بناء شراكات المبيعات في ألمانيا وأوروبا

شركاء مبيعات عامل النجاح: كيف تنمو الشركات في ألمانيا وأوروبا - قوة شراكات المبيعات الاستراتيجية

تمثل شراكات المبيعات أداة استراتيجية أساسية للشركات التي تتجاوز بكثير توسع المبيعات الخالصة. وهي تعمل كرافعة للنمو المستدام ، وتمكين تغلغل أعمق في السوق والمساهمة في التحويل المخاطر. ينطبق هذا بشكل خاص عند إدخال أسواق معقدة أو جديدة ، مثل السوق الألمانية أو المناطق الأوروبية المتنوعة. لذلك فإن قرار أو ضد شراكة المبيعات هو دورة أساسية تؤثر على موقف السوق ونوع علاقة العملاء وتخصيص الموارد الداخلية للشركة.

تصبح أهمية شراكات المبيعات واضحة بشكل خاص عندما تنظر إلى الخصائص المحددة للأسواق المستهدفة في ألمانيا وأوروبا. ألمانيا ، واحدة من أقوى الدول الاقتصادية ، جذابة ، ولكنها تتميز أيضًا بمنافسة عالية. الخبرة المحلية والشبكات المعروفة التي يتم تقديمها من قبل الشركاء يمكن أن تخلق مزايا تنافسية حاسمة هنا. مع تنوعها الثقافي والتنظيمي الواضح ، تعرض أوروبا نفسها كتحدي خاص. يمكن أن يكون شركاء المبيعات بمثابة "رؤوس جسر" لا غنى عنها من أجل إتقان ظروف السوق المحلية بنجاح وتلبية المتطلبات المحددة لأسواق البلد الفردية.

يتبع هذا التقرير هدف توفير دليل شامل وممارسة. يهدف إلى تمكين الشركات من اتخاذ قرارات جيدة في إنشاء وإدارة شراكات المبيعات في ألمانيا وأوروبا. يتم فحص الجوانب الاستراتيجية والتشغيلية والثقافية بالتفصيل من أجل ضمان نظرة عامة شاملة.

زادت العولمة التقدمية وخاصة الرقمنة بشكل كبير من تعقيد وفرص شراكات المبيعات. تواجه الشركات مهمة ليس فقط فهم وتطبيق نماذج الشراكة التقليدية ، ولكن أيضًا الدور المتزايد للمنصات الرقمية والنظم الإيكولوجية بأكملها كشريك محتمل أو قنوات مبيعات. يوضح ذكر الأسواق عبر الإنترنت مثل Amazon كقناة مبيعات غير مباشرة أو أهمية أسواق B2B أن مصطلح "الشريك" يجب أن يستمر في تلخيصه اليوم. وبالتالي ، لم تعد الأهمية الاستراتيجية للشراكات حصريًا في الاتفاقيات الثنائية ، ولكن بشكل متزايد أيضًا في التكامل الذكي في هياكل المبيعات الرقمية الأكبر. هذا يعني أن الحاجة إلى إنشاء شركات لإنشاء استراتيجية شراكة أوسع والنظر بنشاط في أشكال التعاون.

تعد استراتيجية المبيعات غير الكافية أو التي تم تكييفها بشكل سيئ ، خاصة عند دخول مناطق جديدة ، سببًا رئيسيًا في كثير من الأحيان لفشل ريادة الأعمال. يمكن أن تقلل شراكات المبيعات الناجحة بشكل كبير من هذا المخاطر. من خلال تقديم معرفة السوق المحلية المحلية التي تم جمعها بشكل جيد والوصول إلى قنوات المبيعات المنشأة بالفعل ، يمكن للشركاء تقليل العقبات النموذجية لدخول السوق. هناك علاقة سببية واضحة: عدم وجود تعديل محلي في المبيعات يؤدي إلى ارتفاع خطر دخول السوق. على العكس من ذلك ، يمكن لشركاء المبيعات ذوي الخبرة المحلية المحددة أن يقلل بشكل كبير من هذا المخاطر. نتيجة لذلك ، يمثل الاستثمار في الاختيار الدقيق والإدارة المهنية لشركاء المبيعات شكلاً فعالاً من التقليل من المخاطر ويزيد من احتمال ظهور السوق الناجح والمستدام.

الجوانب الأساسية لشراكات المبيعات

أ. التعريف والمفاهيم الأساسية

تصف شراكة المبيعات بشكل عام شكلاً من أشكال التعاون التي تعمل فيها الشركات مع الكيانات الخارجية - سواء أكان ذلك أفراد أو منظمات. الهدف الأساسي لهذا التعاون هو دفع منتجاتك أو خدماتك بشكل أكثر فعالية لإنهاء العملاء وتوسيع نطاق السوق بشكل كبير. الميزة المميزة هي أن الشركاء المعنيين عادة ما يحافظون على استقلالهم القانوني والاقتصادي. يشكل هذا التعريف أساسًا لفهم الأشكال المختلفة والآثار الاستراتيجية لشراكات المبيعات.

من أجل فهم الأهمية الاستراتيجية لشراكات المبيعات الكاملة ، من الضروري ترسيمًا واضحًا لأشكال المبيعات الأخرى:

• المبيعات المباشرة: في هذا النموذج ، تبيع الشركة منتجاتها أو خدماتها مباشرة إلى العميل النهائي دون مشاركة التجار الوسيط. ومن الأمثلة على ذلك البيع عبر متجرهم عبر الإنترنت ، من خلال موظفي المبيعات المملوكين للشركة في هذا المجال أو في فروعهم الخاصة. توفر المبيعات المباشرة ميزة السيطرة العالية على عملية المبيعات وعلاقة العملاء بالإضافة إلى هوامش الربح المرتفعة المحتملة ، نظرًا لعدم وجود أي وسيط. ومع ذلك ، فإن هذا هو النطاق المحدود في كثير من الأحيان وجهد أولي أعلى ومستمر لهيكل وصيانة هياكل المبيعات الخاصة بك.
• المبيعات غير المباشرة: على النقيض من ذلك ، يتم بيع بيع المبيعات غير المباشرة من خلال الوسطاء أو الشريك. هذه تأخذ على الأجزاء الأساسية من عملية المبيعات. يمكّن التوزيع غير المباشر نطاقًا أكبر وغالبًا ما يكون إدخالًا أسرع في السوق ، خاصة في الأسواق الجديدة أو الصعبة ، وهذا مع وجود ذاتي أقل بالنسبة لشركة التصنيع. ومع ذلك ، غالبًا ما يسير هذا جنبًا إلى جنب مع سيطرة أقل مباشرة على عملية المبيعات وعلاقة العملاء النهائية وكذلك مع انخفاض هوامش الربح ، حيث يتعين دفع الشركاء مقابل خدماتهم. شراكات المبيعات هي تصميم أساسي وأداة مركزية للمبيعات غير المباشرة.

إن تحديد هذه أشكال المبيعات واضحة لها أهمية حاسمة للشركات. إنه يمكّن القرار الاستراتيجي للمبيعات غير المباشرة ، وبالتالي جعلها بوعي ولإقامة شراكات وعلى أساس تقييم بديل جيد.

نظرة عامة على أهم أنواع شراكات المبيعات

مشهد شراكات المبيعات متنوعة ، وكل نموذج له خصائص محددة تجعلها أكثر أو أقل مناسبة لبعض المنتجات والأسواق وأهداف الشركات. يعد الفهم الأساسي لهذه الاختلافات أمرًا بالغ الأهمية لاختيار نموذج الشراكة الصحيح.

• الممثلون التجاريون (الوكلاء): يعمل ممثلو المبيعات كمتداولين مستقلين ونقلوا الأعمال باسم الشركة العميل وحسابها. سوف تتلقى عمولة لعملك. ميزة مهمة هي أن ممثلي المبيعات عادة لا يشترون البضائع بأنفسهم وبالتالي لا يتحملون مخاطر المستودع. هذا يؤدي إلى انخفاض التكاليف الثابتة نسبيا للشركة. ومع ذلك ، غالبًا ما يكون لدى الشركة التحكم المباشر في أنشطة المبيعات وخدمة العملاء الفورية لأن ممثل المبيعات يعمل بشكل مستقل.
• الموزعون/التجار: على عكس ممثلي المبيعات أو الموزعين أو الوكيل شراء منتجات الشركة المصنعة على حسابهم الخاص وبيعها باسمهم وعلى حسابهم الخاص. وبالتالي ، فإنهم يتحملون التوزيع الكامل ومخاطر المستودعات. يمكن لهذا الشكل من الشراكة تمكين تغلغل السوق الأعمق ، حيث أن الموزعين غالبًا ما يكونون قد وضعوا شبكات لوجستية ومبيعات. ومع ذلك ، قد تكون الاستثمارات الأعلى ضرورية للشريك ، وقد تعطي شركة التصنيع جزءًا من السيطرة على أنشطة التسويق والعلاقة المباشرة مع العميل النهائي.
• الامتياز: في الامتياز ، يمنح شركة (صاحب امتياز) شريكًا مستقلًا (صاحب الامتياز) الحق في استخدام العلامة التجارية ونموذج الأعمال المعمول به وعمليات التشغيل مقابل دفع الرسوم (مثل رسوم القبول ، ورسوم الترخيص المستمرة). يتيح الامتياز نموًا سريعًا وفوائد من الاستثمارات المحلية ومعرفة السوق بالامتياز. ومع ذلك ، فإن صاحب الامتياز يتطلب تحكمًا صارمًا لضمان معايير الجودة والعلامة التجارية ، وعلى سبيل المثال ، يوضح إمكانات النزاعات ، على سبيل المثال فيما يتعلق بتوزيع الأرباح أو الامتثال للمواصفات.
• اتفاقيات الموزع: هذه هي الاتفاقات التي تمنح فيها إحدى الشركات حقًا آخر في إعادة بيع منتجاتها أو خدماتها. عادةً ما تشتري المنتجات من البائعين من الشركة المصنعة أو مزود المنبع ثم تبيعها لعملائها. يشبه هذا النموذج مستويات الموزع ، ولكن يمكن أن يكون مستويات أوسع من الالتزام والتكامل.
• التحالفات الاستراتيجية مع تجار المبيعات: يشمل هذا الشكل من الشراكة التعاون مع الشركات التي قامت بالفعل بإنشاء شبكات مبيعات وفعالة بهدف زيادة مدى وصول منتجات أو خدمات الفرد بشكل كبير. يمكن أن تتخذ هذه التحالفات مجموعة متنوعة من النماذج وتشمل التعاون مع تجار الجملة أو تجار التجزئة أو شركاء المبيعات المتخصصين الآخرين.
• المشاريع المشتركة: مع مشروع مشترك ، وجدت شركتان شريكتان أو أكثر شركة جديدة مستقلة قانونًا. كقاعدة عامة ، يتضمن هذا حقوق الممتلكات والرقابة المشتركة. والهدف من ذلك هو تجميع الموارد والمعرفة المتخصصة ومعرفة السوق من أجل استخدام فرص العمل التي لا يمكن أن تكون مجدية لشركة واحدة. غالبًا ما يتم استخدام المشاريع المشتركة لدخول أسواق جديدة ، أو تطوير منتجات جديدة أو تنفيذ مشاريع كبيرة النطاق مع احتياجات استثمارية كبيرة وتقسيم المخاطر.
• المبيعات الهيكلية (التسويق متعدد المستويات ، MLM): يعتمد هذا النموذج على شبكة من شركاء المبيعات المستقلين ، ويستند الدخل على كل من البيع المباشر للمنتجات لإنهاء العملاء وكذلك من خلال التوظيف وإنشاء فريقك من شركاء المبيعات الجدد ، في المبيعات التي تشارك فيها. توفر مبيعات الهيكل مرونة عالية وإمكانية الدخل القابل للتطوير للشركاء. ومع ذلك ، فإنه يعاني أيضًا من مخاطر محددة مثل عدم اليقين في الدخل ، ومشاكل السمعة المحتملة في نظام المبيعات بأكمله وغالبًا ما يكون الضغط العالي للتوظيف. إن الترسيم الواضح والبلاغى لأنظمة الهرم غير القانونية ، حيث ينصب التركيز على توظيف أعضاء جدد وليس مبيعات المنتجات ، له أهمية قانونية وأخلاقية حاسمة.

يقدم الجدول التالي نظرة عامة مقارنة لنماذج شراكة المبيعات المذكورة أعلاه:

مقارنة نماذج شراكة المبيعات

مقارنة نماذج شراكة المبيعات - الصورة: xpert.digital

تُظهر مقارنة بين نماذج شراكة المبيعات مناهج مختلفة وميزاتها الرئيسية. ممثل المبيعات هو وساطة أعمال ضد العمولة دون أن يشتري التمثيل البضائع. تتمتع الشركة بمستوى تحكم متوسط ​​وهوامش ربح ، في حين أن جهود الموارد المطلوبة منخفضة إلى متوسطة. توجد مجالات التطبيق النموذجية في منطقة B2B ، في حالة المنتجات التي تحتاج إلى شرح أو إغلاق السوق. لا تتحمل الشركة سوى مخاطر منخفضة لأنه لا يوجد خطر من البضائع ، ويستفيد من التكاليف الثابتة والمرونة ، ولكن لديها سيطرة أقل على أنشطة المبيعات ، ويمكن أن تنشأ تضارب المصالح.

شراء وبيع الموزعين أو التجار على حسابك الخاص. هنا تتمتع الشركة بمستوى تحكم منخفض إلى متوسط ​​وهوامش الربح مع جهد الموارد المتوسطة. غالبًا ما تستخدم هذه الطريقة للسلع الاستهلاكية أو المنتجات الفنية أو للتوزيع الشامل. يتحمل الشريك خطر البضائع والمبيعات ، مما يعني أن الشركات تستفيد من تغلغل السوق الأعمق ، والاستيلاء على الخدمات اللوجستية والتخزين وكذلك الشراكات طويلة الأجل. ومع ذلك ، هناك سيطرة أقل على أسعار العميل والتسويق النهائي ، ويتعين على الشركاء إجراء استثمارات أعلى.

يمكّن الامتياز الشركة من النمو بسرعة باستخدام علامة تجارية ثابتة ونموذج أعمال للرسوم. مستوى التحكم من حيث المعايير مرتفع ، وهامش الربح وجهد الموارد متغير إلى ارتفاع ، وخاصة بسبب هيكل النظام والتحكم. مجالات التطبيق هي البيع بالتجزئة ، فن الطهو والخدمات مع العلامات التجارية المعمول بها. يتم تنفيذ قسم المخاطر من خلال استثمار الشركاء ، الذين يستفيدون أيضًا من مهارات السوق المحلية ووجود العلامة التجارية الموحدة. العيوب هي إرشادات صارمة وجهود التحكم العالية والصراعات المحتملة حول الرسوم وتوزيع الأرباح.

شراء وبيع منتجات أو خدمات الموزع. مستوى التحكم وهوامش الربح منخفضة إلى متوسطة ، مطلوب أيضًا جهد الموارد المطلوب. مجالات التطبيق هي البرامج والأجهزة والخدمات. يتحمل الشريك خطر المبيعات ، مما يعني أن الشركات توسع نطاقها وتحقيق شرائح عملاء جديدة. تشبه هذه الشراكات تلك التي لديها موزعين ، ولكن يمكن أن يكون للموزعين رابطة أقل قربًا مع الشركة.

تتعلق التحالفات الاستراتيجية بشراكات التعاون مع الشركات التي أنشأت شبكات المبيعات. كل من مستوى التحكم وكذلك هوامش الربح وجهد الموارد متغيرون. غالبًا ما يتم استخدامها لتوسيع أو فتح مجموعات عملاء جديدة في منطقة B2B. يتم تقسيم توزيع المخاطر اعتمادًا على الاتفاقية. المزايا الرئيسية هي الوصول إلى القنوات المعمول بها ، وتأثيرات التآزر والاستخدام الشائع للموارد. العيوب هي تبعيات على الشريك ، والصراعات المحتملة للأهداف وزيادة جهود التنسيق.

يصف المشروع المشترك إنشاء شركة مشتركة يتم فيها مشاركة الموارد والمخاطر ، ومن المتوقع أن تكون هوامش الربح العالية ونفقات الإدارة. المجالات النموذجية للتطبيق هي مشاريع في الأسواق الجديدة ، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة وكذلك المشاريع الرئيسية. يستفيد الشركاء من تجميع الموارد والدراية الفنية ، خلال جهود الإدارة العالية ، يمكن أن تكون خسائر التحكم المحتملة وصنع القرار المعقدة أمرًا صعبًا.

تستند المبيعات الهيكلية إلى شبكة من الشركاء المستقلين الذين يبيعون وتجنيد شركاء جدد. مستوى التحكم منخفض ، وهامش الربح متغير ، ولكن في كثير من الأحيان منخفضة ، مع الحد الأدنى من جهد الموارد من جانب الشركة. المجالات النموذجية للتطبيق هي السلع الاستهلاكية مثل مستحضرات التجميل أو المكملات الغذائية وكذلك الخدمات المالية. المخاطر هي أساسا بين الشركاء. هذه المزايا هي إنشاء سريع لشبكة مبيعات واسعة ، وتكاليف ثابتة منخفضة للشركات والمرونة للشركاء. التحديات هي التقلبات العالية ، ومخاطر السمعة ، وعدم اليقين في الدخل للشركاء والترسيم الواضح للأنظمة غير القانونية.

لا يعد اختيار نموذج الشراكة الصحيح قرارًا معزولًا ، ولكن يجب أن يكون مرتبطًا مباشرة بالأهداف الإستراتيجية الشاملة للشركة. على سبيل المثال ، غالبًا ما تتيح نماذج مثل الامتياز أو استخدام الموزعين النمو السريع واختراق السوق السريع. ومع ذلك ، يمكن أن تكون هذه الميزة مصحوبة بفقدان معين للتحكم عبر العلامة التجارية أو تفاعل العملاء المباشر. إذا كان الهدف الاستراتيجي الأساسي هو الفتح السريع لأسهم السوق ، فقد تبدو درجة أعلى من السيطرة مقبولة. من ناحية أخرى ، إذا كانت الرعاية الطويلة على المدى الطويل لصورة العلامة التجارية وهيكل علاقات العملاء المباشرة والمخلصين ذات الأهمية الفائقة ، فإن النموذج الذي يحتوي على مزيد من التحكم في ريادة الأعمال - ربما بأقل من ذلك ، ولكن شركاء مختارين انتقائيين - يمكن تفضيله ، حتى لو كان هذا يعني نموًا بطيئًا. ويؤكد هذا أن استراتيجية شراكة المبيعات يجب أن تكون دائمًا استراتيجية مشتقة لاستراتيجية الشركة الشاملة ولا يمكن اعتبارها منفصلة عنها.

وزن المزايا والعيوب: متى تكون شراكة المبيعات هي الخيار الصحيح؟

يجب أن يستند قرار بناء شراكة مبيعات إلى دراسة متأنية للمزايا المحتملة والعيوب المرتبطة بها.

مزايا شراكات المبيعات:

• الوصول الأكبر ودخول السوق بشكل أسرع: ميزة مهمة هي إمكانية استخدام الشبكات الحالية وجذوع العملاء والحضور المعمول به في السوق للشركاء. يمكن أن يؤدي ذلك إلى تغلغل في السوق بشكل أسرع بكثير مما يمكن أن يكون ممكنًا بمواردك الخاصة ، خاصة عند إدخال مناطق جغرافية جديدة أو قطاعات السوق المعقدة.
• أقل (خاصة) الجهد وتوفير التكاليف: نظرًا لأن الشركاء يأخذون جزءًا كبيرًا من مهام المبيعات ، يمكن للشركات حماية مواردها الخاصة والتركيز على الكفاءات الأساسية مثل تطوير المنتجات والإنتاج والتسويق الفائق. غالبًا ما يرتبط إنشاء فريق المبيعات على مستوى البلاد أو افتتاح العديد من الفروع بالاستثمارات الكبيرة وتكاليف التشغيل ، والتي يمكن تخفيضها أو تجنبها بواسطة الشراكات.
• الوصول إلى المعرفة والخبرة في السوق المحددة: غالبًا ما يكون لدى شركاء المبيعات معرفة السوق المحلية القيمة ، وخبرة في الصناعة العميقة وسنوات عديدة من علاقات العملاء المعروفة. يمكن أن تكون هذه المعرفة لا تقدر بثمن بالنسبة للشركات الجديدة في السوق أو ترغب في معالجة مجموعات العملاء المحددة.
• قسم المخاطر: بالنسبة لبعض نماذج الشراكة ، مثل المشاريع المشتركة أو التعاون مع الموزعين الذين يشترون البضائع على حسابهم الخاص ، يتم توزيع المخاطر المالية والتشغيلية لدخول السوق والمبيعات على عدة أكتاف.
• المرونة وقابلية التوسع: مقارنة بإنشاء هياكل المبيعات الخاصة بك ، يمكن تصميم الشراكات الخاصة بك بشكل أكثر مرونة أو تعديلها بشكل أسرع أو حل إذا لزم الأمر. وهذا يمكّن الشركات من الاستجابة لتغييرات السوق.

عيوب شراكات المبيعات:

• انخفاض التحكم: التعاون مع الشركاء الخارجيين يعني حتماً تقديم بعض التحكم في عملية المبيعات وعلاقة العملاء المباشرة وعرض صورة العلامة التجارية. لا يمكن دائمًا التحكم في طريقة أعمال الشريك إلى التفاصيل الأخيرة.
• هوامش الربح المنخفضة: يجب أن يتم إجراء مبيعات شركاء المبيعات ، سواء كان ذلك من خلال العمولات أو خصومات الوكلاء أو أشكال مشاركة الأرباح الأخرى. كقاعدة عامة ، يؤدي ذلك إلى انخفاض هوامش الربح لشركة التصنيع مقارنة بالمبيعات المباشرة.
• الاعتماد على الشركاء: يعتمد نجاح أنشطة المبيعات إلى حد كبير على أداء الشركاء المختارين والتحفيز والتزامه. إذا لم يكن الشريك لا يفي بالتوقعات أو يفشل ، فقد يؤدي ذلك إلى إضعاف توزيع الشركة بشكل كبير ويؤدي إلى فقدان المبيعات.
• إمكانات النزاعات: يمكن أن تؤدي أهداف الشركات المختلفة ، وثقافات الشركات المختلفة ، والتوقعات غير الواضحة أو مشاكل الاتصال إلى الاحتكاك والصراعات بين الشركاء. مثل هذه النزاعات يمكن أن تثبت تعاون التعاون ، وفي أسوأ الحالات ، تؤدي إلى فشل الشراكة.
• جهد الاتصال واحتياجات الإدارة: تتطلب شراكات المبيعات الناجحة اتصالًا مستمرًا ومفتوحًا ، والتنسيق الدقيق للأنشطة والإدارة النشطة للعلاقة. هذا يربط القدرة الإدارية ويسبب الجهد.
• مخاطر السمعة: يمكن للسلوك والممارسات التجارية لشريك المبيعات الوقوع مباشرة في الصورة وسمعة شركة التصنيع. وبالتالي ، يمكن أن يضر المذكرات أو التمثيل غير المهني للشريك بسمعة علامتك التجارية.

إن الفحص الصادق والشامل لهذه المزايا والعيوب أمر ضروري. إنها تساعد الشركات على تطوير توقعات واقعية لشراكة المبيعات واتخاذ القرار بشأن أو ضد هذا التعاون على أساس قوي ومستهلك جيدًا.

من المذهل أن العديد من عيوب شراكات المبيعات المذكورة - مثل فقدان السيطرة أو التبعية أو احتمال الصراع - ليست بالضرورة ولا يمكن تجنبها في نموذج الشراكة المختار نفسه. بدلاً من ذلك ، غالبًا ما يكونون نتيجة فشل أو أخطاء في المراحل السابقة من عملية الشراكة. يمكن للاختيار شريك معيب أو متسرع ، تصميم عقد غير واضح أو غير مكتمل لا ينظم بوضوح جوانب مهمة للتعاون ، أو عدم كفاية إدارة الشريك التفاعلي ، يمكن أن تزيد بشكل كبير من احتمال حدوث هذه العيوب. إن أهمية تعريف الهدف الواضح وتقسيم المهام في العقد ، والحاجة إلى أهداف مشتركة محددة بوضوح ، والتواصل المفتوح والإطار القانوني القوي ، وكذلك أهمية هياكل الحوكمة ، وإدارة العلاقات النشطة والأدوار المحددة بوضوح تشير إلى أن التدابير الاستباقية ودقة يمكن أن تشارك في التوفيق. هذا يعني أن الشركات يمكن أن تقلل بشكل كبير من المخاطر عن طريق التخطيط الضميري ، والاختيار الدقيق للشركاء والتنفيذ المهني والتحكم في الشراكة وفي الوقت نفسه تعظيم المزايا المحتملة. لذلك ، فمن أقل ما إذا كانت الشراكة منطقية ، بل هي كيف تم تصميم وإدارة الشراكة.

يتخذ التوزيع الهيكلي موقفًا خاصًا في نماذج شراكة المبيعات. إنه يوفر مزايا محتملة مثل المرونة لشركاء المبيعات وفرصة توليد دخل سلبي. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، ترتبط مخاطر محددة وخطيرة في بعض الأحيان بهذا النموذج. ويشمل ذلك في كثير من الأحيان عدم اليقين في الدخل المرتفع للشركاء ، وهي صورة سلبية محتملة لنظام المبيعات في المبيعات العامة ، وضغط المبيعات والتوظيف العالي ، بالإضافة إلى معدل تقلب مرتفع في كثير من الأحيان بين شركاء المبيعات. إن الترسيم الضروري والواضح لأنظمة كرة الثلج غير القانونية ، التي يتم فيها بيع المبيعات ، ولكن في المقام الأول توظيف أعضاء جدد ، أمر بالغ الأهمية بشكل خاص ويتم توليد الدخل بشكل أساسي من مساهمات هؤلاء الأعضاء الجدد. نظرًا لهيكل المخاطر المحدد هذا والآثار الأخلاقية والقانونية ، فإن النظر في مبيعات الهيكل كخيار مبيعات يتطلب فحصًا دقيقًا وعميقًا بشكل خاص. الاعتبار السطحي لا يكفي هنا ؛ بدلاً من ذلك ، فإن العناية الشاملة ، والتحليل الدقيق لخطة المكافآت وإطار الامتثال القوي أمر ضروري لتجنب المزالق القانونية وأضرار السمعة. وبالتالي فإن هذا النموذج غير مناسب لكل شركة أو منتج ويجب النظر فيه فقط بعد وزن حرجة للغاية.

استراتيجيات لتحديد واختيار شركاء المبيعات في ألمانيا

يبدأ نجاح شراكة المبيعات بشكل كبير مع التعرف الدقيق واختيار الشريك المناسب. توجد استراتيجيات وموارد ثابتة للسوق الألمانية التي يمكن أن تدعم هذه العملية.

تحليل السوق وتعريف ملف تعريف الشريك المثالي

قبل أن يبدأ البحث النشط عن شركاء المبيعات ، يعد الإعداد المقتطف أمرًا ضروريًا. يتضمن هذا في البداية فهمًا عميقًا للسوق المستهدف الألماني. يتضمن ذلك تحليلًا لحجم السوق ، والمشهد التنافسي الحالي ، وشرائح العملاء ذات الصلة والظروف الثقافية والاقتصادية المحددة في ألمانيا.

تتمثل الخطوة الأولى الحاسمة في إنشاء ملف تعريف عميل مثالي (ملف تعريف العميل المثالي ، ICP). يجب أن تحدد الشركات بوضوح من هم عملائها النهائيين ، وما هي الاحتياجات والمشاكل التي يواجهونها وكيف يعالجها منتجها أو الخدمة الخاصة بهم. يشكل ملف تعريف العميل هذا الأساس لاشتقاق ملف تعريف الشريك المثالي ، لأن الشريك الذي تبحث عنه يجب أن يكون قادرًا على تحقيق وتشغيل هؤلاء العملاء المستهدفين بشكل فعال.

يمكن اشتقاق ملف تعريف الشريك المثالي من برنامج المقارنات الدولية وأهدافك الاستراتيجية. الأسئلة التالية أساسية:

• ما هي الخصائص والمهارات والموارد المحددة التي يجب أن يكون لدى الشريك المحتمل؟ يمكن أن يشمل ذلك خبرة في الصناعة ، وشبكة عملاء حالية ومناسبة ، أو مهارات فنية ، أو قوة مبيعات مثبتة ، أو استقرار مالي أو ثقافة الشركة المتوافقة.
• أي نوع من الشركاء (مثل ممثل المبيعات ، الموزع ، تاجر متخصص) يتناسب بشكل أفضل مع استراتيجية المبيعات الخاصة بك ، المنتج أو الخدمة والأهداف المحددة في السوق الألمانية؟

يعمل ملف تعريف الشريك بوضوح ومفصل بمثابة بوصلة للبحث ، ويركز على الجهود ويجعل التقييم اللاحق واختيار المرشحين أسهل بكثير.

طرق بحث فعالة في ألمانيا

يتوفر عدد من الأساليب والقنوات الفعالة للبحث عن شركاء المبيعات في ألمانيا:

• المنصات والدلائل عبر الإنترنت:
  • منصات متخصصة لممثلي المبيعات: تقدم البوابات مثل HandelsverPrache.de بحثًا مؤهلاً عن ممثلي المبيعات ، وغالبًا ما يقوم مرشح شريط الصناعات ومجموعات المنتجات والعملاء المستهدفين. تُبلغ الوظائف مثل خدمة دفع البريد الإلكتروني الممثلين المسجلين مباشرة عن العروض الجديدة.
  • أسواق B2B وأدلة الشركة: لا يمكن أن تعمل منصات مثل Amazon Business أو Unite (سابقًا Mercateo) أو Compass أو "من يسلم ماذا" (WLW) كقنوات مبيعات مباشرة ، ولكن أيضًا لتحديد المبيعات المحتملة أو شركاء التعاون. غالبًا ما يقدمون ملفات تعريف تفصيلية للشركة ومعلومات الاتصال.
• أحداث الصناعة والمعارض التجارية:
  • الجماهير هي منصات مركزية لبدء اتصالات الأعمال والشبكات مع الشركاء المحتملين. أنها توفر الفرصة للتعرف على بعضهم البعض شخصيًا وتقديم عرضك الخاص.
  • تعد AUMA (لجنة المعارض والميس في Wirtschafts EV الألمانية) مصدرًا مهمًا للمعلومات لتواريخ ومواقع المعرض التجاري في ألمانيا ويدعم الشركات في التخطيط المعرض التجاري.
• الشبكات:
  • يمكن للمشاركة النشطة في أحداث جمعيات الصناعة فتح اتصالات قيمة مع شركاء محتملين أو مضاعفات.
  • الشبكات المهنية عبر الإنترنت مثل LinkedIn و Xing مثالية لتحديد الشركات والأفراد المناسبة كشركاء ، وكذلك للاتصال الأول.
• التسلسل البارد والعنوان المباشر:
  • يعد البحث المستهدف للشركات الشريكة المحتملة والاتصال المباشر اللاحق عبر الهاتف أو البريد الإلكتروني أو ما بعدها طريقة استباقية. يعد الإعداد الجيد ، والفهم الواضح لأعمال الشريك المحتمل ووعد مقنع بالمزايا أمرًا بالغ الأهمية للنجاح.
• تسويق المحتوى وتوليد الرصاص:
  • يمكن أن يؤدي إنشاء وتوزيع محتوى المجموعة العالية والمجموعة المستهدفة مثل الورق الأبيض أو المقالات المتخصصة أو الندوات عبر الإنترنت إلى لفت انتباه الشركاء المحتملين إلى شركتك الخاصة وعرضها وتوليد استفسارات مؤهلة.
• استخدام أدوات ذكاء المبيعات:
  • يمكن أن تجعل حلول البرمجيات الحديثة ، مثل الأدوات التي تقدمها Dealfront ، عملية تحديد وبحث وتأهيل شركاء المبيعات المحتملين أكثر كفاءة من خلال الوصول إلى قواعد بيانات الشركات الواسعة ووظائف المرشح.

عادةً ما يزيد الجمع بين طرق البحث المختلفة من احتمال تحديد عدد كاف من المرشحين الشريكين المناسبين. يقدم السوق الألماني بنية تحتية تم تطويرها جيدًا ومجموعة متنوعة من نقاط البداية للعثور على شريك. يتطور بحث الشريك في ألمانيا بشكل متزايد نحو الأساليب الرقمية والبيانات التي يتم التحكم فيها. تكتسب المنصات وأسواق B2B وأدوات ذكاء المبيعات في الأهمية وتكمل الأساليب التقليدية مثل المعارض التجارية. إن ذكر LinkedIn ، والمنصات المتخصصة عبر الإنترنت لممثلي المبيعات ، وأسواق B2B وأدوات التنقيب تؤكد على هذا التطور. في حين أن المعارض التجارية لا تزال تظل نقاط اجتماعات مهمة ، فإن الرقمنة تتيح نهجًا أوسع وأسرع وغالبًا ما يكون أكثر استهدافًا للوصول إلى الشركاء المحتملين والبحث. لذلك ، يجب على الشركات متابعة استراتيجية البحث المختلط التي تدمج كل من القنوات الرقمية والمسارات التقليدية لاستغلال الإمكانات الكاملة.

التقييم واختبار العناية الواجبة للشركاء المحتملين

بعد تحديد المرشحين المحتملين ، تتبع المرحلة الحرجة من التقييم واختبار العناية الواجبة. الاعتبار السطحي لا يكفي هنا لتبرير الشراكات الناجحة طويلة المدى.

• تطوير كتالوج لمعايير التقييم: بناءً على ملف تعريف الشريك المثالي ، ينبغي إنشاء كتالوج معايير مفصلة. يمكن أن يشمل ذلك جوانب مثل الخبرة المثبتة في الصناعة ذات الصلة ، والمعرفة المتخصصة المحددة ، والموارد الحالية (مثل فريق المبيعات ، وقدرات التخزين ، والمعدات الفنية) ، والالتزام الموضح والتحفيز للشراكة ، والتقارب التكنولوجي ، والسمعة في السوق ، والصحة المالية والاستقرار ، وكذلك توافق ثقافة الشركات وقيمها.
• احتلال المراجع وتنفيذ عمليات التحقق من الخلفية: من المستحسن الحصول على مراجع من الشركاء التجاريين الحاليين أو السابقين للمرشح من أجل تقييم موثوقيتها وأدائها بشكل أفضل. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لشيكات الخلفية المهنية (مثل فحص الائتمان ، مراجعة إدخالات السجلات التجارية) تقديم معلومات مهمة حول خطورة الشريك المحتملة والوضع المالي. مبدأ AHK China للتحقق من المعلومات الأساسية يمكن نقلها أيضًا إلى السوق الألمانية.
• المحادثات الشخصية وهيكل العلاقة الأولى: المحادثات المباشرة ، من الناحية المثالية شخصياً ، ضرورية لاكتساب نظرة أعمق على شركة الشريك المحتملة ، للتعرف على فريقه وفحص "الكيمياء" بين الأشخاص. الثقة هي أساس أساسي لكل شراكة ناجحة وغالبًا ما تبدأ في التكوين في هذه التفاعلات الأولى.
• تحقق من وجود تضارب محتمل في المصالح: يجب التحقق من ما إذا كان الشريك المحتمل بالفعل يبيع المنتجات أو الخدمات من المنافسين المباشرين أو يحافظ على علاقات تجارية أخرى يمكن أن تؤدي إلى تضارب في المصالح.

يقلل اختبار العناية الواجبة الشاملة والمنهجية من خطر القرارات الخاطئة ويمنع المشاكل اللاحقة وخيبة الأمل في الشراكة. يعد التعريف الدقيق لملف تعريف الشريك المثالي استنادًا إلى فهم واضح لعميلك المستهدف عامل نجاح حاسم يؤثر بشكل كبير على كفاءة البحث وجودة الشراكة اللاحقة. إن التركيز على إنشاء ملف تعريف عميل مثالي كخطوة أولية وإدراج معايير اختيار الشريك ، والتي تستند إلى احتياجات الشركة والقدرة على تحقيق العملاء النهائيين ، توضح هذا الاتصال. بدون فهم واضح لمن هو العميل النهائي وما الذي يحتاجه ، لا يمكن تحديده بدقة المهارات والموارد المحددة التي يحتاجها شريك المبيعات لمعالجة هؤلاء العملاء بنجاح. يؤدي ملف تعريف الشريك الغامض أو غير المكتمل حتماً إلى بحث غير فعال وربما الاختيار من بين الشركاء الذين لا يتناسبون مع المجموعة المستهدفة على النحو الأمثل أو استراتيجيتك الخاصة. وهذا بدوره يؤثر على أداء الشراكة من البداية. وبالتالي فإن العمل التحضيري في شكل تعريف دقيق للملف الشخصي أمر بالغ الأهمية للنتيجة النهائية وقدرة الحمل الطويلة على المدى الطويل للتعاون.

استخدام IHKS و AHKS و GTAI للبحث الشريك في ألمانيا

يمكن للجهات الفاعلة المؤسسية مثل غرف الصناعة والتجارة (IHKS) وتجارة ألمانيا والاستثمار (GTAI) تقديم دعم قيم في عملية البحث عن الشركاء ، حتى لو تم تخزين ولاياتهم الأساسية بشكل مختلف.

• الصناعة والغرف التجارية (IHKS): IHKS في ألمانيا هي نقاط اتصال مهمة للشركات. غالبًا ما يقدمون المشورة الأولية بشأن استراتيجيات المبيعات العامة ، وتقديم معلومات السوق وتقديم معلومات حول شروط الإطار القانونية. لدى بعض عروض الخدمة المتخصصة مثل المشورة التجارية أو الاستشارة الأولية حول مشكلات التسويق والمبيعات ، والتي يمكن أن تكون مفيدة بشكل غير مباشر أيضًا في إعداد بحث الشريك. يمكنك دعم الشركات لتحديد احتياجاتها المحددة للشراكة ، وإذا لزم الأمر ، تشير إلى الشبكات أو الأحداث أو مصادر المعلومات ذات الصلة. على الرغم من أن المعلومات المقدمة لا تسمي أي خدمات وساطة صريحة لشركاء المبيعات المحليين البحتة من قبل IHKS ، إلا أنها لا تزال مؤسسات مهمة للإعداد الاستراتيجي ومشتريات المعلومات.
• ألمانيا التجارة والاستثمار (GTAI): GTAI هي وكالة تطوير الأعمال في جمهورية ألمانيا الفيدرالية. ينصب تركيزهم الرئيسي على توظيف الاستثمارات الأجنبية لألمانيا وكذلك دعم الشركات الألمانية في توسعها في الخارج. وبالتالي فإن دورهم المباشر في وساطة الشراكات بين شركتين ألمانيتين في ألمانيا محدود إلى حد ما. ومع ذلك ، فإن تحليلات السوق التفصيلية وتقارير الصناعة والمعلومات حول اتجاهات الأعمال التي نشرتها GTAI يمكن أن تكون مفيدة للبحث عن الشركاء المحليين من خلال المساعدة في تحديد إمكانات السوق والقطاعات الشريكة المناسبة.

على الرغم من أن IHKS و GTAI يمثلان موارد قيمة ، إلا أن المسؤولية الرئيسية عن البحث النشط والكلام واختيار شركاء المبيعات هو في النهاية في الشركة. نادراً ما تكون وكالات الوساطة الخالصة ، خاصةً عندما يتعلق الأمر بالشراكات المحلية البحتة. تعد الخدمات الاستشارية والمعلومات وبرامج التمويل المقدمة اللبنات الأساسية المهمة ، ولكنها لا تحل محل مبادرة ريادة الأعمال. لذلك يجب على الشركات استخدام هذه المؤسسات بشكل استباقي كجزء من استراتيجية البحث والاختيار الأوسع ولا تعتمد فقط على وساطةها.

آلة العرض ثلاثية الأبعاد AI وXR: خبرة خمسة أضعاف من Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة، R&D XR، PR وSEM - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

تطوير السوق الأوروبية: ميزات خاصة لعمليات البحث الشريكة

يتطلب التوسع في الأسواق الأوروبية على شراكات المبيعات مقاربة متميزة تأخذ في الاعتبار عدم تجانس القارة. لا يمكن نقل الاستراتيجية الناجحة في ألمانيا بسهولة إلى دول أوروبية أخرى.

نظرة عامة على مشهد المبيعات الأوروبي

إن أوروبا ليست سوقًا داخليًا متجانسًا ، ولكن بصفتها فسيفساء لأكثر من 44 دولة ، ولكل منها هياكلها الاقتصادية الخاصة ، وقوة شراء مختلفة ، وعادات استهلاك محددة وإطار قانوني فردي. يسهل السوق الداخلي للاتحاد الأوروبي التجارة عبر الحدود من خلال الحد من الحواجز الجمركية وتنسيق بعض اللوائح (على سبيل المثال في مجال مسؤولية المنتج أو جزئيًا في قانون المنافسة). ومع ذلك ، هناك اختلافات وطنية كبيرة ، على سبيل المثال في قانون العقود ، في قانون الضرائب ، في إجراء الموافقة على منتجات معينة وقبل كل شيء في ثقافة المستهلك والممارسات التجارية. إن الاعتراف بهذا التجانس الواضح هو الخطوة الأولى والأكثر أهمية في الطريق إلى استراتيجية التوسع الأوروبية الناجحة. لقد أظهرت التجربة أن استراتيجية "الحجم الواحد تناسب الجميع" والتي يتم استخدامها غير متمايزة لجميع الأسواق الأوروبية نادراً ما تكون ناجحة وتحمل مخاطر كبيرة.

التمايز الإقليمي: مقاربات خاصة بأوروبا الغربية والشمال والجنوب والشرق

بالنسبة للبحث الفعال في الشريك ، من المفيد تقسيم أوروبا إلى مناطق أكبر بخصائص متماثلة ، حتى لو كانت هناك اختلافات وطنية داخل هذه المناطق:

• أوروبا الغربية (مثل فرنسا وبلدان بينيلوكس وبريطانيا العظمى): غالبًا ما تكون هذه الأسواق ناضجة للغاية ، ولديها قوة شراء عالية ومستهلكين مطالبين. عادة ما تكون هياكل المبيعات راسخة والمنافسة مكثفة. غالبًا ما تكون الجودة والابتكار والخدمة الممتازة ميزات تمايز حاسمة. بالمقارنة مع ألمانيا ، يمكن أن توجد الفروق الدقيقة الثقافية في بدء الأعمال والتواصل.
• شمال أوروبا (الدول الاسكندنافية مثل السويد والنرويج والدنمارك وفنلندا): تتميز هذه المنطقة أيضًا بقوة شراء عالية. هناك تركيز قوي على التصميم العالي الجودة والوظيفي والاستدامة بشكل متزايد. غالبًا ما تكون ثقافة العمل مساواة ، وتواجه الالتزام بالمواعيد والكفاءة ذات قيمة عالية ، وكذلك توازن جيد بين العمل والحياة. يميل التواصل إلى أن يكون مباشرًا ، ولكنه مهذب وأقل رسميًا منه في ألمانيا. إيجاد إجماع في عملية صنع القرار يلعب دورًا مهمًا. في الشرق ، يجب تجنب رموز الحالة الشرقية أو الهدايا المبالغ فيها ، حيث يمكن اعتبار ذلك غير مناسب.
• جنوب أوروبا (مثل إيطاليا وإسبانيا والبرتغال واليونان): غالبًا ما يكون إنشاء العلاقات الشخصية والثقة المتبادلة في هذه الثقافات ذات أهمية أساسية لنجاح الأعمال ويمكن أن يستغرق وقتًا أكثر من بلدان شمال أو وسط أوروبا. يمكن أن يكون التعامل مع الجداول وجداول الأعمال أكثر مرونة. قد يكون التواصل أكثر غير مباشرة ومن المهم للضيافة والتفاعل الاجتماعي. يمكن أن تكون حساسية سعر المستهلكين أعلى في بعض القطاعات. يمكن أن تكون الهدايا الصغيرة التي تم تحديدها مقبولة بل ويرحب بها في سياقات تجارية معينة.
• أوروبا الشرقية (مثل بولندا ، جمهورية التشيك ، المجر ، دول البلطيق): العديد من هذه الأسواق هي اقتصادات تنمو ديناميكيًا مع احتياجات استهلاك واستثمار كبيرة. في المتوسط ​​، غالبًا ما يكون دخل الفرد أقل منه في أوروبا الغربية ، والذي يمكن أن يفتح سوقًا للمنتجات الأرخص أو البسيطة ، على الرغم من زيادة الطلب على الجودة هنا أيضًا. هيكل الثقة هو جانب مهم في علاقة العمل. يمكن أن يكون التواصل غير مباشر ومرتبط بالسياق منه في ألمانيا. يمكن أن تلعب التسلسلات الهرمية والأخلاق الرسمية دورًا أكبر ، والتردد الأولي في الاتصالات التجارية ليس غير عادي. يؤكد البحث عن شركات صب الحقن في مناطق محددة مثل أوروبا الغربية والشرقية أن هناك أيضًا احتياجات وتخصصات مختلفة في السوق في المناطق الفرعية الأوروبية داخل الصناعات.

تتيح معرفة هذه الميول الإقليمية والفروق الثقافية عنوانًا أكثر استهدافًا لشركاء المبيعات المحتملين والتكيف الأكثر فعالية لاستراتيجية التفاوض الخاصة بك وأسلوب الاتصال.

استراتيجيات البحث عن الشريك على مستوى أوروبا

يتطلب البحث عن شركاء المبيعات على المستوى الأوروبي استراتيجية مكيفة تأخذ في الاعتبار مجموعة متنوعة من الأسواق وتستخدم الموارد الدولية:

• أبحاث السوق كأساس:
  • يعد التحليل الشامل لمدى ملاءمة المنتج الخاص بك أو خدمة سوق الريف المعني أمرًا ضروريًا. يجب أخذ الظروف الثقافية المحلية وعادات الاستهلاك والاتجاهات والمتطلبات التنظيمية في الاعتبار.
  • يوفر تقييم حجم السوق وقنوات المبيعات المحتملة (مثل سلاسل البيع بالتجزئة المنشأة وتجار التجزئة المتخصصين والمنصات عبر الإنترنت) والوضع التنافسي وتسعير المنافسة أساسًا مهمًا لاتخاذ القرارات.
• استخدام المنصات والشبكات الدولية:
  • شبكة Enterprise Europe (EEN): تقدم هذه الشبكة ، التي تصنعها المفوضية الأوروبية ، قاعدة بيانات واسعة ومجانية للبحث عن شركاء الأعمال والتكنولوجيا والبحث في أوروبا وما بعدها. يمكن للشركات البحث عن عروض تعاون مناسبة وتعيين ملفات تعريفها الخاصة مع تطبيقات التعاون.
  • أدلة B2B عبر الإنترنت مع الوصول الأوروبي: منصات مثل Compass و Europages و TradeWheel.com أو شركات قائمة بوابات التصدير من العديد من البلدان والصناعات الأوروبية ويمكن استخدامها لتحديد الشركاء المحتملين.
  • منصات النظام الإيكولوجي للشريك: تعد بعض حلول البرمجيات لإدارة علاقات الشركاء (PRM) ، مثل Kademi ، و PRM PRM أو KIFLO PRM ، أدوات الإدارة في المقام الأول ، ولكن يمكن أن تكون مفيدة أيضًا في تحديد شركاء جدد في أوروبا من خلال تأثيرات الشبكة وقواعد البيانات الخاصة بهم.
• مستشار التصدير والوكالات المتخصصة:
  • تتخصص شركات مثل Exporteers أو AD Maiora Consulting في دعم تطوير السوق الدولية وتقدم خدمات لتحديد ومعالجة الموزعين والوكلاء التجاريين وقنوات المبيعات الأخرى في بلدان أوروبية محددة.
  • غالبًا ما يكون هؤلاء الاستشاريون قد أنشأوا شبكات محلية ومعرفة تفصيلية للسوق ويمكنهم توفير دعم قيمة للتغلب على الحواجز الثقافية واللغوية.
• Handels Chambers (AHKS):
  • يتم تمثيل غرف Handels الألمانية (AHKS) في معظم البلدان الأوروبية وتقدم مجموعة واسعة من الخدمات للشركات الألمانية. ويشمل ذلك الدعم في إغلاق السوق ، وتنفيذ عمليات البحث عن العناوين ، والبحث المستهدف عن شركاء الأعمال وتنظيم محادثات الاتصال الأولى. لديهم شبكات محلية ممتازة ومعرفة عميقة لظروف السوق المعنية.
• ألمانيا التجارة والاستثمار (GTAI):
  • يدعم GTAI الشركات الألمانية في توسعها في الخارج من خلال توفير معلومات شاملة في السوق وتحليلات الصناعة وجهات الاتصال للجهات الفاعلة ذات الصلة في الأسواق المستهدفة.
• الزيارات الشخصية وهيكل الشبكة في الموقع:
  • غالبًا ما يكون السفر إلى الأسواق المستهدفة الأوروبية أمرًا ضروريًا لتطوير شعور بالثقافة المحلية ، والتحقق من مشهد الأعمال مباشرة ، وتلبية الشركاء المحتملين شخصيًا وبناء شبكة مرنة.

دور المعارض التجارية وأحداث الصناعة الدولية

تعمل المعارض الدولية الرائدة ، التي غالبًا ما تتم في ألمانيا ، ولكن أيضًا في المراكز الاقتصادية الأوروبية المهمة الأخرى ، كنقاط اجتماعات مركزية للاعبين في هذا المجال من جميع أنحاء أوروبا وما بعدها. إنها توفر فرصًا ممتازة للتعرف على المنتجات والتقنيات الجديدة ، ومراقبة اتجاهات السوق ، وقبل كل شيء ، لإنشاء اتصالات مباشرة مع شركاء المبيعات المحتملين. تقدم AUMA (لجنة المعارض والميس في Wirtschafts EV الألمانية) الدعم والمعلومات للشركات التي ترغب في المشاركة في الخارج ، على سبيل المثال كجزء من برنامج المعرض للتجارة الخارجية للحكومة الفيدرالية.

غالبًا ما يتم التقليل من المسافة الثقافية والاقتصادية بين ألمانيا والدول الأوروبية الأخرى ، وخاصة في جنوب وشرق أوروبا ،. غالبًا ما يؤدي التكيف غير الكافي لاستراتيجية البحث ، وطريقة التواصل وتكتيكات التفاوض لهذه الاختلافات المحددة ، إلى انخفاض معدلات النجاح في العثور على الشريك ويمكن أن تجعل من الصعب إنشاء علاقات تجارية طويلة الأجل. تعد الاختلافات في متطلبات القوة الشرائية ومتطلبات المنتج بين أوروبا الشرقية والغربية ، وعلامات الأعمال المتمايزة فيما يتعلق بالمواعيد الالتزام بالمواعيد ، وهيكل العلاقة وأسلوب الاتصال في الشمال والغربية والجنوبية والشرقية ، وكذلك أهمية اللغة الوطنية والعادات المحلية ذات الصلة دليلًا على ذلك. على سبيل المثال ، إذا كانت الشركة الألمانية تتصرف في نهج ألماني نموذجي ومباشر للغاية وموجه بقوة في سوق جنوب أوروبا ، دون مراعاة الجانب الأكثر أهمية في بنية العلاقة الشخصية ، يمكن ردع الشركاء المحتملين أو على الأقل غضب. هذا يؤكد أن الكفاءة بين الثقافات والقدرة على التكيف المرنة هي المتغيرات الرئيسية لنجاح البحث عن الشركاء والتصميم في سياق أوروبي.

على الرغم من أن الشركات الكبيرة التي يتم إنشاؤها دوليًا قد يكون لديها الموارد الداخلية اللازمة لتحليلات السوق الواسعة والخطب المباشرة في مختلف البلدان الأوروبية ، فإن الشركات الصغيرة والمتوسطة (SMEs) تعتمد بشكل أكبر على عروض الدعم غير المكلفة أو الممولة من الولايات. ويشمل ذلك على وجه الخصوص شبكة Enterprise Europe (EEN) ، أو خدمات غرف التجارة الخارجية (AHKS) أو خبرة مستشاري التصدير المتخصصين. يمكن أن يكون التعقيد والتكاليف المرتبطة بتطوير أكثر من 44 سوقًا أوروبية عقبة كبيرة على الشركات الصغيرة والمتوسطة. العروض مثل EEN (غالبًا ما تكون مجانية) أو نصيحة من AHKs مصممة بشكل صريح لاحتياجات الشركات الصغيرة والمتوسطة ، كبرامج دعم للشركات الصغيرة والمتوسطة. يقوم مستشارو التصدير بجمع رسوم خدماتهم ، ولكن يمكن أن يكونوا أقل بشكل كبير مقارنة بإنشاء هياكل المبيعات الدولية الخاصة بهم أو بتكاليف إدخالات السوق الفاشلة. هذا يشير إلى أن اختيار استراتيجية البحث يعتمد أيضًا إلى حد كبير على حجم وموارد المالية والموظفين للشركة البحثية وأن الشركات الصغيرة والمتوسطة يجب أن تبحث على وجه التحديد عن الشبكات وأدوات التمويل من أجل تحقيق طموحاتها الدولية.

هناك جانب آخر يؤثر على البحث في الشريك في أوروبا وهو الاتجاه الاستراتيجي المتزايد نحو تقصير وتنويع سلاسل التوريد. وهذا يزيد من جاذبية شركاء المبيعات في المناطق الأوروبية الأقرب جغرافيا ، وخاصة في أوروبا الوسطى والشرقية ، كبديل لأسواق المشتريات والمبيعات البعيدة. إن البيان القائل بأن أوروبا الوسطى والشرقية أصبحت ذات أهمية متزايدة بالنسبة للاقتصاد الألماني ، وكذلك تقصير سلاسل التوريد ، إلى إعادة تنظيم استراتيجي تتجاوز مصالح المبيعات الخالصة. لا يمكن للشركات في هذه المناطق البحث عن توزيع منتجاتها فحسب ، ولكن أيضًا كجزء لا يتجزأ من سلسلة قيمة أوروبية أكثر مرونة وقابلة للتفاعل. بالنسبة للبحث عن شريك ما ، فإن هذا يعني أن معايير مثل القرب الجغرافي والمهارات اللوجستية للشركاء ، وإذا لزم الأمر ، قد تصبح قدراتهم الإنتاجية (إذا كانت ذات صلة بشراكة المبيعات والمشتريات مجتمعة) أكثر أهمية.

تصميم العقد لشراكات المبيعات الناجحة

يعد عقد المبيعات المميّز قانونًا وسليمة من الناحية القانونية أساس كل شراكة ناجحة وطويلة الأجل. إنه يخلق وضوحًا حول الحقوق والالتزامات ، ويقلل من المخاطر ويعمل كدليل للتعاون.

إطار قانوني مهم في ألمانيا والاتحاد الأوروبي

في تصميم عقود المبيعات ، وخاصة مع الشركاء في ألمانيا وداخل الاتحاد الأوروبي ، يجب ملاحظة شروط إطار قانونية مختلفة:

• القانون التجاري الألماني (HGB): القسم 84-92C HGB له أهمية مركزية للممثلين التجاريين في ألمانيا. من بين أمور أخرى ، تنظم هذه الأحكام التزامات ممثل المبيعات ورجل الأعمال ، ومطالبة العمولة ، وفترات الإنهاء ، وخاصة المطالبة بتعويض الوكالة التجارية عند إنهاء العقد.
• توجيه التداول في الاتحاد الأوروبي (86/653/EEC): هذا المبدأ التوجيهي ينسق حق ممثلي المبيعات المستقلين داخل الاتحاد الأوروبي ويشكل الأساس للقانون التمثيلي التجاري الوطني للدول الأعضاء ، بما في ذلك الأحكام ذات الصلة في HGB الألمانية. ويهدف إلى ضمان الحد الأدنى من مستوى الحماية لممثلي المبيعات في جميع أنحاء الاتحاد الأوروبي.
• قانون كارتل الاتحاد الأوروبي: المادة 101 من عقد عمل الاتحاد الأوروبي (TFEU) لها أهمية خاصة ، والتي تحظر الاتفاقات بين الشركات التي تحد من المنافسة. تحدد لائحة إعفاء المجموعة الرأسية (GVO العمودية) رقم 2022/720 الشروط التي يتم بموجبها إصدار بعض الاتفاقيات الرأسية (أي اتفاقيات بين الشركات في مستويات الإنتاج أو المبيعات المختلفة ، مثل عقود المبيعات) من حظر الفنون الكارتل. 101 الفقرة. 1 tfeu. يؤثر هذا على اللوائح على التفرد والقيود الإقليمية أو على أشكال معينة من التسعير. تجدر الإشارة إلى أن السندات ذات الأسعار المباشرة أو غير المباشرة أو الحد الأدنى لإعادة بيعها من قبل الشريك تعتبر قيودًا خطيرة بشكل عام على المنافسة. توصيات الأسعار غير المرتبطة ، من ناحية أخرى ، عادة ما تكون غير ضارة طالما أنه لا يوجد ضغط على الشريك لتطبيقه فعليًا.
• مرسوم GeoBlocking (EU) 2018/302: يحظر هذا اللائحة التمييز غير المبرر ضد العملاء بسبب جنسيتهم أو مكان إقامتهم أو فرعهم في الوصول عبر الإنترنت والخدمات داخل الاتحاد الأوروبي. هذا له آثار على استراتيجيات المبيعات عبر الإنترنت وتصميم مجالات المبيعات.
• لائحة حماية البيانات العامة (GDPR/GDPR): بمجرد معالجة البيانات الشخصية من العملاء أو الاتصالات في شريك المبيعات ، يجب ملاحظة المتطلبات الصارمة للناتج المحلي الإجمالي. ينطبق هذا على جمع هذه البيانات وتخزينها واستخدامها وتوزيعها وغالبًا ما يتطلب اتفاقيات محددة على معالجة الطلب إذا كان الشريك يعالج بيانات الشركة.

المعرفة الدقيقة لهذا الإطار القانوني ضرورية من أجل إنشاء عقود قانونية وقابلة للتنفيذ. يمكن أن يؤدي الخدمات غير المرتبطة إلى عقوبات حساسة ، أو بطلان البنود التعاقدية الفردية أو حتى العقد بأكمله ويؤدي إلى عيوب اقتصادية كبيرة.

البنود التعاقدية الأساسية

يجب أن يحتوي عقد المبيعات المنظم بشكل جيد على عدد من البنود الأساسية لتحديد حقوق والتزامات كلا الطرفين بشكل واضح ومنع النزاعات المحتملة:

• الأطراف المتعاقدة: الاسم الدقيق والكامل للشركات المعنية (الشركة ، النموذج القانوني ، العنوان ، رقم التسجيل).
• الهدف من الشراكة: تعريف واضح للأهداف المشتركة والغرض من التعاون يساعد على التعويض عن التوقعات.
• الكائن/المنتجات/الخدمات العقد: وصف دقيق ومفصل للمنتجات أو الخدمات التي هي موضوع عقد المبيعات. يجب أن يشمل ذلك المواصفات ومعايير الجودة ، وإذا لزم الأمر ، العلامات التجارية.
• منطقة المبيعات (الإقليم): تحديد مكاني واضح للمنطقة التي يكون شريك المبيعات مسؤولاً عنها. يمكن تصميم هذا حصريًا أو غير حصري.
• التفرد/عدم الاستمتاع: تنظيم واضح حول ما إذا كان شريك المبيعات يتلقى قانون المبيعات الوحيد في المنطقة المحددة (حق المبيعات الوحيدة) أو ما إذا كانت شركة التصنيع نفسها أو الشركاء الآخرين قد تعمل أيضًا في هذا المجال.
• الالتزامات من المورد/الشركة المصنعة: تعريف التزامات الشركة ، مثل التسليم في الوقت المناسب لمنتجات العقود في الجودة المتفق عليها ، وتوفير معلومات المنتج ، ومواد التسويق ، والدعم الفني والتدريب.
• التزامات شريك المبيعات: وصف مفصل لمهام الشريك ، مثل ترويج المبيعات النشط والجهود المبذولة لاختراق السوق ، وتحقيق الحد الأدنى المتفق عليه من أهداف الدوران أو كميات القبول (ربما مع عواقب واضحة في حالة عدم وجود جودة كافية وتكريم العلامة التجارية.
• المكافآت/العمولة/الأسعار: تنظيم شفاف ومفهوم لمكافآت الشريك. بالنسبة لممثلي المبيعات ، يكون هذا عادةً أسعار العمولة (إذا لزم الأمر متداخلة) وواسعهم للحساب. في حالة الموزعين/التجار التعاقدي ، يتم تحديد أسعار الشراء وهياكل الخصم المحتملة وشروط الدفع.
• حظر المنافسة:
  • خلال فترة العقد: غالبًا ما يكون الحظر على المنافسة يحظر على الشريك أن يؤدي إلى قيادة المنتجات المتنافسة قانونيًا (على سبيل المثال لممثلي المبيعات) أو المقصود تعاقديًا وسماحًا به.
  • حظر المنافسة بعد التعاقد: حظر على المنافسة التي تتجاوز إنهاء العقد فعال فقط في ظل ظروف صارمة. كقاعدة عامة ، يجب أن يكون ذلك مناسبًا فيما يتعلق بالمدة (عادة ما يكون الحد الأقصى لمدة عامين) ، والنطاق المكاني والنطاق الواقعية (فقط للمنتجات النازحة ومنطقة العقد). بالنسبة لممثلي المبيعات ، غالبًا ما يرتبط هذا الحظر بدفع تعويضات رعاية الأطفال الكافية.
• حقوق الملكية (الملكية الفكرية): لوائح استخدام العلامات التجارية والشعارات وبراءات الاختراع وحقوق الطبع والنشر وغيرها من الملكية الفكرية للشركة المصنعة من قبل شريك المبيعات. يتضمن ذلك غالبًا منح ترخيص (ربما محدود) طوال مدة العقد.
• السرية (اتفاقية السرية - اتفاقية السرية): التزام كلا الطرفين بالحفاظ على المعلومات السرية وأسرار الأعمال التي تصبح معروفة بأنها جزء من التعاون. يجب أن يستمر هذا البند لفترة معينة بعد نهاية العقد.
• المسؤولية والضمان: لوائح واضحة بشأن المسؤولية عن سلامة المنتجات ، والأوجه القصية والمادية في المنتجات النازحة وكذلك عن الأضرار التي تنشأ فيما يتعلق بالمبيعات. يمكن أن يشمل ذلك أيضًا شروط التعويض أو الإعفاء التي تحدد الطرف الذي يحمله الآخر غير ضار في حالة المطالبات من قبل أطراف ثالثة.
• مدة العقد وإنهائها: تحديد ما إذا كان العقد قد انتهى لأوقات معينة أو غير محددة. تعريف فترات وشروط الإشعار العادي بالإضافة إلى الأسباب المهمة التي تبرر غير عادي (دون إشعار).
• الحد الأدنى من كميات القبول: يمكن الاتفاق على الحد الأدنى من كميات القبول ، خاصة في حالة عقود الموزع. يمكن أن يؤدي عدم إمكانية التعبير لهذه الكميات إلى عواقب تعاقدية ، مثل فقدان التفرد ، أو التحويل إلى عقد غير حصري أو حق إنهاء المورد.

يقلل إدراج هذه الجمل في شكل مفصل ومفهوم بوضوح من خطر سوء الفهم وإمكانية الصراع ويساهم بشكل كبير في تأمين مصالح كلا الطرفين المتعاقدين.

قائمة مرجعية للبنود التعاقدية الحرجة في شراكات المبيعات

قائمة مرجعية للبنود التعاقدية الحرجة في شراكات المبيعات - الصورة: xpert.digital

تتضمن قائمة المراجعة الخاصة بالبنود التعاقدية الحرجة في شراكات المبيعات فئات مختلفة يجب أن تأخذ الجوانب الأساسية في الاعتبار من أجل تقليل المخاطر والصراعات. بادئ ذي بدء ، من المهم تحديد هدف العقد وموضوعه من خلال تحديد الأهداف المشتركة بدقة ووصف المنتجات أو الخدمات بدقة من أجل تجنب التوقعات والنزاعات غير الواضحة. في مجال منطقة المبيعات والحصرية ، يجب أن يتم تحديد الحدود المكانية وكذلك اللوائح المتعلقة بحقوق المبيعات الوحيدة والعديد من الشركاء لمنع التداخل ، والمنافسة من قبل المورد نفسه والغموض حول تغطية السوق.

تشمل واجبات الشريك جوانب مثل الترويج النشط للمبيعات ، والحد الأدنى من متطلبات المبيعات ، والإبلاغ ، والحفاظ على المصالح والامتثال لمعايير الجودة ، حيث أن نقص الأداء أو عدم كفاية معالجة السوق يمكن أن يؤدي إلى مشاكل. من ناحية أخرى ، ينبغي أيضًا تنظيم واجبات المورد ، بما في ذلك تسليم المنتجات ، وتوفير المعلومات ، ودعم التسويق والتدريب ، لأن الدعم غير الكافي يمكن أن يعيق أنشطة المبيعات.

تعد المكافآت والتسعير ضرورية أيضًا ، مع أسعار العمولة ، وقواعد الحساب ، وطرائق الدفع والخصومات التي يتعين تحديدها من أجل تجنب النزاعات حول الفواتير وإخماد محتمل للشريك. يجب تنظيم حظر المنافسة بشكل واضح خلال فترة العقد وبعدها ، ربما مع تعويض كرتونية لمواجهة منافسة إيليويال وصرف الدراية. ومع ذلك ، يجب أن يكون التصميم مناسبًا حتى لا تصبح حظر المنافسة غير فعالة.

فيما يتعلق بحقوق الملكية مثل العلامات التجارية وبراءات الاختراع والتراخيص ، يجب تنظيم الاستخدام بوضوح من أجل تجنب إساءة استخدام العلامة التجارية وحقوق الاستخدام غير الواضحة. تضمن اتفاقيات السرية (NDA) أن تظل أسرار العمل محمية ، حتى خارج مدة العقد لمنع فقدان المعلومات التنافسية. يجب أيضًا وصف المسؤولية والضمان على وجه التحديد ، وخاصة من حيث مسؤولية المنتج ، والعيوب ، والأضرار والإعفاءات من أجل تجنب توزيعات المخاطر غير الواضحة والتكاليف العالية في حالة الضرر.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن اللوائح الواضحة في مدة العقد والإنهاء ضرورية. ويشمل ذلك الشروط على مدة العقد (محدد أو غير محدد) ، وأسباب عادية وغير عادية للإنهاء وكذلك المواعيد النهائية المقابلة لتجنب السندات غير المرنة ، أو ملحقات العقد غير المرغوب فيها أو النزاعات حول أسباب الإنهاء. أخيرًا ، ينبغي أيضًا تنظيم اختيار القانون ومكان الولاية القضائية. من خلال تحديد القانون المعمول به والمحكمة المسؤولة - أو ، إذا لزم الأمر ، ، يمكن تجنب عدم اليقين القانونية - فضلاً عن الإجراءات الباهظة الثمن والطويلة في الخارج.

تمثل البنود التعاقدية غير الواضحة أو غير العادلة أحد الأسباب الرئيسية للتضارب اللاحق والفشل المحتمل لشراكات المبيعات. وبالتالي ، فإن تصميم العقد الاستباقي والمفصل والمتوازن ليس فقط ضرورة قانونية ، بل استثمارًا حاسمًا في طول العمر ونجاح التعاون. إن التركيز على أهمية تحديد الأهداف والمهام الواضحة ، والتحذير من المصطلحات الغامضة والحاجة إلى تحديد المسؤوليات بوضوح من أجل تقليل النزاعات ، وكذلك التوقعات الواقعية وتوزيعات الأدوار غير الواضحة في كثير من الأحيان إلى النزاعات. وبالتالي ، فإن العقد ليس مجرد شكلية قانونية ، بل أداة تحكم أساسية للشراكة. أوجه القصور في تصميم العقود تؤدي حتماً تقريبًا إلى مشاكل تشغيلية وسوء الفهم وفقدان الثقة المتبادلة ، والتي يمكن أن تعرض للخطر شراكة بأكملها.

ميزات خاصة للعقود الدولية (وخاصة سياق الاتحاد الأوروبي)

في شراكات المبيعات التي تتجاوز الحدود الوطنية ، وخاصة في السياق الأوروبي أو مع الشركاء في البلدان الثالثة ، تحصل الجوانب التعاقدية الإضافية على أهمية وتتطلب اهتمامًا خاصًا:

• الاختيار القانوني: يجب تحديد بوضوح القانون الوطني الذي يجب أن ينطبق على العقد. على الرغم من الجهود التي بذلها الأذى داخل الاتحاد الأوروبي ، لا يزال قانون العقد الوطني للدول الأعضاء لديه اختلافات. شرط الاختيار القانوني الواضح يخلق اليقين القانوني هنا. إذا لم يتم اتخاذ أي خيار للقانون ، فغالبًا ما يتم استخدام قانون الدولة الذي يستند فيه شريك المبيعات أو يؤدي أدائه المميز. ومع ذلك ، من المهم أن نلاحظ أن اللوائح الإلزامية ، مثل قانون مكافحة الاحتكار ، تستند عادة إلى قانون الدولة التي يحدث فيها التوزيع بالفعل وله تأثير ولا يمكن تجنبه بواسطة شرط الانتخابات القانونية.
• الولاية القضائية: يجب الاتفاق على أي محكمة مسؤولة في حالة النزاعات بين الأطراف المتعاقدة. اتفاقية الاختصاص القضائية شائعة في العقود الدولية وغالبًا ما تكون مفيدة للغاية لتجنب النزاعات المكلفة والطويلة حول المسؤولية.
• التحكيم: كبديل للولاية القضائية للدولة ، يمكن النظر في اتفاق بند التحكيم. يمكن أن توفر إجراءات التحكيم مزايا في النزاعات الدولية ، مثل زيادة الحياد للقرار -صانعي القرار ، وخبرة محددة من الحكام ، وزيادة سرية الإجراء ، وغالبًا ما تكون قابلية للتنفيذ الدولية الأفضل لأقوال التحكيم.
• لغة العقد: من المهم تحديد اللغة التعاقدية الملزمة. إذا تم ترجمة العقود إلى عدة لغات ، فيجب توضيح إصدار اللغة الحاسم في حالة اختلافات التفسير. يجب إرفاق أكبر قيمة بدقة وجودة الترجمات.
• لوائح التحسين/التصدير ، التعريفة الجمركية ، الضرائب: في حالة حركة البضائع عبر الحدود ، يمكن أن تؤثر لوائح الاستيراد والتصدير الخاصة بالبلد ، والتعريفات ، وضرائب الاستهلاك ، ولوائح ضريبة المبيعات بشكل كبير على الأسعار ، والتزامات التسليم ، وربحية الشراكة الكاملة. يجب أن تؤخذ هذه الجوانب في الاعتبار في العقد ، ويتم تعيين المسؤوليات بوضوح.

تزيد هذه الجوانب الإضافية من تعقيد عقود المبيعات الدولية وتتطلب فحصًا دقيقًا ، وإذا لزم الأمر ، تورط المستشارين القانونيين الذين لديهم خبرة في قانون العقود الدولية.

يضع قانون كارتل الاتحاد الأوروبي ، ولا سيما GVO العمودي ، قيودًا واضحة للاتفاقات التنافسية في عقود المبيعات ، ولكن في الوقت نفسه ، يقدم أيضًا ما يسمى "ملاذ آمن" للعديد من تصميمات المبيعات النموذجية. وبالتالي ، يجب على الشركات أن تعتبر هذه اللوائح مجرد قيود محتملة على حريتها التعاقدية ، ولكن أيضًا كإطار يتيح التعاون المسموح به والتنافسي وتصميمها بشكل قانوني. على سبيل المثال ، يتيح GVO العمودي بعض العقود الحصرية أو أنظمة المبيعات الانتقائية في ظل الظروف المحددة وعتبات حصة السوق. هذا يعني أنه لا يحظر كل شكل من أشكال تقييد الشريك في حد ذاته. يمكن للشركات التي تلتزم بمتطلبات وتبطين حصة السوق في GVO العمودي تصميم اتفاقيات مبيعاتها بمستوى عالٍ من اليقين القانوني. وبالتالي ، يمكّن الفحص الذي تم جمعه جيدًا لهذه اللوائح الأوروبية للشركات من تنفيذ استراتيجية المبيعات الخاصة بهم أكثر فاعلية وفي الوقت نفسه متوافق قانونًا ، بدلاً من تجنب التصاميم التعاقدية المحتملة ولكن المعقدة من الحذر المبالغ فيه أو الجهل.

غالبًا ما يكون عامل التكلفة الذي يحتمل أن يقلل من شأنه ، ولكن يحتمل أن يكون مهمًا في إنهاء شراكات المبيعات هو مطالبة تعويض ممثل المبيعات وفقًا للفقرة 89B HGB ، والتي تستند إلى توجيه ممثل التجارة في الاتحاد الأوروبي. تهدف هذه المطالبة إلى تعويض الممثل عن المزايا التي أنشأها والبقاء بعد نهاية العقد من قاعدة العملاء المبنية. هذه الادعاء بالتعويض هي طبيعة متعة ويمكن استبعادها بشكل فعال. في ظل بعض الشروط التي طورتها السوابق القضائية ، يمكن أيضًا الحصول على مطالبة التعويضات بموجب العقد إذا تم دمجها في مؤسسة مبيعات الشركة المصنعة ، على غرار ممثل المبيعات ، وأداء مهام قابلة للمقارنة. يمثل هذا تعقيدًا خفيًا يجب أن يؤخذ في الاعتبار في التخطيط المالي وتقييم المخاطر لشراكات المبيعات. وبالتالي ، يجب أن تتضمن الشركات التي تعمل مع ممثلي المبيعات أو أنواع معينة من تجار العقود المتكاملة عن كثب إمكانية هذا المطالبة في حساباتهم ، وإذا لزم الأمر ، أحكام النماذج حتى لا تفاجأ بمطالبات مالية كبيرة في نهاية العقد. كما ذكرنا ، فإن الاستبعاد التعاقدي لهذا المطالبة عادة ما يكون محدودًا جدًا أو غير ممكن على الإطلاق ، وبالتالي لا ينبغي اعتباره حماية موثوقة.

الإدارة وتطوير مزيد من شراكات المبيعات

إن إنشاء شراكة المبيعات الناجحة هو الخطوة الأولى فقط. الإدارة الاستباقية والتطوير المستمر للعلاقة ضرورية للنجاح طويل المدى.

بناء علاقة شريكة قوية

يعد أساس كل شراكة مبيعات ناجحة ودائمة علاقة قوية وثقة بين الشركات المعنية. الجوانب التالية ذات أهمية مركزية:

• التواصل المفتوح والمنتظم: التواصل الشفاف والصادق والمستمر هو الشرط الأساسي لبناء الثقة والتعاون السلس. هذا لا يشمل التواصل فقط للمشاكل التي تحدث ، ولكن أيضًا تبادلًا مخططًا ومنتظمًا حول الأهداف والتقدم والتحديات وملاحظات السوق.
• البناء: تتطور الثقة بمرور الوقت وتستند إلى الموثوقية والصدق والشفافية في الإجراءات والامتثال للالتزامات. والنتيجة هي تجارب إيجابية باستمرار في التعاون.
• الهدف المشترك وتنسيق الاستراتيجية: يجب التأكد من أن كلا الشريكين يتبعان نفس الأهداف الشاملة وأن استراتيجياتهما وتدابيرهما يتم تنسيقهما من أجل استخدام التآزر وتجنب النزاعات في. يمكن أن يكون تعريف الأهداف الذكية (على وجه التحديد ، قابلة للقياس ، جذابة ، واقعية ، مجدولة) للشراكة ، مماثلة للهدف في منطقة CRM.
• أدوار ومسؤوليات واضحة: يتجنب تعريف واضح ومرحى للأدوار والمهام والمسؤوليات لكل شريك سوء الفهم والازدواجية والصراعات المحتملة منذ البداية.
• وعود للشريك: يجب أن يتعرف شريك المبيعات على فائدة واضحة ومقنعة في العمل مع الشركة. غالبًا ما تتجاوز هذه الفائدة الجوانب النقدية البحتة مثل العمولات ، وعلى سبيل المثال ، يمكن أن تشمل الوصول إلى المنتجات المبتكرة أو العلامة التجارية القوية أو الدعم الممتاز أو التقنيات الجديدة. إن اقتراح القيمة المتواصل بوضوح يحفز الشريك ويعزز الرابطة.

العلاقة الجيدة والمرنة ليست لطيفة فحسب ، بل تشكل أيضًا الأساس للنجاح الطويل المدى والتحفيز المستدام لشريك المبيعات.

فعالة على متن الطائرة والتدريب والدعم للشركاء

لضمان أن يتمكن شركاء المبيعات من تسويق وبيع منتجات الشركة أو خدمات الشركة بشكل فعال ، منظمون على متن الطائرة وكذلك تدابير التدريب والدعم المستمر ضروريًا:

• منظم على متن الطائرة: يجب إدخال شركاء المبيعات الجدد بشكل منهجي في المنتجات أو الخدمات ، وعمليات الشركة ذات الصلة ، والأنظمة المراد استخدامها (مثل CRM ، PRM Portal) وثقافة الشركات الأساسية. عملية على متن الطائرة تخطيط جيدا تسريع التعريف ووضع الأساس للتعاون الناجح.
• التدريب العادي: يعد التدريب الإضافي المستمر أمرًا ضروريًا للحفاظ على معرفة الشريك. ويشمل ذلك تدريب المنتجات (وخاصة للابتكارات أو التحديثات) ، وتدريب المبيعات لتحسين التقنيات النهائية ، والدورات التدريبية على حملات التسويق ونقل المعرفة بأنظمة تكنولوجيا المعلومات وأدوات المبيعات المستخدمة. التنسيقات المناسبة لذلك هي ندوات الويب أو دورات التعليم الإلكتروني أو ورش عمل التواجد أو برامج التوجيه التي يدعم فيها الشركاء ذوي الخبرة زملاء جدد أو أقل خبرة.
• توفير الموارد: يحتاج شركاء المبيعات إلى الوصول إلى مواد المبيعات والتسويق الحالية والعالية الجودة. وتشمل هذه كتيبات المنتجات والعروض التقديمية وقوائم الأسعار وأوراق البيانات الفنية ودراسات الحالة والقوالب للعروض أو تدابير الاتصال.
• الدعم المستمر: يجب أن يكون هناك جهات اتصال ودعم واضحة لشركاء المبيعات يمكنك الاتصال بالأسئلة أو المشكلات أو الاقتراحات. يعد الدعم السريع والمختص في حالة حاجة عاملاً مهمًا لرضا وأداء الشركاء.

شركاء المبيعات بشكل جيد والمدعمين والمدعمين ليسوا فقط أكثر قوة ونجاحًا للبيع ، ولكن عادةً ما يكونون مخلصين وأكثر ارتباطًا بالشركة. تدفع الاستثمارات في التدريب والتدريب والدعم المستمر للشركاء أنفسهم مباشرة في شراكة أعلى وولاء شريك أقوى. إهمال هذه الجوانب ، من ناحية أخرى ، يؤدي في كثير من الأحيان إلى شركاء غير مدركين ومطلعين بشكل جيد وأقل نجاحًا في نهاية المطاف. إذا كان الشركاء لا يشعرون بأنهم على اطلاع ودعم بما فيه الكفاية ، فإن قدرتهم ودوافعهم على بيع منتجات أو خدمات الشركة بفعالية. ينتج عن هذا نتائج مبيعات أضعف ، والتي تؤثر بدورها على العلاقة بين الشركات والشركاء. هذا يوضح أن إدارة الشركاء هي عملية مستمرة للمؤهل والدعم ولا تمثل فقط وظيفة التحكم الخالص.

تعريف مؤشرات الأداء الواضحة (KPI) وإدارة الأداء

تعد إدارة الأداء المنهجية أمرًا بالغ الأهمية لضمان أن تقدم شراكة المبيعات النتائج المرجوة وأن تكون قادرة على الرد مبكرًا على المشكلات أو الانحرافات المحتملة:

• التحديد الشائع لمؤشرات الأداء الرئيسية (مؤشرات الأداء المهمة): إلى جانب شريك المبيعات ، يجب تحديد أهداف ومؤشرات الأداء الواضحة ، القابلة للقياس ، يمكن الوصول إليها ، ذات الصلة والمؤشرات ذات الصلة بالوقت. تشمل مؤشرات الأداء الرئيسية النموذجية في إدارة شركاء المبيعات أهداف المبيعات ، وتطوير حصة السوق ، وعدد العملاء المتوقعين ، أو معدلات التحويل ، وقيم رضا العملاء أو سرعة اختراق السوق.
• المراقبة والتقارير المنتظمة: يجب اتباع أداء الشريك بشكل مستمر وتوثيقه بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية المتفق عليها. وهذا يتطلب هياكل وعمليات الإبلاغ الشفافة.
• محادثات التغذية المرتدة: يعد التبادل العادي والمفتوح حول الإنجاز الذي تم تحقيقه ، والتحديات الحالية والنجاحات وإمكانات التحسين ضرورية. يجب أن تكون هذه المحادثات بناءة وتعطي كلا الجانبين الفرصة لتقديم الملاحظات والحفاظ عليها.
• أنظمة الحرق ونماذج العمولة: نماذج مكافأة جذابة وعادلة تكافئ أداء الشريك وخلق حوافز لنتائج المتوسط ​​أعلاه هي عامل تحفيز مهم. يمكن أن يكون هذا عمولات متداخلة أو مكافآت للإنجاز المستهدف أو غيرها من الحوافز ذات الصلة بالأداء.

تنشئ إدارة الأداء المنهجية الشفافية وتعزز المسؤولية وتمكن من التحكم في الشراكة بنشاط وتحسينها بشكل مستمر.

استخدام أنظمة إدارة علاقات الشريك (PRM)

مع زيادة عدد شركاء المبيعات أو زيادة التعقيد لبرنامج الشريك ، يمكن أن يصبح استخدام حلول البرمجيات المتخصصة لإدارة علاقات الشريك (PRM) مفيدًا للغاية أو حتى ضروريًا:

• التعريف والغرض: أنظمة PRM هي تطبيقات برامج تدعم الشركات في إدارة التعاون والتحكم فيها وتحسينها مع شركاء المبيعات.
• الوظائف الأساسية: تشمل الوظائف النموذجية لنظام PRM بوابة شريكة مركزية للوصول إلى المعلومات والموارد ، وأدوات لإدارة الرصاص وتسجيل الصفقات (لتجنب تعارضات القنوات) ، وأدوات الاتصال ، ومكتبة للمواد التسويقية والمبيعات ، ووظائف تتبع الأداء وتحليل بيانات الشريك ، ووحدات حسابات لجنة الإدارة ، وكذلك المنصات المتكاملة للتدريب والشهادات.
• المزايا: يمكن أن يؤدي استخدام نظام PRM إلى زيادة كبيرة في الكفاءة في إدارة الشركاء ، وتحسين الشفافية لكلا الجانبين ، وتبسيط الاتصال ودعم قابلية التوسع في برنامج الشريك بأكمله.
• معايير الاختيار لنظام PRM: عند اختيار حل PRM ، يجب على الشركات الانتباه إلى معايير مثل الدرجة المطلوبة من الأتمتة والمرونة وقابلية التوسع في النظام الأساسي ، وسهولة الاستخدام (لكل من فريقك والشركاء) ، والقدرة على الاندماج مع الأنظمة الحالية (خاصة أنظمة CRM) وجودة الدعم المقدم.

تعد أنظمة PRM أداة مهمة لإدارة البرامج الشريكة بشكل احترافي واستغلال الإمكانات الكاملة لشراكات المبيعات. من خلال التعقيد المتزايد لشبكات الشركاء والحاجة المتزايدة إلى القرارات التي تسيطر عليها البيانات ، يتطور استخدام أنظمة PRM من "لطيف ولكن ليس ضروريًا" إلى حاجة استراتيجية لإدارة الشريك الفعالة ، وخاصة في السياق الدولي. الإدارة اليدوية للعديد من الجوانب مثل التنقل ، والدعم التسويقي ، وتوزيع الرصاص وقياس الأداء عبر عدد كبير من الشركاء ، ربما في بلدان مختلفة ، مناطق زمنية واتفاقيات مختلفة ، معرض للغاية للخطأ ، ويستغرق وقتًا طويلاً وغير فعال. توفر أنظمة PRM الهيكل اللازم هنا ، وتمكين أتمتة المهام الروتينية وإنشاء الشفافية اللازمة لجميع المعنيين. وبالتالي ، يجب أن تستثمر الشركات التي نجحت في توسيع نطاق برامج شركاءها وتشويشها في التقنيات المناسبة في مرحلة مبكرة من أجل تقليل الجهد الإداري والتركيز على التطوير الاستراتيجي للشراكات.

استراتيجيات إدارة الصراع واستراتيجيات الحلول

النزاعات ليست غير عادية في الشراكات التجارية ويمكن أن تنجم عن توقعات مختلفة أو أهداف أو مشاكل في الاتصال أو تغييرات السوق الخارجية. إن النهج الاستباقي والمهيمن في حل الصراع أمر بالغ الأهمية من أجل عدم إتلاف العلاقة بشكل دائم ومواصلة التعاون:

• الكشف المبكر عن إشارات الصراع: من المهم الانتباه إلى علامات التناقضات أو المشكلات الأولية. يمكن أن يكون هذا التغييرات في سلوك اتصال الشريك ، أو انخفاض في الأداء ، أو الأعراض المتكررة أو جو متوتر بشكل عام. يتيح التصور المبكر التدخل في الوقت المناسب (مماثل للمبادئ في التعامل مع تعارضات العملاء).
• إنشاء عمليات واضحة حول حل النزاع: من الناحية المثالية ، ينبغي تحديد عمليات واضحة ومستويات التصعيد للتعامل مع الخلافات والصراعات مقدمًا أو في اتفاقية الشراكة. ويشمل ذلك تسمية الأشخاص على كلا الجانبين المسؤولين عن حل الصراع.
• التواصل المفتوح وحل المشكلات المشتركة: يجب معالجة المشكلات الناشئة مباشرة وبصراحة وباحترام. يجب أن يكون الهدف هو تحليل أسباب الصراع معًا والبحث عن حلول مقبولة لكلا الجانبين (نهج الفوز).
• الوساطة أو التحكيم: في حالة الصراعات المعلقة التي لا يمكن للأطراف إيجاد حل مستقل ، يمكن أن يكون استخدام طرف ثالث محايد في شكل الوساطة أو عملية التحكيم مفيدًا. هذا يمكن أن يساعد في استعادة التواصل وتجنب التصعيد نحو النزاعات القانونية.
• اللوائح التعاقدية المتعلقة بتسوية المنازعات: كما ذكرنا سابقًا في القسم الخاص بتصميم العقد ، يجب أن تحتوي عقود اختيار القانون ومكان الولاية القضائية أو التحكيم على بنود تنطبق في حالة حدوث صراع غير قابل للذوبان.

يمكن للتعامل البناءة للصراعات أن يعزز الشراكة من خلال إظهار أن كلا الجانبين مهتمين بالتعاون طويل المدى ومستعدون لتحديات التحديات معًا.

"وعد الفوائد" ، أي وعد الفوائد ، ليس فقط أهمية حاسمة لاستخراج العملاء النهائيين ، ولكنه يلعب أيضًا دورًا مهمًا في الاستحواذ وربط شركاء المبيعات على المدى الطويل. يجب أن يفهم الشركاء بشكل واضح وبشكل مقنع لماذا يعد التعاون مع هذه الشركة المحددة مفيدًا بشكل خاص لهم. غالبًا ما تتجاوز هذه الميزة اللجنة الخالصة ويمكن أن تشمل جوانب مثل الوصول إلى المنتجات المبتكرة والمطلوبة للغاية ، وهو اسم تجاري قوي ومعروف جيدًا يسهل المبيعات ، ودعم التقنية والمبيعات الممتازة ، وفرصة فتح قطاعات العملاء الجديدة أو الوصول إلى التقنيات المتقدمة والبرامج التدريبية. يقوم الشركاء باختيار من خلال الشركات التي يتعاونون معها ، لأنهم يعملون في كثير من الأحيان مع العديد من مقدمي الخدمات ، بما في ذلك المنافسين. تفضل الشركة التي تقدم لشركائها في المبيعات قيمة مضافة واضحة ومتمايزة ومقنعة عند اختيار شريك ويمكن أن تتوقع مستوى أعلى من الالتزام والولاء. بالنسبة للشركات ، هذا يعني أنهم يقومون بتسويق شراكتهم بنشاط كنوع من "المنتج" للشركاء المحتملين ويتعين عليهم التمييز بين أنفسهم في المنافسة على أفضل الشركاء.

تتطلب إدارة الشركاء الناجحة توازنًا دقيقًا بين العمليات الموحدة والفعالة والرعاية الفردية المصممة خصيصًا للاحتياجات المحددة للشريك المعني. من ناحية ، فإن مزايا التنظيم من قبل أنظمة PRM والحاجة إلى توضيح مؤشرات الأداء الرئيسية القابلة للقياس تؤكد على معنى العمليات المنظمة. من ناحية أخرى ، تؤكد جوانب مثل "تقديم الدعم المصمم خصيصًا" وأهمية "الخدمة الشخصية لشركائك" على الحاجة إلى الأساليب الفردية. يمكن أن يكون النهج الذي يحركه النظام بحتة في إدارة الشركاء بسرعة غير شخصية ومثبتة ، في حين أن النهج الفردي فقط ليس قابل للتطوير وغير فعال مع عدد أكبر من الشركاء. لذلك فإن أفضل استراتيجيات إدارة الشركاء تستخدم التكنولوجيا والعمليات الموحدة لتبسيط المهام الإدارية وخلق الحرية. يمكن بعد ذلك استخدام هذه الحرية للتفاعلات الشخصية عالية الجودة ، والتكيف المرن مع احتياجات الشركاء الفرديين وهيكل العلاقات القوية والثقة.

من المحلية إلى العالمية: الشركات الصغيرة والمتوسطة تغزو السوق العالمية باستراتيجيات ذكية - الصورة: Xpert.Digital

في الوقت الذي يحدد فيه التواجد الرقمي للشركة مدى نجاحها، يتمثل التحدي في كيفية جعل هذا التواجد حقيقيًا وفرديًا وبعيد المدى. تقدم Xpert.Digital حلاً مبتكرًا يضع نفسه كنقطة تقاطع بين مركز الصناعة والمدونة وسفير العلامة التجارية. فهو يجمع بين مزايا قنوات الاتصال والمبيعات في منصة واحدة ويتيح النشر بـ 18 لغة مختلفة. إن التعاون مع البوابات الشريكة وإمكانية نشر المقالات على أخبار Google وقائمة التوزيع الصحفي التي تضم حوالي 8000 صحفي وقارئ تزيد من مدى وصول المحتوى ورؤيته. ويمثل هذا عاملاً أساسيًا في المبيعات والتسويق الخارجي (SMmarketing).

المزيد عنها هنا:

• أصلي. بشكل فردي. عالمي: استراتيجية Xpert.Digital لشركتك

الذكاء الثقافي في المبيعات الأوروبية

يتطلب إنشاء وإدارة شراكات المبيعات الناجحة في السوق الأوروبية غير المتجانسة درجة عالية من الذكاء الثقافي. يمكن أن تؤثر الاختلافات الثقافية في التواصل التجاري وهيكل العلاقة وفي الممارسات التجارية العامة بشكل كبير على النجاح.

فهم الاختلافات الثقافية في التواصل التجاري وفي بنية العلاقة في أوروبا

على الرغم من أن التعميمات يجب معالجتها دائمًا بحذر ، إلا أنه يمكن ملاحظة الاتجاهات الثقافية النموذجية في الحياة التجارية في مختلف المناطق الأوروبية التي يمكن أن تختلف عن ثقافة الأعمال الألمانية:

• ألمانيا: غالبًا ما تتميز ثقافة الأعمال الألمانية بتوجه واقعية قوية وطريقة اتصال مباشرة وصريحة بالإضافة إلى أهمية كبيرة في الالتزام بالمواعيد والتخطيط التفصيلي والامتثال للقواعد. التحية الرسمية ("أنت") واسعة الانتشار وعادة ما يتم احترام التسلسلات الهرمية. غالبًا ما يلعب هيكل العلاقات الشخصية العميقة دورًا أقل في سياق الأعمال البحتة من الكفاءة المهنية وجودة العرض.
• شمال أوروبا (الدول الاسكندنافية): هنا غالبًا ما يكون موقف المساواة. الالتزام بالمواعيد والكفاءة مهمان أيضًا ، وكذلك توازن واضحة للعمل والحياة. يميل التواصل إلى أن يكون مباشرًا ، ولكنه مهذب وغالبًا ما يكون أقل رسمية من ألمانيا. غالبًا ما يتم اتخاذ القرارات في الإجماع. يتم تجنب الإيماءات الفاحشة أو الهدايا باهظة الثمن لأنه يمكن تفسيرها على أنها غير لائقة أو كمحاولة للبراعة.
• جنوب أوروبا (إيطاليا ، إسبانيا ، البرتغال ، اليونان): غالبًا ما يكون إنشاء علاقة شخصية وثقة متبادلة في هذه الثقافات شرطًا أساسيًا أساسيًا في الصفقات التجارية الناجحة ويمكن أن يستغرق وقتًا أطول بكثير. يمكن التعامل مع الجداول وجداول الأعمال بشكل أكثر مرونة. قد يكون التواصل غير مباشر ومرتبط بالسياق. يمكن أن تلعب التسلسلات الهرمية دورًا ، وغالبًا ما تكون الضيافة والتفاعلات الاجتماعية مكونات مهمة للعلاقات التجارية.
• أوروبا الشرقية (على سبيل المثال بولندا ، جمهورية التشيك ، المجر): هنا أيضًا ، يعد بناء الثقة جانبًا مهمًا. على غرار جنوب أوروبا ، يمكن أن يكون التواصل غير مباشر وربط السياق. يمكن أن يكون احترام التسلسلات الهرمية والأخلاق الرسمية أكثر وضوحًا. إن الإحجام الأولي في اتصالات العمل الجديدة ليس غير عادي ، ولكن يمكن التغلب عليه من خلال بناء علاقة شخصية.
• أوروبا الغربية (مثل فرنسا ، بينيلوكس): في بلدان مثل فرنسا ، غالبًا ما يكون من المهم للاحتراف والهيكل والتواصل الرسمي. يمكن أن تكون أهمية اللغة الوطنية إلى جانب اللغة الإنجليزية أعلى هنا ، على غرار روسيا ، منها في مناطق أخرى من أوروبا.

بشكل عام ، يمكن تحديد بعض الاتجاهات في جميع أنحاء أوروبا: المصافحة هي شكل مشترك من الترحيب ، والملابس الرسمية مناسبة في معظم مواقف العمل ، ومن المتوقع التواصل المحترم. ومع ذلك ، يمكن أن تختلف أهمية العناوين الأكاديمية أو المهنية من بلد إلى آخر. سوء الفهم الثقافي ، الذي ينتج عن عدم وجود مثل هذه الاختلافات ، يمكن أن تثقل كبيراً على العلاقات التجارية ، أو في أسوأ الحالات ، حتى الفشل.

علامات الأعمال الثقافية بالمقارنة: ألمانيا مقابل المناطق الأوروبية المختارة

الشركات الثقافية بالمقارنة: ألمانيا مقابل المناطق الأوروبية المختارة - الصورة: xpert.digital

تُظهر المقارنة بين الشركات الثقافية بين ألمانيا والمناطق الأوروبية المختارة اختلافات كبيرة في مجالات الاتصال والعلاقات وإدارة الوقت والتسلسل الهرمي وصنع القرار وأسلوب التفاوض والتحية والهدايا. في ألمانيا ، يكون أسلوب الاتصال مباشرًا للغاية ، وموجه نحو الموضوع ، وصراحة ، بينما في شمال أوروبا ، يكون أكثر تهديدًا وتوافقية ، غير مباشرة وعلاقة موجهة في جنوب أوروبا ، ومرتبطة بالسياق ومتماثل هرمي في أوروبا الشرقية وكذلك في أوروبا الغربية. تلعب العلاقات الشخصية دورًا أقل في ألمانيا ، في حين أنها أساسية في جنوب أوروبا ، والتي تم تصنيفها بشكل كبير في أوروبا الشرقية وأوروبا الغربية وتصنف على مستوى متوسط ​​في شمال أوروبا. إن الالتزام بالمواعيد له أهمية قصوى في ألمانيا ، على غرار شمال أوروبا وأوروبا الغربية ، حيث يمكن أن تكون هناك وجهات نظر أكثر مرونة في جنوب أوروبا ويمكن أن يكون لها جوانب اجتماعية. يتم تقدير الالتزام بالمواعيد أيضًا في أوروبا الشرقية ، ولكنه يعتمد على الوضع.

يتم تعريف فهم التسلسل الهرمي بوضوح في ألمانيا ، بينما في شمال أوروبا هو مسطح ومساواة إلى حد ما. في جنوب وشرق أوروبا ، من ناحية أخرى ، فإن التسلسل الهرمي واضح ويحظى باحترام ، والهياكل والألقاب الرسمية تحافظ على معنى مهم في أوروبا الغربية. غالبًا ما يتم اتخاذ القرارات في ألمانيا من أعلى إلى أسفل وقائمة على الحقائق ، بينما في شمال أوروبا ، يفضل أن يكون النهج التشاركي القائم على الإجماع. في جنوب أوروبا ، يمكن أن تكون عملية صنع القرار مركزية وتتأثر بالعلاقات الشخصية ، والاستشارات شائعة في أوروبا الشرقية ، وفي أوروبا الغربية غالبًا ما تعتمد على عمليات رسمية.

المفاوضات الألمانية هي مباشرة ، موجهة نحو الهدف وتركز على التفاصيل والعقود ، في شمال أوروبا ، هناك مفاوضات تعاونية وموجهة نحو الواقع. مفاوضات جنوب أوروبا توجه نحو العلاقة ومرنة ويمكن أن تستغرق وقتًا أطول ، بينما في أوروبا الشرقية ، تكون صبر وبناء الثقة المركزية. في أوروبا الغربية ، يلعب أسلوب التفاوض الرسمي والمنطقي أهمية أكبر مع دور الوضع والسلطة. في ألمانيا ، تحية حرفيًا مع مصافحة قوية والعنوان الذي يستخدم "أنت" والعناوين ، في حين أن الأسماء الأولى شائعة في شمال أوروبا. في جنوب أوروبا ، تكون التحيات أكثر دافئًا مع اتصال بدني أكثر ، بشكل رسمي ، مع المصافحة والألقاب في أوروبا الشرقية وتنظيمها رسميًا للغاية في أوروبا الغربية مع اللقب واللقب. الهدايا نادرة ورمزية في ألمانيا ، وهي غير عادية للغاية في شمال أوروبا ويمكن إساءة فهمها كرشوة. في جنوب أوروبا ، تكون مقبولة في سياقات معينة ، معتادة في أوروبا الشرقية بعناية ، وفي أوروبا الغربية ، إن وجدت ، ذات جودة عالية وسرية.

تعديل استراتيجيات المبيعات والإدارة للظروف المحلية

تتطلب استراتيجية المبيعات الأوروبية الناجحة أكثر من مجرد ترجمة مواد التسويق ؛ يتطلب التكيف الثقافي الحقيقي والتوطين على مستويات مختلفة:

• اللغة: استخدام اللغة الوطنية المعنية في جميع التواصل مع الشركاء والعملاء النهائيين ، في مواد التسويق ، على مواقع الويب ، ووثائق التدريب والدعم الفني له أهمية حاسمة. ينطبق هذا على وجه الخصوص على المنتجات أو الخدمات التي تحتاج إلى شرح تهم فيها الفروق الدقيقة والتركيبات الدقيقة. تشير الدراسات إلى أن جزءًا مهمًا من مواطني الاتحاد الأوروبي لا يتحدثون لغة أجنبية وبالتالي قد لا يفهمون أو لا يفهمون المحتوى أو أقل إيجابية.
• حجة المبيعات (وعد المنفعة): يجب تكييف وعد المنفعة المركزية للمنتج أو الخدمة مع الاحتياجات المحلية المحددة والقيم الثقافية ودوافع لشراء العملاء المستهدفين في البلد المعني. ما هي حجة مبيعات قوية في بلد ما يمكن أن تكون أقل أهمية في أخرى.
• تكتيكات التفاوض: يجب أن تأخذ المفاوضات مع الشركاء المحتملين أو العملاء الرئيسيين أنماط وتوقعات التفاوض المحلية في الاعتبار. هذا يتعلق بجوانب مثل المباشر ، والتعامل مع التنازلات ، وأهمية المواعيد النهائية وإنشاء جو مفاوضات.
• أسلوب الإدارة: يجب أيضًا تكييف أسلوب القيادة ونوع التواصل في التعامل مع شركاء المبيعات المعروفين مع العادات الثقافية لضمان تعاون فعال ومتناسق.
• التسويق والإعلان: يجب أن تكون الحملات التسويقية والرسائل الإعلانية مترجمة بعناية من أجل ضمان الأهمية الثقافية وتجنب تفسيرات سوء الفحص غير المقصودة أو حتى الإهانات. هذا يؤثر على اللغة البصرية واللون واختيار القنوات.
• عرض المنتج وتعديله: في بعض الحالات ، قد تكون التعديلات الطفيفة على المنتج أو الخدمة نفسها ضرورية لتلبية التفضيلات المحلية أو اللوائح القانونية أو المعايير الفنية في السوق المستهدفة.

معنى الثقة والعلاقات طويلة المدى في الثقافات المختلفة

في حين أن التركيز في ثقافة الأعمال الألمانية وكفاءتها غالبًا ما يكون في المقدمة ، في العديد من الثقافات الأوروبية الأخرى ، وخاصة في جنوب وشرق أوروبا ، فإن تطوير أساس شخصي قوي للثقة هو شرط أساسي لهيكل وصيانة العلاقات التجارية الناجحة وطويلة الأجل. يمكن أن تتطلب عملية بناء الثقة هذه وقتًا وصبرًا أكثر بكثير مما كانت عليه في ألمانيا ، وغالبًا ما تتضمن أيضًا تفاعلات غير رسمية خارج سياق الأعمال الخالصة ، مثل الوجبات أو الأحداث الاجتماعية. في بعض الثقافات الأوروبية ، يمكن اعتبار النهج الواقعية المباشرة والمباشرة على أنه وقح أو غير مهتم أو حتى غير محترم وبالتالي يعيق أو يصعب على الأقل بناء شراكة مستدامة منذ البداية.

إن الافتقار إلى الذكاء الثقافي والحساسية لا يؤدي فقط إلى سوء الفهم الذي يمكن تجنبه في التواصل ، ولكن يمكن أيضًا تفسيره من قبل الشركاء المحتملين أو الحاليين على أنه نقص في التقدير أو عدم اهتمام جاد في السوق المحلية. هذا يقوض الثقة اللازمة ويقلل بشكل كبير من الاستعداد للتعاون. إذا تجاهلت الشركة الأشكال الأساسية من المداراة أو أنماط الاتصالات أو الممارسات التجارية من بلد ما ، فقد يشير ذلك إلى الافتقار إلى الشريك المحتمل إلى الاحترام أو التزام غير كافٍ لهذا السوق المحدد. هذا ، بدوره ، يجعل من الصعب للغاية بناء قاعدة الثقة التي تعتبر مهمة للغاية لشراكة ناجحة وطويلة الأجل.

توفر الحاجة إلى التكيف الثقافي العميق للشركات قرارًا استراتيجيًا إما للاستثمار في التدريب الشامل لموظفيها في الكفاءة بين الثقافات ولغات الدولة ذات الصلة أو على وجه التحديد للموظفين المحليين أو شركاء المبيعات الذين لديهم بالفعل هذه المهارات الأساسية والحساسية الثقافية اللازمة. توصية الاستثمار في الموظفين المؤهلين المسؤولين عن اللغة الوطنية والموافقة على الخصائص الثقافية للمنطقة المستهدفة ، وكذلك الملاحظة التي تشير إلى أن ممثلي المبيعات المحليين غالبًا ما يكون لديهم لوائح محلية وعادات أفضل ، أو تشير إلى وجود قرار "من المشتركين أو المشتراة". بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة ، يكون الخيار الثاني غالبًا ما يكون أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة وأقل خطورة للحصول على موطئ قدم في الأسواق الأوروبية الجديدة.

على الرغم من أن التكيف الشامل مع الثقافات المحلية أمر ضروري للنجاح في الأعمال الدولية ، إلا أنه لا ينبغي أن تكون الشركات قادرة على التخلي عن أو تخفيض قيمها الأساسية وهوية علامتها التجارية الفريدة ومبادئها الأخلاقية الأساسية. إنه يتعلق بالتكيف الذكي والحسس مع الظروف المحلية ، وليس حول الاستيعاب الكامل الذي يجعل هويتك الخاصة غير معروفة. تؤكد المصادر ذات الصلة على الحاجة إلى التكيف ، ولكن لا تعني أن الشركات يجب أن تفقد توجهها الأساسي. غالبًا ما تمكنت العلامة التجارية الدولية الناجحة من الجمع بين الاتساق العالمي في رسائلك الأساسية ومعايير الجودة مع الأهمية المحلية العالية في العنوان وعرضها. وهذا يتطلب أرضية متطابقة تتصرف فيها الشركات ثقافياً ومرونة ، ولكن في الوقت نفسه تظل أصلية ونقاط القوة الخاصة بثقافة الشركات الخاصة بها وحماية العلامة التجارية والعلامة التجارية. إن الفهم العميق لكل من هويتك والثقافة المستهدفة المعنية هو الشرط المسبق لهذا.

الدعم الحكومي والمؤسسي لإنشاء شراكات المبيعات

يمكن للشركات التي ترغب في بناء شراكات مبيعات في ألمانيا أو دول أوروبية أخرى التراجع عن عدد من عروض الدعم الحكومي والمؤسسي. هذه يمكن أن تساعد في تقليل التكاليف وتقليل المخاطر وتسهيل الوصول إلى الأسواق والشركاء.

برامج التمويل والمبادرات في ألمانيا

تقدم مختلف الولايات الفيدرالية والحكومة الفيدرالية برامج تمويل تدعم الشركات في جهود التدويل. أمثلة على هذا:

• "Go International" (Bavaria): يهدف برنامج التمويل الخاص بالدولة الحرة في Bavaria على وجه التحديد مع الشركات الصغيرة والمتوسطة (SMEs) ويدعمها مالياً في تطوير سوقيين أجنبيين جديدين. من بين أمور أخرى ، يتم تمويل المشاركة الأولى في معارض التجارة الدولية ، وإنشاء أو ترجمة مواد التسويق ، وشهادات المنتجات للأسواق الأجنبية وتدريب الموظفين بين الثقافات.
• برنامج المشاركة في معرض التجارة البافاري: يقدم هذا البرنامج دعمًا محددًا لمشاركة الشركات البافارية في المعارض التجارية المختارة في الداخل والخارج.
• رحلات التفويض والريادة الأعمال: العديد من الولايات الفيدرالية والجمعيات التجارية وغرف الصناعة والتجارة تنظم بانتظام الرحلات والريادة في الأسواق المستهدفة. توفر هذه الرحلات منصة ممتازة لإنشاء جهات اتصال أولية مع شركاء الأعمال المحتملين ، لمعرفة المزيد حول ظروف السوق المحلية وتوسيع شبكتهم الخاصة.
• المكافأة الرقمية (Bavaria): على الرغم من أنها غير موجهة على وجه التحديد تجاه شراكات المبيعات ، إلا أنه يمكن استخدام منح من هذا البرنامج لرقمنة العمليات التجارية ، بما في ذلك أنشطة المبيعات والتسويق ، والتي يمكن أن تدعم أيضًا بنية وصيانة علاقات الشركاء.

يمكن لمعرفة هذه البرامج والبرامج المماثلة على المستوى الفيدرالي أن تقلل بشكل كبير من العبء المالي على دخول السوق والبحث في الشريك وتمكين الوصول إلى الموارد القيمة.

برامج تمويل الاتحاد الأوروبي

هناك أيضًا العديد من برامج التمويل على المستوى الأوروبي يمكن أن تكون ذات صلة للشركات التي لديها شبكة مبيعات دولية:

• COSME (برنامج للتنافسية للشركات والشركات الصغيرة والمتوسطة): يهدف برنامج الاتحاد الأوروبي هذا إلى تعزيز القدرة التنافسية للشركات ، وخاصة الشركات الصغيرة والمتوسطة. يمكن أن تدعم المشاريع في مجالات مثل الرقمنة ، وتطوير نماذج أعمال جديدة والوصول إلى الموارد المالية التي تتوافق أيضًا مع تطوير هياكل المبيعات الدولية.
• أوروبا الإبداعية: يعزز هذا البرنامج المشاريع في القطاع الثقافي والإبداعي. بالنسبة للشركات من الصناعات مثل الموسيقى والكتاب والناشر أو التصميم أو الموضة أو التراث الثقافي ، يمكن أن تقدم الدعم لتدابير لتوزيع التوزيع الدولي وتوزيع منتجاتها وخدماتها.
• Enterprise Europe Network (EEN): إن EEN هي شبكة لها نقاط اتصال في العديد من البلدان من قبل المفوضية الأوروبية. إنه يقدم دعمًا خاليًا من الشركات الصغيرة والمتوسطة والعملية في البحث عن شركاء الأعمال والتكنولوجيا والبحث الدولية ، ويقدم معلومات حول تشريعات الاتحاد الأوروبي وبرامج التمويل ويساعد في الوصول إلى التمويل.
• قاعدة بيانات تمويل الحكومة الفيدرالية والولايات الفيدرالية والاتحاد الأوروبي: نقطة اتصال مركزية للبحث وفقًا لبرامج التمويل المناسبة هي قاعدة بيانات التمويل التابعة لوزارة الاقتصاد الفيدرالية وحماية المناخ. يقدم نظرة عامة شاملة على مبادرات التمويل الحالية على المستوى الوطني والأوروبي.

يقدم الاتحاد الأوروبي مجموعة متنوعة من البرامج التي يمكن أن تعزز بشكل غير مباشر إنشاء علاقات تجارية دولية وهياكل المبيعات ، حتى لو لم تكن موجهة مباشرة مباشرة إلى البحث عن شركاء المبيعات. ومع ذلك ، فإن مجموعة متنوعة من برامج التمويل على مستوى الألمانية والاتحاد الأوروبي يمكن أن تصبح مربكة للشركات بسرعة ، وخاصة للشركات الصغيرة والمتوسطة. الوجود الخالص للبرامج ليس كافيًا ؛ تحتاج الشركات إلى التوجيه وغالبًا ما تدعمها أيضًا من أجل تحديد أواني الدعم التي تتناسب مع احتياجاتها الخاصة وتقديم الطلبات بنجاح. الأبحاث الاستباقية ، على سبيل المثال من خلال قاعدة بيانات التمويل المذكورة أعلاه ، وكذلك النصائح الفردية من مؤسسات مثل IHKS ، و AHKs ، و AHKs ، أو شبكة GTAI أو Enterprise Europe غالبًا ما تكون ضرورية من أجل أن تكون قادرة على استخدام هذه الموارد المالية والاستشارية بشكل فعال. يمكن أن يمثل تعقيد إجراءات التطبيق والامتثال لإرشادات التمويل المعنية عقبات إضافية ، والتي يكون دعمها المهني المتغلب على قيمة.

دور التجارة والاستثمار في ألمانيا (GTAI) وغرف التجارة الخارجية (AHKS)

بالنسبة للشركات الألمانية التي تتوسع دوليًا وتبحث عن شركاء مبيعات في الخارج ، فإن تجارة ألمانيا والاستثمار (GTAI) وشبكة غرف التجارة الخارجية الألمانية (AHKS) هي المقر الرئيسي وغالبًا ما تكون أول جهة اتصال:

• التجارة والاستثمار في ألمانيا (GTAI): بصفتها وكالة لتطوير الأعمال في جمهورية ألمانيا الفيدرالية ، لدى GTAI مهمة تسويق ألمانيا على المستوى الدولي ودعم الشركات الأجنبية في ألمانيا. في الوقت نفسه ، يدعم الشركات الألمانية بشكل شامل في أنشطة التصدير وتطوير الأسواق الأجنبية. يوفر GTAI معلومات تفصيلية للسوق ، وتحليلات الصناعة ، والمعلومات عن الإطار القانوني والضريبي في البلدان المستهدفة ، ويساعد على بدء اتصالات لشركاء الأعمال المحتملين أو المؤسسات ذات الصلة في الخارج. تعمل عن كثب في جميع أنحاء العالم وتنسق مع شبكة AHKS. يوفر GTAI أيضًا الشركات الألمانية حول المناقصات وطلبات العمل المحددة من الشركاء الأجانب المحتملين.
• Handels Chambers (AHKS): الشبكة العالمية لغرف التجارة الخارجية الألمانية (AHKS) ، وفود وتمثيلات الاقتصاد الألماني موجودة في أكثر من 150 موقعًا في أكثر من 90 دولة. AHKs هي الاتصال المباشر للشركات الألمانية في الموقع في الأسواق الأجنبية المعنية. إنها توفر مجموعة واسعة من الخدمات التي تتراوح من نصيحة دخول السوق العامة إلى تنفيذ البحث التفصيلي عن العناوين والبحث المستهدف عن شركاء الأعمال المناسبين (الموزعين ، وممثلي المبيعات ، والمستوردين ، وما إلى ذلك) لدعم مفاوضات العقود أو رحلات الأعمال أو المشاركة العادلة التجارية. تتمثل الميزة الرئيسية في AHKs في معرفتها السوقية المحلية العميقة ، وشبكاتهم القائمة في القرار -صانعي القرار في الاقتصاد وإدارة البلد المضيف وحقيقة أن موظفيهم عادة ما يكونون ثنائي اللغة ويمكنهم أن يعملوا كوسيط ثقافي.

يخلق التعاون الوثيق والتوزيع التكميلي للمهام بين GTAI و AHKS شبكة دعم قوية وشاملة للشركات الألمانية التي ترغب في العمل في الخارج. في حين أن GTAI غالبًا ما تقدم تحليلات السوق الشاملة والمعلومات الاستراتيجية والتسويق لألمانيا ، فإن AHKs توفر الدعم التشغيلي المحدد والمشورة الفردية مباشرة في الموقع في الأسواق المستهدفة. يتيح هذا التقسيم المنسق للعمالة دعمًا أعمق وأكثر شمولاً مما يمكن أن توفره أي من المنظمتين بمفردهما. يمكن للشركات الاستفادة من هذا الهيكل باستخدام عروض كلا الجهات الفاعلة بطريقة مستهدفة ومنسقة.

بالإضافة إلى الوساطة الخالصة لشركاء المبيعات ، يمكن لمؤسسات مثل AHKs أيضًا دعمهم مع جوانب عملية للغاية لبناء هياكل المبيعات في الخارج. مثال على ذلك هو "حلول الحضانة" ، مثل AHK China. تمكن هذه الخدمة الشركات من توظيف الموظفين في الموقع والعناية به دون تأسيس تمثيلها أو فرعها باهظ التكلفة على الفور في البلد المضيف. حتى إذا تم ذكر هذا المثال على وجه التحديد للصين ، فإنه يشير إلى محفظة خدمة أوسع وأكثر مرونة من AHKs التي تتجاوز وكالة الاتصال الخالصة. بالنسبة للشركات التي عثرت على شريك مبيعات مناسب ، ولكنها ترغب في رعاية أوثق من السوق أو الأشخاص المحليين على الاتصال دون أخذ التكاليف الكبيرة والجهد الإداري لشركة فرعية خاصة بهم ، يمكن أن يكون هذا حلًا مؤقتًا ذا قيمة وفعالة من حيث التكلفة. هذا يوسع الفوائد المحتملة للتعاون مع AHKs ويوفر نماذج مرنة للتوسع التدريجي للوجود في السوق الأجنبية.

عوامل النجاح الاستراتيجية لشراكات المبيعات الفعالة في ألمانيا وأوروبا

إن هيكل وتصميم شراكات المبيعات والتصميم الناجح في ألمانيا وأوروبا معقدة ولكنها مهمة استراتيجية. أنها توفر فرصًا كبيرة للنمو وتنمية السوق وتنويع المخاطر ، ولكنها تتطلب تخطيطًا دقيقًا وتنفيذًا حكيماً والإدارة المستمرة.

عوامل النجاح الرئيسية

برز تحليل الجوانب المختلفة لشراكات المبيعات عددًا من عوامل النجاح الحاسمة:

• التخطيط الاستراتيجي الدقيق واختيار نموذج الشراكة الصحيح: تعريف واضح لأهدافك الخاصة ونموذج منسق لنموذج شريك المبيعات (مثل ممثل المبيعات ، الموزع ، الامتياز) أمر أساسي.
• تحديد الشريك الشامل والتقييم والخداع الواجب: اختيار الشريك المناسب ، الذي لديه الموارد اللازمة ومعرفة السوق وثقافة الشركات المناسبة ، أمر بالغ الأهمية.
• تصميم عقد واضح وعادل وشامل: عقد مفصل وشرعي ينظم بوضوح حقوق والالتزامات في كلا الجانبين ، يقلل من إمكانات الصراع.
• إدارة الشركاء الاستباقية والمستمر: التواصل المفتوح والتدريب المنتظم والدعم والأهداف المشتركة وإدارة الأداء العادلة ضرورية لدوافع وأداء الشركاء.
• الذكاء الثقافي والقدرة على التكيف: لا سيما في السوق الأوروبية غير المتجانسة ، فإن فهم الظروف الثقافية المحلية والتكيف معها في ممارسة الأعمال التجارية.
• استخدام شبكات الدعم المتاحة وأدوات التمويل: يمكن لمؤسسات مثل IHKS و AHKS و GTAI وبرامج تمويل الدولة والاتحاد الأوروبي تقديم مساعدة قيمة.

وبالتالي فإن النجاح في إنشاء شراكات المبيعات ليس منتجًا عشوائيًا. بدلاً من ذلك ، إنها نتيجة لعملية منهجية متعددة المراحل تتطلب التبصر الاستراتيجي والتميز التشغيلي في التنفيذ ودرجة عالية من الحساسية بين الثقافات. لقد أوضحت الأقسام السابقة على نطاق واسع الحاجة إلى التخطيط التفصيلي (القسم الثاني ، الثالث ، الرابع) ، وتصميم عقد دقيق وآمن قانونًا (القسم الخامس) ، وإدارة الإدارة المستمرة والالتزام (القسم السادس) والتكيف الثقافي الواعي (القسم السابع). يجب دمج هذه العناصر في مفهوم شامل متماسك. الشركات التي تأخذ اختصارات هنا ، تهمل المراحل الفردية للعملية أو تقلل من التعقيد المخاطرة أعلى بكثير من فشل جهود الشراكة أو لا تحقق النتائج المرجوة.

توصيات استراتيجية للعمل

بناءً على التحليل ، يمكن اشتقاق التوصيات الاستراتيجية التالية للعمل ، والتي تم تصميمها بشكل خاص لاحتياجات الشركات التي ترغب في توسيع أو تحسين أنشطة المبيعات الخاصة بها في ألمانيا وأوروبا من خلال الشراكات:

• للسوق الألمانية:
  • استخدم بشكل منهجي الموارد المعمول بها للبحث عن شريك ، مثل المنصات المتخصصة عبر الإنترنت (مثل HandelsierStelleter.de) ومعارض الصناعة والخدمات الاستشارية لـ IHKs المحلية.
  • حدد ملف تعريف شريك مثالي دقيق استنادًا إلى تحليل شامل لعملائك المستهدفين ونقاط القوة الخاصة بك.
  • إجراء اختبار العناية الواجبة الدقيقة للشركاء المحتملين ، بما في ذلك الاختبارات المرجعية والمناقشات الشخصية.
• للسوق الأوروبية:
  • اتبع نهج تدريجي. ابدأ بأبحاث السوق الشاملة للمناطق أو البلدان المستهدفة الأوروبية المختارة.
  • إعطاء الأولوية للبلدان أو المناطق بناءً على إمكانات السوق المحددة ، والوضع التنافسي والقرب الثقافي والاقتصادي من شركتك.
  • استخدم بنشاط عروض الدعم لشبكة Enterprise Europe (EEN) ، غرف Handels الألمانية (AHKS) في البلدان المستهدفة ، وإذا لزم الأمر ، خبرة مستشاري التصدير المتخصصين.
  • استثمر في الكفاءة بين موظفيك بين الثقافات أو تأكد من أن شركائك المحليين لديهم الحساسية الثقافية اللازمة.
• التوصيات العامة:
  • قم بتطوير "وعد الفوائد" الواضح والمقنع ليس فقط لعملائك النهائيين ، ولكن أيضًا على وجه التحديد لشركاء المبيعات المحتملين. ما الذي يجعل شراكة مع شركتك جذابة لك؟
  • فكر في تنفيذ أدوات إدارة علاقات الشركاء (PRM) في مرحلة مبكرة إذا كنت تسعى جاهدة لتوسيع نطاق شبكة شريكك أو توسع في العديد من الأسواق.
  • إنشاء عمليات ومسؤوليات قوية داخلية لإدارة ودعم شركاء المبيعات الخاص بك.
  • فكر في بناء شبكة شريكة ناجحة كاستثمار استراتيجي طويل الأجل يتطلب اهتمامًا مستمرًا ورعاية وموارد. إنه ليس نهجًا "مستكشفًا". تشير جوانب مثل "التعاون الدائم" ، والحاجة إلى "التقييم المستمر والتكيف" ، و "الاجتماعات العادية" والمتطلبات غير المشروطة "للحفاظ على العلاقات بنشاط" ، وكلها إلى عملية مستمرة وديناميكية. هذا يعني للشركات أنه يجب ألا تخطط للموظفين والموارد المالية فقط للهيكل الأولي ، ولكن أيضًا للإدارة المستمرة ومزيد من التطوير للشراكات.

التطورات المستقبلية

يتغير مشهد شراكات المبيعات باستمرار. تشمل التطورات المستقبلية التي يجب أن تراقب الشركات:

• زيادة أهمية النظم الإيكولوجية الشريكة الرقمية ونماذج المبيعات القائمة على المنصات: دور الأسواق عبر الإنترنت والشبكات التابعة والمنصات الرقمية المتكاملة مع استمرار تنمو قنوات المبيعات والشركاء.
• زيادة الحاجة إلى جوانب الاستدامة والاعتبارات الأخلاقية: تتزايد توقعات المستهلكين والشركاء التجاريين فيما يتعلق بالمسؤولية البيئية والاجتماعية. سيؤثر هذا أيضًا على اختيار شركاء المبيعات وتصميم التعاون. يمكن أن يشير البيان القائل بأن المستهلكين يبحثون بشكل متزايد عن منتجات صديقة للبيئة ومسؤولة اجتماعيًا إلى أن الشركات تفضل تفضيل الشركاء الذين يمكنهم مشاركة هذه القيم وتمثيلها بمصداقية.
• مزيد من الاحتراف لإدارة الشركاء من خلال التكنولوجيا: استخدام الذكاء الاصطناعي (AI) ، وتحليل البيانات المتقدمة والعمليات الآلية سيؤدي إلى مزيد من التغيير وجعل إدارة الشركاء أكثر كفاءة.

إن القدرة على إدارة شراكات المبيعات بكفاءة فحسب ، ولكن أيضًا في الابتكار مع الشركاء ، وتحديد فرص السوق الجديدة والتكيف بمرونة في ظروف السوق المتغيرة بسرعة ، ستصبح ميزة تنافسية متزايدة الأهمية. ذكر الابتكار والنمو من خلال الشراكات والحاجة إلى تكييف استراتيجيات المبيعات مع الأسواق الجديدة كعامل نجاح يتجاوز الإدارة التشغيلية الخالصة. وهي تشير إلى بُعد أكثر استراتيجية ، مشترك للشراكات. في المستقبل ، لن تعتبر الشركات الناجحة شركائها في المبيعات كقنوات مبيعات خالصة فحسب ، بل ستُجبر كجزء لا يتجزأ من نظامها الإيكولوجي الموسع للابتكار وكحلفاء استراتيجيين في طريقهم إلى نجاح السوق المستدام.