استراتيجية المحيط الأزرق – استراتيجية المحيط الأزرق والأحمر

استراتيجية المحيط الأحمر: المنافسة، الصراع، والمنافسون – الصورة: Leremy|Shutterstock.com

استراتيجية المحيط الأزرق هي منهجية إدارية استراتيجية لتطوير نماذج أعمال مربحة ومستدامة. يقوم مبدأها الأساسي على أن النجاح الدائم لا يتحقق إلا من خلال تطوير أسواق جديدة مبتكرة تقدم مزايا فريدة وهامة - تُعرف باسم "المحيطات الزرقاء" - لجمهور واسع من العملاء وغير العملاء على حد سواء. ويتحقق ذلك، من بين أمور أخرى، من خلال القضاء على المنافسة غير الفعالة، واكتساب عملاء جدد، وتحسين هياكل التكاليف.

منحنيات القيمة

أولاً، يتم إنشاء منحنى القيمة لسوق أو قطاع ما لتوضيح العناصر الأساسية التي تميزه من وجهة نظر العملاء وغير العملاء. ومن بين الخصائص المهمة، على سبيل المثال، السمات الأساسية الهامة والمتنازع عليها بشدة، أو محركات الاستثمار لدى المنافسين. بعد ذلك، يتم عرض منحنى قيمة الشركة جنبًا إلى جنب مع منحنيات قيمة منافسيها الحاليين والمحتملين.

عادةً ما تكون منحنيات القيمة داخل مجموعة استراتيجية (على سبيل المثال، مقدمو الخدمات المتميزة مقابل مقدمي الخدمات الاقتصادية) قابلة للتبادل وتعكس معيارًا صناعيًا.

يمكن تغيير منحنيات القيمة بشكل دائم عن طريق تغيير العناصر الأساسية التي تم تحديدها مسبقًا. هناك أربع طرق لإعادة تعريف العناصر الأساسية:

الاستبعاد:
ما هي العوامل التي يجب حذفها؟ يمكن أن تتغير اعتبارات العملاء فيما يتعلق بالفوائد بشكل كبير، لذلك قد يلزم حذف بعض مكونات المنتج.

التخفيض:
ما الذي يمكن تقليصه بشكل جذري؟ يؤدي التمايز المفرط إلى زيادة التكاليف ويمكن أن يربك العملاء.

التحسين:
ما هي عناصر المنتج التي تحتاج إلى تحسين بما يتجاوز معايير الصناعة؟

الابتكار:
ما هي مكونات المنتج التي تحتاج إلى إعادة ابتكار؟ من خلال تعديل العناصر الأساسية لمنحنى القيمة، يمكن تطوير نماذج أعمال جديدة.

تطبيق

يجب مراعاة جانبين أثناء التنفيذ:

1. التغلب على العقبات التنظيمية (إدارة نقطة التحول)
2. دمج التنفيذ في الاستراتيجية

المحيط الأحمر مقابل المحيط الأزرق – صورة: تصميم الحوت | Shutterstock.com

استراتيجية المحيط الأحمر

• المنافسة في السوق الحالية
• تغلب على المنافسة
• استغل الطلب الحالي
• علاقة مباشرة بين الفوائد والتكاليف
• مواءمة النظام العام لأنشطة الأعمال مع القرار الاستراتيجي المتعلق بالتمييز أو خفض التكاليف

استراتيجية المحيط الأزرق

• إنشاء أسواق جديدة
• تجنب المنافسة
• تطوير طلب جديد
• كسر الصلة المباشرة بين الفوائد والتكاليف
• مواءمة النظام العام لأنشطة الأعمال نحو التمايز وخفض التكاليف

نبيذ الذيل الأصفر

إن لم يكن المثال الأقدم، فهو بالتأكيد الأكثر شيوعًا، وهو منتج نبيذ أسترالي. واجهت الشركة مشكلة "الوقوع في المنتصف"، ما حال دون ترسيخ مكانتها في السوق. وبتحويل النبيذ إلى مشروب كحولي سهل الشرب، مع خفض الجودة ورفع الأسعار، أنقذت الشركة نفسها. لم تعد الفئة المستهدفة الجديدة من شاربي النبيذ الذين يطالبون بالجودة والقوام، بل شاربي البيرة الذين يرغبون ببساطة في تناول الكحول.

وقد أدى ذلك إلى فتح سوق جديدة، أو بالأحرى، انخرطت الشركة في عملية إزاحة داخل سوق البيرة.

عالقة في المنتصف: الشركة صغيرة جدًا بحيث لا تستطيع منافسة الشركات الرائدة في السوق، وكبيرة جدًا بحيث لا تستطيع استغلال مجال المتخصصين.

خطوط طيران ساوث ويست

لعلّ أقدم مثال على ذلك هو قصة شركة الطيران منخفضة التكلفة "ساوث ويست إيرلاينز"، التي نظرت في قطاعات بديلة وخلقت قيمة جديدة لعملائها المحتملين. وقد وضعت "ساوث ويست إيرلاينز" نفسها كمنافس لصناعة السيارات، لا لشركات الطيران الأخرى، وكيّفت استراتيجيتها لتلبية الاحتياجات الناتجة.

• انخفاض الأسعار نتيجة إلغاء الخدمات الإضافية
• تحسين أوقات تسجيل الوصول وتواتر المغادرة
• فهي تتيح للعميل السفر بسرعة عالية (طائرة) بسعر منخفض (مقارنة بالسيارة).

يمثل هذا إعادة تعريف للخدمة المقدمة. فالعميل الآن هو المسافر العادي، وليس فقط مسافر الأعمال أو السياحة.

ذا بودي شوب

ومن الأمثلة البارزة الأخرى مفهوم "ذا بودي شوب"، الذي أضاف قيمة وظيفية وعاطفية جديدة لصناعة مستحضرات التجميل. فقد تجاهل مفهوم "ذا بودي شوب" الصورة البراقة لشركات مستحضرات التجميل، وتميز بدلاً من ذلك بنهجه العملي، وأسعاره المنخفضة، وتغليفه البسيط. كما ركز بشكل أكبر على المكونات الطبيعية، ونمط الحياة الصحي، والاعتبارات الأخلاقية. ونتيجة لذلك، استقطب "ذا بودي شوب" قاعدة عملاء جديدة وحقق وفورات كبيرة في التكاليف (حيث تم توفير ما يقارب 85% من التكاليف من خلال التغليف والإعلان).

نينتندو

ومن الأمثلة الحديثة على استراتيجية المحيط الأزرق نجاح جهاز ألعاب نينتندو وي، الذي طُوّر لفئة جديدة من مستهلكي ألعاب الفيديو. وبفضل نظام تحكم يعتمد على مستشعرات الحركة، تجنّبت نينتندو منافسة أجهزة الألعاب الأخرى، مثل إكس بوكس ​​من مايكروسوفت وبلاي ستيشن من سوني، في مجال الرسومات وقوة المعالجة.

نسبريسو

ومن الأمثلة الأخرى طرح نظام قهوة نسبريسو من قبل شركة نستله للأغذية.

سيرك دو سوليه

لقد رسّخ سيرك دو سوليه لنفسه مكانةً مميزةً في سوق السيرك. أبرز ما يُميّزه هو أنه، على عكس السيرك التقليدي، لا يستخدم الحيوانات. بدلاً من ذلك، ينصبّ التركيز على الفنان ومزيج من عناصر الترفيه كالأوبرا والباليه وموسيقى الروك. وتُقدّم الموسيقى حصرياً على المسرح. لم يعد الجمهور المستهدف مقتصراً على العائلات التي لديها أطفال، بل أصبح يشمل البالغين الراغبين في دفع سعر تذكرة أعلى مقابل ترفيه عالي الجودة.

استراتيجية المحيط الأزرق – الصورة: تصميم الحوت | Shutterstock.com

كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق" هو ​​كتاب نُشر عام 2004 من تأليف دبليو تشان كيم ورينيه موبورن، وكلاهما أستاذان في كلية إنسياد، وهي كلية إدارة أعمال خاصة تأسست عام 1957 ومقرها فرنسا. وهو أيضاً اسم نظرية التسويق التي يتناولها الكتاب، والتي كانت تُعرف في البداية باسم "ابتكار القيمة". استناداً إلى دراسات تجريبية امتدت على مدى 15 عاماً، ومن خلال تحليل أكثر من 100 شركة رائدة، تم التوصل إلى أمثلة لشركات استغلت قطاعات سوقية جديدة لم تكن مستغلة من قبل، مما جعل منافسيها الحاليين غير ذي صلة.

يجادل المؤلفون بأن هذه التحركات الاستراتيجية تخلق قيمة مضافة للشركة وعملائها وموظفيها، وتفتح آفاقًا جديدة للطلب، وتجعل المنافسة غير ذات جدوى. يقدم الكتاب أطرًا وأدوات تحليلية تعزز قدرة الشركة على ابتكار "المحيطات الزرقاء" - وهي أسواق جديدة غير مستكشفة - والسيطرة عليها بشكل منهجي. صدرت طبعة موسعة من الكتاب عام ٢٠١٥، بينما صدر جزء ثانٍ بعنوان "تحول المحيط الأزرق" عام ٢٠١٧.

يُقدّم الجزء الأول المفاهيم الأساسية لاستراتيجية المحيط الأزرق، بما في ذلك ابتكار القيمة - السعي المتزامن لتحقيق التميّز وخفض التكاليف - بالإضافة إلى أدوات وأطر تحليلية مهمة مثل نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي وإطار العمل الرباعي. يُساعد إطار العمل الرباعي على حلّ التضارب بين التميّز وخفض التكاليف داخل الشركة. ويتكوّن إطار العمل الرباعي من العناصر التالية:

رفع: يشير هذا إلى مسألة العوامل التي تحتاج إلى رفعها داخل الصناعة من حيث معايير المنتج أو السعر أو الخدمة.

الإلغاء: يشير هذا إلى مسألة تحديد المجالات التي يمكن إلغاؤها تمامًا في شركة أو صناعة ما من أجل خفض التكاليف وخلق سوق جديدة تمامًا.

التخفيض: يشير هذا إلى تحديد جوانب منتج أو خدمة الشركة التي ليست ضرورية تمامًا ولكنها تلعب دورًا حاسمًا في مجال عملك. على سبيل المثال، يمكن تخفيض تكلفة تصنيع مادة معينة لمنتج ما، وبالتالي يمكن تخفيضها دون إلغائها تمامًا.

الابتكار: يحفز هذا الشركات على الابتكار في منتجاتها. فمن خلال ابتكار منتج أو خدمة جديدة كلياً، تستطيع الشركة خلق سوقها الخاص بتمييز نفسها عن المنافسين.

يصف الجزء الثاني المبادئ الأربعة لصياغة استراتيجية المحيط الأزرق. تتناول هذه المبادئ كيفية ابتكار الشركات لأسواق جديدة من خلال تجاوز حدود المنافسة التقليدية الستة (إطار المسارات الستة)، وتقليل مخاطر التخطيط باتباع خطوات تصور الاستراتيجية الأربع، وخلق طلب جديد من خلال الوصول إلى شرائح العملاء غير الأساسيين، وطرح فكرة المحيط الأزرق القابلة للتطبيق تجاريًا في السوق عبر مواءمة القيمة غير المسبوقة للمنتج مع التسعير الاستراتيجي والتكلفة المستهدفة، والتغلب على عوائق التبني. وباستخدام أمثلة عديدة من مختلف القطاعات، يوضح الكتاب كيفية التحرر من التفكير الاستراتيجي التنافسي التقليدي (البنيوي) وزيادة الطلب والأرباح للشركة والقطاع باستخدام التفكير الاستراتيجي للمحيط الأزرق (إعادة البناء). وهذه المبادئ الأربعة هي:

• إنشاء منطقة سوق غير متنازع عليها من خلال إعادة تنظيم حدود السوق
• ركز على الصورة الكبيرة
• لاختراق مناطق السوق الجديدة بما يتجاوز العرض والطلب الحاليين
• إيجاد التسلسل الاستراتيجي الصحيح

يصف القسم الثالث والأخير مبدأي التنفيذ الرئيسيين لاستراتيجية المحيط الأزرق: القيادة المؤثرة والعمليات العادلة. هذان المبدآن ضروريان للقادة لتجاوز أربعة عوائق تنظيمية رئيسية قد تعيق حتى أفضل الاستراتيجيات عن التنفيذ. هذه العوائق الأربعة هي: المعرفية، والمتعلقة بالموارد، والتحفيزية، والسياسية. وهي تمنع المشاركين في تنفيذ الاستراتيجية من إدراك ضرورة الخروج عن الوضع الراهن، وإيجاد الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية الجديدة، وكسب دعم الموظفين، والتغلب على المصالح الراسخة القوية التي قد تعرقل التغيير.

في هذا الكتاب، يلفت المؤلفون انتباه القراء إلى ترابط قصص النجاح في مختلف القطاعات، وصياغة استراتيجيات تُرسّخ أساسًا متينًا للنجاح غير التقليدي، وهي استراتيجية تُعرف باسم "استراتيجية المحيط الأزرق". وعلى النقيض من "استراتيجية المحيط الأحمر"، وهي النهج التجاري التقليدي المُستمد من التنظيم العسكري للتغلب على المنافسة، تسعى "استراتيجية المحيط الأزرق" إلى تحقيق التوازن بين الابتكار والقيمة والسعر وتحديد التكلفة. ويسخر الكتاب من ظاهرة الاختيار التقليدي بين تمييز المنتج/الخدمة وخفض التكاليف، مقترحًا بدلًا من ذلك إمكانية تحقيق كليهما في آنٍ واحد.

يطرح المؤلفون على القراء سؤالًا جوهريًا: "ما هي أفضل وحدة تحليل لتحقيق نمو مربح؟ الشركة؟ أم القطاع؟" - وهو سؤال أساسي لا معنى لأي استراتيجية نمو مربح بدونه. ويجادل المؤلفون، بأفكار مبتكرة وعملية، بأن الشركة أو القطاع ليسا أفضل وحدة تحليل لتحقيق نمو مربح؛ بل إن الخطوة الاستراتيجية هي التي تخلق "المحيط الأزرق" وتضمن الأداء العالي المستدام. يتناول الكتاب تجارب شركات من قطاعات متنوعة كالساعات والنبيذ والأسمنت والحواسيب والسيارات والمنسوجات وآلات القهوة وشركات الطيران وتجارة التجزئة، وحتى السيرك، للإجابة على هذا السؤال الجوهري، انطلاقًا من فكرة أن "ابتكار القيمة" هو حجر الزاوية في استراتيجية المحيط الأزرق. ويعني ابتكار القيمة بالضرورة مواءمة الابتكار مع الفوائد والسعر والتكلفة. وهذا يخلق مساحة سوقية غير متنازع عليها ويجعل المنافسة غير ذات صلة. تتناول الفصول الجديدة في الطبعة الموسعة من الكتاب كيفية تطوير ومواءمة المقترحات الاستراتيجية الثلاثة: القيمة والربح والموارد البشرية؛ وكيفية الحفاظ على استراتيجية المحيط الأزرق وتجديدها على مستوى الأعمال والشركة. وكيفية تجنب فخاخ المحيط الأحمر التي تُبقي الشركات راسخة في السوق الحالية حتى عندما تحاول إنشاء مساحات سوقية جديدة.[7] يشرح القسم التالي بالتفصيل المفهوم الأساسي للكتاب.

تم تغطية العديد من المفاهيم الرئيسية للكتاب بالفعل في كتاب *التنافس من أجل المستقبل* لغاري هامل وسي.كيه. براهالاد، الذي نُشر عام 1996. شجع المؤلفان المديرين على تحديد مساحات تسويقية جديدة، أطلقوا عليها اسم "المساحة البيضاء"، من أجل "خلق فرص جديدة والسيطرة عليها".