أكبر وكالة إعلانية في العالم، VML، والدعوة المتأخرة لتطوير الأعمال: عندما يكتشف العمالقة المبدعون أساسيات الحرفة

إدراك متأخر في VML: لماذا تحتاج وكالات الإعلان التقليدية الآن إلى تغيير مسارها بشكل جذري

عملاق تحت الضغط: لماذا اكتشفت أكبر وكالة إعلانية في العالم فجأة أهمية تطوير الأعمال

للوهلة الأولى، يبدو الخبر مجرد تغيير روتيني في المناصب، لكنه يكشف عن مشكلة عميقة في القطاع: شركة VML Germany، التابعة لأكبر شبكة وكالات في العالم، تُنشئ منصب "رئيس تطوير الأعمال" لأول مرة. إن قيام عملاق عالمي في هذا القطاع، يضم أكثر من 30,000 موظف، بإنشاء هياكل استباقية لتطوير أعمال استراتيجية جديدة في عام 2026، يُعد اعترافًا غير مسبوق بالفشل. في ظل الانخفاضات الهائلة في إيرادات الشركة الأم WPP، والتخفيضات الحادة في ميزانيات العملاء القدامى، والتأثير المُزعزع للذكاء الاصطناعي، يقف نموذج الوكالات التقليدي على حافة الانهيار. ومع انضمام ألكسندريا سوانسون، التي شغلت سابقًا مناصب قيادية في اتحاد الصناعات الألمانية (BDI)، يُتوقع الآن من خبيرة من خارج القطاع أن تُحدث تغييرًا جذريًا. يُسلط هذا التحليل المُعمق الضوء على سبب كون الدعوة المتأخرة لتطوير أعمال حقيقي أكثر بكثير من مجرد إعادة هيكلة موجهة نحو المبيعات. إنها محاولة يائسة لضمان البقاء في سوق لطالما هيمنت فيه النماذج الأكثر مرونة ومنصات الأعمال المتخصصة على قواعد اللعبة.

VML والدعوة المتأخرة لتطوير الأعمال: استحداث منصب كان ينبغي أن يكون موجوداً منذ زمن طويل -
خطوة تكشف الكثير.

يبدو الخبر في البداية عاديًا: شركة VML Germany، الفرع الألماني لما تدّعي أنها أكبر وكالة إعلانية في العالم، تُنشئ أول منصب لها على الإطلاق كرئيسة لتطوير الأعمال. ستتولى ألكسندريا سوانسون، المديرة السابقة في اتحاد الصناعات الألمانية (BDI)، هذا المنصب الجديد، وستكون مسؤولة عن تطوير الأعمال الجديدة وتحديد الموقع الاستراتيجي للوكالة في السوق الألمانية. وقد نشرت مجلة Horizont الخبر، ولفت انتباه قطاع الإعلان. لكن الأمر اللافت حقًا في هذا الإعلان ليس القرار المتعلق بالتعيين بحد ذاته، بل كلمة "الأولى".

وكالة تضم أكثر من 30 ألف موظف في أكثر من 60 سوقًا حول العالم، وتصف نفسها بأنها أكبر شركة إبداعية في العالم، لم تُنشئ بعدُ قسمًا متخصصًا لاكتساب عملاء جدد استراتيجيين في فرعها الألماني. يُحلل هذا التقرير ما يكشفه ذلك عن الصورة الذاتية لوكالات الشبكات الكبيرة، ونهجها في النمو، وعلاقاتها مع العملاء، وقدرتها على الاستمرار في المستقبل.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• كيف يُعيد الذكاء الاصطناعي ابتكار وكالات الإعلان: لماذا أصبح تطوير الأعمال مهمة أساسية الآن

نشأة العملاق وتناقضاته الهيكلية

لفهم VML، لا بد من معرفة تاريخ نشأتها. تأسست الوكالة في 17 أكتوبر 2023، من خلال اندماج شبكتي WPP، وهما وندرمان تومسون وVMLY&R. وكانت VMLY&R قد تأسست عام 2018 من اندماج VML مع وكالة يونغ آند روبيكام (Y&R) العريقة. أما وندرمان تومسون، فقد انبثقت بدورها عام 2018 من اندماج جيه ​​والتر تومسون - التي تأسست عام 1864 - مع وكالة التسويق المباشر وندرمان. وبالتالي، فإن ما يُعرف اليوم باسم VML هو نتاج عدة موجات متتالية من عمليات الاندماج، مُلخصةً أكثر من ستة عقود من تاريخ الوكالة.

النتيجة مبهرة بحجمها الهائل: أكثر من 30,000 موظف، ومقرات رئيسية في كانساس سيتي، ونيويورك، ولندن، وساو باولو، وشنغهاي، وسنغافورة، وسيدني، وعملاء مثل أسترازينيكا، وكولجيت-بالموليف، وديل، وفورد، وإنتل، ومايكروسوفت، ونستله، وشركة كوكاكولا، ووينديز. تُقدّم VML نفسها خارجياً كشركة إبداعية واستشارية متكاملة، تُقدّم استراتيجيات العلامات التجارية، وتجربة العملاء، والتجارة الإلكترونية، وتقنيات التسويق من مصدر واحد. وتُصنّف تقارير Forrester Wave شركة VML كشركة رائدة في خدمات التجارة الإلكترونية، وخدمات تجربة العملاء الرقمية العالمية، وخدمات التسويق العالمية.

لكن وراء هذه الواجهة المبهرة يكمن توتر هيكلي شائع في وكالات الشبكات الكبيرة: فهي تنمو من خلال عمليات الاندماج والاستحواذ، وتوحّد محافظها، وتبسّط هياكلها. لكن ما يُهمل غالبًا هو التطوير المنهجي للأعمال الجديدة. فعندما يكون عملاء رئيسيون مثل فورد ومايكروسوفت ونستله مرتبطين بالوكالة لعقود، ويُؤمَّن جزء كبير من الإيرادات من خلال علاقات العملاء القائمة، يقلّ الضغط التشغيلي لبناء هياكل داخلية لتطوير الأعمال. وبالتالي، تنشأ الأعمال الجديدة تلقائيًا تقريبًا من خلال السمعة والشبكة والحجم، وليس من خلال نمو استباقي مُخطَّط له استراتيجيًا.

نموذج العمل تحت الضغط: أرقام لا تكذب

لكن العالم تغير. فالشركة الأم WPP - إحدى أكبر شركات الإعلان القابضة في العالم، إلى جانب Publicis و Interpublic و Omnicom - تواجه انخفاضًا هيكليًا في مؤشرات الأداء الرئيسية لعدة سنوات.

سجلت مجموعة WPP انخفاضًا في الإيرادات بنسبة 1% لتصل إلى 11.4 مليار جنيه إسترليني في عام 2024. وتفاقم الوضع في عام 2025، حيث انخفضت الإيرادات بعد خصم التكاليف بنسبة 10.4% لتصل إلى 10.18 مليار جنيه إسترليني، وانخفضت الإيرادات المقارنة بنسبة 5.4%، ثم بنسبة 10.1% أخرى في الربع الأخير من عام 2025. وسجلت WPP خسارة صافية قدرها 215 مليون جنيه إسترليني في عام 2025. وهوى سعر السهم إلى أدنى مستوى له في 16 عامًا، حيث انخفض إلى النصف في غضون بضعة أشهر في أكتوبر 2025. وفي أبريل 2026، وبعد نتيجة مخيبة أخرى للآمال، انخفض السهم بنسبة 16% أخرى، ليصل إلى أدنى مستوى له في أربع سنوات. وخسرت وكالات الإعلام والإبداع التابعة لمجموعة WPP وحدها 5.7% من إيراداتها. وتم تصنيف ألمانيا صراحةً كإحدى الدول "الخاسرة" في أوروبا الغربية، بينما اعتُبرت إسبانيا من الدول ذات الأداء المتميز.

كان رد فعل المجموعة عميقًا: ففي فبراير 2026، أعلنت سيندي روز، الرئيسة التنفيذية لشركة WPP - التي تولت المنصب خلفًا لمارك ريد في سبتمبر 2025 - عن برنامج إعادة الهيكلة Elevate28. وبموجب هذا البرنامج، تم دمج الشبكات الإبداعية Ogilvy وVML وAKQA، بالإضافة إلى وكالة العلاقات العامة Burson، في وحدة جديدة تُسمى WPP Creative. وكان الهدف هو توفير 500 مليون جنيه إسترليني من التكاليف الإجمالية السنوية بحلول عام 2028. وأعادت المجموعة تنظيم نفسها إلى أربعة أقسام تشغيلية: WPP Creative، وWPP Media (التي أعيد تسميتها إلى GroupM)، وWPP Production، وWPP Enterprise Solutions. أما المرحلة الأولى من الخطة لعام 2026 فقد حملت عنوانًا بسيطًا: "الاستقرار" - أي تحقيق الاستقرار قبل النمو.

هذه الأرقام ليست انخفاضاً مؤقتاً، بل هي عرض لتغيير هيكلي اجتاح قطاع الاتصالات بأكمله، ويقوض نماذج الأعمال التي تبدو راسخة لوكالات الشبكات الكبيرة.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• هزة السوق الكبرى: لحظة فاصلة في الصناعات الإبداعية الألمانية - لماذا أصبح نموذج الوكالة الكلاسيكي الآن على وشك الانهيار أخيرًا؟

معضلة الاعتماد على العملاء الحاليين

تتمثل إحدى المشكلات الرئيسية التي تصف بدقة وضع وكالات التسويق الرقمي مثل VML وغيرها من الوكالات الشبكية في اعتمادها الهيكلي على العملاء الحاليين. تبني الوكالات الكبيرة نماذج إيراداتها على مدى عقود على علاقات طويلة الأمد مع عملائها. فعندما تعمل شركة مثل فورد أو نستله مع نفس مجموعة الوكالات لمدة عشرين عامًا، ينشأ جمود مؤسسي لدى الطرفين: تستثمر الوكالة القليل في أعمال جديدة لأن العملاء الحاليين يملؤون خزائنها، والعميل بدوره نادرًا ما يغير وكالته لأن تغييرها ينطوي على جهد ومخاطرة.

ينجح هذا المنطق طالما بقيت ميزانيات العملاء الحاليين مستقرة أو شهدت نموًا. لكن منذ عام ٢٠٢٢، لم يعد هذا هو الحال. فقد أدت الضغوط الاقتصادية الناجمة عن التضخم، وعدم الاستقرار الجيوسياسي، ومخاوف الركود، وإعادة التقييم الاستراتيجي لميزانيات التسويق، إلى تخفيضات كبيرة في ميزانيات المشاريع من قبل العملاء الحاليين. وتشير وكالات التسويق الرقمي، استنادًا إلى خبرتها، إلى أن العديد من العملاء يُعطون الأولوية حاليًا لعمليات التحسين وينتظرون تطورات عالمية أخرى، مما يؤجل استثماراتهم في المشاريع الكبرى. وقد سجلت شركة فالتيش، إحدى أكبر وكالات التسويق الرقمي في ألمانيا، انخفاضًا في الإيرادات بنسبة ١٢.٩٪، مُشيرةً إلى "تزايد الضغوط الاقتصادية على العملاء الحاليين في قطاع السيارات" كسبب رئيسي.

الآلية بسيطة وقاسية: عندما يخفض العملاء الحاليون ميزانياتهم، تنهار الإيرادات، وهو ما لا يمكن تعويضه هيكليًا من خلال أعمال جديدة، لأن الأعمال الجديدة لم تُسعَ إليها بشكل منهجي. وكالات مثل "أختونغ!" - التي واجهت، بحسب قولها، "تقلصًا مفاجئًا في الميزانيات" بعد أكثر من عشرين عامًا من النمو المتواصل - اضطرت إلى إعادة هيكلة أعمالها قبل أن تتمكن من اكتساب عملاء جدد مجددًا بدءًا من الربع الأخير من عام 2024.

ما يعنيه تطوير الأعمال حقًا - ولماذا تم تجاهله لفترة طويلة؟

كثيرًا ما يُخلط بين تطوير الأعمال وإدارة العروض في قطاع الوكالات، وهذا مفهوم خاطئ جوهريًا. فالعروض أدوات تفاعلية: إذ يطرح عميل محتمل مناقصة لخدمات الوكالة، وتتنافس عدة وكالات للفوز بالعقد. وتُعدّ العروض مكلفة ومحفوفة بالمخاطر وغير فعّالة. وقد خلصت الرابطة الألمانية لوكالات الاتصالات (GWA) إلى أن الوكالات تنفق في المتوسط ​​ما بين 18,000 يورو وأكثر من 71,000 يورو لكل عرض، وتصل إلى 180,000 يورو للعروض الكبيرة. ونظرًا لأن متوسط ​​عائد الوكالة يقل قليلًا عن 9%، فإن المشاركة في العروض لا تُصبح مجدية إلا إذا بلغ حجم العقد 300,000 يورو على الأقل. وكل عرض فائز يُعوّض خسائر عدد من العروض الأخرى، والتي كانت بدورها مكلفة بنفس القدر.

يختلف تطوير الأعمال الاستراتيجي عن ذلك. فهو يعني تحديد فرص السوق بشكل استباقي، وبناء شراكات منظمة، ومواءمة باقة الخدمات مع احتياجات العملاء المستقبلية، وتطوير مجالات نمو جديدة بشكل منهجي. وهو يجمع بين تحليل السوق والمبيعات والتحديد الاستراتيجي للموقع وبناء الشبكات في وظيفة متكاملة. بالنسبة للشركات في قطاع الأعمال بين الشركات (B2B)، والذي يشمل أيضًا الوكالات في علاقتها مع عملائها من الشركات، يُشكل هذا أساس أي استراتيجية نمو مستدامة.

إن حقيقة أن وكالة بحجم وسمعة VML Germany لم تُفعّل هذه الوظيفة مؤسسياً إلا في عام 2026، تكشف عن قصور هيكلي في نموذج وكالات الشبكات. لسنوات، كان المنطق السائد هو أن الوكالات الكبيرة تكسب عملاء جدد من خلال سمعتها، وانتشار شبكتها عالمياً، وجوائزها، وعلاقاتها الشخصية على مستوى الإدارة. بدا وجود وظيفة مخصصة لتطوير الأعمال أمراً غير ضروري، لأن الأعمال الجديدة - على الأقل خلال فترات الازدهار - كانت تتدفق تلقائياً. ما دأبت عليه Xpert.Digital والمنصات ومقدمو الخدمات ذوو الهياكل المماثلة لسنوات - أي تطوير الأعمال كركيزة استراتيجية أساسية، وليس كمهمة مبيعات ثانوية - تكتشفه الآن وكالات الشبكات الكبيرة تحت ضغط الأزمة.

نظرة على الملف الشخصي: ما الذي تقدمه ألكساندريا سوانسون؟

إن اختيار الشخص المناسب لهذا المنصب يكشف الكثير. فألكسندريا سوانسون لا تنتمي إلى عالم الوكالات التقليدي. درست الاقتصاد والعلوم السياسية والفلسفة، وجاءت إلى ألمانيا بمنحة فولبرايت، وقضت مؤخرًا ثلاث سنوات ونصف كمديرة تنفيذية في #SheTransformIT، التابعة لاتحاد الصناعات الألمانية (BDI). هناك، رُشِّحت ضمن قائمة "أفضل 40 شخصية ألمانية تحت سن الأربعين". وتشمل مناصبها السابقة العمل في غرفة التجارة الأمريكية في ألمانيا، وشركة شولتز آند فريندز، ووزارة الخارجية الأمريكية، وشركة NTT Security.

تم اختيار هذا الملف الشخصي عن قصد. لا تُقدّم سوانسون منظورًا داخليًا من داخل الوكالة، بل رؤية خارجية لهياكل الصناعة والسياقات السياسية والاقتصادية والشراكات الاستراتيجية. تصف دورها في VML بأنه قيادة مبادرات النمو التي تجمع بين الاستراتيجية والابتكار والشراكات. وبالتالي، تُشير VML ألمانيا ضمنيًا إلى أن أساليب إدارة العروض التقليدية من قِبل مدير وكالة متمرس غير كافية. ما هو مطلوب هو القدرة على الإقناع على مستوى صنع القرار، وفهم استراتيجي لأجندات التحول في الشركات، والقدرة على تحقيق النمو ليس من خلال رد الفعل، بل من خلال التشكيل الاستباقي.

ليس من قبيل المصادفة أن سوانسون عمل سابقًا في اتحاد الصناعات الألمانية (BDI)، الذي يُعدّ قلب الشبكة الصناعية الألمانية. وبذلك، أقامت شركة VML Germany جسرًا مباشرًا إلى الشبكة الصناعية الألمانية، وإلى مستويات صنع القرار في الشركات الكبرى والمتوسطة الحجم، والتي تُعتبر عملاء جددًا مهمين للوكالات.

الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الثغرات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات - أعمال ذكية قائمة على المحتوى - الصورة: Xpert.Digital

Xpert.Digital هي منصة صناعية B2B تعتمد على البيانات بقيادة Konrad Wolfenstein . تعمل الشركة كحل خارجي شبه داخلي للشركاء الصناعيين، حيث تسد الثغرات التشغيلية في التسويق والمحتوى والمبيعات - دون الحاجة إلى موارد إضافية من جانب العميل.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الفجوات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات – أعمال ذكية قائمة على المحتوى

تأثير الذكاء الاصطناعي كعامل تسريع هيكلي

لن تكتمل دراسة الأزمة التي تواجه وكالات الإعلان دون التطرق إلى العامل المحوري المُغيّر: الذكاء الاصطناعي. فقد كشفت دراسة أجرتها مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) عام 2025 أن مديري التسويق يتوقعون انخفاض نسبة العمل الذي تُنجزه الوكالات حاليًا بنسبة تصل إلى 14 نقطة مئوية خلال العامين أو الثلاثة أعوام القادمة، وذلك لصالح التكنولوجيا بشكل أساسي. وتستحوذ الأنظمة المدعومة بالذكاء الاصطناعي على حصص متزايدة من سير العمل الإبداعي والإعلامي. ووفقًا لمجموعة بوسطن الاستشارية، يُمكن لما يُسمى بالذكاء الاصطناعي المُستقل - أو أنظمة الذكاء الاصطناعي ذاتية التشغيل - أن تُدير أكثر من خُمس أعمال التسويق في المستقبل القريب.

بالنسبة لفريدريك تروم، مستشار وكالات الإعلان المخضرم، فإن النتيجة واضحة: بحلول عام 2028، ستختفي وكالات الإعلان التقليدية بشكلها الحالي. ويستشهد تروم بسام ألتمان من شركة OpenAI، الذي يتوقع استبدال ما يصل إلى 95% من مهام الوكالات الحالية بالذكاء الاصطناعي، بالإضافة إلى شركة Forrester التي تتوقع اختفاء 30 ألف وظيفة في وكالات الإعلان في الولايات المتحدة وحدها. ورغم أن هذه التوقعات قد تبدو مبالغًا فيها، إلا أنها تشير إلى اتجاه التغيير.

أدركت مجموعة WPP أهمية الذكاء الاصطناعي ووضعته في صميم استراتيجيتها Elevate28: يهدف برنامج WPP Open، الذي يُوصف بأنه "منصة تسويق فعّالة"، إلى ضمان مستقبل الشركة من خلال توفير إمكانيات بيانات ذكاء مفتوحة وتوسيع نطاق الشراكات التقنية. الرسالة واضحة: على الراغبين في الحفاظ على مكانتهم في المستقبل أن يتجاوزوا مجرد تقديم الخدمات الإبداعية، وأن يصبحوا شركاءً ملمين بالتكنولوجيا لعملائهم.

لم يستقبل مساهمو شركة WPP هذا الخبر بشكل إيجابي. فقد انخفض سعر السهم إلى أدنى مستوى له في أربع سنوات في أبريل 2026 بعد أن انخفضت الإيرادات العضوية بنسبة 1% عن تقديرات المحللين، وتوقعت الشركة، في أحسن الأحوال، ركوداً خلال عام 2026. وتتوقع WPP خلال النصف الأول من عام 2026 انخفاضاً مماثلاً بنسبة تتراوح بين 5% و9%، مع هامش ربح تشغيلي يتراوح بين 12% و13%.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• لماذا تفشل معظم الشركات عند اختيار وكالة - وما علاقة القدرة التنظيمية على التوفيق بين الخيارات المختلفة بذلك

المفارقة الهيكلية: توفير التكاليف وتطوير الأعمال في الوقت نفسه

من اللافت للنظر اقتصادياً أن شركة VML ألمانيا، في ظل بيئة تتسم بخفض التكاليف بشكل كبير، تُنشئ منصباً جديداً - تحديداً لتطوير الأعمال. ليس هذا تناقضاً، بل هو تعبير عن حسابات استراتيجية واقعية: فخفض التكاليف وحده لا يضمن النمو. صحيح أنه يُحسّن هوامش الربح، لكنه لا يُولّد إيرادات جديدة. إذا انخفضت إيرادات العملاء الحاليين بشكل هيكلي، فلن تُعوّض كفاءة التكلفة هذا الانخفاض على المدى المتوسط. لذا، ثمة حاجة إلى عملاء جدد.

لهذا السبب تحديدًا، يُعدّ استحداث منصب رئيس تطوير الأعمال في إطار مشروع Elevate28 أمرًا منطقيًا. وقد صرّحت مجموعة WPP صراحةً بأنّ الأولوية العاجلة للمرحلة الأولى في عام 2026 هي استقرار أداء الأعمال الجديدة الصافية. وهذا اعترافٌ بأنّ زخم الأعمال الجديدة لم يكن كافيًا في السابق. وسيتم إعادة استثمار جزء من وفورات التكاليف البالغة 500 مليون جنيه إسترليني في مجالات ذات نمو مرتفع.

مع ذلك، تتجلى المفارقة: في بيئة سوقية تشهد تقلصًا في حجم الوكالات، وانخفاضًا في الميزانيات، وتزايدًا في اعتماد الذكاء الاصطناعي على الخدمات الإبداعية، يصبح تطوير الأعمال أكثر أهمية، ولكنه في الوقت نفسه أكثر صعوبة. يتطلب كسب عملاء جدد وقتًا وموارد وجهودًا إقناعية. العروض التقديمية مكلفة، ونسب النجاح منخفضة. والشركات التي تخفض ميزانيات وكالاتها الحالية نادرًا ما تكون مستعدة لتولي مشاريع جديدة وكبيرة مع وكالات أخرى في الوقت نفسه. السوق يتقلص، وتتنافس المزيد من الوكالات على حصص أصغر.

التغيير الهيكلي في سوق الوكالات: الرابحون والخاسرون

لا تعاني جميع الوكالات بنفس القدر. يُظهر تصنيف وكالات التسويق الرقمي الألمانية المتكاملة صورةً دقيقةً: فقد بلغ إجمالي إيرادات الرسوم لأكبر وكالات التسويق الرقمي الألمانية 2.355 مليار يورو في عام 2025. ومع ذلك، يشهد ميزان القوى في هذا السوق تحولاً ملحوظاً. إذ يُخالف مقدمو الخدمات المتخصصون في القطاعات النامية - لا سيما في قطاعي الرعاية الصحية والأدوية - الاتجاه العام. وكان قطاع الرعاية الصحية والأدوية هو قطاع العملاء الوحيد في مجموعة WPP الذي سجل زيادة في الإيرادات بنسبة 6.7% في الربع الثالث من عام 2025.

الخاسرون هم في المقام الأول الوكالات التي تعتمد بشكل كبير على الصناعات الدورية كصناعة السيارات، وتلك التي لم تطور عروضها التقنية الخاصة، وتلك التي اعتمدت لفترة طويلة على جمود علاقاتها طويلة الأمد مع العملاء. أما الفائزون فهم وحدات متخصصة صغيرة الحجم ذات عرض قيمة واضح المعالم، قادرة على كسب العملاء ليس بالجوائز والجوائز الإبداعية، بل بتأثير ملموس على أعمالهم.

حدد مايكل فارمر، أحد أشهر مستشاري الوكالات في العالم، المشكلة الأساسية بدقة: لا تُعدّ أي وكالة نطاقات عمل معقولة. تتفاوض الوكالات على الأتعاب دون الاهتمام بجودة مخرجاتها، وغالبًا ما تجهل حجم العمل الذي تُنجزه لعميل معين. وقد سمح هذا النقص الهيكلي في الشفافية للوكالات بإجراء مفاوضات الأتعاب لصالحها لعقود، أما الآن فقد انقلبت الموازين، وأصبح العملاء يستخدمون هذا النقص في الشفافية بشكل متزايد كحجة لخفض الميزانيات.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• هل هو خلاص أم طريق مسدود استراتيجي؟ لماذا لا يمثل الذكاء الاصطناعي واستوديوهات المحتوى وأنظمة تشغيل الوكالات الحل، بل يمثلون العائق الحقيقي

نموذج Xpert.Digital: تطوير الأعمال كعنصر أساسي، وليس كإضافة

في هذه المرحلة، يجدر بنا إلقاء نظرة على نماذج بديلة. ما دأبت شركة Xpert.Digital على اتباعه لسنوات يتبع منطقًا مختلفًا عن نموذج الوكالات التقليدي: فتطوير الأعمال ليس وظيفة مبيعات ثانوية، بل هو جوهر خدماتها. إن الجمع بين الخبرة المتعمقة في المجال، وبنيتها التحتية الخاصة للظهور الرقمي، والتسويق عبر المؤثرين والتوصيات، والبناء المنهجي للشراكات والشبكات، يُمكّنها من اكتساب عملاء جدد ليس من خلال عروض تقديمية باهظة الثمن، بل من خلال الكفاءة المُثبتة والحضور الرقمي القوي.

يتناقض هذا النهج تمامًا مع منطق وكالات التسويق الشبكي: فبينما تركز VML على الحجم والانتشار العالمي وسمعة العلامة التجارية، يعتمد مزود خدمات مثل Xpert.Digital على الخبرة المتخصصة، والمحتوى الموثوق في قطاعات B2B محددة بوضوح، والنتائج الملموسة. ويكمن الاختلاف الرئيسي في أن اكتساب عملاء جدد لا يُنظر إليه كاستثناء أو إجراء طارئ، بل كعملية مستمرة مُدمجة في العمليات اليومية.

إن محاولة VML Germany - أكبر وكالة إعلانية في العالم وفقًا لبيانها الخاص - لتكرار هذا النموذج، في مرحلة انخفاض المبيعات وتحت ضغط إعادة هيكلة عميقة، هي إشارة: يدرك القطاع أن الكفاءة الإبداعية وحدها لم تعد نموذج عمل قابل للتطبيق.

مسألة المصداقية: هل تستطيع وكالة الشبكة القيام بتطوير أعمال حقيقي؟

السؤال المثير للاهتمام حقًا هو ما إذا كانت شركة VML Germany تغير اتجاهها الهيكلي حقًا من خلال استحداث منصب رئيس تطوير الأعمال، أم أنها مجرد إشارة إلى السوق لن تؤدي إلى أي تغييرات تشغيلية عميقة.

يتطلب تطوير الأعمال الحقيقي أن تمتلك الوكالة إجابات واضحة للأسئلة التالية: ما هي فئات العملاء التي ترغب الوكالة حقًا في استقطابها، ولماذا؟ ما هي القيمة المضافة التي تجعل VML Germany أكثر جاذبية للعملاء الجدد المحتملين من مزود خدمات متخصص، أو شركة استشارات إدارية تقدم خدمات إبداعية، أو وكالة تقنية بحتة؟ ما هي القطاعات والصناعات ومستويات صنع القرار التي ينبغي التركيز عليها؟ وكيف سيتم قياس النجاح - من حيث الإيرادات، أو علاقات العملاء الجديدة، أو الشراكات الاستراتيجية؟

يكمن الخطر الحقيقي في أن يقتصر دور المنصب الجديد في المقام الأول على تحسين صورة الوكالة داخليًا وخارجيًا، تحت شعار "نحن نأخذ الأعمال الجديدة على محمل الجد". مع ذلك، إذا لم يتم تكييف الهياكل التنظيمية وأنظمة الحوافز والعمليات في وكالة شبكية كبيرة وفقًا لذلك، فسيظل منصب رئيس تطوير الأعمال معزولًا. غالبًا ما تُزوّد ​​الوكالات الكبيرة مديري تطوير الأعمال الجدد بميزانية غير كافية، ودعم غير ملائم، وتوقعات عالية للغاية، ثم تتساءل عن سبب عدم تحقق زخم النمو المأمول.

إن ملف ألكسندريا سوانسون يعطي سبباً للأمل الحذر: فخلفيتها في الاقتصاد والهياكل السياسية، وخبرتها في بناء الشبكات من خلال BDI وغرفة التجارة الأمريكية في ألمانيا، وتصورها الذاتي الصريح كمحرك للتحول، تشير إلى أن VML ألمانيا لا تريد بناء وظيفة مبيعات تقليدية، بل مسؤولية نمو راسخة استراتيجياً.

الأهمية الاقتصادية الأوسع: ما يعنيه تحول الصناعة بالنسبة لسوق الإعلان

إن القرارات التي اتخذتها شركة VML ألمانيا واستراتيجية Elevate28 التابعة لشركة WPP ليست إجراءات مؤسسية معزولة، بل هي أعراض لتحول جذري في سوق الإعلان له تداعيات تتجاوز قطاع الوكالات الإعلانية بكثير.

أولًا، تشهد العلاقة بين العلامة التجارية والوكالة تحولًا جذريًا. توضح مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) كيف وصلت العلاقات التعاقدية القائمة إلى حدودها القصوى، وأنه لا بد من ظهور نماذج تعاون جديدة، تقوم على النتائج المشتركة، والوصول إلى البيانات، وخلق القيمة المشتركة. إن الوكالات التي لا تزال تعمل وفقًا لأسعار الساعة والتقارير الموجزة تخسر أمام مزودي الخدمات القادرين على قياس القيمة المضافة ومشاركتها.

ثانيًا، يستمر الدمج على مستوى الشركات القابضة. إن اندماج أوجيلفي، وفي إم إل، وإيه كيو إيه تحت مظلة دبليو بي بي كرييتيف ليس حالةً معزولة. فقد قامت شركات قابضة أخرى، مثل بابليس جروب وإنترببليك، بترشيد عملياتها بشكل مكثف في السنوات الأخيرة. والنتيجة هي وحدات أقل عددًا ولكن أكبر حجمًا، والتي، إن لم يُعاد تنظيمها هيكليًا، ستُعيد إنتاج مشاكل وكالات الشبكات القديمة على نطاق أوسع.

ثالثًا، تُظهر الشركات الصغيرة والمتوسطة استقرارًا يفوق التوقعات. فبينما تُقلّص الشركات الكبيرة ميزانياتها، أظهر استطلاعٌ أُجري عام 2025 أن 29% من الشركات الصغيرة والمتوسطة في ألمانيا تُخطط لزيادة استثماراتها في الإعلان مقارنةً بالعام السابق، في حين أن 44% منها تُخطط للحفاظ على ميزانياتها ثابتة. لطالما كان هذا السوق غير جاذب لوكالات الشبكات الكبيرة، ولكنه تحديدًا السوق الذي يخدمه مُقدّمو الخدمات المتخصصون والمرنون. يُمكن أن يُشكّل تطوير الأعمال الذي يستهدف الشركات الصغيرة والمتوسطة رافعةً استراتيجيةً هامةً لشركة VML Germany.

الإدراك المتأخر وعواقبه

إن قرار شركة VML ألمانيا باستحداث أول منصب لها كرئيس لتطوير الأعمال ليس مجرد إعلان عن تعيينات، بل هو اعتراف بأن النموذج التقليدي لوكالات الشبكات الكبيرة - النمو من خلال السمعة والحفاظ على العملاء وتقديم العروض - لم يعد كافيًا. كما أنه يُعدّ مؤشرًا على الأزمة الهيكلية التي تعصف بمجموعة WPP بأكملها: انخفاض الإيرادات، وعمليات اندماج متكررة، وإعادة هيكلة مؤسسية غير مسبوقة، وضغط الذكاء الاصطناعي الذي يُهدد أسس العمل الإبداعي.

يواجه القطاع إعادة تعريف جذرية لعرض القيمة الذي يقدمه. ستُستبدل الوكالات التي تعجز عن توضيح مساهمتها الملموسة في خلق قيمة لعملائها بأنظمة مدعومة بالذكاء الاصطناعي، أو فرق إبداعية داخلية، أو متخصصين ذوي رؤية واضحة لعرض القيمة. لم يعد تطوير الأعمال مجرد وظيفة مبيعات، بل هو التعبير المؤسسي عن القدرة على تحديد القيمة بوضوح، وإيصالها بمصداقية، وتطوير أسواق جديدة بشكل استباقي.

ما أثبتته منصات Xpert.Digital ومنصات B2B ذات البنية المماثلة لسنوات - تطوير الأعمال المتكامل استراتيجياً باعتباره جوهر نموذج العمل، وليس كإجراء ثانوي في الأزمات - يثبت أنه ما كان عليه دائماً: ليس المسار الخاص لمزود متخصص، بل هو الحل المنطقي لسوق تكون فيه الكفاءة والتأثير أهم من الحجم والسعر.

لقد اتخذت شركة VML Germany الخطوة الصحيحة. ولكن، مع كامل الاحترام، إنها خطوة جاءت متأخرة خمس سنوات.

☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!

Konrad Wolfenstein

يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا أو الاتصال بي مباشرةً +49 7348 4088 965. عنوان بريدي الإلكتروني هو : [email protected]

أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجالات الاستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الاستراتيجية الرقمية والتحول الرقمي

☑️ توسيع وتحسين عمليات المبيعات الدولية

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية بين الشركات

☑️ تطوير الأعمال الرائدة / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية