رئيس سابق لشركة فولكس فاجن يُصفّي حساباته: كيف تنازلت ألمانيا عن مستقبل صناعة السيارات للصين - "لقد جعلناهم أذكياء"

الخطة الرئيسية السرية للصين: كيف تدمر 40 عامًا من الغطرسة صناعتنا الرئيسية

"لقد جعلناهم أذكياء": لماذا يُعدّ تراجع فولكس فاجن وبي إم دبليو وغيرهما من الشركات من صنع أيديها؟

تعاني صناعة السيارات الألمانية من أسوأ أزمة في تاريخها بعد الحرب، وهي أزمة من صنعها بالكامل. عشرات الآلاف من الوظائف تتلاشى، والأرباح تتراجع بشدة، وعمالقة الصناعة السابقون مثل فولكس فاجن وبي إم دبليو ومرسيدس بنز يخوضون معركة شرسة مع منافس يبدو منيعًا من الشرق الأقصى. ولكن كيف وصل الوضع إلى هذا الحد؟ يقدم يوشين سينغبييل، الرئيس السابق لتسويق فولكس فاجن في الصين، تشخيصًا صارخًا: فقد عمت الأرباح القياسية، ودفعها غرور الشركات، الشركات الغربية إلى تصدير أهم خبراتها إلى آسيا لعقود. واليوم، يدفعون الثمن غاليًا في صورة سيارات كهربائية صينية متطورة للغاية تغزو السوق الأوروبية. والحقيقة المرة: لم تقع شركات صناعة السيارات الألمانية وحدها في هذا الفخ، بل وقعت فيه أيضًا شركات التكنولوجيا العملاقة مثل آبل. هذا تحليل معمق لنهاية التراخي الألماني، والخطأ الفادح لنظام المشاريع المشتركة، والسؤال الملحّ حول إمكانية تجنب هذا التراجع الصناعي.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• يوتيوب: رونزنهايمر وبيلد - هل تنهار أهم شركة في ألمانيا؟ مع يوشين سينغبييل

من ريادة السوق العالمية إلى الأزمة الهيكلية: ماذا تكشف الأرقام؟

أحيانًا، يُعبّر رقم واحد عن كل شيء. ففي نهاية الربع الثالث من عام 2025، بلغ عدد العاملين في قطاع صناعة السيارات الألماني 721,400 شخص، وهو مستوى لم يُسجّل منذ الربع الثاني من عام 2011. وبالمقارنة مع العام السابق، يُمثّل هذا انخفاضًا قدره 48,700 وظيفة، أي بنسبة 6.3%، وهي أكبر خسارة في الوظائف في أي قطاع صناعي ألماني يضم أكثر من 200,000 موظف. وبالنظر إلى الفترة منذ عام 2019، أي قبل جائحة كورونا، فقد قطاع صناعة السيارات حوالي 111,000 وظيفة، بانخفاض قدره 13%. وتُقدّر الرابطة الألمانية لصناعة السيارات (VDA) أن ما مجموعه 225,000 وظيفة قد تختفي بحلول عام 2035، أي بزيادة قدرها 35,000 وظيفة تقريبًا عن التوقعات التي صدرت قبل بضع سنوات.

لا تُشير هذه الأرقام إلى انخفاض دوري، من النوع الذي تشهده الصناعات عادةً بعد فترات الركود. بل تُشير إلى اضطراب هيكلي، وهو ما حدده يوشين سينغبييل، الرئيس السابق للتسويق في فولكس فاجن بالصين، بدقة في مقابلة: "هذه ليست مشكلة مؤقتة يُمكن حلها ببرنامج لخفض التكاليف". سينغبييل، الذي عمل في مجموعة فولكس فاجن لما يقرب من ثماني سنوات، وكان آخر منصب شغله حتى يونيو 2025 هو منصب كبير مسؤولي التسويق ورئيس استراتيجية المنتجات في أهم سوق منفردة في تاريخ الشركة، يصف أزمة كانت تتفاقم لعقود، وأصبحت الآن واضحة تمامًا. وخلاصته صادمة ودقيقة تحليليًا: لقد جلب المصنّعون الألمان هذا الوضع على أنفسهم.

يؤكد تراجع أرباح شركات تصنيع السيارات الفاخرة عمق الأزمة. فقد سجلت بي إم دبليو انخفاضًا في الأرباح بنسبة 37% في النصف الأول من عام 2025، بينما شهدت مرسيدس-بنز انخفاضًا بنسبة 48%. أما بورش، التي تُعد عادةً القطاع الأكثر ربحية في مجموعة فولكس فاجن، فقد أصدرت عدة تحذيرات بشأن الأرباح، وشهدت انهيارًا شبه كامل في هامش ربحها التشغيلي في الربع الثاني من عام 2025. ووصفت شركة الاستشارات إرنست ويونغ (EY) هذا الوضع بأنه "عاصفة كاملة" تُشكك في جدوى نموذج العمل برمته للعديد من الشركات المصنعة.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• استحواذ BYD على فولكس فاجن – المواجهة بين عالمي صناعة السيارات: سيناريو واقعي أم استفزاز مدروس؟

الصين كمرآة: ما كشفته عودة سينغبييل إلى بكين

إن الصورة الأكثر إثارة التي يرسمها سينغبييل ليست مجرد بيانات، بل مشهدٌ من شوارع بكين. فعندما عاد بسيارته إلى شوارع بكين عام ٢٠٢٢، بعد أكثر من عامين من الغياب بسبب الجائحة، لم يصدق عينيه. لقد تغيرت معالم المدينة جذرياً: السيارات الكهربائية، التي بدت وكأنها من المستقبل، هيمنت على المشهد. لم تُشلّ عزلة سنوات الجائحة الصين، بل حفّزتها. فبينما كانت أوروبا منشغلة بإجراءات الإغلاق، شهدت صناعات السيارات والتكنولوجيا الصينية طفرةً هائلة في التطور فاقت كل التوقعات الغربية.

هذه الملاحظة ليست حالة معزولة، بل تتوافق مع ما أكدته الأرقام لاحقًا. ففي الأشهر الأربعة الأولى من عام 2026، ارتفعت تسجيلات سيارات BYD في الاتحاد الأوروبي بنسبة 152.9% لتتجاوز 71,850 وحدة. كما زادت شركة SAIC Motor، المالكة لعلامة MG التجارية، تسجيلاتها بنسبة 10.4% لتتجاوز 77,000 وحدة. وحققت العلامات التجارية الصينية حصة سوقية إجمالية في الاتحاد الأوروبي بلغت حوالي 6%، أي ضعف حصتها في الفترة نفسها من العام السابق، والتي كانت 3.2%. وفي المملكة المتحدة، بلغت حصتها السوقية 11.8% في الربع الثالث من عام 2025. أما في النرويج، فقد تصدرت العلامات التجارية الصينية السوق بنسبة 13.7% من التسجيلات الجديدة.

ما يبدو للأوروبيين تقدماً تدريجياً، هو من وجهة نظر صينية ثمرة جهد استراتيجي طويل الأمد. يكمن الاختلاف في الأفق الزمني: فبينما تحدد التقارير الفصلية وتيرة العمل في فولفسبورغ وميونيخ وشتوتغارت، تفكر بكين على مدى عقود. هذا الاختلاف في أفق التخطيط الاستراتيجي هو أحد التفسيرات الرئيسية للوضع الراهن لصناعة السيارات الألمانية.

عقود من العمل كمدرس: كيف ساهم نظام المشاريع المشتركة في تصدير المعرفة

تتلخص أطروحة سينغبييل الأكثر وضوحًا في قوله: "في الواقع، لقد جعلنا الصينيين أكثر ذكاءً على مدى أربعين عامًا". يبدو هذا التصريح وكأنه اعتراف، وهو كذلك بالفعل. فهو يُشير إلى آلية ظلت مكبوتة لفترة طويلة في الصناعة الألمانية: وهي نقل المعرفة الهيكلي الذي قدمته شركات تصنيع السيارات الغربية على مدى عقود في إطار التزامات المشاريع المشتركة مع الصين.

عندما أسست فولكس فاجن أول مشروع مشترك لها مع مجموعة سايك الحكومية لصناعة السيارات في شنغهاي عام 1984، عقب تلك الزيارة المفاجئة الشهيرة إلى فولفسبورغ من قبل وفد صيني كان ينوي في الأصل الاجتماع مع دايملر في شتوتغارت، بدا المنطق واضحًا لدى كلا الجانبين. أرادت الصين رأس المال الغربي والخبرة الإنتاجية، بينما أرادت فولكس فاجن الوصول إلى سوق بمليارات الدولارات. على مر العقود، تطور المشروع المشترك ليصبح قناةً لنقل المعرفة على نطاق واسع. لم يقتصر شرط المشروع المشترك، الذي ألزم شركات صناعة السيارات الأجنبية بوجود شريك صيني بحصة لا تقل عن 50%، على فتح مرافق الإنتاج فحسب، بل أتاح أيضًا رؤى ثاقبة حول خطط التصميم وعمليات التطوير وهياكل الموردين ومواصفات المركبات.

إن نقل المعرفة هذا لم يكن دائمًا طوعيًا، ويتضح ذلك من خلال حالة حدثت عام ٢٠١٢: فقد علمت فولكس فاجن أن شريكها في المشروع المشترك، شركة فاو، كان ينسخ بشكل منهجي مخططات تصميم ناقلات الحركة والمحركات ويستخدمها في سياراته الخاصة، التي كانت تهدف إلى منافسة طرازات فولكس فاجن مباشرةً في أسواق أخرى. وجدت فولكس فاجن نفسها في مأزق: فكل من يرغب في الإنتاج محليًا كان بحاجة إلى الشريك، وبالتالي كان يعتمد على ولائه، الذي قد يكون محدودًا. ومع ذلك، فإن النقل المسموح به عن علم لم يكن أقل أهمية من التدفق غير القانوني. فعلى مدى أكثر من أربعة عقود، تدفقت الخبرات الهندسية وعمليات الإنتاج ومعلومات السوق إلى الشركات الصينية.

استغلت الصين هذه المدخلات استراتيجياً. فقد تلقى أفضل الخريجين تدريبهم في جامعات غربية ثم عادوا إلى بلادهم. وما بدأ كتبني للتقنيات الأجنبية تطور إلى تطوير مستقل، وأدى في نهاية المطاف إلى الهيمنة على قطاعات معينة، لا سيما في مجال التنقل الكهربائي والبرمجيات الخاصة بالمركبات. ومنذ البداية، نظرت الصين إلى السيارة كآلة متحركة، ومنصة برمجية على عجلات - وهو منظور لم يلقَ رواجاً في الأوساط الهندسية الألمانية.

مفارقة الصين كحاجز وقائي: كيف أخفت الأرباح نقاط الضعف الهيكلية

يتعلق التشخيص الرئيسي الثاني لسينغبييل بآلية الوهم. ففي عام 2020، وهو عام ذروة مبيعاتها، باعت فولكس فاجن حوالي 3.85 مليون سيارة في الصين. ومؤخراً، انخفضت هذه الأرقام إلى ما يقارب 2.1 إلى 2.2 مليون سيارة، ما يمثل انخفاضاً بنسبة 10% تقريباً في عام 2024 وحده. ووفقاً لحسابات سينغبييل، فإن الشركة تخسر 1.2 مليون سيارة بين أفضل سنواتها في عام 2018 تقريباً وأحدث نتائجها، أي ما يعادل مليارات الدولارات من الأرباح الضائعة.

لقد أدّت هذه الأرباح من الصين وظيفةً هيكليةً: فقد عوضت عن أوجه القصور الهيكلية في صلب أعمال الشركة الألمانية. كانت النقابات راضية، ومجلس الإدارة راضيًا، وتدفقت الأرباح - ولم يكن لدى أحد سببٌ وجيهٌ للتشكيك في الهيكل الأساسي للشركة. هذه هي مفارقة النجاح: فهو يمنع التغيير. فالشركة التي تحقق عوائد ممتازة لعقدٍ من الزمن لا تشعر بأي ضغطٍ للإصلاح. يصف سينغبييل هذه الظاهرة بصراحةٍ لافتة: "لقد سوّت هذه الأرباح من الصين كل شيءٍ تقريبًا". والآن بعد زوال هذا الحاجز، انكشفت مواطن الضعف.

تُظهر الأرقام حجم التراجع. سلّمت فولكس فاجن 9.027 مليون سيارة حول العالم في عام 2024، متجاوزةً هدفها الذي حددته لنفسها وهو 9 ملايين سيارة، بعد أن كانت تتوقع زيادةً في المبيعات هذا العام. وانخفضت المبيعات في الصين بنسبة تقارب 10%. في الوقت نفسه، تستمر قاعدة التكاليف في الارتفاع: إذ تخطط فولكس فاجن لتقليص حوالي 35 ألف وظيفة بحلول عام 2030. وتواجه بي إم دبليو تكاليف إعادة هيكلة بمليارات الدولارات. أما في مرسيدس-بنز، فقد غادر حوالي 5500 موظف الشركة طواعيةً بحلول عام 2026 في إطار برنامج لخفض التكاليف؛ وبلغت تكاليف إعادة الهيكلة لهذه التسريحات 1.6 مليار يورو.

غطرسة المنتصرين: لماذا سخروا من تسلا واستهانوا بالصين؟

يُشير سينغبييل إلى عقلية سادت لفترة طويلة في مجالس إدارة الشركات الألمانية: ثقة الشركة القائمة بنفسها. ويستذكر مواقف سخر فيها كبار المديرين من شركة تسلا وخسائرها آنذاك. فقد اعتُبرت الشركة الرائدة في مجال السيارات الكهربائية، ومقرها بالو ألتو، تجربة ممولة تمويلاً جيداً تفتقر إلى الجاذبية الجماهيرية. لكنّ السخرية خفتت الآن: فقد تفوقت تسلا مؤقتاً على علامة فولكس فاجن التجارية الأساسية لتصبح الطراز الأكثر مبيعاً في أوروبا، ويتعين على الشركة التي تتخذ من فولفسبورغ مقراً لها إعادة تموضعها في السوق.

لم يكن هذا التوجه وليد الصدفة، بل كان متجذراً في النظام. فقد عملت الشركات الكبرى ضمن أقسام منعزلة بدلاً من فرق متعددة التخصصات. وتم اختصار دورات إنتاج المنتجات، التي كانت تستغرق من سبع إلى ثماني سنوات في ألمانيا، إلى سنتين أو ثلاث سنوات في الصين. وبينما كان المهندسون الأوروبيون يُحسّنون محرك الاحتراق الداخلي إلى أقصى حد، طورت الفرق الصينية مركبات متصلة بشبكة، يتم التحكم فيها بواسطة برمجيات، ومصممة كمنصات خدمات. لم تعد السيارة مجرد منتج ميكانيكي، بل أصبحت نظاماً بيئياً رقمياً متكاملاً، وقد تم إدراك هذا التحول في التصنيفات متأخراً جداً في شتوتغارت وميونيخ وفولفسبورغ.

يُضاف إلى ذلك استراتيجية التسعير التي تُشكّل ضغطًا على المصنّعين الأوروبيين. تُصنّع البطاريات في الصين بتكلفة أقل بنسبة تصل إلى 40% مقارنةً بأوروبا، كما أن تكاليف العمالة في صناعة السيارات الصينية أقل بخمس مرات. تُقدّم شركة BYD بالفعل سيارات كهربائية في الصين بسعر يُعادل أقل من 10,000 يورو. في أوروبا، غالبًا ما تكون السيارات الصينية أرخص مقارنةً بنظيراتها الأوروبية: إذ يقل سعر سيارة MG4 بحوالي 7,000 يورو عن سيارة أوبل أسترا ذات الحجم المماثل؛ بينما يقل سعر سيارة Nio ET7 عن سعر سيارة مرسيدس EQS بحوالي 20,000 يورو. يُمكن تفسير هذا الفرق بمزايا التكلفة الهيكلية في تكنولوجيا البطاريات، وظروف الإنتاج المدعومة، وبرامج الدعم الحكومية في الصين المُخصصة لتوفير وسائل نقل كهربائية بأسعار معقولة.

خبرتنا العالمية في مجال الصناعة والاقتصاد في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

مجالات التركيز الصناعية: الأعمال التجارية بين الشركات، والتحول الرقمي (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع الممتد)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة، والصناعة

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• مركز أعمال الخبراء

مركز متخصص يقدم رؤى وخبرات:

• منصة معرفية تغطي الاقتصادات العالمية والإقليمية والابتكار والاتجاهات الخاصة بكل صناعة
• مجموعة من التحليلات والرؤى والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا الرئيسية
• مكانٌ للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز للشركات التي تسعى للحصول على معلومات حول الأسواق والتحول الرقمي والابتكارات الصناعية

مثال مشابه لشركة آبل: كيف ارتكبت الولايات المتحدة نفس الخطأ على الصعيد التكنولوجي

إن الظاهرة التي يصفها سينغبييل لصناعة السيارات ليست حالة معزولة. فشركة آبل الأمريكية للتكنولوجيا تقدم مثالاً مماثلاً من الناحية الهيكلية في مجال تكنولوجيا المستهلك، مما يوسع نطاق التحليل من أزمة صناعية إلى مسألة هيكلية تتعلق بالنموذج الاقتصادي الغربي.

بين عامي 2016 و2021، استثمرت شركة آبل ما يقارب 275 مليار دولار في جمهورية الصين الشعبية، أي ما يقارب ضعف المبلغ الإجمالي الذي خصصته خطة مارشال. وقد حرص الرئيس التنفيذي لشركة آبل آنذاك، تيم كوك، على تحسين العمليات التشغيلية باستمرار لضمان التميز والتوسع. وبلغ عدد العاملين في مصنع فوكسكون في تشنغتشو، الملقب بـ"مدينة الآيفون"، 350 ألف عامل في ذروة إنتاجه، حيث كان ينتج ما يصل إلى 500 ألف جهاز آيفون يوميًا. وقد انتدبت آبل آلافًا من مهندسيها بشكل دائم إلى مصانع الموردين الصينيين، وطورت معهم عمليات إنتاج جديدة، مما أدى إلى إنشاء أكثر منظومة تصنيع كثافة وكفاءة في التاريخ الاقتصادي.

كانت النتيجة أكبر برنامج لنقل المعرفة غير المقصود في الصناعة على مستوى العالم. أعاد باتريك ماكجي، كبير مراسلي آبل السابق في صحيفة فايننشال تايمز، سرد تفاصيل هذا البرنامج في كتابه الصادر عام 2025 بعنوان "آبل في الصين: الاستحواذ على أعظم شركة في العالم"، استنادًا إلى أكثر من 200 مقابلة، موضحًا كيف أن شركة آبل، بمهندسيها وآلاتها ورأس مالها، لم تجعل من آيفون علامة تجارية عالمية فحسب، بل ساهمت أيضًا بشكل كبير في تطوير استراتيجية الصين الصناعية الحكومية "صنع في الصين 2025". وقد قام الموردون الذين درّبتهم آبل على مدى سنوات وفقًا لمعايير عالمية بتزويد شركات هواوي وشاومي وأوبو في الوقت نفسه. كان انتشار المعرفة منهجيًا: فقد أصبح العمال المهرة الذين تم تدريبهم لدى موردي آبل كوادر أساسية للمنافسين.

يُعدّ التشبيه بصناعة السيارات مناسبًا: فكما أجبرت فولكس فاجن ومنافسوها الأوروبيون شركاءهم الصينيين على مشاركة أسرار التصميم، درّبت آبل مورديها الصينيين إلى مستوى مكّنهم من الابتكار بشكل مستقل. وتتلخص حجة ماكجي الرئيسية في: "آبل هي من أسست صناعة الهواتف الذكية الصينية" - ليس تشبيهًا، بل تشخيصًا تاريخيًا. استحوذت الهواتف الذكية الصينية على حوالي 52% من السوق العالمية الخارجية في عام 2025، مقارنةً بـ 11% في عام 2013.

إن المعضلة التي تواجهها شركة آبل اليوم تُنذر بسيناريو سينغبييل على الصعيد التكنولوجي: لا تزال آبل تُنتج حوالي 90% من أجهزة آيفون في الصين. هذا الاعتماد عميقٌ لدرجة أنه، وفقًا لتقديرات الخبراء، سيتطلب الانسحاب الكامل عقودًا عديدة واستثمارات بمئات المليارات. كلّفت تعريفات إدارة ترامب شركة آبل حوالي 900 مليون دولار في الربع الثاني من السنة المالية 2025 وحدها. وبحلول فبراير 2026، تراكمت أعباء هذه التعريفات لتصل إلى حوالي 3.3 مليار دولار. إن استراتيجية تنويع المخاطر المُتحكّم بها - الهند، وفيتنام، وتقليل الاعتماد على الصين - هي نفسها التي تحاول شركات صناعة السيارات الألمانية اتباعها اليوم: التنويع على مراحل، دون القدرة على حلّ التبعيات الهيكلية.

ذو صلة بهذا الموضوع:

• أبل والولايات المتحدة الأمريكية: كيف قامت الشركة الأكثر قيمة في العالم ببناء الصين لتصبح قوة تكنولوجية - وكيف أوقعت نفسها في الفخ

ثمن المعاملة بالمثل: اختلالات السياسة التجارية وعواقبها

توصل سينغبييل إلى استنتاج آخر يتعلق بهيكلية التجارة. فهو يرى أن على شركات صناعة السيارات الصينية العمل في أوروبا بنفس الشروط التي عملت بموجبها الشركات الأوروبية في الصين، أي من خلال مشاريع مشتركة إلزامية، ومتطلبات نقل التكنولوجيا، وحصص سوقية محدودة، وسيطرة الدولة. هذا المطلب مثير للجدل لأنه يأخذ مبدأ المعاملة بالمثل إلى نتيجته المنطقية: فمن حظي بدخول الأسواق الغربية بأذرع مفتوحة لعقود لا يمكنه أن يتوقع منح الآخرين دخولاً مجانياً في المقابل.

يُظهر العجز التجاري مدى الخلل. ففي عام 2025، صدّر الاتحاد الأوروبي سلعًا إلى الصين بقيمة 199.6 مليار يورو، بينما بلغت الواردات 559.4 مليار يورو، أي بعجز تجاري قدره 359.8 مليار يورو. وفي العام السابق، 2024، بلغ العجز التجاري للاتحاد الأوروبي مع الصين 304.5 مليار يورو. وفي قمة عُقدت في يوليو/تموز 2025، أشارت رئيسة المفوضية الأوروبية، أورسولا فون دير لاين، إلى أن العجز يتجه نحو الارتفاع، ما يستدعي إعادة توجيه جذرية.

في عام 2024، فرض الاتحاد الأوروبي تعريفات جمركية إضافية على السيارات الكهربائية الصينية. كان تأثير هذا الإجراء محدودًا، إذ أبطأ، لكنه لم يوقف، توسع العلامات التجارية الصينية في أوروبا. ضاعفت شركة BYD مبيعاتها المسجلة في الاتحاد الأوروبي بأكثر من الضعف خلال الأشهر الأربعة الأولى من عام 2026. ويستجيب المصنعون الصينيون أيضًا بموجة ثانية من التوسع، يركزون هذه المرة ليس على الصادرات المباشرة، بل على الإنتاج المحلي والتحالفات الاستراتيجية: تُنتج شركة Xpeng في مصنع Magna Steyr بمدينة غراتس منذ سبتمبر 2025، وتوزع شركة Stellantis سيارات Leapmotor عبر شبكة وكلائها الحالية، وقد باعت حوالي 40 ألف سيارة في أوروبا خلال اثني عشر شهرًا. تتعاون BYD مع شركة Apple لبناء طاقة إنتاجية في فيتنام، وهو ما يُظهر مدى اندماج الشركات الصينية في سلسلة التوريد العالمية.

الفشل الهيكلي وعقلية الانعزالية: البعد التنظيمي للأزمة

إلى جانب التراخي الاستراتيجي، يُشير سينغبييل إلى خلل تنظيمي يُعاني منه كبار الشركات الألمانية منذ عقود: الهيكل التنظيمي المُجزأ. تعمل الأقسام بمعزل عن بعضها، ويفتقر التواصل بين قسمي التطوير والمبيعات إلى الكفاءة، ويتم تطوير البرمجيات في بيئة منفصلة عن تصميم المركبات. في عالمٍ باتت فيه السيارة منصة برمجية شبكية، يُعدّ هذا الشكل التنظيمي كارثيًا. في المقابل، تعمل الشركات الصينية المُصنّعة، مثل BYD وNIO، ضمن فرق متعددة التخصصات، وتُقلّص دورات التطوير بشكلٍ كبير، وتعتبر بنية البرمجيات جزءًا لا يتجزأ من مفهوم المركبة، لا مجرد إضافة ثانوية.

يدعو سينغبييل إلى اعتماد السرعة كمعيار قابل للقياس لمجالس الإدارة التنفيذية، وإلى تعزيز التعاون بين شركات صناعة السيارات الألمانية في تطوير البرمجيات، بدلاً من التنافس الداخلي في مجال تتخلف فيه جميعها بالفعل عن منافسيها الصينيين والأمريكيين. يجب أن يصبح الذكاء الاصطناعي أولوية قصوى، لا مجرد أداة لترشيد التكاليف. إن دمج الذكاء الاصطناعي كضرورة استراتيجية، وليس مجرد إجراء لتحسين الكفاءة، هو مطلب يتجاوز صناعة السيارات ليشمل النموذج الصناعي الألماني برمته.

بحسب رئيسة رابطة الصناعات الألمانية (VDA)، هيلدغارد مولر، فإن "أزمة الموقع الخطيرة والمستمرة" في ألمانيا وأوروبا تُساهم أيضاً في هذا التوجه السلبي، وذلك من خلال ارتفاع الضرائب والرسوم، وارتفاع تكلفة الطاقة، وارتفاع أجور العمال، والبيروقراطية المفرطة. تُفاقم هذه العوامل الهيكلية المتعلقة بالموقع من العيب التنافسي مقارنةً بالصين، حيث تُستخدم الإعانات الحكومية بشكل استراتيجي لخفض تكاليف الإنتاج. لذا، فهي أزمة ذات أبعاد متعددة تُعزز بعضها بعضاً: التراخي المؤسسي، والأخطاء الاستراتيجية، واللوائح الحكومية، والتحول الجيوسياسي الذي يُشكك في نموذج الأعمال الحالي.

سيناريوهان لفولكس فاجن – وألمانيا كموقع صناعي

يُقدّم سينغبييل سيناريوهين مُحتملين لشركة فولكس فاجن. السيناريو المُتشائم: تفكيك الشركة، بحيث لا يتبقى سوى العلامات التجارية المُربحة - بورش، وربما أودي، وسكودا، وكوبرا. ستكون علامة فولكس فاجن الأساسية، قلب المجموعة ورمز المعجزة الاقتصادية الألمانية، هي الضحية. أما السيناريو المُتفائل: فتنجح فولكس فاجن في إعادة ابتكار حقيقية، كما فعلت الشركة عدة مرات في تاريخها. الشرط الأساسي لذلك ليس برنامجًا آخر لخفض التكاليف، بل تحوّل ثقافي جذري على جميع مستويات الشركة.

يُعبّر خبير السيارات فرانك شفوب من جامعة العلوم التطبيقية للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة عن الأمر بوضوح مماثل: لن تتمكن جميع شركات تصنيع السيارات الحالية من البقاء كشركات مستقلة حتى ثلاثينيات القرن الحالي. ويتوقع فرديناند دودنهوفر، مدير مركز أبحاث السيارات، أن ينخفض ​​عدد العاملين في صناعة السيارات الألمانية من مستواه الحالي البالغ حوالي 720 ألفًا إلى أقل من 700 ألف، وربما إلى 650 ألفًا بحلول عام 2027. أما بالنسبة للموردين، فالتوقعات أكثر قتامة: إذ كان من المتوقع أن يتقلص عدد موظفيهم بأكثر من 11% في عام 2025، نظرًا لمواجهتهم عبئًا مزدوجًا يتمثل في انخفاض حجم الطلبات من المصنّعين، والتغير التكنولوجي الذي يجعل وظائف التصنيع التقليدية عتيقة.

مع ذلك، يؤكد رئيس اتحاد الصناعات الألمانية (VDA) على فقدان 100 ألف وظيفة بالفعل بين عامي 2019 و2025، وأن هذه العملية لا يمكن إيقافها. والسؤال ليس ما إذا كان التغيير يحدث، بل ما إذا كان مُدارًا أم عشوائيًا. يتطلب التغيير المُدار استثمارًا مستمرًا في خبرات البرمجيات والذكاء الاصطناعي، وتعاونًا وثيقًا بين المنافسين في التقنيات الشاملة، واستجابة من سياسة التجارة الأوروبية تُصاغ فيها المعاملة بالمثل ليس فقط كهدف بل كشرط أساسي، وسياسة اختيار مواقع تجعل أسعار الطاقة والأعباء البيروقراطية ومعدلات الضرائب تنافسية.

ما يجمع بين شركتي آبل وفولكس فاجن: هيكل نقل المعرفة غير المقصود

تكمن قوة هذا التحليل في شموليته الهيكلية. فكل من شركة آبل وشركات صناعة السيارات الألمانية تمثل نموذجًا للشركات الصناعية الغربية التي، في مرحلة من النجاح والغطرسة، قللت بشكل منهجي من شأن العواقب طويلة الأجل لقراراتها المتعلقة بالتوسع الدولي. لم تكتفِ الشركتان باستخدام الصين كموقع للإنتاج فحسب، بل استخدمتاها أيضًا كبيئة تعليمية للشركات الصينية. وقد جنتا أقصى قدر من الأرباح على المدى القصير، ودفعتا الثمن على المدى الطويل في صورة منافسين يتحدونهما الآن في أسواق رئيسية.

الآلية الهيكلية متطابقة في الحالتين: ترسل الشركات الغربية المعرفة ورأس المال والعمالة الماهرة إلى الصين لترشيد التكاليف والوصول إلى الأسواق. تستوعب الصين هذه المعرفة استراتيجياً، وتدعم الصناعات ذات الصلة، وتدرب جيلاً جديداً من المهندسين، وتنتقل من التقليد إلى الابتكار بوتيرة لم يتوقعها الغرب. والنتيجة هي ظهور منافسين صينيين في مجالات الهواتف الذكية والسيارات الكهربائية وتكنولوجيا البطاريات، والذين يتنافسون الآن في الأسواق الأوروبية والأمريكية بمنتجاتهم المستقلة.

يلخص سينغبييل الأمر خير تلخيص: درّبت الصين أفضل كوادرها الشابة في جامعات غربية، ثم عادوا ولم يكتفوا بتبني التقنيات الغربية، بل طوروها أيضًا. لم يكن شرط المشاريع المشتركة مجرد عائق أمام دخول السوق، بل كان آلية لنقل المعرفة أنشأتها الدولة. كان أمام الشركات الغربية خياران: إما الوصول إلى السوق الصينية أو حماية تقنياتها، فاختارت السوق. في ظل الظروف السائدة آنذاك، كان هذا القرار منطقيًا. أما تبعاته الاستراتيجية، فلم تتضح معالمها بالكامل إلا مؤخرًا.

ليست حالة معزولة: البعد النظامي للأزمة الألمانية

لا يقتصر هذا التراجع على قطاع صناعة السيارات وحده. فبينما يُعدّ هذا القطاع المؤشر الأبرز على تراجع الصناعة الألمانية، تشير الأرقام إلى اتجاه أوسع. ففي عام 2025، فقدت الصناعة الألمانية ككل حوالي 124 ألف وظيفة، أي ما يقارب ضعف عدد الوظائف المفقودة في عام 2024. ومنذ عام 2019، أي قبل جائحة كورونا، انخفض عدد العاملين في القطاع الصناعي بنحو 266 ألف عامل، أي ما يقارب 5%. كما تراجعت إيرادات القطاع الصناعي بنسبة 1.1% في عام 2025، وشهد الربع الأخير من ذلك العام الربع العاشر على التوالي من انخفاض الإيرادات. وتتحدث شركة الاستشارات إرنست ويونغ (EY) عن "أزمة عميقة" تتطلب انتعاشًا حقيقيًا لتجنب المزيد من فقدان الوظائف.

توقعات دودنهوفر لعام 2026 تبعث على القلق: إذ يتوسع مصنّعو السيارات بشكل متزايد في الإنتاج والبحث والتطوير في الخارج، "على حساب الوظائف في ألمانيا". وهذا يعني أن الأزمة تتحول من هجرة دورية إلى هجرة هيكلية لرأس المال والمعرفة والعمالة. تتزايد الأرباح في أماكن أخرى، بينما تبقى التكاليف الهيكلية في ألمانيا. هذا هو الكابوس الاستراتيجي الحقيقي لألمانيا كمركز صناعي.

مع ذلك، يرى محلل السيارات يورغن بايبر إمكانية حدوث نقطة تحول في عام 2025: "يُمكن أن يكون عام 2025 نقطة تحول لصناعة السيارات الألمانية". بات من المسلّم به أن النموذج الحالي غير قابل للاستمرار. والسؤال المطروح هو: هل ستُستخلص النتائج المرجوة من هذا الإدراك، أم ستبقى الصناعة في نهجٍ يُحاول معالجة المشكلة ببرامج خفض التكاليف بدلاً من معالجة أسبابها الجذرية؟.

الاستنتاجات الاستراتيجية: ما الذي نحتاجه الآن؟

يُظهر تحليل سينغبييل، المدعوم بمثال شركة آبل وبيانات الاقتصاد الكلي حول الوضع الصناعي الألماني، أن الأزمة في صناعة السيارات الألمانية ليست مشكلة تقنية فحسب، بل هي فشل في الرؤية الاستراتيجية، والثقافة التنظيمية والابتكارية، وأطر السياسة التجارية مجتمعة.

يمكن تلخيص الاستنتاجات المستخلصة من هذه الأدلة في أربعة مجالات عمل. أولًا، إعادة التموضع التكنولوجي: لم يعد فهم السيارة كمنصة برمجية أمرًا اختياريًا، بل أصبح شرطًا أساسيًا للبقاء. وهذا يعني فرق تطوير متعددة التخصصات، وتقصير دورات التطوير، ودمج الذكاء الاصطناعي بشكل متسق كأولوية استراتيجية للإدارة. ثانيًا، استجابة السياسة الصناعية: تُعد تعريفات الاتحاد الأوروبي على السيارات الكهربائية الصينية خطوة أولى، لكنها غير كافية. ستكون سياسة تجارية تنص على المعاملة بالمثل كشرط للوصول إلى السوق أكثر اتساقًا، وستتوافق مع المبدأ الذي طبقته الصين نفسها لعقود. ثالثًا، استراتيجية التعاون: ينبغي على المصنّعين الألمان التعاون في التقنيات الشاملة مثل منصات البرمجيات وتقنية البطاريات، بدلًا من التنافس. موارد هذا التحول محدودة؛ وتجزئتها إلى مشاريع متوازية يُعد إهمالًا استراتيجيًا. رابعًا، سياسة الموقع: إن سياسة الموقع الألمانية والأوروبية التي تفشل في جعل أسعار الطاقة والبيروقراطية والعبء الضريبي تنافسية لا تُعرّض صناعة السيارات للخطر فحسب، بل تُعرّض القاعدة الصناعية الألمانية ككل للخطر.

يُوجز سينغبييل الأمر بقوله: ما نحتاجه هو تحوّل حقيقي في التفكير على جميع المستويات، لا مجرد برنامج آخر لخفض التكاليف بشكل سطحي. لا ينطبق هذا الكلام على فولكس فاجن فحسب، بل ينطبق على ألمانيا كمركز صناعي ككل. استغرقت الصين أربعة عقود لتتفوق على صناعة السيارات الغربية، ولا تملك ألمانيا أربعة عقود أخرى للرد. يبقى السؤال: هل توجد الإرادة اللازمة لذلك لدى الشركات والسياسيين والمجتمع؟.

☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!

Konrad Wolfenstein

يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا [email protected]:أو الاتصال بي مباشرةً على الرقم +49 7348 4088 965. عنوان بريدي الإلكتروني هو

أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجالات الاستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الاستراتيجية الرقمية والتحول الرقمي

☑️ توسيع وتحسين عمليات المبيعات الدولية

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية بين الشركات

☑️ تطوير الأعمال الرائدة / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الثغرات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات - أعمال ذكية قائمة على المحتوى - الصورة: Xpert.Digital

Xpert.Digital هي منصة صناعية B2B تعتمد على البيانات بقيادة Konrad Wolfenstein . تعمل الشركة كحل خارجي شبه داخلي للشركاء الصناعيين، حيث تسد الثغرات التشغيلية في التسويق والمحتوى والمبيعات - دون الحاجة إلى موارد إضافية من جانب العميل.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الفجوات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات – أعمال ذكية قائمة على المحتوى