتطوير أساليب جديدة لخلق القيمة. فقط من خلال الاستكشاف الجاد، ومن خلال البحث المنهجي عن مناهج جديدة جذريًا، يُمكن للتسويق الهروب من فخ الأسعار وخلق قيمة تتجاوز مجرد مكاسب الكفاءة.
الأزمة الحالية في قطاع التسويق ناتجة جزئيًا عن عوامل ذاتية، ولكنها ليست حتمية. يكمن مخرجنا من فخ الاستغلال في المرونة التنظيمية: توازن منهجي بين تحسين العمليات الحالية واستكشاف عمليات جديدة بجرأة. الشركات والوكالات التي تتبنى هذا التحول لن تنجو فحسب، بل ستبرز كرواد لعصر جديد في التسويق. أما من يستمر في الاعتماد كليًا على الاستغلال، فسيتلاشى أو يُسحق تحت وطأة حروب الأسعار. يجب اتخاذ القرار الآن.
مناسب ل:
المسؤولية المركزية للعملاء: المبادرة والمحفز للتغيير الضروري.
لن تكتمل أي رؤية تحليلية لأزمة التسويق دون مراعاة العامل الحاسم: مسؤولية من يُكلّفون بالتسويق. سواءً كانوا رؤساء تنفيذيين أو رؤساء تسويق أو صناع قرار في أقسام التسويق، فإن من يُكلّفون بالتسويق ليسوا ضحايا فشل منهجي، بل هم السبب الرئيسي له، وفي الوقت نفسه، هم الوحيدون القادرون على إصلاحه. كثيرًا ما يتم تجاهل هذه الرؤية الجوهرية، بل حتى قمعها، في الخطاب العام حول فشل التسويق. بدلًا من ذلك، تُنتقد الوكالات، أو تُصوَّر أقسام التسويق على أنها عاجزة عن الابتكار، كما لو أن هذه الجهات الفاعلة قادرة على صياغة استراتيجياتها بشكل مستقل. الحقيقة أكثر تعقيدًا وإزعاجًا: من يُكلّفون بالتسويق يملكون القدرة على كسر دائرة المبالغة التسويقية أو إدامتها.
تتجلى المشكلة بشكل خاص عند العمل مع وكالات خارجية. يُقدّم العديد من العملاء تقاريرهم إلى وكالاتهم بعقلية مُشكِلة: فهم يُركّزون حصريًا على مؤشرات أداء قابلة للقياس وقصيرة المدى، ويُحدّدون متطلباتهم في المقام الأول من حيث عدد العملاء المُحتملين، ومعدلات التحويل، وعائد الاستثمار. هذا ليس خطأً جوهريًا، ولكنه غير كافٍ أساسًا لبناء شراكات استراتيجية حقيقية. يجب ألا يقتصر التقرير المُجدي على الأرقام المُستهدفة فحسب، بل يجب أن يتضمن أيضًا رؤية واضحة لقيمة العمل، ووجهات نظر استراتيجية، وأن يُتيح عمدًا مجالًا للنهج الاستكشافية.
غالبًا ما يُفهم ملف الوكالة المثالي على أنه وثيقة إعلامية بحتة: هنا المتطلبات، وهناك التوقعات، وعلى الوكالة الوفاء بها. هذا الفهم يؤدي حتمًا إلى فخ الاستغلال. إذا لم يُبلغ العميل شريك الوكالة بأن الابتكار مرغوب فيه، وأن التجريب مُشجَّع ومُقدَّر، وأن الفشل المُثمر جزء من العملية، فإن الوكالة تُضطر منطقيًا إلى اللجوء إلى أساليب آمنة ومُجرَّبة. الوكالة ليست عاجزة عن الابتكار، بل إن قدرتها على الابتكار مُشلَّة مؤسسيًا لأن العميل لا يُطالب به صراحةً ولا يُهيئ الظروف اللازمة.
تُعدّ قرارات تخصيص الميزانية للعملاء بالغة الأهمية. تُظهر الأبحاث الأكاديمية والخبرة العملية بوضوح أن الشركات الناجحة تستخدم ما يُسمى بنموذج 70-20-10 أو أشكالًا منه: 70% من الموارد للأنشطة المُجرّبة والمُوجّهة نحو الأداء، و20% لفرص النمو، و10 إلى 15% للتجريب والابتكار. ومع ذلك، يُخصّص العديد من العملاء أموالًا أقل بكثير، أو لا يُخصّصون أي أموال على الإطلاق، للاستكشاف. بدلًا من ذلك، يُطالبون الوكالات وأقسام التسويق الداخلية بتقديم المزيد من الابتكار بنفس الميزانية، وهو أمرٌ مُتناقض منطقيًا. إنهم يُريدون المستحيل: أقصى قدر من الكفاءة في الأنشطة الحالية، بالإضافة إلى الابتكار الجذري، وكلاهما دون موارد إضافية. يُؤدي هذا التنافر المعرفي إلى استسلام كلٍّ من الوكالات والفرق الداخلية.
بالنسبة لقسم التسويق الداخلي، تكون مسؤولية العميل - التي غالبًا ما تكون مماثلة لمسؤولية الرئيس التنفيذي أو المدير المالي أو مدير التسويق - أكثر مباشرة وفورية. وهنا تتشكل الثقافة، إما بتمكين المسوقين من الاستكشاف أو بعرقلتهم. يجب على الشركات التي ترغب في تحويل أقسام التسويق لديها بنجاح أن تُكيّف ثقافتها المؤسسية جذريًا. يبدأ هذا باعتبار الأخطاء والإخفاقات الإنتاجية ليس علامات على عدم الكفاءة، بل كاستثمارات ضرورية في التعلم والابتكار. تتحدث العديد من الشركات عن ثقافة التعلم هذه لكنها لا تُطبّقها عمليًا لأنها لا تزال تطالب بنتائج ربع سنوية ومقاييس أداء متزايدة باستمرار.
تمتد مسؤولية العميل إلى المستوى المفاهيمي لملخص التسويق. يُعدّ الموجز الواضح والدقيق أساسًا لنجاح التعاون مع الوكالات. ومع ذلك، يُقدّم العديد من العملاء ملخصات غير واضحة أو متناقضة أو غير واقعية. فهم لا يعرفون ما يريدونه بالضبط، ويُسقطون هذا الغموض على الوكالة. والنتيجة هي اجتماعات متتالية، وجولات لا تنتهي من المراجعات، وحملات لا تُرضي العميل ولا الوكالة على الإطلاق. يتطلب الموجز الجيد من العميل توضيح موقفه أولًا: ما هي مشكلة العمل الفعلية؟ من هو الجمهور المستهدف؟ ما الدور الذي يجب أن يلعبه التسويق؟ فقط بعد توضيح هذه الأسئلة داخليًا، يُمكن بدء محادثة مثمرة مع الوكالة.
الشراكة القائمة على المساواة مثال يُستشهد به كثيرًا، ولكنه نادرًا ما يُمارس. يدرك العديد من العملاء دورهم كعلاقة تقليدية بين العميل ومقدم الخدمة، حيث تكون السلطة بيد العميل وحده. هذا أمر مفهوم، ولكنه يؤدي إلى نتائج دون المستوى الأمثل. الوكالات خبراء في مجالهم، ولكن إذا لم يتعامل معهم العميل كشركاء، بل كموردٍ عليه فقط العمل، فستظل معرفتهم وخبرتهم غير مستغلة بالشكل الأمثل. الشراكة الحقيقية تعني أن العميل يسعى بنشاط للحصول على خبرة الوكالة، ويُشركها في العملية، ويكون مستعدًا للتعلم منها.
اختيار الوكالة مسؤولية العميل أيضًا، ولكن غالبًا ما يتم بإهمال. يختار العديد من العملاء الوكالات بناءً على السعر أو القرب الجغرافي، بدلًا من الكفاءة والملاءمة الفعلية. يفشلون في تحديد المهارات والخبرات التي يحتاجونها بوضوح، ولا يتحققون مما إذا كانت الوكالة تمتلك هؤلاء الموظفين تحديدًا. والنتيجة شراكات محكوم عليها بالفشل بسبب خلل في الأساس. يجب على العميل تخصيص الوقت الكافي للتعرف على الوكالة جيدًا، وطرح الأسئلة الصحيحة، وتقييم مدى توافق قيمها وأساليب عملها مع قيمهم وأساليب عملهم.
من النقاط المهمة الأخرى طول عمر علاقات الوكالات. فالوكالات التي تضطر لتغيير عملائها باستمرار لا تملك فرصةً لأن تكون شركاء استراتيجيين حقيقيين. فهي لا تستثمر في فهمٍ عميقٍ للأعمال التجارية، لأنها تعلم أنها ستضطر على الأرجح إلى المغادرة مجددًا خلال عامين. أما الشراكات طويلة الأمد، فتتيح للوكالة خلق قيمة حقيقية، وبناء الثقة، والاستثمار في أساليب مبتكرة تؤتي ثمارها على المدى الطويل. يمتلك العميل القدرة على بناء مثل هذه العلاقات المستقرة، لكنها تتطلب الاستمرارية والثقة المتبادلة.
على صعيد التسويق الداخلي، يتحمل العميل - وهو عادةً مدير التسويق أو الإدارة - مسؤولية تهيئة بيئة تُمكّن من الابتكار. مدير التسويق الذي لا تتجاوز مدة خدمته 42 شهرًا، لا يملك أي فرصة تُذكر لإحداث تحولات جذرية. لا تُمثل هذه المشكلة مشكلةً لمدير التسويق بالدرجة الأولى، بل للشركات وأصحابها الذين لديهم توقعات غير واقعية، ويُسرّعون في استبدال الموظفين. التغيير الحقيقي يتطلب وقتًا، وقيادةً مستمرة، وبيئةً تُتيح التسامح مع الأخطاء.
يجب على مديري التسويق إدراك أن مهمتهم لا تقتصر على إطلاق حملات جديدة فحسب، بل تشمل أيضًا تحويل وظيفة التسويق بأكملها. وهذا يعني كسر الحواجز، وتوحيد الفرق، وتطوير مهارات جديدة، وتحديث العمليات، والأهم من ذلك كله، بناء ثقافة عمل مرنة تجمع بين الكفاءة والابتكار. ولن ينجح هذا إلا إذا تقبّلت الإدارة العليا عملية التحول هذه، ودعمتها بفعالية، وأعطتها الوقت الكافي، ووفرت لها الموارد اللازمة.
الحقيقة المُرّة هي أن قطاع التسويق لن ينهض من أزمته إلا عندما يُدرك العملاء أنها فرصة سانحة لتغيير ممارساتهم، وتخصيص ميزانياتهم، وتوقعاتهم، وثقافة مؤسساتهم. ما دام العملاء يطالبون بنتائج رخيصة وسريعة وموثوقة من الوكالات، وفي الوقت نفسه يطالبون بالابتكار، سيظل القطاع أسيرة الاستغلال. وما دامت إدارات التسويق الداخلية تعمل فقط تحت ضغط أهداف الأداء قصيرة الأجل، فلن يكون هناك ابتكار حقيقي. يجب أن يُدرك العملاء أنهم ليسوا مجرد عملاء أو رؤساء، بل هم أيضًا مسؤولون مسؤولية مشتركة عن جودة العمل التسويقي، وبالتالي عن النجاح التجاري الشامل للشركة. يتطلب تقبّل هذه المسؤولية شجاعة، ولكنه يتطلب أيضًا إدراكًا واضحًا بأن النهج الحالي يؤدي إلى طريق مسدود.
شريكك العالمي في التسويق وتطوير الأعمال
☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية
☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!
Konrad Wolfenstein
سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.
يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital
إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.
☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ
☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة
☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها
☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B
☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية
🎯🎯🎯 استفد من خبرة Xpert.Digital الواسعة والمتنوعة في حزمة خدمات شاملة | تطوير الأعمال، والبحث والتطوير، والمحاكاة الافتراضية، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية
استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital
تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.
المزيد عنها هنا:
