أكبر مفهوم خاطئ لدى المديرين الألمان: لماذا يؤدي مبدأ "التحسين أولاً، ثم الأتمتة" إلى شلل شركتك؟
الإصدار المسبق لـ Xpert
اختيار اللغة 📢
نُشر في: ٤ نوفمبر ٢٠٢٥ / حُدِّث في: ٤ نوفمبر ٢٠٢٥ – المؤلف: Konrad Wolfenstein
أكبر فكرة خاطئة لدى المديرين الألمان: لماذا يؤدي مبدأ "التحسين أولاً، ثم الأتمتة" إلى شلل شركتك - صورة: Xpert.Digital
هل تنتظر العملية المثالية؟ هذا الخطأ سيكلفك أكثر مما تظن.
الأتمتة: الحقيقة التي تتجاهلها العديد من الشركات - وما الذي ينجح حقًا
هناك مبدأ توجيهي راسخ في عالم الأعمال الألماني، وهو: "تحسين العملية أولاً، ثم تطبيق التكنولوجيا". يهيمن هذا النهج، الذي يبدو منطقياً ويتجنب المخاطر، على نقاشات الرقمنة، وكثيراً ما يُشاد به باعتباره شعاراً للإدارة الرشيدة للشركات. إلا أن هذا النهج التسلسلي ليس بالياً فحسب، بل إنه يُصبح بشكل متزايد أحد أكبر العوائق أمام تنافسية الشركات في العصر الرقمي. فهو مبني على سوء فهم جوهري لكيفية عمل الأتمتة الحديثة وآثارها.
تشرح هذه المقالة لماذا يُعدّ الفصل الصارم بين تحسين العمليات وأتمتتها ثنائيًا زائفًا. نُبيّن أن انتظار العملية اليدوية "المثالية" يُوقع الشركات في حالة جمود تُهدر وقتًا ثمينًا، وتُؤخّر عائد الاستثمار، وتُفاقم نقص المهارات، وتُراكم ديونًا فنية هائلة. بدلًا من اتباع تسلسل صارم، ندعو إلى نهجٍ موازٍ حيث يسير تحسين العمليات وتخطيط الأتمتة جنبًا إلى جنب منذ البداية. باستخدام مبادئ مثل الهندسة المتزامنة، والأساليب الحديثة مثل استخراج العمليات، والمنهجيات الرشيقة، يتضح أن الكفاءة الحقيقية والاستدامة المستقبلية لا تنبع من الانتظار، بل من التفكير الذكي والمتزامن في العمليات والأنظمة. لقد حان الوقت لشعار جديد في التحول الرقمي.
أحيانًا يتطلب الأمر دافعًا قويًا لتحدي طريقة تفكير راسخة. وقد ظهر هذا مؤخرًا في منشور على لينكدإن لماركو جيبهارت، المدير العام لشركة جيبهارت إنترالوجيستيكس جروب المحدودة. كان إحباطه الصريح، والذي لخصه في جملة "لا أطيق قراءتها بعد الآن: عليك التحكم في عملياتك قبل الأتمتة". كان هذا التصريح بمثابة نقطة انطلاق مثالية لدراسة سبب عدم مواكبة هذا النهج للعصر.
المزيد عنها هنا:
تحسين العمليات وأتمتتها بالتوازي: الثنائية الزائفة في ثقافة الأعمال الألمانية
لماذا يؤدي التفكير المتسلسل إلى إبطاء الشركات - وما الذي ينجح بالفعل
يحتدم الجدل حاليًا حول ترتيب تحسين العمليات وأتمتتها في الأوساط المهنية الناطقة بالألمانية. تهيمن قاعدة واحدة على مناقشات لينكدإن: يجب أن تسير العمليات اليدوية بسلاسة أولًا، وبعد ذلك فقط يجب تطبيق التكنولوجيا. تبدو هذه المقولة صحيحة بديهيًا، ومنطقية بشكل مقنع، ومُحافظة اقتصاديًا. كما أنها ليست خاطئة تمامًا. مع ذلك، يكشف تحليل أعمق أن هذا النهج يؤدي إلى سوء فهم جوهري لطبيعة مشاريع الأتمتة، ويُعيق تنافسية الشركات بشكل منهجي.
الفخ الثابت: عندما نفكر في العمليات على أنها غير قابلة للتغيير
تكمن المشكلة الأساسية في أن هذا النهج يُعامل النشاط التجاري ككمية ثابتة. فهو يفترض أن العملية يمكن أن تصل إلى حالة مثالية يُمكن تكرارها تقنيًا. إلا أن هذا لا يعكس واقع عمليات الإنتاج والمكاتب الحديثة. بل تُظهر التطبيقات العملية أن العمليات تتغير جذريًا مع إدخال تكنولوجيا الأتمتة. فما يعمل يدويًا بكفاءة اليوم لن يتناسب مع النظام الآلي غدًا، لأن الأتمتة لها منطقها ومتطلباتها وقيودها الخاصة.
تؤكد نتائج الأبحاث الصادرة عن صناعة الأتمتة الأوروبية هذه الديناميكية. تكشف تحليلات قطاع صناعة الأدوات أن ما يقرب من ثلثي الشركات التي شملها الاستطلاع تعتبر استقرار العمليات أحد أكبر عقبات التنفيذ. ومع ذلك، سرعان ما يتضح أن هذا الاستقرار ليس أمرًا تتمتع به العملية أو لا تتمتع به، بل هو مفهوم تدريجي يتحقق من خلال التكيف المستمر. ذكرت 70% من الشركات المشاركة في الدراسة نفسها أن توحيد معايير المكونات والعمليات لم يتقدم بما يكفي لتمكين الأتمتة الشاملة. يكمن الخطأ المنطقي في القول: "إذن ابدأ بالتحسين يدويًا". إلا أن النتيجة الواقعية هي أن التوحيد القياسي غالبًا ما يكون في حد ذاته نتيجة لعملية الأتمتة، وليس شرطًا أساسيًا لها.
مناسب ل:
التوازي بدلاً من التسلسل: مفتاح الأتمتة الحقيقية
يتضح هذا جليًا عند النظر إلى ما يُسمى بمبدأ الهندسة المتزامنة، الذي أصبح من أفضل الممارسات القياسية في المؤسسات الحديثة. ينص هذا المبدأ على أن جميع الأفراد المشاركين في العملية يعملون على تحقيق نتيجة ما، ليس بالتتابع، بل بالتوازي. وبتطبيقه على تحسين العمليات وأتمتتها، يعني هذا أن الفرق تعمل في آنٍ واحد على تحسين العملية يدويًا، وبالتوازي، تدرس كيفية أتمتتها. يؤدي هذا المنظور المتوازي إلى تحسينات أكثر جوهرية، لأنه يُحسّن خطوات العملية ليس فقط من حيث كفاءتها الحالية، بل أيضًا من حيث إمكانية أتمتتها. وهذا نهج مختلف نوعيًا.
تميل ثقافة الأعمال الألمانية بشكل واضح إلى تقسيم المشكلات إلى مراحل. وهذا ليس عديم الفائدة، فتاريخيًا، أدى النهج التدريجي إلى نجاحات باهرة في الهندسة والتصنيع الألمانيين. ومع ذلك، في ظل الرقمنة الحديثة، يُثبت هذا النهج أنه غير مُجدٍ. فقد كشفت دراسة تجريبية أجرتها شركة Bitkom أن 45% من الشركات تُحدد تحويل الأنظمة والعمليات الحالية كتحدٍّ رئيسي للرقمنة، وهو أمر شائع بشكل خاص بين الشركات الكبرى التي تضم أكثر من ألف موظف، حيث ارتفعت هذه النسبة إلى 66%. وهذا ليس مصادفة. فكلما طالت مدة تمسك الشركة بنموذج تسلسلي، اتسعت الفجوة بين الحالة المُحسّنة ومتطلبات الأتمتة.
مناسب ل:
التكاليف الخفية للانتظار: عائد الاستثمار، ونقص المهارات، والديون الفنية
تتفاقم مشكلة عائد الاستثمار عند النظر إلى واقع مشاريع الأتمتة. سيناريو نموذجي: تستثمر شركة خمسين ألف يورو في حل أتمتة لمعالجة الفواتير. يؤدي تقليل الجهد اليدوي إلى توفير سنوي قدره أربعين ألف يورو. وبالتالي، ينخفض عائد الاستثمار بنسبة 20% في السنة الأولى. هذا ليس فشلاً للأتمتة، بل منحنى نموذجي. في السنة الثانية، يُسترد الاستثمار بالكامل. في السنة الثالثة، يبدأ الحل بتحقيق الأرباح. الشركات التي تنتظر طويلاً للوصول إلى مرحلة التشغيل اليدوي "المثالي" تخسر سنوات قيّمة من الاستهلاك.
يزداد الوضع خطورةً مع الأخذ في الاعتبار نقص العمالة الماهرة. ووفقًا للاستطلاعات الحالية، يُمثل نقص متخصصي تكنولوجيا المعلومات والرقمنة عاملًا مُقيّدًا لمشاريع الأتمتة. وتُظهر دراسة أجرتها شركة ديلويت أن الشركات التي تعتمد على الأتمتة تُحقق، في المتوسط، إنتاجية أعلى بنسبة 20% وتكلفة أقل بنسبة 15%. ومع ذلك، لم تنتظر هذه الشركات عادةً حتى الوصول إلى مرحلة "الإتقان" في العمل اليدوي، بل بدأت في بناء هياكل متوازية مُبكرًا. وهذا يُرسي الأساس لفهم أعمق بين أقسام تكنولوجيا المعلومات والأعمال، مما يُعزز بدوره بشكل كبير من معدل نجاح مشاريع الأتمتة.
يُعدّ الدين الفني الناتج عن التخطيط التسلسلي المفرط عاملاً هاماً أيضاً. فإذا انتظرت الشركة حتى يعمل كل شيء يدوياً بشكل مثالي، فإن الأنظمة التقنية وقواعد البيانات ومكونات البرامج تستمر في العمل خلال هذه الفترة. تصبح هذه الأنظمة قديمة، وتتراكم فيها التناقضات، وتُكوّن "ديوناً" على شكل برمجيات قديمة، وأجهزة قديمة، وهياكل قواعد بيانات دون المستوى الأمثل. ويزداد عبء سداد هذا الدين لاحقاً، بالتزامن مع تطبيق الأتمتة، بشكل كبير. تُظهر دراسة حول إدارة الديون الفنية في الشركات الكبيرة أن سداد الديون يجب أن يكون عملية مستمرة تتضمن التنفيذ المتوازي للتجنب، والتحديد، والقياس، وتحديد الأولويات، والمراقبة. ويؤدي النهج التسلسلي البحت إلى تراكم الديون الفنية لدرجة تُعيق في النهاية الأتمتة نفسها.
خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق
خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital
التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة
المزيد عنها هنا:
مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:
- منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
- مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
- مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
- مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة
التوازي بدلاً من التسلسل: عملية التعدين كمحرك توربيني للأتمتة - Agile و Lean و Kaizen وكيف تعمل التوازي على تحسين العمليات بشكل أسرع.
من عملية التعدين إلى Agile: كيف تعمل الأساليب الحديثة على تعزيز التوازي
يقدم تحليل العمليات نهجًا جديدًا كليًا. تعيد هذه التقنية بناء العمليات الحالية من بيانات التنفيذ وتكشف عن أوجه القصور. يُعد تحديد الأولويات أمرًا بالغ الأهمية: إذ يُمكن لتحليل العمليات تحديد التغييرات التي تُحقق أعلى عائد استثمار بشكل موضوعي. وقد حددت دراسة حول قياس نجاح تحليل العمليات أربعة عوامل رئيسية للنجاح: تسجيل العمليات وتحليلها يُعيد بناء العمليات الحالية بصريًا؛ ومواءمة العمليات وتحسينها تُوحد العمليات المتشابهة؛ واختيار عمليات الأتمتة وفقًا لمعيار عائد الاستثمار، مع التركيز على العمليات القياسية عالية الحجم؛ والمراقبة المستمرة أثناء التشغيل لقياس أداء العمليات.
لا يمكن لهذا النهج المنهجي الانتظار حتى يتم تحسين جميع العمليات يدويًا. يجب أن يعمل بالتوازي. يعمل تعدين العمليات فقط مع البيانات الحقيقية المستمدة من العمليات الفعلية. لا يمكن تطبيق تعدين العمليات على عملية مُحسّنة لم تُشغّل عمليًا، بل فقط على عملية موجودة وتُنتج بيانات.
تُعدّ تحديات التنفيذ جانبًا آخر يُؤيّد النهج المتوازي. وقد وجدت دراسة سوقية أجرتها شركة CGI أن إدارة التغيير، والشراكات التعاونية بين قطاع الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، والتكامل مع النظام الحالي، وأساليب التنفيذ الرشيقة، وتدريب الموظفين، هي عوامل نجاح مشاريع الأتمتة الخمسة. وتعمل هذه العوامل بشكل أفضل بكثير عند استخدام النهج المتوازي. فعندما يتعاون قطاع الأعمال وتكنولوجيا المعلومات على إيجاد الحل، يتطور تفاهم متبادل أفضل تلقائيًا. وتنجح إدارة التغيير بشكل أفضل عندما يفهم الموظفون سبب تحسين عملية ما بطريقة معينة، لأنهم يدركون أن هذا الهدف تحديدًا هو جعلها قابلة للأتمتة.
تُعدّ معدلات الأخطاء الإحصائية في مشاريع الأتمتة كاشفة أيضًا. ومن أكثر مصادر الخطأ شيوعًا الاختيار الخاطئ لعمليات الأتمتة. وهذا يعني أن الاختيار الصحيح للعمليات أساسي للنجاح. ومع ذلك، لا يمكن للمستشارين اتخاذ هذا الاختيار الصحيح من الخارج، إذ ينتظرون حتى يعمل كل شيء يدويًا على النحو الأمثل. ولا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال تفاهم مشترك ومتوازي، يتعاون فيه المهندسون والخبراء في المجال لتحديد العمليات المناسبة للأتمتة.
عند دراسة أساليب أجايل في تطوير البرمجيات، يتضح أن النموذج المتوازي يتفوق على نموذج الماء. يُظهر التحول الرشيق باستخدام أنابيب DevOps أن تغليف المنتجات في خدمات دقيقة وحاويات يُتيح نشرًا سريعًا ومتوازيًا وفعّالًا في استخدام الموارد. هذا يسمح بإجراء اختبارات متوازية، وبالتالي اختبارات آلية أسرع، مما يُقلل بشكل كبير من زمن الوصول. هذه ليست ظاهرة جديدة، بل هي مبدأ مثبت يُظهر أن التوازي أكثر كفاءة من التسلسلية - حتى في البيئات التقنية المعقدة.
يدعم مفهوم الإدارة الرشيقة، المتجذر في الصناعة الألمانية، هذا النهج الموازي. تعتمد الإدارة الرشيقة على التحسين المستمر وتقليل الهدر. إلا أن انتظار إتمام العملية يدويًا يُهدر الوقت، وهو أحد أهم الموارد. يتيح دمج الإدارة الرشيقة مع تقنيات الصناعة 4.0 مراقبةً وتحكمًا أدق لعمليات التصنيع. إلا أن هذا الدمج لا ينجح إلا بتطوير كلا الجانبين - الخبرة في الإدارة الرشيقة والتخطيط التكنولوجي - بالتوازي.
مناسب ل:
أكثر من مجرد تكنولوجيا: الناس والثقافة والتحسين المستمر
من الجوانب التي غالبًا ما يُغفل عنها البعد النفسي. فمقولة "العمليات أولًا، ثم التكنولوجيا" ليست مجرد عبارة استراتيجية، بل هي أيضًا مُطمئنة. فبالنسبة للعديد من الموظفين والمديرين، تعني هذه العبارة أنهم ليسوا بحاجة إلى فعل أي شيء بعد، وأن لديهم الوقت الكافي. وكثيرًا ما يستخدم معارضو الأتمتة داخل الشركات هذه العبارة لإبطاء وتيرة المشاريع. وهذا أمر مفهوم، ولكنه كارثي اقتصاديًا. وتُشير شركة ماكينزي إلى أن الشركات التي تُطبّق الأتمتة مُبكرًا وبالتوازي مع تحسين العمليات، تُعتبر، في المتوسط، من بين الشركات الرابحة في سوقها.
التكامل الهجين مصطلحٌ اكتسب أهميةً في هندسة الأنظمة الحديثة. ينصّ هذا المفهوم على إمكانية تحديث الشركات تدريجيًا دون استبدال الأنظمة الحالية فجأةً. ومن الأمثلة العملية على ذلك دمج حلول SAP مع تطبيقات سحابية. يسمح هذا النهج الهجين بتحديث متوازي دون التأثير على العمليات الحالية. يحدث التطوير الجديد بالتزامن مع العمليات الجارية، مما يُتيح الاختبار دون التسبب في مشاكل في التوافر. ويمكن للمستخدمين الاختيار بين الحلين بفعالية حتى يحل الحل الجديد محل الحل القديم تمامًا. وهذا يُثبت أن التطور، وليس الثورة، هو المسار الصحيح - ولكنه تطورٌ يجري بالتوازي وليس بالتتابع.
إن عقبات التنفيذ المذكورة في الدراسات لا تُمثل بالضرورة حججًا ضد العمليات المتوازية. إذ يُبلغ ما يقرب من ثلث الشركات عن نقص في فهم العمليات. ومع ذلك، يُمكن لهذه الشركات تحديدًا الاستفادة من النهج المتوازي، لأن التفاعل المُكثّف مع تكنولوجيا الأتمتة يُعزز فهمًا أعمق للعمليات. وتُؤدي المناقشات بين أقسام تكنولوجيا المعلومات والأعمال حول "كيف يُمكننا أتمتة هذه الخطوة؟" إلى فهم أعمق للعملية مقارنةً بالمرحلة التحليلية البحتة.
التحسين المستمر مفهومٌ آخر يدعم العمليات المتوازية. بعد تنفيذ مشروع أتمتة، تبدأ عادةً مرحلةٌ تُجرى فيها المراقبة، وتُعالج أوجه القصور المُحددة، وتُحسّن العملية بشكل أكبر. تُصبح هذه المرحلة أكثر فعاليةً عندما لا تكون منفصلةً تمامًا عن مرحلة التحسين الأولية. إذا فهمت الفرق بالفعل كيفية أتمتة العمليات، يُمكنها تنفيذ التحسينات المستمرة بسرعةٍ وفعاليةٍ أكبر.
غالبًا ما يُساء فهم مبدأ كايزن، الذي يعني التحسين المستمر، على أنه عملية بطيئة جدًا. في الواقع، يعني كايزن أن جميع المعنيين يسعون باستمرار إلى التحسينات ويطبقونها. وهذا يُجدي نفعًا كبيرًا مع مبادرات الأتمتة المتوازية. هذا المزيج يُنشئ ثقافة تحسين مستمر لا تنتظر المرحلة اليدوية "المثالية"، بل تُحققها خلال عملية تطبيق الأتمتة.
إن متطلبات إدارة التغيير في مشاريع الأتمتة مرتفعة للغاية. مشروع الأتمتة هو تغيير تنظيمي، وليس تقنيًا بالأساس. مقاومة الموظفين أمر طبيعي وطبيعي. يكمن الحل في التواصل الشفاف الذي يُقدم تقارير منتظمة حول الأهداف والإمكانات والتأثير والوضع. ومع ذلك، يكون هذا التواصل أكثر فعالية عندما يتم بالتزامن. إذا رأى الموظفون منذ البداية أن خبراتهم تُدمج في تصميم حلول الأتمتة، فمن المرجح أن تتطور لديهم الثقة والقبول أكثر مما لو اضطروا أولًا إلى ملاحظة كيفية تحسين العملية "بشكل مثالي" ثم أتمتتها "من الخارج".
ملاحظة هامة أخرى: الشركات التي تنتظر طويلاً للوصول إلى المرحلة اليدوية المثالية غالبًا ما تُفوّت فرص الاستثمار التكنولوجي. فالتمويل والإعانات والحوافز الضريبية للتحول الرقمي محدودة زمنيًا. ثقافة الانتظار تُفضي إلى تفويت هذه الفرص. أما الشركات الرشيقة فتستفيد من هذه الفرص لأنها قادرة بالفعل على التفكير بالتوازي والعمل بسرعة أكبر.
مناسب ل:
شعار جديد للتحول الرقمي
الاستنتاج من جميع هذه المنظورات واضح: إن المقولة التقليدية "العمليات أولاً، ثم التكنولوجيا لاحقاً" عفا عليها الزمن اقتصادياً واستراتيجياً. ربما كانت مناسبة في عالم الصناعة 2.0 أو 3.0، حيث كانت التغييرات أبطأ والاستثمارات الكبيرة في الأنظمة الفردية طويلة الأجل. مع ذلك، في واقع الصناعة 4.0 اليوم، حيث تُعد المرونة والسرعة والتكيف المستمر أمراً بالغ الأهمية، فإن هذا النهج يُؤدي إلى نتائج عكسية.
المبدأ الصحيح هو: فهم العمليات أمرٌ أساسي. التفكير في الأتمتة ليس مجرد خيار، بل هو ضروري لفهم العمليات فهمًا حقيقيًا. يتحقق التقدم عندما نجمع بينهما. هذا لا يعني تطبيق أتمتة سيئة التصميم، بل يعني دمج منظور الأتمتة دائمًا في تحسين العمليات. هذا يعني أن يعمل محللو العمليات ومهندسو تكنولوجيا المعلومات معًا منذ البداية. هذا يعني أن الشركات لا تنتظر الإتقان اليدوي اللانهائي، بل تبدأ مبكرًا بخطوات أتمتة صغيرة ومتكررة.
الشركات التي تدرك هذا وتطبقه ستكون من بين الشركات الرابحة في قطاعها. أما الشركات التي تواصل التفكير بشكل تسلسلي فستتخلف عن الركب.
نحن هنا من أجلك - المشورة - التخطيط - التنفيذ - إدارة المشاريع
☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية
☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!
Konrad Wolfenstein
سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.
يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital
إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.
☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ
☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة
☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها
☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B
☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية
🎯🎯🎯 استفد من خبرة Xpert.Digital الواسعة والمتنوعة في حزمة خدمات شاملة | تطوير الأعمال، والبحث والتطوير، والمحاكاة الافتراضية، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية
استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital
تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.
المزيد عنها هنا:
