ضجة اللوجستيات؟ لماذا تفشل الأتمتة باهظة الثمن غالبًا بسبب أساسيات بسيطة - 8 إخفاقات عملية من واقع اللوجستيات
الإصدار المسبق لـ Xpert
اختيار اللغة 📢
نُشر في: ٤ ديسمبر ٢٠٢٥ / حُدِّث في: ٤ ديسمبر ٢٠٢٥ – المؤلف: Konrad Wolfenstein
ضجة اللوجستيات؟ لماذا تفشل الأتمتة باهظة الثمن غالبًا بسبب أساسيات بسيطة - 8 إخفاقات عملية من واقع اللوجستيات - صورة: Xpert.Digital
اللوجستيات تتجاوز المبالغة: الحقيقة المزعجة حول الاتجاهات الفاشلة والوصفات الأساسية للنجاح
لماذا تنهار الواجهة اللامعة، بينما يبدو الواقع مختلفًا؟
يشهد قطاع الخدمات اللوجستية بانتظام موجات من التوجهات الجديدة، كل منها يبشر بنتائج عظيمة. ومن المفترض أن تُحدث الأتمتة والتحليلات التنبؤية وحلول البرمجيات شديدة التعقيد ثورة في هذا القطاع. ولكن بينما تُصوّر شركات أبحاث السوق والموردون هذه التطورات على أنها المستقبل الحتمي، غالبًا ما يتعارض الواقع بشدة مع هذه التوقعات. في معظم الحالات، يفشل نجاح التنفيذ الفعلي في تحقيق ما يُروّج له التسويق. هذا التناقض ليس عرضيًا، ولا يُمكن إرجاعه ببساطة إلى تكلفة التحول. بل إنه يُشير إلى سوء فهم جوهري، سائد في معظم أنحاء هذا القطاع، بشأن كيفية عمل الخدمات اللوجستية فعليًا.
مناسب ل:
أسطورة الأتمتة وفخ التكلفة
لطالما رُوِّج للأتمتة الكاملة للمستودعات وعمليات النقل باعتبارها المستقبل الحتمي. يرسم مُصنِّعو التكنولوجيا وشركات الاستشارات التابعة لهم صورةً لأنظمة نقل ذاتية القيادة تتنقل تلقائيًا عبر المستودعات، وآليات ذاتية القيادة تلتقط البضائع بدقة، وأنظمة تحكم ذكية تُنظِّم جميع العمليات. لكن الواقع يُظهر صورةً مختلفة.
يتجاوز الاستثمار الأولي للحلول الآلية بكثير الاستثمار في العمليات اليدوية أو شبه الآلية. ومع ذلك، ليست هذه هي المشكلة الرئيسية. فالأخطر من ذلك بكثير هو التعقيد الكامن في هذه الأنظمة. تتطلب أنظمة المستودعات الآلية كوادر عالية المهارة للصيانة والتشغيل، وهو أمرٌ يُمثل مشكلةً في سوقٍ يعاني من نقصٍ في العمالة الماهرة. وتتجلى الفجوة بين النظرية والتطبيق بوضوحٍ هنا. تُبلغ العديد من الشركات التي استثمرت في مشاريع أتمتة ضخمة عن مشاكل غير متوقعة: فالممرات المُربكة داخل المستودعات تُؤدي إلى ازدحامٍ وانعدامٍ للكفاءة، وأنظمة النقل ذاتية القيادة من مُصنِّعين مُختلفين لا تعمل بسلاسةٍ مع بعضها البعض، كما أن عدم التكامل بين التقنيات المُختلفة يُؤدي إلى عكس ما كان مُخططًا له في الأصل.
يكمن أحد المفاهيم الخاطئة الشائعة في توقع نجاح الأتمتة دون تحسين جوهري للعمليات. فإذا كانت العمليات اليدوية فوضوية وغير موحدة، فلن تحل الأتمتة هذه المشكلات، بل ستزيد من تعقيدها. لكن الواقع مُقلق: غالبًا ما تفشل الروبوتات المتنقلة، ليس بسبب التكنولوجيا نفسها، بل لأن توقعات الشركات غير واقعية وافتقارها إلى المتطلبات الأساسية اللازمة. ويفيد خبراء الصناعة بأننا ما زلنا في المراحل الأولى من تطوير أنظمة النقل المتنقلة. ورغم كل التوقعات المتفائلة، لا تزال أنظمة النقل ذاتية القيادة حلاً متخصصًا واسع الانتشار. وتكشف نظرة سريعة على مستودعات مختارة عشوائيًا أن الرافعات الشوكية وأحزمة النقل لا تزال هي السائدة، وليس الروبوتات.
يُستهان بتباين الأنظمة. فعندما تستخدم شركة روبوتات من مُصنِّعين مختلفين، سرعان ما تنشأ مشاكل في التكامل، مما يؤدي بدوره إلى تكاليف إضافية باهظة. وغالبًا ما لا تُخطَّط لهذه التكاليف، مما يؤدي إلى تجاوزات في الميزانية تُعرِّض عائد استثمار المشروع للخطر بشكل كبير.
التحليلات التنبؤية: وهم البيانات
من الاتجاهات الرئيسية الأخرى التحول في عملية صنع القرار نحو التنبؤات القائمة على البيانات. تحت مسمى "التحليلات التنبؤية"، تَعِد شركات حلول البرمجيات والاستشارات بقدرة الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي على التنبؤ بانقطاعات سلسلة التوريد ومنعها. الفكرة جذابة: بمجرد جمع وتحليل بيانات كافية، يمكننا التنبؤ بالمستقبل والتصرف بشكل استباقي بدلاً من مجرد ردود أفعال.
الواقع مختلف تمامًا. تُظهر الدراسات أن حوالي 81% من متخصصي الذكاء الاصطناعي يعتبرون جودة البيانات أكبر مشاكلهم. وبشكل أدق، يعتقد 90% من المديرين والمسؤولين في مجال البيانات أن الإدارة العليا لا تولي اهتمامًا كافيًا لحماية البيانات وجودتها. يكمن سبب هذه المفارقة فيما يُسمى بتأثير "البيانات غير المُدخلة، البيانات غير المُدخلة". فإذا كانت بيانات الإدخال ضعيفة، فإن حتى أفضل الخوارزميات ستُقدم تنبؤات ضعيفة. يكمن الخلل في التفاصيل.
تشمل أخطاء البيانات الشائعة في سلاسل التوريد ما يلي: نقاط بيانات مفقودة، وأجهزة استشعار معيبة أو سيئة المعايرة، وتخطيطات بيانات غير مكتملة، وأنظمة غير متوافقة لا تتواصل مع بعضها البعض. لا تنشأ هذه المشاكل عن نقص التكنولوجيا، بل عن قصور في العمليات التنظيمية. فالأنظمة القديمة التي تعمل جنبًا إلى جنب مع التقنيات الحديثة تُجزّئ المعلومات المتاحة. كما أن حواجز البيانات بين الأقسام تُفاقم المشكلة.
تُظهر العديد من الدراسات أن الشركات عادةً ما تلتقط 56% فقط من بياناتها القيّمة المحتملة. 77% من هذه البيانات الملتقطة تكون زائدة عن الحاجة، أو قديمة، أو غير ذات صلة، أو غير مصنفة إطلاقًا. هذا يعني أن 23% فقط من البيانات متاحة في النهاية لعمليات التعلم الآلي والذكاء الاصطناعي. في ظل هذه الظروف، يُصبح تطبيق التحليلات التنبؤية محكومًا عليه بالوقوع في أخطاء.
تكمن مشكلة إضافية في الصلة الزمنية: فإذا تضررت البيانات التاريخية بأحداث غير نمطية، فلن تتمكن النماذج التنبؤية من التدريب بشكل صحيح. ووفقًا لـ 47% من متخصصي الذكاء الاصطناعي، استثمرت الشركات مبالغ طائلة في نماذج ذكاء اصطناعي غير فعّالة. ويتفاقم الوضع أكثر عندما نأخذ في الاعتبار أن حلول التحليلات التنبؤية غير الفعالة تؤدي إلى فائض الإنتاج، وتراكم المخزون، وارتفاع تكاليف التخزين، وفي النهاية، خسارة الإيرادات.
يكمن المفهوم الخاطئ الرئيسي في الاعتقاد بأن استخدام التكنولوجيا يحل المشكلات في حد ذاته. في الواقع، يجب أولاً تحسين جودة البيانات وحوكمتها قبل أن تُحقق التكنولوجيا أي فوائد. الشركات التي تتجاهل هذا التسلسل تستثمر الملايين دون أن ترى نتائج.
فخ التعقيد: عندما تخلق الأدوات مشاكل أكثر مما تحلها
وتتضمن الفئة الرئيسية الثالثة من الاتجاهات الفاشلة إدخال أنظمة برمجية معقدة للغاية، وخاصة أنظمة تخطيط موارد المؤسسات وأنظمة إدارة المستودعات، التي تعد بدمج المشهد التشغيلي بأكمله.
الإحصائيات مثيرة للإعجاب. 73% من تطبيقات تخطيط موارد المؤسسات (ERP) في قطاع التصنيع المنفصل تفشل في تحقيق أهدافها. في المتوسط، تصل تجاوزات الميزانية إلى 215%. ومتوسط تمديدات الجدول الزمني 30%. 27% فقط يحققون أهدافهم الأصلية. هذه الأرقام غير مقبولة وتشير إلى مشكلة هيكلية.
الأسباب الرئيسية لهذه الأعطال معروفة ويمكن تجنبها: سوء إدارة التغيير يُسبب 42% من جميع الأعطال، وضعف نقل البيانات يُسبب 38%، وفرق التنفيذ قليلة الخبرة مسؤولة عن 35%. هذه العوامل الثلاثة وحدها تُفسر أكثر من 75% من جميع الأعطال. هذا يعني أن الأخطاء ليست تقنية بطبيعتها، بل تكمن في الأبعاد التنظيمية والبشرية.
من أشهر الكوارث كارثة هيرشي. استثمرت الشركة 112 مليون دولار في تطبيق نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، لكنها اختصرت مرحلة الاختبار للوفاء بموعد نهائي صارم. عند تشغيل النظام، لم تتدفق المعاملات بسلاسة بين إدارة علاقات العملاء (CRM) وتخطيط موارد المؤسسات (ERP) وإدارة سلسلة التوريد. كانت النتيجة كارثية: لم تتمكن هيرشي من معالجة طلبات بقيمة 100 مليون دولار خلال عيد الهالوين، وهو موسمها الأكثر ازدحامًا. انخفضت الربحية بنسبة 19% في ذلك الربع، وانخفض سعر السهم بنسبة 8%.
مشكلة أكبر من الكوارث الكبرى هي الأعطال المتلاحقة. تُطبّق العديد من الشركات أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لكنها في النهاية لا تُجدي نفعًا. يلجأ الموظفون إلى الأساليب اليدوية القديمة، وهي ظاهرة تُعرف باسم "تكنولوجيا المعلومات الظلية". النظام مُستخدم رسميًا، لكن في الواقع، يلجأ الموظفون إلى التحايل عليه لأنه مُعقّد للغاية، أو غير بديهي، أو غير مُلائم لسير عملهم الفعلي.
غالبًا ما يكمن السبب الجذري في اختيار الحل. تختار العديد من الشركات أنظمة تخطيط موارد المؤسسات العامة القادرة على أداء مهام متعددة، لكنها تفتقر إلى التخصص. عندما تحتاج الشركة إلى إجراء تعديلات جوهرية، تتضاعف التكاليف والتعقيد. يصبح التخصيص واسع النطاق لدرجة أن النظام يصبح في النهاية أقل مرونة مما كان من المفترض أن يحل محله.
يكمن خطأ فادح ثانٍ في التقليل من جودة البيانات. عند الانتقال إلى نظام جديد، تُنقل البيانات القديمة. ومع ذلك، غالبًا ما تكون هذه البيانات قديمة، أو تالفة، أو بتنسيق خاطئ، أو لا تعكس أسلوب العمل الجديد الذي أدخله النظام الجديد. ونتيجةً لذلك، يعمل النظام الجديد على أساس معيب منذ البداية. ينطبق هنا تمامًا المثل القائل "البيانات غير الصحيحة تدخل، البيانات غير الصحيحة تخرج".
يؤدي غياب مدير مشروع واضح المعالم إلى مشاكل أخرى. يجب أن يكون مدير المشروع شخصًا محترمًا في جميع أنحاء الشركة، ويتمتع بفهم عميق لعملياتها. غالبًا ما يُسند هذا الدور الحاسم إلى شخص يفتقر إلى السلطة أو الفهم اللازمين، مما يؤدي إلى نتائج سيئة. والنتيجة هي انعدام المساءلة وفقدان السيطرة على المشروع.
حلول LTW
LTW Intralogistics – مهندسو التدفق - الصورة: LTW Intralogistics GmbH
لا تقدم LTW لعملائها مكونات فردية، بل حلولاً متكاملة. الاستشارات، والتخطيط، والمكونات الميكانيكية والكهربائية، وتقنيات التحكم والأتمتة، بالإضافة إلى البرمجيات والخدمات - كل شيء مترابط ومنسق بدقة.
يُعدّ إنتاج المكونات الرئيسية داخليًا ميزةً مميزةً، إذ يتيح تحكمًا أمثل في الجودة وسلاسل التوريد والواجهات.
LTW تعني الموثوقية والشفافية والشراكة التعاونية. الولاء والصدق راسخان في فلسفة الشركة، ولا تزال المصافحة تحمل معنىً خاصًا هنا.
مناسب ل:
الخدمات اللوجستية الخالية من التوجهات السائدة: كيف تتغلب العمليات النظيفة على كل الضجيج وتضمن مزايا تنافسية
ثمانية إخفاقات عملية في مجال الخدمات اللوجستية في العالم الحقيقي
بالإضافة إلى الاتجاهات الرئيسية، هناك أمثلة عملية أخرى لكيفية إهدار الشركات لمليارات الدولارات من خلال اتباع الاتجاهات بشكل أعمى دون مراعاة الأساسيات.
الخطأ الأول هو إدخال أنظمة إدارة المستودعات الرقمية بالكامل دون تحسين العمليات.
تشتري العديد من الشركات أنظمة إدارة المستودعات المتطورة، وتتوقع أن تحل جميع مشاكلها. لكن في الواقع، لا يقوم النظام إلا برقمنة مشاكل العمليات القائمة. فالمستودع غير المنظم يبقى كذلك؛ والفرق الوحيد هو أن هذا الخلل أصبح الآن موثقًا رقميًا. إن تطبيق التكنولوجيا دون تحسين أساسي للعمليات أشبه بالجمع دون طرح أولًا.
الخطأ العملي الثاني هو الاعتقاد في إمكانية التنبؤ الآلي بالطلب.
تُطبّق العديد من الشركات أنظمة تنبؤ قائمة على الذكاء الاصطناعي لتحسين مخزونها. تَعِد هذه الأنظمة بالتنبؤ بتقلبات الطلب وتحديد مستويات المخزون المثلى. إلا أن الواقع يُشير إلى أن هذه الأنظمة قليلة الفائدة في سلسلة توريد متقلبة ومعقدة. فإذا كانت بيانات الإدخال خاطئة أو في حال حدوث صدمات خارجية كالأزمات الجيوسياسية أو الأوبئة، تُصبح التوقعات بلا قيمة. والشركات التي تعتمد بشكل أعمى على هذه الأنظمة ينتهي بها الأمر إلى إنتاج فائض أكبر، لا أقل.
إن الخطأ العملي الثالث يكمن في اعتماد استراتيجية "التوريد في الوقت المناسب" باعتبارها استراتيجية عالمية.
كان نظام الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) ممتازًا في ظل ظروف مستقرة، لكنه أصبح في السنوات الأخيرة عامل خطر. فالشركات التي تطبق نظام الإنتاج في الوقت المناسب بصرامة وتعتمد على مصدر واحد تكون أكثر عرضة لانقطاعات سلسلة التوريد. فإذا فشل أحد الموردين أو سُدّت الحدود، فلن يكون هناك أي حل. تتطلب الاستراتيجية الحقيقية مرونةً وحلولًا بديلة، وليس مجرد تقليل التكاليف.
مناسب ل:
الخطأ العملي الرابع هو عدم وجود مسؤولية واضحة.
تعمل العديد من مؤسسات الخدمات اللوجستية بشكل منعزل. لا تتكامل عمليات الشراء والتخزين والمبيعات والنقل. عند حدوث مشكلة، يمكن للجميع إثبات قيامهم بدورهم على أكمل وجه، لكن النظام بأكمله يفشل. المفتاح ليس التكنولوجيا، بل وضوح ملكية العملية وتكاملها.
الخطأ العملي الخامس هو الاعتماد على الأجهزة بدلاً من الأشخاص.
يُعدّ المستودع الآلي عالي السعة أمرًا مثيرًا للإعجاب، ولكن إذا لم يتلقَّ المشغّلون تدريبًا مناسبًا أو لم يفهموا آلية عمله، فستسود الفوضى. غالبًا ما تتجاهل الشركات العنصر البشري. فالتكنولوجيا مجرد أداة، وبدون الأشخاص المناسبين والثقافة المناسبة، لن تُجدي حتى أفضل الأدوات نفعًا.
الخطأ العملي السادس هو عدم وجود معايير موحدة.
بدون عمليات موحدة، قد يختلف أداء كل شخص. وهذا يؤدي إلى عدم الاتساق والأخطاء وانعدام الكفاءة. قبل أن تُطبّق أي شركة الأتمتة، يجب عليها أولاً توحيد المعايير. لا ينبغي أن ينتظر التوحيد التكنولوجيا.
الخطأ العملي السابع هو إهمال جودة البيانات.
ترغب الشركات في أدوات تحليلية وذكية، لكنها تفتقر إلى بيانات نقية. لذا، تقضي ما بين 40% و60% من وقتها في تنظيف البيانات بدلًا من استخدامها. هذا هدرٌ محض. ينبغي توجيه الاستثمار أولًا نحو جودة البيانات، وليس إلى أدوات ذكاء الأعمال المتطورة.
الخطأ العملي الثامن هو عدم التحسين المستمر.
تتولى العديد من الشركات مشاريع ضخمة، وتتوقع أن يحل مشاكلها إلى الأبد، ثم تنتقل إلى المشروع التالي. لكن الخدمات اللوجستية كائن حيّ يجب أن يتطور باستمرار. الشركات التي لا تتطور باستمرار تتغلب عليها الواقعية بسرعة.
الطريق إلى النجاح الحقيقي: المبادئ الأساسية بدلاً من المبالغة
ما الذي ينجح حقًا؟ لا يكمن السر في التكنولوجيا الجديدة، بل في المبادئ الأساسية المعروفة منذ عقود. هذه المبادئ استقصائية، وليست جذابة، ولا تُثير اهتمامًا كبيرًا. لكنها فعّالة.
المبدأ الأول والأهم هو النظام.
تتكون منهجية 5S اليابانية، التي طُوّرت في اليابان عام ١٩٥٥، من خمس خطوات: الاختيار، والترتيب، والتحسين، والتوحيد، والاستدامة. تشهد الشركات التي تتبنى هذه المنهجية تحسينات ملحوظة. يُقلّل الترتيب من أوقات البحث، ويُقلّل من الأخطاء، ويُرسي أسسًا لمزيد من التحسينات. تستطيع الشركة التي تُطبّق منهجية 5S بفاعلية تحسين عملياتها بنسبة ٢٠ إلى ٣٠٪ دون الحاجة إلى استخدام تقنيات إضافية.
المبدأ الثاني هو الشفافية والمسؤولية الواضحة في العملية.
يجب على الجميع معرفة دورهم، ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، ومدى تحقيقهم لها. تفشل معظم الشركات بسبب افتقارها لخطوط مسؤولية واضحة. عندما لا يتعاون قسم المشتريات والتخزين والمبيعات، تنشأ صوامع. الحل ليس في التكنولوجيا، بل في إعادة التنظيم والتواصل الواضح.
المبدأ الثالث هو التحسين المستمر، والذي يسمى كايزن في اللغة اليابانية.
هذا يعني أن الموظفين يُجرون تحسينات صغيرة يوميًا. والميزة الرائعة في كايزن هي أن أفضل الأفكار غالبًا ما تأتي من الشخص الذي يُجري العمل يوميًا. والشركة التي تُطبّق كايزن بشكل صحيح تشهد تحسينات مستمرة دون استثمارات كبيرة.
المبدأ الرابع هو إمكانية التوسع على مراحل، وليس على شكل قفزات.
تفشل معظم التطبيقات واسعة النطاق لأنها تُحاول إنجاز الكثير بسرعة كبيرة. الاستراتيجية الأفضل هي بدء مشاريع تجريبية صغيرة، وقياس النجاح، والتعلم، ثم التوسع. فالشركة التي تبدأ صغيرة، وتُجري تجارب على الروبوتات المتنقلة في مساحة محدودة، يُمكنها نقل ما تعلمته إلى مجالات أخرى. هذا أقل خطورة وأقل تكلفة.
المبدأ الخامس هو الثقة بالكفاءة المهنية.
لا يعمل جميع خبراء اللوجستيات في قسم تكنولوجيا المعلومات. ينبغي أن تأتي العديد من الابتكارات من الأشخاص الذين يعملون يوميًا. الشركة الجيدة تُنصت لموظفيها وتُدمج معرفتهم في قراراتها. هذا لا يُكلف شيئًا، وغالبًا ما يكون أكثر قيمة من الاستشارات باهظة الثمن.
المبدأ السادس هو جودة البيانات الحقيقية بدلاً من وهم البيانات الضخمة.
من الأفضل أن يكون لديك 100 نقطة بيانات سليمة من مليون نقطة بيانات معيبة. ينبغي على الشركة أولاً بناء جودة بياناتها قبل الاستثمار في أدوات التحليلات. إذا كانت جودة البيانات رديئة، فإن جميع التحليلات لا قيمة لها.
المبدأ السابع هو التركيز على ما يمكن قياسه.
ليس كل ما يهم قابلاً للقياس. ولكن من الأفضل التركيز على عدد قليل من مؤشرات الأداء الرئيسية الواضحة بدلاً من التركيز على مئة مقياس معقد. يساعد نظام مؤشرات الأداء الرئيسية الواضح الجميع على السير في نفس الاتجاه. معظم الشركات تقيس أكثر من اللازم وتفهم أقل مما ينبغي.
المبدأ الثامن هو المرونة وليس الجمود.
النظام المُحسّن بشكل مفرط لا يستجيب بسرعة للتغييرات. اللوجستيات نظام ديناميكي. المتانة أهم من الكمال. نظام يوفر كفاءة بنسبة 85% مع مرونة أفضل من نظام يوفر كفاءة بنسبة 95% دون مرونة.
كارثة إدارة التغيير
من الجوانب التي غالبًا ما يُستهان بها في التحولات اللوجستية إدارة التغيير. تُدخل العديد من الشركات أنظمة تقنية دون إشراك موظفيها، ما يؤدي إلى مقاومة شديدة. يخشى الموظفون على وظائفهم، ولا يفهمون الأنظمة الجديدة، ويحاولون تجاوزها.
يبدأ التنفيذ الناجح بالتواصل. يحتاج الموظفون إلى فهم ضرورة التغيير، وكيف سيؤثر على حياتهم المهنية، وأن تُسمع أصواتهم. إن إشراك الأشخاص المناسبين مبكرًا، والاستفادة من تجاربهم، وتطوير أنظمة تلبي احتياجاتهم، يزيد بشكل كبير من معدل قبول التغيير.
من الأخطاء الجسيمة الأخرى افتراض أن التدريب وحده كافٍ. ورشة عمل لمدة ثلاثة أيام قبل بدء التشغيل لا تكفي. يحتاج الناس إلى تعلم مستمر ودعم ومراجعة مستمرة ووقت للتكيف مع التغييرات. الشركات التي تستثمر في برامج دعم حقيقية تحقق نتائج أفضل بكثير.
الواقع الاقتصادي
عند جمع الأرقام، يتضح أن الاستثمارات في التوجهات المبالغ فيها غالبًا ما تكون في غير محلها. يكلف تطبيق نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) في المتوسط ملايين الدولارات، ويصل معدل فشله إلى 73%. أما برنامج التحسين المستمر، فيكلف جزءًا ضئيلًا من ذلك، ويتمتع بمعدل نجاح أعلى بكثير.
اقتصاديات الخدمات اللوجستية بسيطة: أخطاء أقل، وأوقات استجابة أسرع، وتكاليف أقل، ورضا عملاء أفضل. لا تتحقق هذه الأهداف بالتكنولوجيا باهظة الثمن فحسب، بل بالانضباط والتنظيم والتحسين المستمر. الشركات التي تتقن هذه الأساسيات تتمتع بميزة تنافسية لا تُضاهى.
من المفارقات أن العديد من هذه المبادئ مجانية. فمبادرة 5S لا تكلف شيئًا تقريبًا سوى الوقت والانضباط. ولا يتطلب Kaizen أي برامج جديدة. والمساءلة الواضحة تتطلب الوضوح فقط، لا التكنولوجيا. ومع ذلك، تُغفل هذه المبادئ باستمرار بينما تُبذر الشركات الملايين على اتجاهات مبالغ فيها.
مناسب ل:
أفضل اتجاه هو عدم خلق اتجاه.
الحقيقة مُقلقة: لا ينجح قطاع الخدمات اللوجستية بالدعاية، بل بعمليات نظيفة، ومساءلة واضحة، وخبرة حقيقية. الشركات التي تُتقن أساسياتها تتفوق بكثير على تلك التي تُلاحق أحدث التوجهات.
وقد عبّرت شركة لوجستية ألمانية ناجحة عن الأمر على النحو التالي: "نريد تجنب التعقيدات التقنية لأنها تزيد من خطر الأخطاء. وبصفتنا شركة عائلية لا تعتمد على رأس المال الاستثماري، فإننا مضطرون لتقديم حلول فعّالة وموثوقة. ليس الأمر مبهرًا، ولكنه الحقيقة".
أفضل توجه في مجال الخدمات اللوجستية هو عدم اتباع التوجهات السائدة. بدلاً من ذلك، ينبغي على الشركات تنظيم أساسياتها، وتدريب موظفيها على الانضباط، وإجراء تحسينات صغيرة باستمرار. لقد نجح هذا النهج لعقود، وسيستمر في النجاح لفترة طويلة بعد انتهاء دورة الضجيج القادمة.
تحسين مستودعات Xpert.Plus - استشارات وتخطيط المستودعات المرتفعة مثل مستودعات المنصات
نحن هنا من أجلك - المشورة - التخطيط - التنفيذ - إدارة المشاريع
☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية
☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!
Konrad Wolfenstein
سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.
يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital
إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.
