استراتيجية فولكس فاجن في الصين: تريد فولكس فاجن التصدير من الصين إلى العالم - وبالتالي فهي تغير الشركة

هيفي ضد فولفسبورغ؟ كيف تتغير قوة فولكس فاجن الصناعية؟

فولكس فاجن تُحوّل مستقبلها إلى الصين: ماذا تعني خفي لفولفسبورغ؟

تعيد فولكس فاجن هيكلة مستقبلها الصناعي: فبينما تخفض الشركة التكاليف وتقلل عدد الوظائف في ألمانيا، تنمو مدينة خفي في الصين لتصبح أحد أهم مراكز التطوير التابعة لها. وقد استثمرت فولكس فاجن حوالي 3.5 مليار يورو هناك؛ ويعمل حاليًا ما يقارب 3000 مهندس ومطور على تطوير المركبات والتقنيات. لم يعد الهدف من خفي خدمة السوق الصينية فقط، بل يهدف الموقع أيضًا إلى المشاركة في تطوير المنتجات والأسس التكنولوجية لمناطق أخرى، ليصبح بذلك منصة دولية للشركة.

الأمر يتجاوز مجرد استراتيجية مبيعات إقليمية. فشركة فولكس فاجن تُسند بشكل متزايد مهام التطوير والمسؤولية التقنية إلى جهات خارجية. وبالأخص فيما يتعلق بالسيارات الكهربائية والإلكترونيات والبرمجيات، يهدف العمل في الصين إلى المساعدة في طرح سيارات تنافسية في السوق بشكل أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة. وتطمح الشركة بحلول عام 2030 إلى تصدير ما لا يقل عن 300 ألف سيارة سنوياً من الصين. وهذا هدفٌ لم يتحقق بعد.

يثير هذا تساؤلاً جوهرياً: هل تُكمّل هيفي قدرات فولفسبورغ، أم أن الأهمية التكنولوجية داخل المجموعة ستتغير على المدى البعيد؟ لا يعتمد الجواب على مكان تصنيع المركبات فحسب، بل يعتمد بشكل أساسي على الجهة التي تُطوّر وتتولى مسؤولية المنصات والبرمجيات والأسس التقنية للطرازات المستقبلية. لا تُعدّ هيفي بالضرورة منقذاً لفولكس فاجن، ولا بالضرورة سبباً لسقوط فولفسبورغ. ومع ذلك، يُبيّن هذا الموقع كيف تتغير الأهمية الصناعية: ففي ظل المنافسة العالمية، يجب إثباتها باستمرار من خلال منتجات ناجحة اقتصادياً وخبرات لا غنى عنها.

فولفسبورغ تنقذ، وهيفي تتطور: كيف تعيد فولكس فاجن توزيع مستقبلها الصناعي

تسعى أكبر شركة مصنعة للسيارات في ألمانيا إلى تحسين قدرتها التنافسية في الصين، وبالتالي فهي تُشكك في تقسيم العمل الحالي داخل مجموعتها

إن إعادة هيكلة فولكس فاجن في الصين تتجاوز مجرد تبني استراتيجية مبيعات إقليمية. فالشركة تُغير توزيع خبراتها التقنية على الصعيد الدولي. فبينما ينصب التركيز في ألمانيا على تكاليف الموظفين، والطاقة الإنتاجية الفائضة، والمستقبل الاقتصادي للمصانع الفردية، يكتسب مصنع خفي في مقاطعة آنهوي شرقي الصين دورًا يتجاوز السوق الصينية. لم يعد المصنع يقتصر على إنتاج المركبات والتقنيات للعملاء الصينيين، بل بات يهدف بشكل متزايد إلى المشاركة في تطوير وتوريد المنتجات والخدمات إلى مناطق أخرى من العالم.

استثمرت فولكس فاجن حوالي 3.5 مليار يورو في خفي، حيث يعمل فيها نحو 3000 مهندس ومطور. ويُعتبر هذا الموقع، بعد فولفسبورغ، ثاني أكبر مركز تطوير للمجموعة على مستوى العالم. ويمثل هذا حجماً تنظيمياً وتقنياً هائلاً، لم يعد بالإمكان اعتباره مجرد إضافة إلى منظومة التطوير الألمانية. وتتحول خفي إلى مركز صناعي مستقل متميز ضمن شركة عالمية.

لذا، فإن السؤال المحوري ليس ما إذا كانت خفي ستحل محل فولفسبورغ على المدى القريب. فهذا لم يُعلن عنه، كما أنه لا يعكس الواقع الحالي. بل إن العامل الحاسم هو تحديد المهام والتقنيات والاستثمارات المستقبلية التي ستظهر في كل موقع. ونادراً ما تنتقل القوة الصناعية بقرار واحد مفاجئ، بل تنتقل عبر ميزانيات التطوير، وقرارات المنصات، وعلاقات الموردين، ومسألة تحديد الجهة التي ستُحدد المواصفات التقنية للمنتج القادم.

تتحول استراتيجية اللحاق بالركب الإقليمية إلى نموذج أعمال عالمي

كان رد فولكس فاجن الأولي على التغير التكنولوجي في الصين منطقياً: فالشركة التي تسعى إلى تحقيق نجاح متجدد في سوق ديناميكية يجب أن تعمل بشكل أوثق مع عملائها ومنافسيها ودورات التطوير. ولذلك، ينبغي تطوير المركبات محلياً بدلاً من تكييف منتجات مصممة في أماكن أخرى لتناسب المتطلبات الصينية.

كان الهدف من هذا النهج معالجة نقاط الضعف في السيارات الكهربائية، والميزات الرقمية، وسرعة التطوير. وتعمل فولكس فاجن حاليًا على توسيع نطاق هذه الاستراتيجية. لم تعد الخبرة الصينية في مجال التطوير تهدف فقط إلى تحسين وضعها التنافسي في الصين، بل إلى توظيفها دوليًا أيضًا. وتُعد أسواق أمريكا الجنوبية وجنوب إفريقيا ومناطق أخرى من الجنوب العالمي من بين الأسواق المستهدفة. وتطمح الشركة إلى تصدير ما لا يقل عن 300 ألف سيارة سنويًا من الصين بحلول عام 2030. هذا رقم مستهدف، وليس مؤشرًا على الصادرات الفعلية.

وبالتالي، فإن التوطين الإقليمي يخلق تقسيمًا عالميًا محتملاً للعمل: التطوير والإنتاج في الصين، والتسويق، وإذا لزم الأمر، خلق قيمة محلية إضافية في مناطق أخرى.

يُعدّ هذا الأمر منطقيًا من الناحية الاقتصادية، شريطة أن تُقدّم المركبات والتقنيات المُطوّرة في الصين مزايا فعلية من حيث التكلفة أو الأداء. مع ذلك، فهذا يعني أيضًا أن المبرر الأصلي لاختيار هذا الموقع لم يعد كافيًا. فالشركات التي تُطوّر منتجاتها للأسواق الدولية تواجه حتمًا منافسة من مراكز تطوير أخرى ضمن مجموعتها فيما يتعلق بالمشاريع الجديدة.

لماذا لا يثبت التوسع في خفي حتى الآن نجاحاً في إعادة انطلاق الصين؟

يُعدّ إنشاء مركز تطوير كبير في البداية استثمارًا في رأس المال والكوادر البشرية، ولكنه ليس دليلًا قاطعًا على القدرة التنافسية الناجحة. فهناك عدة مراحل تفصل بين بناء القدرات التقنية وتحقيق العائد الاقتصادي منها: يجب طرح المنتجات في الوقت المحدد، وإقناع المشترين، وتحقيق أسعار مقبولة، وتوليد هوامش ربح كافية طوال دورة حياتها.

لذا، من السابق لأوانه اعتبار توسع خفي دليلاً على نجاح اللحاق بالركب. ومع ذلك، من غير الدقيق أيضاً الادعاء بأن الاستثمارات عديمة الجدوى ما لم تستعد الحصة السوقية فوراً. يتطلب تطوير المركبات فترة تحضيرية، وغالباً ما لا تصبح البنى الإلكترونية الجديدة أو أسس البرمجيات فعّالة تماماً إلا بعد عدة أجيال من الطرازات.

لذا، يجب أن يميز التقييم الاقتصادي بين المؤشرات الرئيسية والنتائج. فتقصير مدة التطوير، وتقليل الواجهات التقنية، أو انخفاض تكاليف التطوير، كلها مؤشرات على التقدم المحرز. أما الحصص السوقية، وأسعار البيع، وتكاليف الضمان، ونتائج التشغيل، فتُظهر ما إذا كان هذا التقدم يُترجم فعلاً إلى فوائد ملموسة للعميل وينعكس في الميزانية العمومية.

يُتيح استخدام التكنولوجيا الصينية على الصعيد الدولي تفسيرين. فقد يكون تعبيراً عن قوة تكنولوجية متنامية، أو قد يُسهم في تحسين استغلال الاستثمارات والقدرات المتاحة عندما لا يُلبي النشاط التجاري في السوق الصينية المحلية التوقعات. وقد يتداخل هذان الدافعان معاً، لذا ينبغي للتحليل السليم تجنب وضعهما في مواجهة بعضهما قبل الأوان.

يكمن التحسن الحقيقي في القوة تحت هيكل السيارة

لا تستمد مدينة خفي أهميتها الاستراتيجية من عدد المركبات المنتجة فيها فحسب، بل الأهم من ذلك هو البنية التحتية التكنولوجية المتطورة فيها. فقد قدمت فولكس فاجن حزمة تكنولوجية تُسمى "فيغا" (VEGA)، تجمع بين منصات المركبات والإلكترونيات والبرمجيات. ويهدف هذا إلى تسهيل الوصول إلى عمليات التطوير الصينية كنظام متكامل.

تُحدد المنصة الخصائص الأساسية للمركبة: مساحة التركيب، ونظام القيادة، والواجهات التقنية، وإمكانيات بناء نماذج مختلفة عليها بتكلفة اقتصادية. وينظم الهيكل الإلكتروني تفاعل أجهزة الكمبيوتر ووحدات التحكم وأجهزة الاستشعار وروابط الاتصال. أما البرمجيات، فتتحكم في الوظائف والتشغيل والتحديثات والعديد من الميزات التي تهم العملاء.

إن إتقان هذه المستويات مجتمعة يتيح تأثيراً أكبر من مجرد تصميم نموذج واحد. فهو يحدد سرعة تطوير المركبات المستقبلية، والمكونات المستخدمة، وتكلفة التعديلات اللاحقة.

هنا تكمن أهمية مركز التطوير الصيني. فمركز خفي لا يقتصر دوره على تقديم منتج نهائي فحسب، بل يوفر أيضاً مجموعة أدوات تقنية قابلة لإعادة الاستخدام. وعندما تُطبّق هذه الأدوات في مناطق مختلفة من العالم، تزداد أهميتها داخل الشركة. حينها، لا يقتصر النمو على الإنتاج في موقع واحد فحسب، بل يتسع نطاق تأثيرها على التوجه التقني للشركة أيضاً.

أصبحت وتيرة التنمية عاملاً اقتصادياً رئيسياً

غالباً ما تركز النقاشات العامة حول صناعة السيارات على الأجور وأسعار الطاقة وتكاليف المصانع. هذه عوامل مهمة، ولكن بالنسبة للسيارات التي تعتمد بشكل كبير على البرمجيات، فإن سرعة تحويل الشركات للتغييرات التقنية إلى منتجات قابلة للتسويق تُعدّ أيضاً عاملاً حاسماً.

تتسبب فترات التطوير الطويلة في العديد من العيوب الاقتصادية. إذ يبقى رأس المال مُجمّدًا لفترة أطول قبل تحقيق الإيرادات. وقد تصبح الافتراضات المتعلقة باحتياجات العملاء قديمة أثناء عملية التطوير. كما تزداد تكلفة التغييرات التقنية كلما تأخر تطبيقها في مشروع متقدم بالفعل. علاوة على ذلك، يزداد خطر إطلاق مركبة لا ترقى ميزاتها الرقمية إلى مستوى التوقعات.

لكن التطوير الأسرع لا يعني بالضرورة تطويراً أفضل. فإذا تم اختصار الاختبارات، أو كانت المتطلبات غير واضحة، أو تم تأجيل المشاكل التقنية إلى تحديثات لاحقة، فقد تتبدد وفورات الوقت قصيرة الأجل بسبب ارتفاع تكاليف الجودة.

لذا، فإن المعيار المناسب ليس أقصر وقت للتطوير بأي ثمن، بل الأهم هو أقصر وقت ممكن اقتصاديًا للوصول إلى منتج ناضج بما فيه الكفاية. يجب أن يجمع الموقع عالي الأداء بين السرعة والسلامة والجودة والتكلفة.

ستكتسب مدينة خفي أهمية بالغة لشركة فولكس فاجن إذا لم تقتصر فوائدها على تسريع وتيرة العمل فحسب، بل شملت أيضاً تطوير آليات عمل تقلل من إعادة العمل، وتوضح المسؤوليات، وتسهل التكامل التقني الأمثل. ولا يمكن تفسير هذه المزايا التنظيمية بمجرد انخفاض الأجور.

تبدأ مسألة التكاليف قبل وقت طويل من خط التجميع

لا يصبح سعر السيارة باهظاً أو رخيصاً في المصنع فحسب، بل يتحدد جزء كبير من تكلفتها النهائية خلال مرحلة التطوير. فاختيار المكونات، وعدد الطرازات، والتعقيد التقني، وتصميم واجهات المستخدم، كلها عوامل تحدد تكلفة الإنتاج والصيانة والتطوير اللاحق.

على سبيل المثال، يمكن لبنية إلكترونية مبسطة أن تقلل من عدد المكونات المختلفة. كما أن توحيد بنية البرمجيات يقلل من الجهد المطلوب لتوفير الوظائف عبر نماذج متعددة. ويمكن لاستراتيجية منصة متسقة أن تمنع الحاجة إلى حل المهام المتشابهة من جديد لكل مركبة.

مع ذلك، لا تتحقق هذه الوفورات تلقائيًا. فالحلول المركزية قد تُنشئ تبعيات جديدة. كما أن خللًا في قاعدة برمجية واسعة الانتشار قد يؤثر على العديد من النماذج في آنٍ واحد. وقد تُصعّب المنصة المُحسّنة بشكل مفرط إجراء التعديلات اللاحقة. لذا، لا يُحقق التوحيد القياسي ميزة مستدامة إلا إذا اقترن بمرونة كافية.

عند مقارنة المواقع، يترتب على ذلك نتيجة مهمة: فالأجر بالساعة للمطور ليس مؤشرًا كافيًا للتكلفة. المهم هو إجمالي التكاليف حتى مرحلة إنتاج ميزة قابلة للتسويق، ثم على مدار دورة حياة المنتج بأكملها. قد يكون الفريق ذو التكلفة الأعلى أكثر اقتصادية إذا قلّت أخطاؤه، وقد يكون الفريق ذو التكلفة الأقل متفوقًا إذا كان يعمل بسرعة أكبر وبموثوقية أعلى.

يهدف مجالان تقنيان إلى الحفاظ على تماسك المجموعة

تُشير إدارة فولكس فاجن في الصين إلى تقسيم العمل بين مجال التكنولوجيا الغربية المُخصّص لأوروبا والولايات المتحدة، ومجال صيني يهدف أيضاً إلى خدمة أسواق الجنوب العالمي. ويهدف هذا الوصف إلى توضيح أن خفي وفولفسبورغ تُنفّذان مهاماً مختلفة، ولا تُطبّقان ببساطة برنامج التطوير نفسه في موقعين منفصلين.

توجد أسباب مفهومة لهذا الفصل. يجب أن تستوفي المركبات متطلبات تنظيمية مختلفة. تتطلب الخدمات الرقمية شركاء إقليميين. قد تستلزم حماية البيانات والأمن السيبراني ومعالجة بيانات المركبات حلولاً تقنية وتنظيمية مختلفة. كما تختلف تفضيلات العملاء واستعدادهم للدفع.

ومع ذلك، فإن هذا التقسيم ليس توازناً طبيعياً. يجب أن يكون مبرراً اقتصادياً وممولاً بشكل مستدام.

كلما زادت الاختلافات التقنية بين المجالات، زاد الجهد المطلوب للتطوير والاختبار والصيانة المتوازية. وكلما زاد استخدام المكونات المشتركة، ازدادت صعوبة الفصل التنظيمي الواضح.

لذا، يتعين على الشركة الموازنة بين خطرين: قد لا يفي التوحيد المفرط بالمتطلبات الإقليمية، بينما قد يؤدي الفصل المفرط إلى ازدواجية غير ضرورية في الجهود. ومن المرجح أن يكون الحل الأمثل أقل اعتمادًا على نظامين مستقلين تمامًا، وأكثر اعتمادًا على أسس تقنية مشتركة مع تعديلات قابلة للتحكم إقليميًا.

عندما تتحدى التكنولوجيا الأفضل النظام الداخلي

يبرز السؤال الأكثر حساسية عندما يكون الحل الداخلي ذو الجودة المماثلة أرخص بكثير من حل آخر. عندها يصبح التخصص الإقليمي عملية اختيار اقتصادية.

بافتراض أن بنيةً طُوِّرت في خفي تُتيح خفض تكاليف المركبات، وتسريع التحديثات، وتقصير مدة التطوير، فسيتعين على الشركة تبرير سبب عدم استخدام هذا الحل خارج أسواقها المستهدفة. قد يكون التخلي عن استخدامه منطقيًا إذا كانت العقبات التنظيمية، أو متطلبات الأمان، أو تكاليف التكيف المرتفعة تُبطل مزاياه. إلا أن مجرد المسؤولية التنظيمية لن يكون حجةً مقنعةً على المدى البعيد.

في المقابل، سيكون من الخطأ أيضاً تطبيق حل صيني عالمياً لمجرد انخفاض سعره المبدئي. فالعامل الحاسم هو التكلفة بعد التعديل والموافقة والحماية والدعم طويل الأمد.

مع ذلك، يبقى التوتر الاقتصادي الأساسي قائماً: لا تستطيع الشركات الدولية حماية حدودها الداخلية إلا جزئياً من المزايا التنافسية الواضحة. وكلما اتسعت فجوة الأداء بين نظامين تقنيين، ازداد الضغط نحو التقارب.

هذا يعني أن المنافسة بين فولفسبورغ وهيفي ليست بالضرورة منافسة رسمية على الموقع، بل قد تتطور بهدوء حول مسألة أي نظام معياري سيُستخدم في مشروع المركبة القادم.

لا يمثل الجنوب العالمي سوقاً واحدة

يُعدّ مصطلح "الجنوب العالمي" جذاباً من الناحية الاستراتيجية، ولكنه واسع النطاق اقتصادياً. فجنوب شرق آسيا، وأفريقيا، وأمريكا الجنوبية، والشرق الأوسط تختلف اختلافاً كبيراً من حيث الدخل، وخيارات التمويل، والبنية التحتية، وإمدادات الطاقة، والسياسة الصناعية الحكومية.

قد تكون السيارة الكهربائية جذابة في منطقة حضرية ثرية تتمتع ببنية تحتية موثوقة للشحن، لكنها قد تفشل في سوق أخرى بسبب ارتفاع تكاليف التمويل أو نقص خيارات الشحن. وبالمثل، قد تختلف متطلبات عملاء أساطيل السيارات عن متطلبات المشترين الأفراد. فشركة التوصيل تُقيّم الاستخدام وتكاليف التشغيل بشكل مختلف عن الأسرة التي ترغب في استخدام السيارة بأكبر قدر ممكن من المرونة على مدى سنوات عديدة.

لذلك لا يمكن لشركة فولكس فاجن أن تفترض أن السيارة الكهربائية التي تتمتع بقدرة تنافسية في الصين ستنجح تلقائياً في جميع مناطق التصدير المقصودة.

هناك حاجة إلى إجابات موجهة نحو السوق لأسئلة محددة: ما هو المدى اللازم في ظل الظروف المحلية؟ ما هي سعة الشحن القابلة للاستخدام فعلياً؟ ما مدى سهولة توفر قطع الغيار؟ ما هي الإصلاحات التي يمكن أن تقوم بها ورش العمل المحلية؟ ما هي تكاليف التمويل الشهرية؟

لذا، فإن نجاح التنمية الصينية على الصعيد الدولي لا يعتمد فقط على التكنولوجيا وتكاليف الإنتاج، بل يعتمد أيضاً على ما إذا كانت المركبة ذات التكلفة المعقولة تصبح خياراً مناسباً للتنقل محلياً.

بالنسبة للعديد من المشترين، فإن الدفعة الشهرية هي العامل الحاسم، وليس البرنامج نفسه

غالباً ما تركز النقاشات حول السيارات الحديثة على شاشات العرض، وقوة الحوسبة، وميزات مساعدة السائق. ومع ذلك، في العديد من الأسواق المستهدفة، من المرجح أن تكون القدرة المالية عاملاً أكثر حسماً.

قد يُساهم انخفاض تكلفة التصنيع في تحسين السعر، لكنه ليس كافيًا. فالنقل، ورسوم الاستيراد، وتكاليف التوزيع، والتمويل، والمخاطر المحلية، كلها عوامل تؤثر على السعر النهائي. كما أن ارتفاع أسعار الفائدة قد يُقلل بشكل كبير من ميزة السيارة الأرخص سعرًا من خلال انخفاض الأقساط الشهرية. كذلك، فإن عدم اليقين بشأن القيمة المتبقية قد يجعل التأجير أكثر تكلفة أو يمنع مثل هذه العروض تمامًا.

علاوة على ذلك، تُعدّ التكاليف الجارية مهمة أيضاً. فاستهلاك الطاقة المنخفض لا يُعتبر ميزة تسويقية مقنعة إلا إذا كانت الطاقة المطلوبة متوفرة بشكل موثوق وبأسعار يمكن التنبؤ بها. أما الصيانة الرخيصة فلا فائدة تُذكر إذا كانت قطع الغيار تستغرق وقتاً طويلاً للتسليم.

لذا، تحتاج فولكس فاجن إلى دمج التطوير والمبيعات والخدمات المالية بشكل أوثق. ولا يمكن تحديد النجاح الاقتصادي لنموذج التصدير بناءً على تكاليفه قبل بدء الإنتاج فقط.

يؤدي هذا إلى أولوية واضحة في تخطيط المنتجات: فليست كل وظيفة ممكنة تقنيًا تُضيف قيمة كافية للعميل. في الأسواق الحساسة للسعر، قد تكون السيارة ذات التصميم البسيط والمتينة وسهلة الصيانة أكثر جاذبية من طراز كامل التجهيزات، والذي يُقلل سعره المرتفع بشكل كبير من قاعدة العملاء المحتملين.

خبرتنا في الصين في مجال تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

مجالات التركيز الصناعية: الأعمال التجارية بين الشركات، والتحول الرقمي (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع الممتد)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة، والصناعة

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• مركز أعمال الخبراء
• مدونة الصين / رؤى

مركز متخصص يقدم رؤى وخبرات:

• منصة معرفية تغطي الاقتصادات العالمية والإقليمية والابتكار والاتجاهات الخاصة بكل صناعة
• مجموعة من التحليلات والرؤى والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا الرئيسية
• مكانٌ للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز للشركات التي تسعى للحصول على معلومات حول الأسواق والتحول الرقمي والابتكارات الصناعية

إن استغلال الطاقة الإنتاجية يجعل الصادرات جذابة، لكنه لا يضمن الأرباح

إن هدف تصدير ما لا يقل عن 300 ألف سيارة سنوياً من الصين بحلول عام 2030 له بُعد اقتصادي إنتاجي أيضاً. إذ يمكن لزيادة حجم الإنتاج أن تُسهم في توزيع تكاليف التطوير ونفقات المصنع الثابتة على عدد أكبر من السيارات. ويُعدّ هذا التوزيع عاملاً بالغ الأهمية، لا سيما عند وجود استثمارات أولية كبيرة.

مع ذلك، يجب التمييز بين متوسط ​​التكاليف والأرباح الإضافية. فمن الناحية النظرية، قد يعمل المصنع بطاقة إنتاجية أعلى نتيجة زيادة الإنتاج، ولكن ليس بالضرورة أن تُحقق كل عملية تصدير إضافية ربحًا مجزيًا.

العامل الحاسم هو الربح المتبقي بعد خصم تكاليف النقل والجمارك والتوزيع ومخاطر الضمان وأي تخفيضات في الأسعار. إذا بيعت المركبات بخصومات كبيرة فقط، فقد لا يؤدي رفع حجم الإنتاج إلى تحسين النتيجة بالقدر المأمول. وفي أسوأ الأحوال، سترتفع الإيرادات وتكاليف التشغيل في آن واحد.

يجب أيضاً تحديد حجم الإنتاج بوضوح. يشير هدف التصدير إلى المركبات من الصين، ولا ينبغي تفسيره ببساطة على أنه هدف إنتاجي خاص بمدينة خفي فقط.

لكن من الناحية الاستراتيجية، يُعد هذا التوسع ذا أهمية بالغة. فهو يُظهر نية فولكس فاجن في الاستفادة بشكل أكثر فعالية من وجودها في الصين كمنصة إنتاج وتكنولوجيا دولية. وهذا يُحوّل الصين من موقع إقليمي للمبيعات والتصنيع في المقام الأول إلى عنصر أكثر تكاملاً في البنية العالمية للشركة.

قد تصبح صادرات التكنولوجيا أكثر أهمية من صادرات المركبات الجاهزة

يُعدّ تصدير المركبات أمراً واضحاً: إذ يخرج المنتج النهائي من المصنع ويُباع في بلد آخر. أما تصدير التكنولوجيا فهو أقل وضوحاً، ولكنه قد يكون له تأثير أكبر على المدى البعيد.

إذا تم استخدام منصة طُوّرت في خفي في مناطق أخرى، فقد تظل وظائف التجميع وسلاسل التوريد المحلية وخدمات المبيعات متاحة هناك. مع ذلك، فإن التكنولوجيا الأساسية صينية الأصل. وقد تبقى القرارات الرئيسية المتعلقة بمزيد من التطوير والمكونات وصيانة البرمجيات في الصين.

لا يعني هذا بالضرورة أن جميع الوظائف ستنتقل إلى نفس الموقع. بل سيتغير توزيع مراحل خلق القيمة المختلفة.

يُعدّ هذا الأمر بالغ الأهمية في نقاش اختيار الموقع. فبإمكان مصنع ما أن يستمر في العمل ولكنه يفقد أهميته الاستراتيجية إذا ما اعتمد بشكل متزايد على تجميع أنظمة تقنية خارجية. في المقابل، يمكن لموقع تطوير أن يكتسب نفوذاً كبيراً دون أن يستحوذ على كامل الإنتاج القائم عليه.

بالنسبة لشركة فولكس فاجن، يتيح هذا التقسيم للعمل فرصًا اقتصادية. إذ يمكن استخدام التقنيات في مناطق متعددة دون الحاجة إلى نقل جميع المركبات لمسافات طويلة. أما بالنسبة لألمانيا، فيثير هذا الأمر تساؤلاً أكثر تعقيدًا من مجرد مسألة استيراد المركبات مباشرةً: ما هي الكفاءات الأساسية التي ستظل ضرورية لضمان استمرار مواقع الإنتاج المحلية في لعب دور محوري في توجيه المسار التكنولوجي؟

لن يخسر فولفسبورغ تلقائياً، لكن دوره يتغير

إن فكرة لعبة المحصلة الصفرية المباشرة تبسيطية للغاية. يمكن لشركة دولية أن تصبح أكثر تنافسية بشكل عام من خلال مركز تطوير صيني عالي الأداء. وإذا أدى ذلك إلى جذب عملاء إضافيين وتوفير منتجات مربحة، فستستفيد أقسام أخرى من الشركة أيضاً.

ومع ذلك، فليس من المؤكد أيضاً أن جميع مزايا المجموعة ستكون متاحة بالتساوي في جميع المواقع.

بالنسبة لمدينة فولفسبورغ، لا يُعدّ عدد السيارات المباعة عالمياً تحت اسم فولكس فاجن العامل الحاسم الوحيد. فالمهم هو ما تبقى من مهام تطويرية وقرارات استثمارية ومسؤوليات تكنولوجية مرتبطة بهذا الموقع.

بإمكان المقر الرئيسي للشركة الاستمرار في التحكم بالاستراتيجية والتمويل وإدارة العلامة التجارية، مع فقدانه في الوقت نفسه الخبرة في التطوير التشغيلي. في المقابل، يمكنه الاحتفاظ بدور محوري من خلال تكامل الأنظمة، ومسؤولية السلامة، والتطوير الشامل والمتطور للمركبات.

لذا فإن مستقبل فولفسبورغ لا يعتمد على التقليل من شأن الخبرات الصينية، بل يعتمد على المهارات الأساسية التي تطورها المدينة بنفسها.

تُعدّ المهام التي تجمع بين الخبرة التقنية العالية والموثوقية الفائقة وإتقان الأنظمة المعقدة ذات قيمة خاصة. مع ذلك، لا يكفي مجرد الإشارة إلى النجاحات السابقة، بل يجب إثبات هذه القدرات اقتصادياً وتقنياً مع كل جيل جديد من المنتجات.

إن تخفيضات عدد الموظفين في ألمانيا ومدينة خفي ليسا نفس الشيء

يشير التوسع المتزامن للتنمية الصينية وإعادة هيكلة المواقع الألمانية إلى وجود صلة مباشرة بينهما. ومع ذلك، ينبغي الفصل بينهما تحليلياً.

وافقت فولكس فاجن بالفعل في نهاية عام 2024 على خفض أكثر من 35 ألف وظيفة في ألمانيا بحلول عام 2030. وشملت القضايا الاقتصادية التي تناولها ذلك الاتفاق فائض الطاقة الإنتاجية، بالإضافة إلى تكاليف العمالة والتطوير. ولا يمكن تفسير هذه المشاكل بالكامل من خلال توسيع مصنع واحد في الصين.

لذا، فإن مدينة خفي ليست السبب الوحيد لمشاكل التكيف لدى الألمان. بل إن موقعها يوضح كيف تتغير البدائل داخل المجموعة.

طالما كان بالإمكان حلّ بعض المهام التقنية في مواقع أوروبية محدودة، كان موقفهم التفاوضي قوياً للغاية. لكن هذا الموقف يتغير عندما تقدم وحدات أخرى خدمات مماثلة أو أفضل.

يُشكّل هذا عبئًا مضاعفًا على الموظفين: إذ يجب تحسين كفاءة الهياكل القائمة، وفي الوقت نفسه، تطوير مهارات جديدة. ولا يُؤدي تقليص عدد الموظفين إلى حل هذه المشكلة تلقائيًا. صحيح أنه قد يُخفّض التكاليف، ولكنه قد يُضرّ أيضًا بالمهارات اللازمة للمنتجات المستقبلية.

لذا، يجب أن تكون إعادة الهيكلة الناجحة أكثر دقة من مجرد تقليص شامل للحجم. يجب أن تميز بين التعقيد الذي يمكن تجنبه، والتكرار الذي يمكن الاستغناء عنه، والكفاءات الضرورية استراتيجياً.

يتعرض الموردون للضغوط في وقت أبكر من المصانع الكبيرة

إن عواقب هذا التقسيم الجديد للعمل لا تقتصر على شركة فولكس فاجن فحسب، بل إن الموردين ومقدمي خدمات التطوير وشركات البرمجيات يعتمدون على مكان اتخاذ القرارات التقنية وما يترتب عليها من متطلبات.

إذا تم تحديد بنية النظام في الصين، فسيسهل دمج الموردين المعتمدين هناك في المراحل الأولى من التطوير. أما أولئك الذين يتعاونون بالفعل في النماذج الأولية والواجهات والتحقق من صحة النظام، فسيكون لهم ميزة عند اتخاذ القرارات اللاحقة المتعلقة بالإنتاج التسلسلي.

بالنسبة للموردين الألمان والأوروبيين، لا يعني هذا بالضرورة استبعادهم، ولكنه يُغيّر شروط قدرتهم التنافسية. فالجودة التقنية وحدها قد لا تكفي إذا لم تستطع عوامل أخرى، كالقرب من مواقع التطوير وسرعة الاستجابة والتكلفة، مواكبة هذا التطور.

يمثل هذا الوضع تحدياً خاصاً للشركات التي تعتمد بشكل كبير على عدد محدود من العملاء ومجموعات منتجات راسخة. فعندما تتغير هياكل المركبات، قد تفقد المكونات التي كانت مهمة سابقاً أهميتها أو تُدمج في أنظمة أكثر شمولاً.

لذا، يجب أن تتجاوز الاستجابة الاستراتيجية مجرد تقديم تنازلات في الأسعار. يحتاج الموردون إلى وضوح بشأن المهارات التي ستظل مطلوبة في البنى الجديدة، والمجالات التي يمكنهم فيها تولي مهام جديدة.

يُعدّ هذا الأمر بالغ الأهمية لألمانيا كموقع صناعي. فخسارة عقد تطوير قد تمتد آثارها لتشمل العديد من الشركات المتخصصة، وبالتالي قد تكون أقل وضوحاً في البداية من إغلاق خط إنتاج كبير.

لا تكون التكاليف المنخفضة جيدة إلا بقدر ما يتم التحكم في المخاطر

قد يُحقق استخدام التقنيات الصينية فوائد اقتصادية كبيرة، ولكنه في الوقت نفسه قد يُنشئ تبعيات جديدة. لا ينبغي تضخيم هذه التبعيات أو التقليل من شأنها.

تشمل العوامل الحاسمة تحديد من يملك صلاحية الوصول إلى المكونات التقنية، وما هي الحقوق الممنوحة للبرمجيات وتطويراتها المستقبلية، وما إذا كان بالإمكان صيانة الأنظمة بشكل مستقل. كما يُعدّ توفر المكونات وأدوات التطوير والموظفين المتخصصين جزءًا من تقييم المخاطر.

تقل قيمة مجموعة الأدوات التقنية ذات التكلفة المعقولة إذا كانت التعديلات اللاحقة عليها لا تتم إلا في ظل شروط صارمة. وبالمثل، قد يكون الحل الذي يبدو أغلى ثمناً مجدياً اقتصادياً إذا كان يوفر مرونة أكبر.

لذلك، فإن العامل المهم ليس السعر الحالي فحسب، بل الفائدة المعدلة حسب المخاطر على مدى عدة سنوات.

يجب على فولكس فاجن التمييز بين أشكال التبعية المختلفة. فاستخدام مواردها التطويرية الصينية الخاصة يختلف عن الاعتماد الكامل على مورد خارجي. ومع ذلك، حتى القدرات الداخلية تخضع لقيود إقليمية ولا يمكن نقلها بشكل تعسفي بين الدول.

لذا، ينبغي أن تراعي الاستراتيجية الفعّالة قابلية التبادل التقني، والواجهات الموثقة، والمسؤوليات الواضحة. فالمرونة لا تنبع من العزلة التامة، بل من القدرة على التفاعل مع الظروف المتغيرة.

بل إن الاستراتيجية المزدوجة قد تصبح أكثر تكلفة مؤقتاً

من المفاهيم الخاطئة الشائعة الربط المباشر بين التقنيات الجديدة وانخفاض التكاليف الإجمالية. خلال المرحلة الانتقالية، غالباً ما يكون العكس هو الصحيح.

عندما تتطلب بنى المركبات الحالية دعمًا مستمرًا أثناء تطوير الأنظمة الجديدة، تتزايد النفقات بالتوازي. تتولى فرق البرمجيات صيانة أجيال متعددة من الأنظمة. تتطلب المصانع عمليات مختلفة. يحتاج الموظفون إلى التدريب. تتطلب المكونات والإجراءات الجديدة اختبارات إضافية.

بالنسبة لشركة فولكس فاجن، قد ينطوي بناء قطاع تكنولوجي صيني عالي الأداء في البداية على أعباء إضافية، حتى لو أصبحت المركبات القائمة عليه أرخص في وقت لاحق.

تتمثل العوامل الاقتصادية الحاسمة في مدة هذه المرحلة الانتقالية، وما إذا كانت الهياكل القديمة قد تم تبسيطها بالفعل. فإذا تمت إضافة أنظمة جديدة باستمرار دون التخلص التدريجي من الإصدارات الحالية، فسيزداد التعقيد بشكل دائم.

وهذا يجعل القرار المعماري مهمة إدارية. يجب على الشركة تحديد الحلول المستدامة على المدى الطويل، ومواضع جدوى الدمج.

هنا تحديداً يكمن أحد القيود المحتملة لصيغة وجود مجالين تقنيين منفصلين. فإذا ازداد تعقيد كلا المجالين بشكل مستقل، فقد يأتي التحسين الإقليمي على حساب الكفاءة العامة. لذا، يجب موازنة مزايا السرعة المحلية مع تكاليف التنوع على مستوى الشركة.

يجب على العلامة التجارية أن تجمع بين التقنيات المختلفة بشكل موثوق

لا تقتصر مبيعات فولكس فاجن على المنصات والبرمجيات فحسب، بل إن علامتها التجارية مرتبطة بتوقعات الموثوقية وسهولة الاستخدام والسلامة والعملية اليومية.

إذا تم طرح مركبات ذات أسس تقنية مختلفة تحت نفس العلامة التجارية في المستقبل، فيجب على الشركة تلبية هذه التوقعات بغض النظر عن الاختلافات الإقليمية. يهتم العملاء عمومًا بشكل أقل بمكان تطوير وحدة التحكم، وبمدى موثوقية أداء المركبة وتوفر الدعم الفني.

قد يُصبح هذا الأمر نقطة قوة. فالعلامة التجارية المشتركة تُتيح تجميع الخبرات التقنية من مناطق مختلفة. مع ذلك، قد يُصبح الأمر مُحفوفًا بالمخاطر إذا تباينت الجودة أو منطق واجهة المستخدم أو الخدمة بشكلٍ كبير.

لذا، يتطلب تقسيم العمل العالمي معايير دنيا مشتركة. وتشمل هذه المعايير متطلبات جودة قابلة للتحقق، وإمداداً موثوقاً بقطع الغيار، ومسؤوليات واضحة في حالة حدوث أخطاء.

لا ينبغي لشركة فولكس فاجن توحيد جميع الخصائص الإقليمية. فالأسواق المختلفة تتطلب حلولاً مختلفة. ويكمن التحدي في السماح بالتنوع حيثما يُضيف قيمة للعملاء، وفرض التوحيد حيثما يضمن الثقة والسلامة والربحية.

لذا، فإن العلامة التجارية ليست بديلاً عن التكامل التقني، بل إنها ترفع مستوى دمج الأنظمة المختلفة بطريقة لا تشكل فيها الاختلافات مشكلة للعملاء.

ما الذي ينبغي أن يُقاس به النجاح فعلاً؟

لا ينبغي أن يقتصر تقييم استراتيجية خفي على مبالغ الاستثمار أو إطلاق نماذج فردية، بل يتطلب الأمر تحليلاً متعدد المستويات.

أولاً وقبل كل شيء، تُعد إنتاجية التطوير أمراً أساسياً: ما مقدار الوقت والمال اللازمين لمركبة جديدة للوصول إلى مرحلة الجاهزية للسوق؟ ما مدى تكرار حدوث التأخيرات؟ ما مقدار الجهد المطلوب لإجراء التصحيحات اللاحقة؟

ثم تأتي القدرة التنافسية للمنتج: ما السعر الذي يرغب العملاء في قبوله؟ كيف تتطور الطلبات والقيم المتبقية ومعدلات إعادة الشراء؟ هل تحتاج المبيعات إلى دعم بخصومات كبيرة؟

على مستوى الشركات، يكمن السؤال المحوري في ما إذا كانت زيادة حجم الإنتاج وتبسيط العمليات التقنية تؤدي إلى نتائج أفضل. ويشمل ذلك أيضاً مسألة ما إذا كان عدد البنى المتوازية يتناقص أم يستمر في النمو.

ينبغي أيضاً مراعاة توزيع ميزانيات التطوير والمسؤولية عن المنصات المستقبلية في كل موقع. تكشف هذه العوامل عن تحولات استراتيجية في وقت أبكر مما تكشفه أرقام التوظيف وحدها.

يُعدّ إطلاق الصادرات بنجاح خطوةً مهمة، لكنه ليس دليلاً قاطعاً. ولن يتحقق النجاح المستدام إلا عندما تُباع المركبات اقتصادياً على مدى فترة أطول، وتُصان بشكل موثوق، وتُطوّر تقنياً بشكل أكبر.

ثلاثة تطورات محتملة بدلاً من اليقين السابق لأوانه

يمكن تمييز ثلاثة مسارات تنموية معقولة بشكل أساسي للسنوات القادمة.

في السيناريو الأول، ينجح التكامل الإقليمي. تُحسّن شركة خفي أعمالها في الصين وتُطوّر حلولاً تنافسية لأسواق أخرى. وتحتفظ المواقع الأوروبية بكفاءاتها الأساسية المحددة بوضوح. وتُحدّ المعايير المشتركة من التعقيد. في هذه الحالة، يُعزّز التقسيم الدولي للعمل المجموعة دون أن يُحوّل أي موقع إلى مجرد جهة إدارية للموارد المتبقية.

في المرحلة الثانية، يتوسع نفوذ التكنولوجيا الصينية تدريجياً ليشمل مناطق أخرى غير تلك المستهدفة في البداية. وتؤدي مزايا التكلفة والسرعة إلى زيادة عدد المشاريع التي تستخدم التقنيات المطورة هناك. تبقى فولفسبورغ مدينة مهمة، لكنها تفقد بعضاً من تميزها التكنولوجي السابق.

في السيناريو الثالث، لا ترقى الفوائد المتوقعة إلى مستوى الخطط الموضوعة. تتطور أسواق التصدير ببطء، وتصبح التعديلات أكثر تكلفة، أو تفشل المنتجات في تحقيق هوامش ربح كافية. قد يؤدي هذا إلى وضع تكون فيه فولكس فاجن قد أنشأت هياكل إضافية دون حل مشاكلها الاقتصادية القائمة بشكل كافٍ.

لا تمثل هذه السيناريوهات تنبؤات متساوية الاحتمالية، بل توضح المتغيرات الحاسمة: القدرة التنافسية الفعلية، وإدارة التعقيد، والوصول إلى السوق، والقدرة على تحويل التقدم التكنولوجي إلى أعمال تجارية مربحة.

تحتاج ألمانيا إلى حل يتجاوز حماية قاعدتها الاقتصادية

من وجهة نظر ألمانية، سيكون من التبسيط المفرط اعتبار هيفي مجرد تهديد. يجب أن يكون لدى أي شركة تصنيع تعمل على الصعيد الدولي القدرة على تطوير منتجاتها في الأسواق المهمة والخبرات التقنية ذات الصلة التي تظهر. إن التخلي عن ذلك قد يُضعف الشركة بأكملها.

ومن غير الكافي أيضاً افتراض أن الصفقات التجارية الخارجية الناجحة تفيد ألمانيا تلقائياً كموقع صناعي.

تُعدّ جودة القيمة المضافة المحلية أمراً بالغ الأهمية. يجب أن تبقى ألمانيا مكاناً يُمكن فيه إدارة الأنظمة المعقدة، وتطويرها، واختبارها، وإنتاجها بجهد معقول. ويتطلب ذلك بنية تحتية رقمية عالية الأداء، وقوى عاملة ماهرة متاحة بسهولة، وظروفاً اقتصادية مواتية، وشركات تُنفّذ القرارات بسرعة.

على المستوى التشغيلي، يعني هذا توضيح المسؤوليات والتعامل بجدية مع التبسيط التقني. تفقد الخبرات الهندسية العالية بعضًا من قيمتها الاقتصادية عندما تُقيد بعمليات تنسيق بطيئة أو بتنوع غير ضروري في المنتجات.

لذا، فإنّ الردّ الأمثل على مدينة خفي ليس المطالبة بتقليص كفاءتهم هناك، بل يكمن في إثبات جدارتهم بشكل أكثر إقناعاً في المواقع الألمانية، وتوضيح سبب إنجاز بعض المهام على نحو متميز هناك.

هذا الأمر أكثر تعقيداً من مجرد نقاش حول التكلفة. فهو يجمع بين الإنتاجية والابتكار التكنولوجي، ويتطلب قرارات ملموسة بشأن القدرات التي ينبغي الحفاظ عليها وتوسيعها على المدى الطويل.

إن الحدود الحاسمة لا تكمن بين الدول، بل بين القدرات

يمثل مشروع Hefei تغييراً يتجاوز فولكس فاجن: لم يعد أصل العلامة التجارية يحدد بشكل دائم مكان تطوير أهم تقنياتها.

قد يُمثل هذا فرصةً للشركة. فخبرة التطوير الصينية، وتجربة الأنظمة الأوروبية، وشبكات المبيعات الدولية، والإنتاج الإقليمي، كلها عوامل يُمكن أن تتضافر لتشكيل قوةٍ فاعلة. لكن الشرط الأساسي هو أن يُؤدي هذا بالفعل إلى منتجاتٍ أفضل ونتائج مستدامة.

بالنسبة لفولفسبورغ، هذا يعني واقعاً جديداً. فالأهمية التاريخية لا تحمي تلقائياً من فقدان المسؤوليات المستقبلية. وفي الوقت نفسه، فإن الريادة التكنولوجية ليست حكراً على مكان آخر، بل يجب اكتسابها باستمرار.

لذا، فإن السؤال الحاسم اقتصادياً ليس ما إذا كانت فولكس فاجن ستصبح أكثر ألمانية أم صينية، بل ما إذا كانت الشركة ستنظم قدراتها الموزعة عالمياً بطريقة تضمن لها الحفاظ على قدرتها التنافسية من حيث التكلفة والجودة والسرعة على المدى الطويل.

أما السؤال الحاسم من منظور سياسة الموقع فهو سؤال مختلف: ما هي المساهمة التي لا غنى عنها التي تقدمها مراكز ومصانع التطوير الألمانية لهذا النظام الشامل؟

طالما بقي هذان السؤالان منفصلين بوضوح، يمكن تقييم التطور بموضوعية. فمدينة خفي ليست بالضرورة منقذة لشركة فولكس فاجن، ولا هي بالضرورة سبب سقوط فولفسبورغ. ومع ذلك، فإن موقعها يرسل إشارة واضحة: في المنافسة العالمية، لم تعد الأهمية الصناعية تُحدد بالتقاليد فحسب، بل بالقدرة على ابتكار الجيل القادم من المنتجات ذات الجدوى الاقتصادية.

الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الثغرات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات - أعمال ذكية قائمة على المحتوى - الصورة: Xpert.Digital

Xpert.Digital هي منصة صناعية B2B تعتمد على البيانات بقيادة Konrad Wolfenstein . تعمل الشركة كحل خارجي شبه داخلي للشركاء الصناعيين، حيث تسد الثغرات التشغيلية في التسويق والمحتوى والمبيعات - دون الحاجة إلى موارد إضافية من جانب العميل.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الفجوات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات – أعمال ذكية قائمة على المحتوى

☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!

Konrad Wolfenstein

يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا [email protected]:أو الاتصال بي مباشرةً على الرقم +49 7348 4088 965. عنوان بريدي الإلكتروني هو

أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجالات الاستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الاستراتيجية الرقمية والتحول الرقمي

☑️ توسيع وتحسين عمليات المبيعات الدولية

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية بين الشركات

☑️ تطوير الأعمال الرائدة / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية