"الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية تريد العودة إلى طريق النجاح من خلال التسويق والذكاء الاصطناعي" - أم خداع ذاتي استراتيجي؟

نداء إيقاظ للشركات الصغيرة والمتوسطة: القدرة التنافسية من خلال استراتيجيات الذكاء الاصطناعي الذكية

يبدو إعلان الجمعية الألمانية للاتصالات الصناعية في هايلبرون بمثابة إشارة لبداية جديدة: فالشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية تسعى للعودة إلى مسار النجاح في التسويق والذكاء الاصطناعي. ناقش خبراء تسويق بارزون استراتيجيات ملموسة لاستخدام الذكاء الاصطناعي باستمرار لتعزيز القدرة التنافسية. لكن وراء ستار الابتكار والروح الريادية يكمن سوء فهم جوهري قد يوقع الاتصال الصناعي الألماني في فخ استراتيجي خطير.

يُعد تعزيز القدرة التنافسية للشركات أولوية قصوى للشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية. وقد وحدت الدعوة إلى مزيد من الشجاعة والإبداع المشاركين في ورشة العمل المستقبلية للجمعية الألمانية للاتصالات الصناعية (bvik) في منتزه IPAI للابتكار في الذكاء الاصطناعي في هايلبرون. وتقول رامونا كادن، المديرة العامة للجمعية الألمانية للاتصالات الصناعية (bvik): "يُرسي الاتصال الصناعي في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية مسارًا جديدًا في عصر الذكاء الاصطناعي. وقد تجلّى ذلك من خلال المناقشات المفتوحة والتفاعلية في ورشة العمل المستقبلية. فهو يتطلب رغبةً في الابتكار، وروحًا ريادية، وشجاعةً للتغيير".

المزيد عنها هنا:

• bvi k : سيُنشر "مقياس اتجاهات الاتصالات الصناعية 2026" في يناير. الاستبيان مفتوح حاليًا.
• صحيفة هوخراين تسايتونج : الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية ترغب في العودة إلى طريق النجاح من خلال التسويق والذكاء الاصطناعي

وهم الكفاءة: لماذا ترقص الشركات الصغيرة والمتوسطة في ألمانيا على حافة الاختفاء؟

إن الخطر الأعظم يكمن بين نشوة الذكاء الاصطناعي والخداع الاستراتيجي للذات.

ومع ذلك، تعتقد Xpert.Digital أن ما يغيب عن هذه المناقشة هو دراسة معضلة مفاهيمية تُعرف في أبحاث الإدارة الحديثة باسم "البراعة التنظيمية": التوازن بين الاستغلال والاستكشاف. وهنا تحديدًا تتجلى أكبر نقاط الضعف في نقاش تسويق الذكاء الاصطناعي الحالي في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية. تُركز المناهج المُقدمة بشكل شبه حصري على الاستغلال، أي تحسين العمليات القائمة، بينما يُهمل الاستكشاف، أي تطوير نماذج أعمال وأسواق جديدة كليًا، إلى حد كبير.

المعضلة الهيكلية: التحسين كطريق مسدود استراتيجي

تُوضّح الأمثلة العملية من ورشة العمل في هايلبرون هذه المشكلة بوضوح. تُؤكّد ستيفاني روهر، رئيسة قسم التسويق في شركة جريتش يونيتاس، وهي شركة مُصنّعة لتقنيات النوافذ والأبواب والأمن، على دور الذكاء الاصطناعي كمحفّز لنماذج أعمال جديدة. يُتيح الذكاء الاصطناعي فهمًا أفضل لاحتياجات العملاء، وسيناريوهات الاستخدام، وإمكانات السوق، مما يسمح بتطوير أفكار حول كيفية تقديم خدمات أو حلول إضافية تتجاوز المنتج الأساسي. في الصناعة الألمانية تحديدًا، غالبًا ما ينصب التركيز بشكل كبير على تحسين المنتجات التقنية. يُمكن للذكاء الاصطناعي والتسويق الإبداعي القائم على البيانات أن يُساعدا في توسيع هذا المنظور وإيجاد طرق جديدة لإلهام العملاء على المدى الطويل والتميّز عن المنافسين.

يصف راينر شوب، مدير التسويق في شركة هارو هوفليجر، وهي شركة مصنعة لأنظمة الإنتاج والتغليف، المزايا العملية: تُحسّن أدوات الذكاء الاصطناعي دقة وكفاءة حملاتنا التسويقية. بفضل الذكاء الاصطناعي المُولّد، يُمكن للتسويق اختصار الوقت من فكرة الحملة الأولية إلى إطلاقها. ينصح شوب زملاءه بالحفاظ على جاهزيتهم باستمرار، وإجراء الاختبارات باستمرار، والبحث عن الأدوات الجديدة التي تُسرّع العمليات وتزيد من كفاءتها.

دومينيك هيجماير، مدير اتصالات السوق العالمية في فيستو، يُوضح الأمر بشكل أوضح: من الناحية المثالية، ينبغي أن يتلقى العملاء عرضًا لم يكونوا يعلمون حتى أنهم بحاجة إليه. تُشكل البيانات أساس هذا النهج المُصمم خصيصًا للعملاء. في الوقت نفسه، يُعد جمع البيانات أمرًا بالغ الأهمية لإثبات نجاح الشركة. الشرط الأساسي هو أن تكون كل نقطة تواصل مع العملاء بمثابة نقطة قياس بيانات في الوقت نفسه. وهذا يسمح بالتحقق المستمر من فعالية الحملة.

تصف جميع هذه العبارات استراتيجيات الاستغلال التقليدية: تحسين الحملات التسويقية الحالية، وتقصير أوقات العمليات، وزيادة الكفاءة، واستهداف العملاء بدقة. إنها تُحسّن العمليات الحالية إلى أقصى حد. ولكن هنا تكمن المشكلة.

مناسب ل:

• التسويق المرن والاستكشافي | التسويق في نقطة تحول: كيف نجمع أخيرًا بين التحسين والابتكار (نسخة تجريبية)

فخ الاستغلال: عندما تتحول الكفاءة إلى عمى

يركز الاستغلال الأمثل في التسويق على تحسين الحملات والقنوات والعمليات الحالية. ويتعلق الأمر بالكفاءة، والنتائج قصيرة المدى، والتحويلات القابلة للقياس، والاستفادة من علاقات العملاء الراسخة. تتميز هذه الاستراتيجية بتوجهها نحو الماضي، وانخفاض مخاطرها، وسهولة التنبؤ بها. وتستند إلى افتراض أن أسواق الغد ستشبه أسواق اليوم بشكل أساسي. وتفترض أن نماذج الأعمال التي نجحت بالأمس ستنجح غدًا أيضًا، ولكن بكفاءة أكبر.

مع ذلك، يزداد هذا الافتراض خطورةً في عالمٍ يشهد تغيراتٍ متواصلة. تُحسّن الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية عملياتها التسويقية باستخدام الذكاء الاصطناعي بوتيرةٍ مذهلة. تُقلّص شركاتٌ مثل هارو هوفليجر زمن طرح حملاتها في السوق، وتُحسّن فيستو جمع البيانات في كل نقطة اتصال، وتُطوّر غريتش يونيتاس خدماتٍ إضافيةً حول منتجاتها الحالية. هذه كلها تحسيناتٌ قيّمة.

لكن بالتزامن مع هذا التحسين، تظهر نماذج أعمال جديدة كليًا بالتوازي، لا تعتمد على تحسين الأنظمة الحالية، بل على إعادة تصميم جذرية. تُمكّن الرقمنة نماذج أعمال المنصات التي تُلغي سلاسل القيمة التقليدية. يُنشئ الذكاء الاصطناعي تفاعلات جديدة كليًا مع العملاء لم تعد تعتمد على البشر. تُتيح تقنيات ميتافيرس تجارب منتجات غامرة قد تُغني عن صالات العرض التقليدية.

تواجه الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية خطر الاستغلال الأمثل لإمكاناتها، مما يؤدي إلى فقدان أهميتها. فهي تُحسّن منتجاتها وخدماتها الحالية، بينما تنشأ أسواق جديدة حولها، أسواق لا تُلاحظها حتى. ويتفاقم هذا الخطر بسبب الضجة الإعلامية الحالية حول الذكاء الاصطناعي، إذ يُعدّ أداةً مثاليةً للاستغلال. فالذكاء الاصطناعي التوليدي يُنتج المحتوى بشكل أسرع، والتحليلات التنبؤية تُحسّن التوقعات، وأتمتة التسويق تزيد من الكفاءة. كل هذا يُعزز التوجه نحو الاستغلال دون معالجة بُعد الاستكشاف.

العنصر المفقود: تسويق الاستكشاف كضرورة استراتيجية

من ناحية أخرى، يسعى الاستكشاف في التسويق بنشاط إلى ابتكار نماذج أعمال جديدة، وقنوات غير تقليدية، وأساليب مبتكرة في التعامل مع العملاء، وتقنيات مستقبلية. ينطوي هذا الاستكشاف على مخاطر أعلى، ويتطلب ثقافة منفتحة للتعلم من الأخطاء، ويركز على النمو طويل الأمد والابتكارات الرائدة. لا يقتصر الاستكشاف على تحسين ما هو موجود بالفعل، بل على ابتكار شيء جديد كليًا.

يصف مفهوم البراعة التنظيمية قدرة الشركة على السعي لتحقيق الاستغلال والاستكشاف بأولوية متساوية. تُعد هذه البراعة بالغة الأهمية في مجال التسويق، إذ يُعتبر هذا القسم تقليديًا آخر من يُدرك التغييرات الوشيكة. وهذا خطأ تقديري فادح قد يُؤدي إلى عواقب وخيمة.

غالبًا ما يُنظر إلى التسويق على أنه مجال تفاعلي أكثر منه استباقي. يعتمد مقدمو الخدمات الخارجيون والفرق الداخلية على عمليات راسخة، بينما تتميز أقسام تطوير الأعمال والإنتاج والخدمات اللوجستية بمرونة أكبر في الاستجابة لتغيرات السوق. يؤدي هذا الموقف إلى انخفاض المبيعات وتأخر اكتشاف تحولات السوق في التسويق، مع أن هذا تحديدًا هو المكان الذي تكمن فيه أكثر العوامل فعالية للكشف المبكر وإعادة تنظيم الاستراتيجيات.

تكمن المشكلة في تضارب المصالح: فالآليات الراسخة، مثل تقاسم الإيرادات واتفاقيات الأهداف، تُوجَّه نحو تحقيق نجاحات قصيرة الأجل، بينما يتطلب الاستكشاف عمليات طويلة الأجل. وكثيرًا ما تُستهزأ بفرق الابتكار لأنها تتكبد التكاليف في البداية بدلًا من توليد الإيرادات. ويؤدي هذا التوتر الهيكلي إلى نقص التمويل المنهجي للاستكشاف وتراجع أولوياته.

مناسب ل:

• فخ الكفاءة القاتل: لماذا قد يكون الكمال قاتلاً لشركتك

Triosmarket كإطار مفاهيمي للتسويق الثنائي

يجمع مفهوم Triosmarket بين ثلاثة مناهج تسويقية رئيسية، مُشكّلاً بذلك إطارًا تسويقيًا متعدد الاستخدامات. يجذب التسويق الداخلي العملاء من خلال محتوى قيّم وذي صلة. ويعتمد على تحسين محركات البحث، وتسويق المحتوى، وتوليد العملاء المحتملين، وبناء علاقات طويلة الأمد. يُحسّن هذا النهج علاقات العملاء الحالية والعمليات القائمة - وهو نهج تقليدي.

يعتمد التسويق الخارجي على القنوات التقليدية والرقمية، مثل التلفزيون والراديو ووسائل التواصل الاجتماعي، بالإضافة إلى التواصل المُستهدف. ويُمكّن من الوصول السريع والاستجابات السوقية الفورية. وحسب تطبيقه، يُمكن أن يُسهم في تحسين الأسواق الحالية والوصول إلى فئات مستهدفة جديدة، مُحققًا بذلك توازنًا بين الاستغلال والاستكشاف.

التسويق التجريبي هو جوهر الاستكشاف في نموذج Triosmarket. يشمل حملات إبداعية غير تقليدية، ومنهجيات تركز على التجربة، وتجربة مدروسة للتقنيات الجديدة. كانت هذه تشمل الإنترنت، وتحسين محركات البحث، ووسائل التواصل الاجتماعي، وحاليًا عالم الميتافيرس، والتخصيص المدعوم بالذكاء الاصطناعي، والتقنيات الغامرة. التسويق التجريبي هو المجال الذي يكاد يكون غائبًا تمامًا عن النقاش الحالي بين الشركات الصغيرة والمتوسطة.

يربط SMarketing بين قسمي المبيعات والتسويق بسلاسة، مما يضمن نقلًا فعالًا للعملاء المحتملين والأهداف المشتركة، ويضمن حلقة تواصل بين القسمين. يُعد هذا التكامل أساسيًا لنجاح تنفيذ الاستراتيجيات المتوافقة، إذ يمنع تعارض التسويق والمبيعات.

إعادة التنظيم الهيكلي: من إدارة الإطفاء إلى محرك الابتكار

يتطلب تطبيق نظام تسويقي مرن إعادة هيكلة هيكلية جذرية. واستنادًا إلى مبدأ المرونة، يجب إنشاء هيكلين متوازيين. تعمل وحدة الاستغلال الخاصة بالأعمال الأساسية على تحسين الحملات والقنوات الجارية، وتُجري تسويقًا قائمًا على الأداء بمؤشرات أداء رئيسية واضحة، وتزيد الكفاءة من خلال الأتمتة وتحليل البيانات، وتُشغل ما يقارب ستين إلى سبعين بالمائة من الموارد.

وحدة الاستكشاف، التي تعمل كمختبر ابتكار، تُجري تجارب على تقنيات جديدة مثل الذكاء الاصطناعي والواقع المعزز والواقع الافتراضي والواقع الافتراضي، وتختبر قنوات وصيغًا غير تقليدية، وتُطوّر مقترحات قيمة جديدة، وتحصل على ما بين 30% و40% من الموارد. هذا الفصل الهيكلي يمنع العمليات اليومية من خنق الابتكار، ويضمن في الوقت نفسه عدم ظهور الابتكارات في فراغ.

إلى جانب المرونة الهيكلية، يجب تمكين جميع الموظفين من تطوير مهارات الاستكشاف. ومن العناصر الضرورية برامج تدريبية على التقنيات والأساليب الجديدة، مثل التفكير التصميمي وريادة الأعمال الرشيقة، وأنظمة التناوب التي تتيح للموظفين التنقل بين مشاريع الاستكشاف والاستكشاف، وأنظمة حوافز تُكافئ الابتكار طويل الأمد لا الأداء قصير الأمد فقط، وميزانيات تجريبية تُمكّن الفرق من استخدامها بشكل مستقل للاختبار.

يُقاس النجاح على مستويين. تشمل مقاييس الاستغلال عائد الاستثمار، ومعدلات التحويل، وقيمة العميل مدى الحياة، ومكاسب الكفاءة. أما مقاييس الاستكشاف، فتقيس عدد التجارب التي أُجريت، والرؤى المُكتسبة من خلال سرعة التعلم، وتطوير مجالات عمل جديدة، ومدة طرح الابتكارات في السوق. والأهم من ذلك، أن مشاريع الاستكشاف لا تُقاس بأهداف الإيرادات قصيرة الأجل، بل بقدرتها على خلق مزايا تنافسية مستقبلية.

الواقع الاقتصادي: لماذا الاستغلال وحده محكوم عليه بالفشل

المنطق الاقتصادي الكامن وراء مفهوم "البراعة في استخدام الكفاءات" واضح. فالشركات التي تُركز حصريًا على الاستغلال تُحسّن أداءها وتُوقع نفسها في فخ الكفاءات. فهي تُصبح أفضل في ما تفعله بالفعل، لكنها تفقد القدرة على تطوير كفاءات جديدة. وعندما تتغير الأسواق وتُصبح كفاءاتها الحالية قديمة، فإنها تفتقر إلى القدرة على التكيف.

على العكس من ذلك، يؤدي التركيز المفرط على الاستكشاف إلى قيام الشركات بتطوير العديد من الأفكار المبتكرة، لكنها تفشل في طرح أيٍّ منها في السوق لافتقارها إلى القدرات التنفيذية اللازمة. فهي تُنتج الكثير من الأفكار غير المكتملة دون بناء خبرة متخصصة. ويُعدّ التوازن بين هذين النقيضين أمرًا بالغ الأهمية لضمان استمرارية الشركة على المدى الطويل.

يركز النقاش الدائر حاليًا حول الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكل شبه حصري على جانب الاستغلال. توضح جميع الأمثلة الواردة في ورشة عمل BVIK كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لتحسين العمليات الحالية: دقة استهداف أفضل، ودورات حملات أقصر، وتواصل دقيق مع العملاء، وزيادة الكفاءة من خلال الأتمتة. هذه كلها تحسينات قيّمة، لكنها لا تعالج التحدي الأساسي الذي تواجهه الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية.

لا يتعلق هذا التحدي بالكفاءة في المقام الأول، بل بالأهمية الاستراتيجية. فالشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية لا تفقد حصتها السوقية بسبب عدم كفاءة حملاتها التسويقية، بل بسبب تغير جذري في الأسواق. يدخل السوق منافسون جدد بنماذج أعمال مختلفة تمامًا. وتُغير المنصات منطق خلق القيمة. وأصبحت علاقات العملاء المباشرة، التي بُنيت على مدى عقود، عتيقة الطراز بسبب الوسطاء الرقميين.

أرقام الشركات الصغيرة والمتوسطة في ألمانيا: نظرة على الواقع الهش

تُبرز الأرقام المتعلقة بالوضع الراهن للشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية مدى إلحاح الوضع. فوفقًا لمسح أجرته الجمعية الألمانية للشركات الصغيرة والمتوسطة (BVMW)، تتوقع 80% من الشركات التي شملها المسح انكماش الاقتصاد الألماني بوتيرة أسرع في عام 2025. كما يتوقع ما يقرب من 58% من الشركات الصغيرة والمتوسطة التي شملها المسح حدوث تباطؤ اقتصادي. وتستعد واحدة من كل خمس شركات صغيرة ومتوسطة لمواجهة كساد اقتصادي.

في عام ٢٠٢٤، سجّلت أربعون بالمائة من الشركات المتوسطة خسائر في الإيرادات. وأشارت أربعون بالمائة أخرى إلى أنها تخطط لاستثمارات أقل في عام ٢٠٢٥ مقارنةً بالعام السابق. لا تعكس هذه الأرقام تباطؤًا اقتصاديًا فحسب، بل تعكس أيضًا حالةً من عدم اليقين الأساسي بشأن جدوى نماذج الأعمال الحالية في المستقبل.

يُظهر مؤشر KfW للشركات الصغيرة والمتوسطة اتجاهًا إيجابيًا لشهر مايو 2025 لأول مرة منذ عامين. ومع ذلك، لا ينبغي أن يُخفي هذا الانتعاش الطفيف حقيقة أن المشكلات الهيكلية لا تزال قائمة. تتسع الفجوة بين الشركات الصغيرة والكبيرة. فبينما تمكنت الشركات الكبيرة من زيادة إنتاجيتها باستمرار منذ الأزمة الاقتصادية والمالية عام 2008، لا تزال الشركات الصغيرة والمتوسطة متأخرة عن الركب، وتزداد الفجوة اتساعًا.

الرقمنة والأتمتة عاملان حاسمان. في السنوات الأخيرة، فشلت العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة في مواءمة نماذج أعمالها ومنتجاتها مع الاقتصاد الرقمي. ولا تزال العمليات والهياكل التنظيمية وشبكات التعاون تتبع في كثير من الأحيان قواعد عصور غابرة. ويتعين على إدارة الشركات الاستثمار بشكل أساسي في معارف موظفيها، لأن بقائها في الاقتصاد الرقمي يعتمد عليها. ولكن في هذا المجال تحديدًا، من رأس المال المعرفي، تتخلف هذه الشركات عن الشركات في الدول المماثلة.

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة

القيادة البارعة: كيف يوازن المديرون بين الكفاءة والتجريب - الصورة: Xpert.Digital

تنفيذ الذكاء الاصطناعي: بين التجريب والتكامل المنهجي

أظهرت دراسةٌ بتكليفٍ من الوزارة الاتحادية للشؤون الاقتصادية والعمل المناخي أن 52% من الشركات الصغيرة والمتوسطة التي شملها الاستطلاع لا تزال في المرحلة التجريبية لتطبيقات الذكاء الاصطناعي. ولم تبدأ سوى 12% منها بالتطبيق المنهجي، في حين يرى الخبراء أن أياً منها لم تصل بعد إلى مرحلة التكامل التشغيلي الكامل.

تتناقض هذه الأرقام بشكل صارخ مع الإمكانات الهائلة التي يوفرها الذكاء الاصطناعي للشركات الصغيرة والمتوسطة. تشير الدراسات إلى أن استخدام الذكاء الاصطناعي يمكن أن يزيد الإنتاجية في قطاع التصنيع بنحو 8%، وهو ما يعادل ستة وخمسين مليار يورو إضافية من القيمة المضافة. ومع ذلك، لا تزال هذه الإمكانات غير مستغلة لأن تطبيق الذكاء الاصطناعي يركز بشكل رئيسي على تطبيقات الاستغلال.

يُظهر مؤشر الذكاء الاصطناعي للشركات الصغيرة والمتوسطة أن حوالي ثلث الشركات تستخدم الذكاء الاصطناعي بالفعل، وأن ربعها تقريبًا يختبر أو يُجري حاليًا تجارب على حلول مُماثلة، وأن ما يزيد قليلًا عن 9% منها قد طبّقت الذكاء الاصطناعي بالكامل. وتخطط حوالي 25% من الشركات لبدء أو تكثيف استخدامها للذكاء الاصطناعي بحلول نهاية عام 2025. في الوقت نفسه، لا يزال حوالي 43% منها يفتقر إلى استراتيجية ملموسة للذكاء الاصطناعي.

تكمن أهم الفوائد المتوقعة في كفاءة العمليات، وخفض التكاليف، وزيادة الإنتاجية، وتحسين تحليل البيانات، وتحسين تجارب العملاء. هذه كلها أهداف استغلالية. أما تطوير نماذج أعمال جديدة كليًا، وفتح أسواق جديدة كليًا، وإعادة تصميم جذرية لآلية خلق القيمة، فهذه الأهداف الاستكشافية لا تلعب دورًا يُذكر في النقاش الدائر حاليًا حول الشركات الصغيرة والمتوسطة.

أشار المشاركون في الاستطلاع إلى نقص المعرفة بمجالات تطبيق محددة، ونقص العمالة الماهرة، وقلة فرص التدريب، وعدم اليقين القانوني، كعقبات رئيسية. هذه العقبات حقيقية ويجب معالجتها. ومع ذلك، فإنها لا تفسر إلا جزئيًا تأخر الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية في هذا الاستكشاف. أما المشكلة الأكثر جوهرية، فهي ذات طابع مفاهيمي.

مناسب ل:

• ما الفرق بين الذكاء الاصطناعي كخدمة (AIaaS) والذكاء الاصطناعي المُدار؟ مقارنة تحليلية لنموذجي تقديم الذكاء الاصطناعي

البعد الثقافي: لماذا يصبح مبدأ "عدم تغيير النظام الجاري تشغيله" بمثابة سقوط؟

إن أكبر عقبة أمام التسويق المرن ليست تكنولوجية، بل ثقافية. في عالم يتغير بوتيرة أسرع من أي وقت مضى، تقع العديد من أقسام التسويق في فخ خطير: فهي تُحسّن العمليات الحالية إلى أقصى حد، متجاهلةً التحول الكبير القادم في السوق. قد يضمن شعار "لا تُغيّر النظام القائم أبدًا" عوائد مستقرة على المدى القصير، ولكنه يؤدي إلى فقدان أهميته الاستراتيجية على المدى الطويل.

وهكذا، يصبح التسويق بمثابة فريق إطفاء تفاعلي، بدلاً من أن يكون مُبادراً في رسم مستقبل الشركة. ويتجلى هذا التصور بوضوح في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية، حيث يُنظر إلى التسويق على أنه مركز تكلفة، وليس محرك نمو. وتُخفَّض ميزانيات التسويق عند انخفاض المبيعات، رغم أن الاستثمارات الاستراتيجية في أسواق ونماذج أعمال جديدة هي ما يلزم تحديداً في ذلك الوقت.

تتميز ثقافة الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية بالتفكير الهندسي، والتميز التقني، والتركيز على المنتج. هذه نقاط قوة هائلة ساهمت في نجاح الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية لعقود. ومع ذلك، في عالمٍ يتزايد فيه أهمية ابتكار نماذج الأعمال على ابتكار المنتجات، قد تتحول هذه النقاط إلى نقاط ضعف. ويُعدّ التركيز على تحسين المنتجات تقنيًا، كما وصفته ستيفاني روهر من شركة جريتش يونيتاس، سمةً مميزةً لهذه العقلية.

يمكن للذكاء الاصطناعي والتسويق الإبداعي القائم على البيانات أن يُسهما في توسيع هذا المنظور. لكن يجب أن يكون التوسع جوهريًا، لا تدريجيًا. لا يكفي مجرد إضافة خدمات إضافية إلى المنتجات الحالية، بل يتطلب استعدادًا لإعادة النظر جذريًا في نماذج الأعمال الحالية واستكشاف آفاق جديدة كليًا.

تخصيص الموارد: مبدأ الستين إلى الأربعين

يتطلب التطبيق العملي للتسويق المرن توزيعًا واضحًا للموارد. توصي أبحاث الإدارة بتخصيص 60-70% من الموارد للاستكشاف، و30-40% للاستكشاف. يضمن هذا التوزيع عدم إهمال العمل الأساسي، مع توفير موارد كبيرة للابتكار في الوقت نفسه.

في الواقع، عادةً ما يكون تخصيص الموارد في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية بنسبة 90% إلى 10%، أو حتى 95% إلى 5%. تُوجَّه جميع الموارد تقريبًا لتحسين العمليات القائمة. تُموّل المشاريع التجريبية من الميزانيات المتبقية، إن وُجدت أصلًا. تعاني فرق الابتكار من نقص مزمن في الموظفين، وتكافح جاهدةً للحصول على أي تمويل. هذا التوزيع للموارد يجعل الاستكشاف شبه مستحيل.

يكمن سبب هذا التوزيع الخاطئ في منطق التقييم. تُحقق مشاريع الاستغلال نتائج قابلة للقياس وقصيرة المدى. فهي تُحسّن معدل التحويل بنسبة 3%، وتُقصّر مدة الحملة أسبوعين، وتُزيد عائد الإنفاق الإعلاني بنسبة 15%. يُمكن عرض هذه النتائج في تقارير ربع سنوية وتبرير الاستثمار.

من ناحية أخرى، لا تُحقق مشاريع الاستكشاف إيرادات قابلة للقياس في البداية. فهي تُولّد دروسًا، وتُطوّر الكفاءات، وتفتح آفاقًا لأسواق مستقبلية محتملة. ولا تتجلى قيمتها إلا بعد سنوات، وغالبًا ما يحدث ذلك فقط عندما تتغير ظروف السوق جذريًا. في نظام يُقيّم المدراء بناءً على أهداف ربع سنوية، لا تملك هذه المشاريع أي فرصة للنجاح.

مناسب ل:

• أمثلة ناجحة لـ intrapreneurship-UA Google 20 ٪ time-3m 15 ٪ time reule-airbus bizlab | "في الشركات الناشئة"

كفاءة الابتكار: سرعة التعلم كعامل نجاح حاسم

من أهم مقاييس الاستكشاف سرعة التعلم، أي سرعة تعلم المؤسسة. لا يقيس هذا المؤشر حجم الإيرادات التي يحققها المشروع، بل عدد الأفكار القيّمة التي يُقدمها. قد يفشل مشروع استكشاف ماليًا ويظل ناجحًا إذا قدّم دروسًا مهمة تُعزز نجاح المشاريع المستقبلية.

يتناقض هذا المنطق جذريًا مع ثقافة التقييم التقليدية في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية. يُنظر إلى الفشل على أنه هزيمة، وليس فرصة للتعلم. تُعتبر المشاريع التي لا تُدرّ إيرادات إهدارًا للموارد. ثقافة الفشل الذكي، التي تُميّز بين الأخطاء المُنتجة وغير المُنتجة، تكاد تكون معدومة.

الأخطاء الإنتاجية هي تلك التي تُولّد رؤى قيّمة. مشروع استكشافي يكشف عن فشل نموذج عمل مُعين له قيمة هائلة: فهو يمنع استثمار موارد مستقبلية كبيرة في طريق مسدود. التجربة التي تكتشف أن تقنية جديدة غير مناسبة لجمهور الشركة المستهدف قد تُوفّر ملايين الدولارات من الاستثمارات المُهدرة.

من ناحية أخرى، تُعتبر الأخطاء غير المُنتجة ناتجة عن عدم كفاية الإعداد، أو نقص الكفاءة، أو نقص الموارد. كان من الممكن تجنبها، ولم تُسفر عن أي تعلم ذي قيمة. ثقافة الفشل الذكي تُكافئ الأخطاء المُنتجة وتُعاقب الأخطاء غير المُنتجة. أما في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية، فيُعامل كلا الفئتين على قدم المساواة: الفشل.

معضلة القيادة: القيادة الماهرة ككفاءة أساسية

يتطلب نجاح تطبيق التسويق المرن أسلوبًا جديدًا للقيادة. يجب على القادة التواصل وتجسيد رؤية مزدوجة. يجب عليهم المطالبة بالكفاءة وتمكين التجريب في آنٍ واحد. وهذا يتطلب القدرة على الجمع بين أساليب القيادة المختلفة.

يتطلب الاستغلال قيادةً تفاعلية: أهداف واضحة، وتحكمًا، ومكافآت عند تحقيقها. يجب على المدراء ضمان سير الحملات بكفاءة، والالتزام بالميزانيات، وتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية. هذا الأسلوب القيادي راسخ ومتقن في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية.

يتطلب الاستكشاف قيادةً تحويليةً: رؤيةً، وإلهامًا، وثقةً، وتسامحًا مع الفشل. يجب على المدراء تشجيع الفرق على المخاطرة وتجربة أمور جديدة، حتى عندما تكون النتيجة غير مؤكدة. يجب عليهم تقبّل الفشل كجزء من عملية التعلم، وحماية الفرق من العقوبات التنظيمية. هذا الأسلوب القيادي أقل شيوعًا بكثير في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية.

يميل معظم القادة إلى أحد طرفي نقيض. إما أن يكونوا مسيطرين ويركزون على الكفاءة، وفي هذه الحالة يُخمدون الابتكار. أو أن يكونوا ذوي رؤية وتجريب، وفي هذه الحالة يهملون التميز التشغيلي. تتطلب القيادة البارعة القدرة على إتقان كلا الأسلوبين وتطبيقهما حسب الظروف. وهذه كفاءة أساسية يجب تطويرها بشكل منهجي.

دور الجمعيات: بين المناصرة وتشجيع الابتكار

تلعب الجمعية الألمانية للاتصالات الصناعية دورًا محوريًا في هذا التحول. بصفتها جماعة مناصرة، يُمكنها التأثير على الإطار الذي تعمل ضمنه الشركات الصغيرة والمتوسطة. وبصفتها منصة معرفية، يُمكنها نشر أفضل الممارسات وتمكين الشركات. وبصفتها شبكة، يُمكنها تسهيل التعاون الذي قد لا يكون ممكنًا للشركات الفردية.

ستُنشر النتائج الأولية لورشة العمل المستقبلية، بما في ذلك نتائج الاستطلاع، في نسخة أولية في ديسمبر. وسيصدر مؤشر اتجاهات الاتصالات الصناعية لعام ٢٠٢٦ في يناير. تتمتع هذه المنشورات بالقدرة على تشكيل النقاش والتأثير على التوجه الاستراتيجي لآلاف الشركات متوسطة الحجم.

من الضروري ألا تقتصر هذه المنشورات على معالجة قضايا الاستغلال فحسب، بل أن تدرس أيضًا بُعد الاستكشاف دراسةً منهجية. يجب أن توضح كيف يمكن للشركات تهيئة الظروف الهيكلية والثقافية للاستكشاف. يجب أن تقدم أمثلة لشركات نجحت في بناء هياكل مرنة. يجب أن تقترح مقاييس لقياس نجاح الاستكشاف.

يُظهر مؤشر BVIK لاتجاهات الاتصالات الصناعية لعام 2025 أن القطاع يركز بشكل متزايد على الأفراد في تواصله مع العملاء. ويُعتبر السرد القصصي الواعي عاملًا رئيسيًا في تمييز التسويق بين الشركات (B2B)، بنسبة موافقة بلغت 78%. ومن المتوقع أن يصبح التواصل الفردي مع العملاء من خلال التخصيص الفائق ممارسةً قياسيةً لدى ما يقرب من 70% من المشاركين خلال السنوات الثلاث المقبلة. ويشجع بالفعل ما يقرب من ثلثي الشركات التي شملها الاستطلاع على الاستخدام المُستهدف لأدوات الذكاء الاصطناعي في التسويق.

كل هذه تطورات إيجابية، إلا أنها تبقى في نطاق الاستغلال. يُحسّن سرد القصص من توصيل عروض القيمة الحالية، ويُحسّن التخصيص الفائق استهداف الجمهور الحالي، وتُحسّن أدوات الذكاء الاصطناعي كفاءة العمليات الحالية. لكن السؤال الجوهري حول مدى استدامة نماذج الأعمال الحالية على المدى الطويل لم يُطرح بعد.

ديناميكيات المنافسة: عندما تتحول نقاط القوة التقليدية إلى نقاط ضعف

لم تعد الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية تتنافس مع غيرها من الشركات، بل مع منصات تسعى إلى تحقيق قيمة مضافة مختلفة تمامًا. بدأت أمازون كمتجر كتب إلكتروني، وأصبحت الآن إمبراطورية عالمية في التجارة الإلكترونية والحوسبة السحابية. يعتمد نموذج أعمالها على اقتصاديات الحجم، والعمليات القائمة على البيانات، واستراتيجية منصة تدمج تجار التجزئة الخارجيين.

لا تقتصر هذه المنصات على تحسين كفاءة عملياتها فحسب، بل إنها تلعب دورًا مختلفًا تمامًا. فهي تتحكم في وصول العملاء، وتجمع بيانات حول سلوكيات الشراء، وتستخدم هذه البيانات للتحليلات التنبؤية، وتقدم توصيات مخصصة، وتُنشئ تأثيرات الاحتجاز من خلال منظومات عملائها. لا تستطيع الشركات المتوسطة التقليدية التي تبيع من خلال تجار أو مبيعات مباشرة المنافسة في هذا المنطق، مهما بلغت كفاءة تحسين عملياتها التسويقية.

الحل ليس تقليد أمازون، بل تطوير استراتيجيات منصات خاصة تعتمد على نقاط القوة المحددة للشركات الصغيرة والمتوسطة. قد يعني هذا إنشاء منصات B2B مخصصة للقطاعات المختلفة، تستفيد من معرفة السوق وعلاقات العملاء. قد يعني الاستثمار في أنظمة متكاملة تدمج مقدمي الخدمات المتكاملين، وتطوير خدمات قائمة على البيانات تتجاوز المنتج المادي.

هذه كلها استراتيجيات استكشاف. تتطلب استثمارات دون أي ضمانات للنجاح. تستغرق سنوات لتحقيق الربح. وتتطلب مهارات قد لا تتوفر لدى الشركة. ولكن بدون هذا الاستكشاف، ستتحول الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية إلى مجرد موردين لمنصات تتحكم في علاقات العملاء وتستنزف هوامش الربح.

التنفيذ العملي: خارطة طريق للتسويق المرن

يتطلب تطبيق التسويق المرن نهجًا منهجيًا. تُركّز الأشهر الثلاثة الأولى على التشخيص والتوعية. يتم تحليل هيكل التسويق الحالي، وتقييم الوضع الراهن بدقة. ما هي نسبة الموارد المخصصة للاستكشاف مقابل الاستغلال؟ هل توجد فرق مخصصة للابتكار والتجريب؟ هل يتمتع الموظفون بالحرية، حوالي 20% من وقت عملهم، للمشاريع الاستكشافية؟ هل يُعزز المدراء ثقافة الانفتاح على التعلم من الأخطاء ورؤية بعيدة المدى؟

داخليًا، تُنقل رسالة مفادها أن التسويق ليس مجرد جهاز إطفاء لانخفاض المبيعات، بل ينبغي أن يكون وحدة الإنذار المبكر والابتكار في الشركة. يُعدّ هذا التوعية بالغ الأهمية لأنه يُرسي أسس تقبّل المؤسسة للخطوات اللاحقة.

تتم عملية إعادة الهيكلة الهيكلية خلال الشهر الرابع إلى السادس. واستنادًا إلى مبدأ المرونة، يتم إنشاء هيكلين متوازيين. تتلقى وحدة الاستغلال للأعمال الأساسية ما بين ستين وسبعين بالمائة من الموارد، وتُركز على تحسين الحملات والقنوات الحالية، والتسويق القائم على الأداء بمؤشرات أداء رئيسية واضحة، وزيادة الكفاءة من خلال الأتمتة وتحليل البيانات.

وحدة الاستكشاف، التي تعمل كمختبر ابتكار، تتلقى ما بين 30% و40% من الموارد، وتُجري تجارب على تقنيات جديدة مثل الذكاء الاصطناعي والواقع المعزز والواقع الافتراضي والواقع الافتراضي، وتختبر قنوات وصيغًا غير تقليدية، وتُطوّر مقترحات قيمة جديدة. يُعدّ هذا الفصل الهيكلي بالغ الأهمية لأنه يمنع العمليات اليومية من خنق الابتكار.

تتم مرحلة التجريب والتوسع خلال الأشهر من السابع إلى الثاني عشر. ينطلق مختبر الاستكشاف بمشروعين أو ثلاثة مشاريع تجريبية. بالتوازي، تُحسّن عمليات الاستغلال بشكل أكبر. تُجمع الدروس المستفادة الأولية وتُترجم إلى تعديلات. تُطلق حملة تواصل داخلي لشرح الهيكل الجديد ومنطقه الأساسي. تُوسّع التجارب الناجحة، وتُدمج عمليات التسويق الذكي، وتُبنى الرؤية الخارجية من خلال القيادة الفكرية، وتُنفّذ مشاريع العملاء الأولية التي تتضمن عنصر الاستكشاف.

السنة الثانية هي فترة نضج. يُرسّخ الهيكل المرن مكانته كوضع طبيعي جديد. تُطوّر الشركة منهجياتها وأدواتها الخاصة، وتُوسّع نموذج أعمالها لاستقطاب العملاء، وتُقيّم الأثر طويل المدى على مكانتها في السوق. في هذه المرحلة، يُفترض أن تكون الشركة قد طورت القدرة على الموازنة باستمرار بين الاستغلال والاستكشاف.

عوامل النجاح الحاسمة: ما الذي يجب أن ينجح

يتطلب نجاح تطبيق التسويق الاستكشافي المرن عدة عوامل نجاح حاسمة. أولًا، يتطلب قيادة مرنة. يجب على القادة التواصل وتجسيد رؤية مزدوجة، مطالبين بالكفاءة ومشجعين على التجريب في آن واحد، وأن يكونوا قادرين على الجمع بين أساليب قيادة مختلفة: قيادية تفاعلية للاستغلال وتحويلية للاستكشاف.

ثانيًا، يجب إنشاء هياكل منفصلة ومترابطة. يجب أن يُسهم هذا التنوع الهيكلي في خلق مرونة دون خلق صوامع. يُعدّ تبادل المعرفة بانتظام بين فرق الاستكشاف والاستكشاف أمرًا أساسيًا لتعزيز التآزر. يجب ألا تعمل الوحدتان ضد بعضهما البعض، بل يجب أن تُكمّل كل منهما الأخرى.

ثالثًا، هناك حاجة إلى التزام طويل الأمد بالموارد. يتطلب الاستكشاف وقتًا وصبرًا. يجب أن تكون الإدارة مستعدة للاستثمار في مشاريع قد لا تُحقق ربحية لسنوات. يُمثل هذا الاستعداد تحديًا خاصًا للشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية، حيث غالبًا ما يتمحور التفكير حول النتائج الفصلية.

رابعًا، يجب ترسيخ ثقافة الفشل الذكي. إنها ثقافة تعلم تُميّز بين الفشل المُثمر وغير المُثمر. يجب النظر إلى الفشل في المشاريع الاستكشافية على أنه استثمار في التعلم، وليس فشلًا. ولعل هذا التحول الثقافي هو التحدي الأكبر.

خامسًا، المصداقية الخارجية أساسية. كنموذج أعمال، لا ينجح تسويق الاستكشاف إلا إذا كانت الشركة المُقدمة تُعتبر مُبتكرة. "التطبيق العملي" أمرٌ بالغ الأهمية. يجب على الشركات التي ترغب في بيع تسويق الاستكشاف لعملائها أن تكون استكشافيةً بنفسها.

استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

من النموذج الأولي إلى الإنتاج الضخم: أساليب التوسع في ابتكارات التسويق - الصورة: Xpert.Digital

السمات الرئيسية الأربع للسوق: السرعة والأتمتة والمرونة وقابلية التوسع.

يعتمد نموذج Triosmarket على أربع سمات سوقية رئيسية تدعم الاستراتيجية متعددة الاستخدامات. تُمكّن السرعة من تحديد المواقع مبكرًا في الأسواق الجديدة من خلال الاستكشاف، قبل أن يتفاعل المنافسون. من ينجحون في استخدام قناة أو تقنية جديدة قبل غيرهم، يبنون ميزة الريادة، والتي يصعب تجاوزها لاحقًا.

تعني الأتمتة أن عمليات الاستغلال تُؤتمت إلى حد كبير لتوفير الموارد اللازمة للاستكشاف. كلما زادت كفاءة العمليات الروتينية، زادت الإمكانيات المتاحة للابتكار. ويلعب الذكاء الاصطناعي دورًا محوريًا هنا لأنه يُمكّن الأتمتة على مستوى جديد كليًا.

المرونة هي القدرة على الانتقال بسرعة بين الاستغلال والاستكشاف للتكيف مع ظروف السوق المتغيرة. فالمؤسسة التي تتقن كلا الأسلوبين قادرة على اغتنام الفرص بفاعلية. ويمكنها العودة إلى الاستغلال خلال فترات تقلب السوق، والاستثمار في الاستكشاف خلال فترات الاستقرار.

تعني قابلية التوسع إمكانية نقل التجارب الناجحة بسرعة إلى محفظة الاستغلال وتوسيع نطاقها. يجب أن تكون التقنية التي تم اختبارها بنجاح في مختبر الاستكشاف قابلة للنشر بسرعة على نطاق أوسع. وهذا يتطلب عمليات موحدة وبروتوكولات تسليم واضحة بين الوحدتين.

تُشكل هذه السمات الأربع أساس الميزة التنافسية المستدامة في الأسواق الديناميكية. فهي تُمكّن الشركات من أن تكون في آنٍ واحد مستقرة ومبتكرة، وفعالة وتجريبية، ومركزة ومنفتحة. هذا هو جوهر البراعة في كلتا الحالتين.

مناسب ل:

• نموذج Triosmarket وسمات السوق المهمة: السرعة والأتمتة والمرونة وقابلية التوسع

التموضع كقائد للابتكار: أظهر، لا تخبر

الشركات التي تتقن التسويق الاستكشافي تُرسّخ مكانتها كقادة للابتكار في قطاعها. يعمل هذا الدور الريادي على ثلاثة مستويات. أولًا، من خلال البرهان بالقدوة. لا يقتنع العملاء المحتملون بالعروض التقديمية، بل بالتجارب العملية. عروض المنتجات الغامرة في عالم الميتافيرس، ورحلات العملاء المُخصصة للغاية والمدعومة بالذكاء الاصطناعي، وتنسيقات الفعاليات المبتكرة من خلال التسويق التجريبي، وأساليب التسويق التنبؤية القائمة على البيانات. هذه الابتكارات المرئية تجذب الانتباه وتُميّز الشركة عن منافسيها.

ثانيًا، من خلال استراتيجية المحيط الأزرق. يُعد نموذج Triosmarket مثاليًا للاستفادة من المحيطات الزرقاء، وهي قطاعات سوقية غير مستغلة ذات منافسة منخفضة. بينما يتنافس المتنافسون في المحيط الأحمر لوسائل التواصل الاجتماعي على جذب الانتباه بميزانيات ضخمة، فإن التسويق التجريبي والقنوات المبتكرة تفتح آفاقًا جديدة. ومن الأمثلة على ذلك حلول ميتافيرس B2B للمنتجات المعقدة، وتصور العمليات اللوجستية الداخلية من خلال تقنيات الواقع المعزز، وتأهيل العملاء المحتملين بدقة أكبر باستخدام الذكاء الاصطناعي.

ثالثًا، من خلال سرد قصصي بارع. يتم التواصل مع العملاء على مستويين. رسالة الاستغلال تُجسّد الأمان والكفاءة: نُحسّن عملياتكم التسويقية الحالية، ونُقدّم تحسينات قابلة للقياس في عائد الاستثمار خلال تسعين يومًا، ونستخدم أساليب مُجرّبة وحلولًا قابلة للتطوير. رسالة الاستكشاف تُجسّد الابتكار والمستقبل: نُرسّخ مكانتكم كقادة للابتكار، ونُتيح لكم الوصول إلى تقنيات لم يستخدمها منافسوكم بعد، ونضمن لكم دوراً ريادياً قبل تشبع السوق.

هذا النهج المزدوج يجذب أساليب اتخاذ القرار المختلفة. يُخاطب المُقلِّلون من المخاطر برسالة الاستغلال، بينما ينجذب أصحاب الرؤى إلى رسالة الاستكشاف. العرض المُنظَّم جيدًا يشمل كلا البعدين، ويُمكِّن العملاء من اختيار مسارهم الخاص.

البديل الديستوبي: ماذا يحدث بدون الاستكشاف؟

لتوضيح مدى إلحاح الوضع، يجدر النظر في البديل المُخيّب للآمال. ماذا سيحدث إذا واصلت الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية التركيز بشكل أساسي على الاستغلال وإهمال الاستكشاف؟ ستكون الآثار قصيرة المدى إيجابية في البداية. ستزداد الكفاءة، وستصبح الحملات أكثر دقة، وستتحسن معدلات التحويل، وسيرتفع العائد على الاستثمار. الإدارة راضية، والتقارير الفصلية تبدو جيدة.

لكن في الوقت نفسه، تتغير ظروف السوق. يدخل السوق منافسون جدد بنماذج أعمال رقمية. تُرسّخ المنصات مواقعها بين المصنّعين والعملاء. تتآكل العلاقات المباشرة مع العملاء. تتراجع هوامش الربح بسبب تزايد شفافية الأسعار. تتحول المنافسة من جودة المنتج إلى تكامل الأنظمة واستخدام البيانات.

لا تلاحظ الشركات التقليدية متوسطة الحجم هذه التغييرات في البداية، لأن جميع مؤشراتها تبدو إيجابية. حملاتها تُدار بكفاءة أعلى من أي وقت مضى. ولاء العملاء مرتفع، ومكانتها السوقية تبدو مستقرة. لكن أساس هذه المكانة يتآكل تدريجيًا. يتجه العملاء الجدد بشكل متزايد نحو البدائل الرقمية. أما العملاء الحاليون، فيظلون مخلصين، ولكن بدافع العادة فقط، وليس القناعة.

عندما تضرب الأزمة، تأتي فجأةً وبعنف. يستحوذ منافس جديد على حصة سوقية كبيرة في غضون أشهر. تصبح المنصة قناة المبيعات المهيمنة وتُملي شروطها. يُؤدي التقدم التكنولوجي إلى تقادم المنتجات الحالية. عند هذه النقطة، يكون قد فات الأوان لإجراء تعديلات تدريجية. تحتاج الشركة الآن إلى قدرات استكشاف لم تُطوّرها قط.

عادةً ما تفشل محاولات تطوير هذه المهارات تحت ضغط الوقت. تفتقر المؤسسة إلى الخبرة في مناهج الاستكشاف. ثقافة العمل لا تتسامح مع الفشل. القيادة لا تجيد إدارة مشاريع الاستكشاف. يخشى الموظفون التغيير. تردّ الشركة بإجراءات متهورة: تقلّد منافسيها، وتستثمر في تقنيات دون استراتيجية واضحة، وتغيّر القيادة، وتخفّض الميزانيات.

غالبًا ما تكون النتيجة تراجعًا مؤلمًا. تُفقد الشركة حصتها السوقية، وتنكمش هوامش الربح، ويغادر أفضل الموظفين الشركة، ويفقد المستثمرون ثقتهم. في أسوأ الأحوال، يؤدي هذا إلى الإفلاس أو البيع بأسعار منخفضة للغاية. وحتى في أفضل الأحوال، يُفضي إلى إعادة هيكلة مطولة بتكاليف اجتماعية واقتصادية باهظة.

مناسب ل:

• المرونة التنظيمية كنموذج أعمال استراتيجي: كيف يُعد تطوير أعمال الاستكشاف هو الحل

فرصة العمر: الذكاء الاصطناعي كمحفز للتسويق المرن

من سخرية الوضع الحالي أن الذكاء الاصطناعي قادر على تفاقم المشكلة وتوفير الحل في آن واحد. كأداة للاستغلال، يُعدّ الذكاء الاصطناعي مثاليًا. فهو يُؤتمت العمليات الروتينية، ويُحسّن التنبؤات، ويُخصّص تواصل العملاء، ويُحسّن تخصيص الميزانية. كل هذا يُعزز الاستغلال ويجعله أكثر فعالية.

ومع ذلك، يُمكن للذكاء الاصطناعي أيضًا أن يُمكّن من الاستكشاف. يُمكّن الذكاء الاصطناعي التوليدي من إنشاء نماذج أولية سريعة لأنماط الاتصال الجديدة. يُمكن للتعلم الآلي التعرف على أنماط البيانات التي تُشير إلى فرص سوقية جديدة. يُمكن للتحليلات التنبؤية توقع تطورات السوق المستقبلية وتحديد مجالات العمل مُبكرًا. تُتيح معالجة اللغة الطبيعية أشكالًا جديدة كليًا من التفاعل مع العملاء.

السؤال الحاسم هو كيف يُستخدم الذكاء الاصطناعي؟ هل يُستخدم أساسًا لتحسين العمليات الحالية أم لإطلاق إمكانيات جديدة جذريًا؟ ستحدد إجابة هذا السؤال ما إذا كان الذكاء الاصطناعي سيدفع الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية إلى فخ الاستغلال أم سيمكّنها من التحرر والاستكشاف.

يُظهر مؤشر اتجاهات BVIK أن 63% من الشركات التي شملها الاستطلاع تُمضي قدمًا في استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي في التسويق. وهذا أمر مُشجع. لكن السؤال هو: ما الغرض من استخدام هذه الأدوات؟ إذا كانت تهدف في المقام الأول إلى زيادة الكفاءة، فإنها تُعزز نهجًا قائمًا على الاستغلال. ومع ذلك، إذا استُخدمت أيضًا للاستكشاف، فيمكن أن تُصبح مُحفزًا للتحول.

يصف مؤلفو الدراسة الذكاء الاصطناعي بأنه فرصة نادرة للشركات الصغيرة والمتوسطة. إنها بالفعل فرصة نادرة، ولكن بشرط استخدامها بشكل استراتيجي. الذكاء الاصطناعي وحده ليس حلاً. ومع ذلك، يمكن للذكاء الاصطناعي، في إطاره المرن، أن يُحدث تحولاً جذرياً.

فرصة تشكيل المستقبل: بنك BVIK كعامل للتغيير

لدى الجمعية الألمانية للاتصالات الصناعية (Bundesverband Industriekommunikation) فرصةٌ للعب دورٍ محوريٍّ كعاملٍ للتغيير في هذا التحوّل. فمن خلال نشر مقياس الاتجاهات الخاص بها، وتنظيم ورش العمل، ووضع المبادئ التوجيهية، والتشبيك بين أفضل الممارسات، يُمكن للجمعية أن تُشكّل النقاش وتُوجّه تطوّره.

هذا يعني تحديدًا أن المنشورات والفعاليات المستقبلية يجب أن تتناول بُعد الاستكشاف بشكل منهجي. لا يكفي مجرد عرض المزيد من الأمثلة على حملات أكثر فعالية، بل نحتاج إلى أمثلة لشركات نجحت في تطوير نماذج أعمال جديدة. نحتاج إلى منهجيات لهيكلة مختبرات الاستكشاف، ومقاييس لقياس نجاح الاستكشاف.

ينبغي على الجمعية إنشاء فريق عمل معني بتسويق الاستكشاف لمعالجة هذا الموضوع بشكل منهجي. يمكن لفريق العمل هذا وضع دليل إرشادي للشركات المتوسطة، وإطلاق مشاريع تجريبية وتقييمها علميًا، وإنشاء مجتمع ممارسين يتيح للشركات تبادل خبراتها.

يُعدّ وضع مقاييس لنجاح الاستكشاف أمرًا بالغ الأهمية. فما دام الاستكشاف يُقاس بأرقام الإيرادات فقط، فلن يكون له أي حظ. هناك حاجة إلى أبعاد تقييم بديلة: سرعة التعلم، ووقت طرح الابتكارات في السوق، وعدد التجارب الناجحة، وتطوير مهارات جديدة، واستقطاب شرائح عملاء جديدة. يجب تحديد هذه المقاييس، والتواصل بشأنها، ودمجها في أنظمة التقييم.

البعد السياسي: الشروط الإطارية للابتكار

إن نجاح تحوّل الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية لا يقتصر على المبادرات الريادية فحسب، بل يشمل أيضًا الظروف السياسية الإطارية. فالدولة قادرة على تشجيع الاستكشاف أو إعاقته. وفي الوقت الحالي، تميل هذه الظروف إلى أن تكون ضارة.

تُفضّل المعاملة الضريبية لنفقات البحث والتطوير الاستغلال قصير الأجل على الاستكشاف طويل الأجل. غالبًا ما تكون برامج التمويل بيروقراطية وتتجنب المخاطرة. تُثير اللوائح التنظيمية حالة من عدم اليقين، لا سيما في مجال التقنيات الجديدة مثل الذكاء الاصطناعي. ويُصعّب نقص العمالة الماهرة بناء الخبرة في مجال الاستكشاف.

يمكن تطبيق تدابير سياسية في هذا الصدد. حوافز ضريبية للأبحاث تشمل أيضًا مشاريع استكشافية في مجال التسويق. برامج تمويل مبسطة لمختبرات الابتكار. بيئات تنظيمية تجريبية تُمكّن من اختبار التقنيات الجديدة دون أي غموض قانوني. استثمارات في التعليم والتدريب لبناء المهارات اللازمة.

أدرك بنك التنمية الألماني (KfW) أن الشركات الصغيرة والمتوسطة تواجه ضغوطًا. وتُسلّط منشوراته حول الشركات الصغيرة والمتوسطة والقدرة التنافسية الضوء على هذه التحديات. ومع ذلك، ينبغي أن تكون الحلول المقترحة أكثر واقعية. فمجرد المطالبة بمزيد من الابتكار بشكل عام لا يكفي، بل هناك حاجة إلى أدوات محددة لتعزيز الاستكشاف بشكل منهجي.

أحد الخيارات هو إنشاء صندوق استكشاف يُموّل خصيصًا مشاريع الابتكار التسويقي. يمكن أن يعمل هذا الصندوق وفقًا لمبادئ رأس المال الاستثماري: العديد من الاستثمارات الصغيرة مع توقع نجاح بعضها. سيؤدي هذا إلى توزيع المخاطر، وفي الوقت نفسه، تمكين محفظة من مشاريع الاستكشاف.

هناك خيار آخر يتمثل في قسائم الابتكار، التي تتيح للشركات متوسطة الحجم شراء خبرات خارجية لمشاريع الاستكشاف. تفتقر العديد من الشركات متوسطة الحجم إلى الموارد الداخلية اللازمة للاستكشاف، ولكنها قد تستفيد من التعاون مع الوكالات أو مؤسسات البحث أو الشركات الناشئة. ومن شأن هذه القسائم أن تُسهّل هذا التعاون.

التوقعات المستقبلية: الشركات الصغيرة والمتوسطة 2030

إذا نجح التحول، فقد تبدو الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية مختلفة تمامًا في عام ٢٠٣٠. لن تعمل الشركات في المقام الأول كمصنّعين للمنتجات، بل كمزوّدي حلول بخدمات قائمة على البيانات. لن يكون التسويق مركز تكلفة، بل محرك نمو ودافع للابتكار. ستُهيكل المؤسسات بشكل أكثر مرونة، مع وحدات مخصصة للاستكشاف والاستغلال.

ستتحول ثقافة العمل من ثقافة تجنب المخاطر إلى ثقافة التجريب. سيُنظر إلى الفشل كفرصة للتعلم، لا كفشل. سيتقن القادة القيادة البارعة. سيتمتع الموظفون بالمهارات والحرية للاستكشاف. سيُراعي تخصيص الموارد الاستكشاف بشكل منهجي.

ستكون نماذج الأعمال هجينة: سيتم تشغيل الأعمال الأساسية القائمة بكفاءة عالية، بينما سيتم تطوير مجالات أعمال جديدة بالتوازي. سيتم الاستفادة من استراتيجيات المنصات، لا معارضتها. سيتم فهم اقتصاد البيانات وتشكيله بفعالية. ستتيح مناهج النظام البيئي التعاون الذي قد يستحيل على الشركات الفردية تحقيقه.

لن تستجيب الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية لتغيرات السوق بشكل دفاعي، بل ستسعى جاهدةً لإنشاء أسواق جديدة. لن تحاول الدفاع عن مواقعها الحالية، بل ستسعى بنشاط لاغتنام فرص جديدة. لن تركز بعد الآن على تميز المنتج، بل على ابتكار نماذج الأعمال.

هذه الرؤية قابلة للتحقيق، لكنها تتطلب تغييرات جذرية. فهي تتطلب شجاعة استراتيجية، وتعديلات تنظيمية، وتحولاً ثقافياً، ودعماً سياسياً. والأهم من ذلك، أنها تتطلب إدراكاً بأن الاستغلال وحده لا يكفي، وأن الاستكشاف ليس خياراً، بل ضرورة.

مناسب ل:

• عندما يواجه الابتكار المقاومة: المعضلة الهيكلية للبراعة التنظيمية

العنصر الحاسم: الوقت ينفد

الخطر الأكبر هو التأخير. كل عام يمر دون استثمار كبير في الاستكشاف هو عام ضائع. تتغير الأسواق بشكل كبير، وليس خطيًا. ما يبدو اليوم على بُعد خمس سنوات قد يصبح واقعًا غدًا. مزايا السبّاقين تعزز نفسها بنفسها. من يتأخرون عن دخول السوق يعاقبهم السوق.

لا تزال أمام الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية فرصة سانحة. فنقاط قوتها - التفوق التقني، وعلاقاتها مع العملاء، ومعرفتها بالسوق - قيّمة. لكن هذه النقاط وحدها لم تعد كافية، بل يجب تعزيزها بكفاءات جديدة: نماذج الأعمال الرقمية، واستراتيجيات المنصات، واقتصاد البيانات، والتفكير في النظام البيئي.

يُعلن بيان BVIK الصحفي أن الاتصالات الصناعية في الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية تُعيد صياغة مسار عصر الذكاء الاصطناعي. هذا هو الاتجاه الصحيح. مع ذلك، يجب أن تكون هذه الإعادة جوهرية، لا تدريجية. لا يكفي فهم الذكاء الاصطناعي كأداة لزيادة الكفاءة، بل يجب فهمه كعامل مُمكّن للتحول الاستراتيجي.

العنصر المفقود في النقاش الحالي هو دراسة منهجية لمشكلة الاستكشاف والاستغلال. فبدون هذه الدراسة، سيبقى تحول الذكاء الاصطناعي سطحيًا. فهو يُحسّن ما هو موجود بالفعل دون أن يُشكّل المستقبل. فهو يمنع التراجع على المدى القصير، ولكنه لا يضمن البقاء على المدى الطويل.

تحتاج الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية إلى تسويقٍ متقن. تحتاج إلى مؤسساتٍ قادرة على التحسين والابتكار في آنٍ واحد. تحتاج إلى قادةٍ قادرين على القيادة بكلتا يديهم. تحتاج إلى ثقافاتٍ تُقدّر الكفاءة والتجريب على حدٍ سواء. تحتاج إلى هياكلَ تجمع بشكلٍ منهجي بين الاستغلال والاستكشاف.

إن إصدارات BVIK القادمة، ومقياس اتجاهات الاتصالات الصناعية 2026، الذي سيُنشر في يناير، والنسخة التجريبية في ديسمبر، قادرة على صياغة هذا النقاش. فهي تُرسي أسسًا مفاهيمية، وتنشر أفضل الممارسات، وتُطوّر منهجيات، وتُحدد معايير. كما أنها تُرشد الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية إلى طريق الخروج من فخ الاستغلال، والدخول في مستقبلٍ أكثر مرونة.

إن اغتنام هذه الفرصة سيحدد مستقبل الهيكل الاقتصادي بأكمله. تُعدّ الشركات الصغيرة والمتوسطة في ألمانيا عصب الاقتصاد الألماني. ويؤثر نجاحها أو فشلها على ملايين الوظائف، وآلاف المجتمعات، ومئات الصناعات. المسؤولية جسيمة. الآن هو وقت التحرك.

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

Konrad Wolfenstein

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة

☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B

☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

دعم B2B وSaaS لتحسين محركات البحث (SEO) والبحث الجغرافي (GEO) بالذكاء الاصطناعي: الحل الشامل لشركات B2B - الصورة: Xpert.Digital

يغير البحث بالذكاء الاصطناعي كل شيء: كيف يعمل حل SaaS هذا على إحداث ثورة في تصنيفات B2B الخاصة بك إلى الأبد.

يشهد المشهد الرقمي لشركات الأعمال بين الشركات (B2B) تغيرًا سريعًا. وبفضل الذكاء الاصطناعي، تُعاد صياغة قواعد الظهور على الإنترنت. لطالما كان من الصعب على الشركات الظهور في أوساط الجمهور الرقمي فحسب، بل أيضًا أن تكون ذات صلة بصناع القرار المناسبين. تُعدّ استراتيجيات تحسين محركات البحث (SEO) التقليدية وإدارة التواجد المحلي (التسويق الجغرافي) معقدة وتستغرق وقتًا طويلاً، وغالبًا ما تُشكّل تحديًا في مواجهة خوارزميات متغيرة باستمرار ومنافسة شرسة.

ولكن ماذا لو كان هناك حلٌّ لا يُبسّط هذه العملية فحسب، بل يجعلها أكثر ذكاءً وتنبؤًا وفعاليةً؟ هنا يأتي دور الجمع بين الدعم المتخصص للشركات (B2B) ومنصة البرمجيات كخدمة (SaaS) القوية، المصممة خصيصًا لتلبية احتياجات تحسين محركات البحث (SEO) وتحديد المواقع الجغرافية (GEO) في عصر البحث بالذكاء الاصطناعي.

لم يعد هذا الجيل الجديد من الأدوات يعتمد فقط على التحليل اليدوي للكلمات المفتاحية واستراتيجيات الروابط الخلفية. بل إنه يستخدم الذكاء الاصطناعي لفهم نية البحث بدقة أكبر، وتحسين عوامل التصنيف المحلي تلقائيًا، وإجراء تحليلات تنافسية آنية. والنتيجة هي استراتيجية استباقية قائمة على البيانات تمنح شركات الأعمال التجارية بين الشركات (B2B) ميزة حاسمة: فهي لا تُكتشف فحسب، بل تُعتبر أيضًا سلطةً موثوقةً في مجالها وموقعها.

فيما يلي التناغم بين دعم B2B وتكنولوجيا SaaS المدعومة بالذكاء الاصطناعي التي تعمل على تحويل تسويق محركات البحث وتسويق المواقع الجغرافية وكيف يمكن لشركتك الاستفادة منها للنمو بشكل مستدام في الفضاء الرقمي.

المزيد عنها هنا:

• دعم B2B والمدونة لتحسين محركات البحث (SEO) وGEO وAIS – البحث بالذكاء الاصطناعي
• انسَ أدوات تحسين محركات البحث باهظة الثمن - هذا البديل يهيمن بميزات B2B التي لا تقبل المنافسة

المشتريات B2B: سلاسل التوريد ، التداول ، الأسواق والمصادر المدعومة من AI مع Accio.com-emage: Xpert.Digital

المزيد عنها هنا:

• ابحث عن المنتجات ورؤى B2B مع الذكاء الاصطناعي / المشورة والدعم