صنع القرار وعمليات صنع القرار للذكاء الاصطناعي في الشركات: من الدافع الاستراتيجي إلى التنفيذ العملي

أكثر من مجرد أداة: لماذا سيغير اختيار الذكاء الاصطناعي عملك بالكامل

لا يزال الضجيج المحيط بالذكاء الاصطناعي مستمرًا، وتسود عقلية التباهي بالثروة في مجالس إدارة الشركات الألمانية. يرى الكثيرون أن إدخال الذكاء الاصطناعي قرارٌ تشغيليٌّ سريع، مجرد أداة برمجية أخرى تَعِد بالكفاءة. لكن هذا الافتراض خطأٌ مُكلف، وهو السبب الرئيسي وراء فشل 80% من مشاريع الذكاء الاصطناعي. الحقيقة هي أن قرار دمج الذكاء الاصطناعي استراتيجيًا في شركة ما ليس سباقًا قصيرًا، بل ماراثونٌ يستغرق من ستة إلى تسعة أشهر قبل كتابة أول سطر من التعليمات البرمجية.

لا يكمن سبب هذا التعقيد في التقنية، بل في العملية نفسها. فعلى عكس البرمجيات التقليدية، يتطلب الذكاء الاصطناعي إعادة تنظيم جذرية لاستراتيجية الشركة، وهياكل الحوكمة، وتقييم المخاطر. منذ انطلاق ChatGPT ودخول قانون الذكاء الاصطناعي الأوروبي حيز التنفيذ، لم يعد التجريب غير الملزم خيارًا متاحًا. يجب أن تكون كل مبادرة ذكاء اصطناعي اليوم جزءًا لا يتجزأ من إطار قانوني وأخلاقي ومالي صارم.

هذه المقالة دليلك خلال هذه العملية الشاقة والحاسمة في آنٍ واحد. فهي تُقسّم المسار المُعقّد، من الاعتبارات الاستراتيجية الأولية إلى اتخاذ قرار جاهز للتنفيذ، إلى سبع مراحل عملية ومفهومة. باستخدام أمثلة عملية، وتحليلات للتكاليف، وأكثر المخاطر شيوعًا، ستتعلم لماذا يبدأ العمل الحقيقي قبل وقت طويل من التنفيذ التقني، وكيفية تمهيد الطريق لتحول ناجح في مجال الذكاء الاصطناعي - برؤية استراتيجية بعيدة المدى بدلًا من العمل الجاد.

معضلة استراتيجية: لماذا تستغرق قرارات الذكاء الاصطناعي وقتًا أطول مما تعتقد الشركات

غالبًا ما يُنظر إلى قرار إدخال الذكاء الاصطناعي في الشركات على أنه خيار تشغيلي سريع. لكن الواقع أكثر تعقيدًا بكثير. فعملية اتخاذ القرار بشأن تطبيق الذكاء الاصطناعي ليست لحظة واحدة، بل هي سلسلة متداخلة من التقييمات الاستراتيجية والتشغيلية والتنظيمية والتقنية، تستغرق ما بين ستة وتسعة أشهر قبل بدء مرحلة التنفيذ الأولى. وبينما يمكن للشركات في مجالات تقنية أخرى العمل وفق مصفوفات قرارات راسخة، فإن اتخاذ القرارات في مجال الذكاء الاصطناعي يختلف اختلافًا جوهريًا: فهو لا يتطلب تقييم المعايير التقنية فحسب، بل يتطلب أيضًا إعادة تفسير هياكل الحوكمة، واستراتيجيات إدارة التغيير، وتقييمات المخاطر، والتي غالبًا ما لم تُرسّخ بعد بهذا الشكل داخل المؤسسات.

تكمن مأساة العديد من الشركات في استخفافها بأهمية هذا القرار. فكثيرًا ما يُقارن الذكاء الاصطناعي بتطبيقات برمجية أخرى في مناقشات الإدارة، رغم أن تعقيده أكبر بكثير. وهذا يؤدي إلى نقص التمويل في المشاريع، وتقديرات زمنية متفائلة، وفي النهاية، إلى الإخفاقات الشائنة الموثقة في الأدبيات: تشير الأبحاث الحالية إلى أن 80% من جميع مشاريع الذكاء الاصطناعي تفشل. ونسبة كبيرة من هذه الإخفاقات ليست تقنية، بل إجرائية بطبيعتها. وتنشأ هذه الإخفاقات بسبب عدم هيكلة عملية اتخاذ القرار بدقة كافية.

التطور التاريخي: من اليوتوبيا إلى الحكم البراجماتي

لفهم عملية صنع القرار اليوم، لا بد من دراسة التطورات التي أدت إليها. اتسمت الموجة الأولى من تبني الذكاء الاصطناعي في الشركات بالنشوة والتفاؤل التكنولوجي. في العقد الثاني من القرن الحادي والعشرين، كانت شركات التكنولوجيا الكبرى والشركات الناشئة ذات رأس المال الكبير هي من يستكشف الذكاء الاصطناعي بشكل رئيسي. كانت الشركات التقليدية متشككة في البداية، ثم مترددة. كانت القرارات آنذاك بسيطة: استُقدمت استشاريون خارجيون، واختُبرت نماذج أكاديمية، وإذا لم ينجح شيء ما، تم التخلي عن المشروع بهدوء.

انتهت هذه الفترة من التطوير غير المُلزم فجأةً مع نشر ChatGPT في نوفمبر 2022. فجأةً، لم يعد الذكاء الاصطناعي مجردًا وعلميًا، بل أصبح ملموسًا وواسع الانتشار. أدى ذلك إلى تسارع هائل في إبداء مجالس إدارة الشركات اهتمامها به. تتميز الموجة الثانية التي نشهدها حاليًا بضغوط تنظيمية وتنافسية، وإدراكٍ لأهمية الذكاء الاصطناعي الاستراتيجية. لقد ساهم قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي، الذي دخل حيز التنفيذ في أغسطس 2025، بالإضافة إلى أطر تنظيمية مماثلة في دول أخرى، في هيكلة عملية صنع القرار بشكل جذري. لم يعد بإمكان الشركات إجراء التجارب دون التزام؛ يجب أن تكون كل مبادرة للذكاء الاصطناعي جزءًا لا يتجزأ من إطار قانوني وأخلاقي.

البعد الثالث لهذا التطور هو الاحترافية. تشير تقارير جارتنر إلى أن 75% من الشركات ستستخدم الذكاء الاصطناعي بحلول نهاية عام 2025. ويمثل هذا تبنيًا واسع النطاق. ومع هذا التبني الواسع، تأتي المعايير وأفضل الممارسات وأطر الحوكمة التي لم تكن ضرورية في السابق. يمكن للشركات التي تطبق الذكاء الاصطناعي اليوم الاستفادة من مجموعة راسخة من المعارف والخبرات، مما يجعل عملية صنع القرار أكثر تنظيمًا وتعقيدًا. لم تعد عملية صنع القرار أسرع اليوم، بل أصبحت أكثر شمولًا وتوثيقًا. هذا هو التطور المحوري الذي يُحدد عملية صنع القرار في مجال الذكاء الاصطناعي الحديث.

الآليات الأساسية لعملية صنع القرار

لا تتبع عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي في الشركات مخططًا عامًا، بل أنماطًا راسخة تظهر في المؤسسات الأكثر نضجًا. مع ذلك، يمكن تقسيم هذه العمليات إلى مراحل محددة، لكل منها معاييرها الخاصة، وأصحاب المصلحة فيها، ونقاط أهميتها.

المرحلة الأولى هي مرحلة التقييم أو التقدير الاستراتيجي، والتي تستمر ما بين أسبوعين إلى أربعة أسابيع.

في هذه المرحلة، أول سؤال يجب الإجابة عليه هو: ما هو وضع شركتنا فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي؟ يتم ذلك من خلال تحليل مُنظّم لنضج الذكاء الاصطناعي، حيث تُجرى مقابلات مع المسؤولين التنفيذيين من مختلف الأقسام، من تكنولوجيا المعلومات والمالية إلى تطوير الأعمال. الهدف هو رصد الجاهزية التقنية، بالإضافة إلى النضج التنظيمي. الشركات التي تشعر بالقلق في هذه المرحلة وترغب في الانتقال بسرعة إلى المرحلة التالية ترتكب خطأً جوهريًا. مرحلة التقييم هي الأساس الذي تُبنى عليه جميع القرارات اللاحقة.

المرحلة الثانية هي مرحلة تطوير الاستراتيجية والهدف، والتي تستمر من أربعة إلى ثمانية أسابيع.

هنا تُحدد الشركة ماهية الذكاء الاصطناعي لأعمالها. هذا ليس سؤالاً تقنياً بالأساس، بل سؤالٌ تجاري. من أمثلة هذه الأسئلة: هل ينبغي للذكاء الاصطناعي أن يُمكّن في المقام الأول من تحقيق مكاسب في الكفاءة أم أن يُنشئ نماذج أعمال جديدة؟ هل ينبغي دمجه في العمليات الحالية أم إنشاء أقسام منفصلة؟ ما هي الصناعات أو المجالات الوظيفية التي تتمتع بأعلى الإمكانات؟ يتطلب هذا التوضيح الاستراتيجي مناقشات مكثفة على مستوى مجلس الإدارة. تُقلل العديد من الشركات من أهمية الوقت الذي تستغرقه هذه المرحلة، معتبرةً إياه مجرد كلام. وهو ليس كذلك. إن وضوح رؤية الشركة بشأن الذكاء الاصطناعي يُحدد جميع القرارات اللاحقة. الشركات التي تفتقر إلى استراتيجية واضحة ينتهي بها الأمر إلى مشاريع ذكاء اصطناعي تفتقر إلى قيمة تجارية ملموسة.

المرحلة الثالثة هي تحديد حالات الاستخدام وإعطاء الأولوية لها، والتي تستغرق من ستة إلى اثني عشر أسبوعًا.

هذه هي النسخة التنفيذية من المرحلة الاستراتيجية. هنا، تُحدد حالات استخدام ملموسة ومُركزة على نتائج الأعمال. تجمع الشركة أفكارًا من مختلف الأقسام: كيف يُمكن للذكاء الاصطناعي مساعدتك تحديدًا؟ هذه المجموعة غير مُهيكلة عمدًا. يلي ذلك تحديد منهجي للأولويات، بناءً على مصفوفة تقييم تُراعي عوامل مثل إمكانات الأعمال، والجدوى الفنية، ونضج البيانات، واحتمالية المخاطرة. تُعدّ عملية تحديد الأولويات النقطة الأكثر أهمية في هذه المرحلة، حيث تجمع بين أقسام الأعمال المتفائلة والأقسام التقنية الواقعية. إن إدارة هذه التوترات والوصول إلى أولوية مُحكمة مهارة إدارية، وليست تقنية. الشركات التي تختار أفضل عشر حالات استخدام لديها من خلال التصويت البسيط ستُضيع وقتها لاحقًا في مشاريع غير مُربحة.

المرحلة الرابعة هي مرحلة تقييم المخاطر والامتثال، والتي تستمر من أربعة إلى ثمانية أسابيع.

هذه مرحلة تم تجاهلها تقريبًا في الموجة الأولى من تبني الذكاء الاصطناعي (قبل عام ٢٠٢٣)، لكنها الآن بالغة الأهمية. تُقيّم هذه المرحلة: ما هي المتطلبات التنظيمية التي تؤثر على تطبيقات الذكاء الاصطناعي المُخطط لها؟ ما هي البيانات المطلوبة وما مدى قبولها قانونيًا؟ ما هي الأسئلة الأخلاقية التي تُطرح؟ ما هي مخاطر المسؤولية والامتثال التي قد تنشأ؟ من الناحية المثالية، يُدير هذه المرحلة فريق يضم محامين، وأخصائيي امتثال، ومسؤولي حماية بيانات، وخبراء فنيين. هذا ليس اختياريًا. فالشركات التي تتجاهل هذه المرحلة أو تُجريها بشكل سطحي ستُسبب لنفسها مشاكل جسيمة لاحقًا.

المرحلة الخامسة هي التخطيط المالي وتطوير دراسة الجدوى، والتي تستغرق من أربعة إلى ستة أسابيع.

هنا، يتم تجميع أرقام الاستثمار الملموسة. تختلف تكاليف تنفيذ الذكاء الاصطناعي بشكل كبير اعتمادًا على نطاق المشروع. يمكن أن تبدأ حلول الذكاء الاصطناعي ذاتية الخدمة من 4000 يورو إلى 25000 يورو شهريًا. تتراوح التطورات المخصصة من 15000 يورو إلى 32000 يورو للنموذج الأولي ويمكن أن تصل إلى 50000 يورو إلى 100000 يورو أو أكثر. تُعد تكاليف البنية التحتية، والتي يمكن أن تتراوح من 500 يورو إلى 15000 يورو شهريًا حسب حل السحابة، عاملاً إضافيًا. ثم هناك التكاليف الخفية: تدريب الموظفين (من 300 يورو إلى 4000 يورو للشخص الواحد)، وإدارة التغيير، وإعداد البيانات (والتي يمكن أن تمثل 60 إلى 80 في المائة من ميزانية المشروع)، والتحسين المستمر. يمكن أن تبدأ مشاريع الذكاء الاصطناعي للمؤسسات في الشركات المتوسطة إلى الكبيرة بميزانية قدرها 250000 يورو. يعد تطوير دراسة الجدوى أمرًا بالغ الأهمية هنا. يجب على الشركات ألا تُظهر الاستثمارات فحسب، بل يجب عليها أيضًا إظهار العوائد المتوقعة. يبلغ العائد على الاستثمار المحافظ لتنفيذ الذكاء الاصطناعي 214 في المائة على مدى خمس سنوات؛ يمكن أن تصل التقديرات المتفائلة إلى 761%. هذا النطاق يؤكد الحاجة إلى افتراضات واقعية.

المرحلة السادسة هي مرحلة الإعداد التنظيمي والبنية الإدارية، وتستغرق من أربعة إلى ثمانية أسابيع.

هذه مرحلة غالبًا ما تتزامن مع مراحل أخرى، لكنها تستحق مكانة خاصة بها. هنا، تُحدد الأسئلة التالية: من يتخذ القرارات بشأن مشاريع الذكاء الاصطناعي؟ ما هو هيكل الحوكمة المطلوب؟ هل من الضروري وجود رئيس تنفيذي للذكاء الاصطناعي؟ كيف سيتم دمج الذكاء الاصطناعي في هرميات صنع القرار الحالية؟ تُنشئ الشركات الكبيرة ذات متطلبات الحوكمة الأكثر تعقيدًا مجلس حوكمة للذكاء الاصطناعي يتألف من ممثلين عن وحدات الأعمال، وتكنولوجيا المعلومات، والامتثال، والموارد البشرية، والمالية. يمكن للشركات الصغيرة التعامل مع هذا الأمر بشكل أقل رسمية، ولكن لا يزال يتعين عليها تحديد خطوط مسؤولية واضحة. تُعد هذه المرحلة بالغة الأهمية لأنها تمنح مبادرة الذكاء الاصطناعي الشرعية والهيكلية. الشركات التي تفتقر إلى حوكمة واضحة تفشل لاحقًا بسبب المبادرات المتنافسة أو نقص المساءلة في صنع القرار.

المرحلة السابعة هي تعبئة أصحاب المصلحة والتحضير لإدارة التغيير، والتي تستمر من أربعة إلى عشرة أسابيع.

تتوقع هذه المرحلة المقاومة وتُهيئ المؤسسة لها. تتبع عملية إدارة التغيير الكلاسيكية للذكاء الاصطناعي هيكلًا مثبتًا: في أول شهرين إلى ثلاثة أشهر، يتم رفع مستوى الوعي. يتم إبلاغ الموظفين بأن الذكاء الاصطناعي قادم، ليس كتهديد لوظائفهم، ولكن كأداة لتمكينهم. في الأشهر الثلاثة إلى الستة التالية، يتم تعزيز روح التجربة. يتم إثبات المكاسب السريعة. يتم تشكيل مجموعات تجريبية من المتطوعين. تُخصص الأشهر الستة إلى الاثني عشر التالية لتوسيع النطاق. يتم توثيق أفضل الممارسات، ويتم إضفاء الطابع المؤسسي على التدريب. يُعد إشراك أصحاب المصلحة أمرًا بالغ الأهمية: يرى 78% من المديرين التنفيذيين أن القرارات المدعومة بالذكاء الاصطناعي ميزة استراتيجية، ولكن هذا ليس تلقائيًا. يجب كسب هذه القناعة. الشركات التي تتخطى هذه المرحلة لا تخلق مقاومة للتنفيذ فحسب، بل أيضًا مشاكل ثقافية طويلة الأمد.

بعد هذه المراحل السبع، التي تستغرق مجتمعةً ما بين ستة وتسعة أشهر، تصبح الشركة قادرة على إطلاق مشاريع تجريبية ملموسة. هذه نقطة بالغة الأهمية يسيء فهمها كثير من صانعي القرار، إذ يعتقدون أن قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي هو نقطة البداية للتطبيق العملي. في الواقع، يستغرق اتخاذ القرار نفسه من ستة إلى تسعة أشهر، وبعدها فقط يبدأ التنفيذ.

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة

الوضع الراهن: اتخاذ القرار كواقع مؤسسي

تُقدم الحالة الراهنة لعملية صنع القرار المتعلقة بالذكاء الاصطناعي صورةً مُلفتةً للنظر. فمن جهة، ثمة إلحاحٌ تنظيمي. فمع تحول قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي إلى إطارٍ مُلزم، يجب على الشركات الأوروبية تضمين استخدام الذكاء الاصطناعي في نظام حوكمة مُوثّق. وهذا يجعل عملية صنع القرار ضرورةً للامتثال، وليس مجرد خيارٍ استراتيجي. 77% من المؤسسات تُطبّق بالفعل برامج حوكمة الذكاء الاصطناعي بنشاط. وهذا ليس اختياريًا، بل هو أمرٌ سائد. هذا التبني الواسع النطاق يعني أن الشركات يُمكنها الاستفادة من الأنماط المُعتمدة. ينمو سوق أدوات واستشارات حوكمة الذكاء الاصطناعي بنسبة 36.7% سنويًا، وسيصل حجمه إلى 29.6 مليار دولار أمريكي بحلول عام 2033. وهذا يعني أن عملية صنع القرار أصبحت اليوم أكثر احترافية من أي وقت مضى.

من ناحية أخرى، أصبحت القرارات أكثر واقعيةً وتوجهًا نحو أصحاب المصلحة من ذي قبل. تُدرج 47% من المؤسسات حوكمة الذكاء الاصطناعي كأولوية استراتيجية. هذا يعني أن القرارات لا تُتخذ في أقسام تكنولوجيا المعلومات، بل على مستوى مجلس الإدارة. وهذا يزيد من دقة العملية لأن مجالس الإدارة عادةً ما تكون لديها عمليات صنع قرار رسمية أكثر من مديري تكنولوجيا المعلومات. ورغم أن هذا إيجابي بشكل عام، إلا أنه يؤدي أيضًا إلى تأخيرات كبيرة في التنفيذ.

يكشف الواقع العملي أيضًا عن مشهد مجزأ. فالشركات التي تنجح في قيادة تبني الذكاء الاصطناعي تتبع نموذجًا منظمًا من أربع مراحل: الاستكشاف (شهرين إلى ثلاثة أشهر)، والتوحيد القياسي (شهرين إلى أربعة أشهر)، والتكامل (من ستة إلى اثني عشر شهرًا)، وأخيرًا، التحول. هذه المراحل ليست اختيارية أو سريعة الإنجاز، بل هي مراحل أساسية. والشركات التي تتجاهل هذه المراحل أو تفرط فيها تفشل فشلًا ذريعًا.

جانب آخر من الوضع الراهن هو واقع التكلفة. يبلغ متوسط ​​نفقات الامتثال لمشاريع نشر الذكاء الاصطناعي 344,000 يورو، بينما تبلغ تكاليف البحث والتطوير حوالي 150,000 يورو. وهذا يمثل زيادة بنسبة 229% في تكلفة الحوكمة مقارنةً بالتطوير. وهذا يفسر طول مدة اتخاذ القرار: القرار نفسه أصبح مكلفًا.

من الممارسة: دراستان لحالتين من صنع القرار الحقيقي

تتعلق دراسة الحالة الأولى بشركة تجارة إلكترونية متوسطة الحجم مقرها برلين ويعمل بها حوالي 500 موظف.

أدركت الشركة أن عملياتها اللوجستية بحاجة إلى التحسين. كان النهج التقليدي هو تنفيذ برنامج جديد. بدلاً من ذلك، تم التخطيط لمبادرة الذكاء الاصطناعي. استغرقت عملية اتخاذ القرار ثمانية أشهر. في مرحلة التقييم، تم رسم خريطة لعمليات الخدمات اللوجستية الحالية، وتم تقييم جودة البيانات، وتم تقييم أنظمة تكنولوجيا المعلومات الحالية. اتضح أن جودة البيانات كانت أسوأ بكثير من المتوقع. في مرحلة الاستراتيجية، تم تحديد أنه يجب استخدام الذكاء الاصطناعي في المقام الأول لتحسين تخطيط مسار التسليم. في مرحلة حالة الاستخدام، تم تحديد سبعة عشر حالة استخدام وترتيبها حسب الأولوية إلى أربع: تحسين المسار، والتنبؤ بالمخزون، وأتمتة خدمة العملاء، والكشف عن الاحتيال. في مرحلة تقييم المخاطر، تم تحديد أن معظم حالات الاستخدام كانت غير إشكالية من منظور تنظيمي، ولكن كان يجب توثيق التعامل مع بيانات العملاء للكشف عن الاحتيال بما يتوافق مع اللائحة العامة لحماية البيانات. في مرحلة التمويل، تم تحديد ميزانية أولية قدرها 150,000 يورو لمدة اثني عشر شهرًا. تم إنشاء فريق عمل مخصص للذكاء الاصطناعي. بعد ثمانية أشهر، تم إطلاق المشروع التجريبي لتحسين المسار. بعد ستة أشهر من العمل التجريبي (ما مجموعه 14 شهرًا بعد القرار الأولي)، كانت النتائج ملموسة: انخفاض متوسط ​​في أوقات التسليم بنسبة 18%، وانخفاض في تكاليف الخدمات اللوجستية بنسبة 12%. وقد أدت هذه النجاحات إلى توسيع نطاق المشروع ليشمل استخدامات أخرى.

وتتعلق دراسة الحالة الثانية بشركة قابضة متعددة الجنسيات، وهي شركة RSBG SE، التي تضم أكثر من 80 شركة تابعة.

استغرق قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي على مستوى الشركة تسعة أشهر. وكان أحد الفروق الجوهرية مقارنةً بالمؤسسات الأصغر حجمًا هو الحاجة إلى إرساء الاتساق داخل هيكل لامركزي للغاية. وقد قيمت مرحلة التقييم نضج الذكاء الاصطناعي لكل شركة فرعية على حدة. واتضح أن مستويات النضج تختلف اختلافًا كبيرًا. فبينما كانت بعض الشركات تُجري تجارب بالفعل على الذكاء الاصطناعي، كانت شركات أخرى تفتقر تمامًا إلى الخبرة. وفي مرحلة الاستراتيجية، تقرر استخدام الذكاء الاصطناعي في المقام الأول لزيادة الكفاءة في العمليات الإدارية - وهو تطبيق ذو صلة متعددة الوظائف. وجُمعت حالات الاستخدام بشكل لامركزي بتنسيق مركزي. وقُدمت ثمانون فكرة تطبيق فردية. وصُنفت هذه الأفكار إلى مشاريع سريعة (يمكن حلها في غضون شهر إلى ثلاثة أشهر) ومشاريع استراتيجية (من ستة إلى اثني عشر شهرًا). وفي مرحلة المخاطر، تمثل التحدي الرئيسي في اختلاف متطلبات الامتثال بين البلدان. ​​وقد طُوّر إطار عمل حوكمة بسيط، باستخدام متطلبات الاتحاد الأوروبي كخط أساس. وتم اختيار منصة مركزية للذكاء الاصطناعي. وبعد تسعة أشهر من اتخاذ القرار، بدأت عملية التوسع. وفي غضون ثلاثة أشهر، كانت 60% من الشركات نشطة على المنصة. تم تحديد أكثر من 80 حالة استخدام وبدأ العمل على تنفيذها. في غضون عام، وفّر الذكاء الاصطناعي أكثر من 400 ساعة شهريًا. وهذا مثال على نجاح عملية اتخاذ القرارات على نطاق واسع.

المشاكل والخلافات: حيث تفشل القرارات

العيب الرئيسي في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي هو عدم وضوح الأهداف. تُقرر العديد من الشركات تطبيق الذكاء الاصطناعي دون تحديد واضح لما تريد تحقيقه. فهي تتبنى الذكاء الاصطناعي لأنه رائج، وليس لأنه يحل مشاكل الأعمال. وهذا يؤدي إلى مشاريع دون فوائد ملموسة. تُظهر الأدلة التجريبية أن 80% من مشاريع الذكاء الاصطناعي تفشل، وأن نسبة كبيرة من هذه الإخفاقات إجرائية، وليست تقنية. وتنبع هذه الإخفاقات من قرارات تُتخذ دون هدف تجاري واضح.

الخطأ الرئيسي الثاني هو الاستهانة بجودة البيانات وتجهيزها. تفترض العديد من الشركات أن أنظمة الذكاء الاصطناعي قادرة على التعامل مع أي بيانات. لكن الواقع أخطر بكثير. عادةً، يُنفق ما بين 60% و80% من ميزانية مشاريع الذكاء الاصطناعي على تجهيز البيانات وتنقيتها. الشركات التي لا تتوقع ذلك تُعاني من تجاوزات كبيرة في الميزانية وتأخيرات. لذلك، يجب أن يتضمن قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي دائمًا تدقيقًا لجودة البيانات.

الخطأ الرئيسي الثالث هو الاستهانة بمقاومة التغيير والحاجة إلى التحولات الثقافية. تفترض العديد من الشركات أنه إذا كان الحل التقني جيدًا، فسيتبناه الموظفون تلقائيًا. هذا سذاجة نفسية. يخشى الناس أن يهدد الذكاء الاصطناعي وظائفهم، وأن تصبح خبراتهم قديمة، وأن تسلبهم قرارات الآلة سيطرتهم. برنامج إدارة التغيير الجيد ليس اختياريًا، بل ضروري للنجاح. الشركات التي تستهين بهذا، تُنشئ حلولًا تقنية تفشل عمليًا لأن الموظفين لا يستخدمونها.

الخطأ الرابع هو سوء إدارة المشاريع وتخطيط الموارد. مشاريع الذكاء الاصطناعي معقدة، وتتطلب خبرة تقنية ومعرفة متخصصة وإدارة مشاريع في آنٍ واحد. تُقلل العديد من الشركات من تقدير الوقت والموارد اللازمة، وتُسند مشاريع الذكاء الاصطناعي إلى موظفين يعملون بكامل طاقتهم كأعمال جانبية، مما يؤدي إلى تأخير الجداول الزمنية وتحقيق نتائج دون المستوى الأمثل. لذلك، يجب أن يكون قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي مصحوبًا دائمًا بتخطيط للموارد يراعي القدرات الواقعية.

الخطأ الخامس الفادح هو غياب قياس النجاح والتحسين المستمر. غالبًا ما تفشل الشركات في تحديد معنى النجاح بشكل ملموس. تُطلق مشاريع الذكاء الاصطناعي دون مؤشرات أداء رئيسية واضحة. يؤدي هذا إلى حالة يصبح فيها من غير الواضح في نهاية المشروع ما إذا كان ناجحًا أم لا. تُحدد عملية اتخاذ القرارات الجيدة في مجال الذكاء الاصطناعي مؤشرات نجاح قابلة للقياس: توفير الوقت، وخفض التكاليف، وتحسين الجودة، وزيادة رضا العملاء. بدون هذه التعريفات، يُصبح المشروع قضية سياسية، لا قضية تجريبية.

أخيرًا، هناك قضايا الحوكمة والامتثال. يُضفي قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي على هذه القضايا طابعًا اختياريًا. فالشركات التي تُطبّق الذكاء الاصطناعي دون تقييم متطلبات الامتثال الخاصة بها ستُسبب لنفسها مشاكل جسيمة لاحقًا. ولا سيما في القطاعات الخاضعة للتنظيم (الخدمات المالية، والرعاية الصحية، والتأمين)، فإن مرحلة الامتثال ليست اختيارية. وهذا يُفسر أيضًا لماذا تستغرق عملية اتخاذ القرار وقتًا أطول مما تتوقعه العديد من الشركات: إذ يجب أن تكون قابلة للدفاع عنها من منظور تنظيمي.

مستقبل عملية صنع القرار باستخدام الذكاء الاصطناعي: الاتجاهات والاضطرابات المحتملة

إن مستقبل عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي في الشركات سوف يتشكل من خلال العديد من الاتجاهات الهامة.

الاتجاه الأول هو الانتقال من الذكاء الاصطناعي التوليدي إلى الذكاء الاصطناعي الوكيل.

هذا يعني وجود وكلاء ذكاء اصطناعي مستقلين لا يقدمون توصيات فحسب، بل يتخذون قرارات مستقلة وينفذون العمليات أيضًا. سيُحدث هذا تغييرًا جذريًا في عملية صنع القرار. عندما لا تقتصر أنظمة الذكاء الاصطناعي على التحليل فحسب، بل تتصرف أيضًا، تنشأ متطلبات حوكمة جديدة. لم تعد الشركات مُلزمة بتحديد توصيات الذكاء الاصطناعي، بل بكيفية عمله بشكل مستقل. هذا سيجعل الحوكمة أكثر تعقيدًا. تتوقع شركة جارتنر أنه بحلول عام 2028، ستدمج حوالي 33% من جميع تطبيقات المؤسسات وكلاء الذكاء الاصطناعي - وهي زيادة هائلة من أقل من 1% في عام 2024. هذا يعني أن عملية صنع القرار لن تصبح أسرع في السنوات القادمة، بل أكثر تعقيدًا.

والاتجاه الثاني هو ديمقراطية الذكاء الاصطناعي.

تُمكّن منصات الذكاء الاصطناعي، سواءً بدون أو بدون برمجة، الخبراء التقنيين، وأقسام الأعمال من تطوير حلول الذكاء الاصطناعي. وهذا يؤدي إلى اعتماد لامركزي للذكاء الاصطناعي، ما يُصعّب إدارته. وسيُغيّر هذا متطلبات الحوكمة. فبدلاً من اتخاذ القرارات من أعلى إلى أسفل، ستُضطر الشركات إلى التعامل مع مبادرات الذكاء الاصطناعي من أسفل إلى أعلى. وهذا قد يُسرّع عملية اتخاذ القرارات، ولكنه يعني أيضًا حاجةً أكبر إلى التحكم.

أما الاتجاه الثالث فهو دمج الذكاء الاصطناعي في أدوات الأعمال الحالية.

بفضل Microsoft 365 Copilot وGoogle Workspace AI وخيارات التكامل المماثلة، لم يعد الذكاء الاصطناعي تقنية مستقلة، بل أصبح جزءًا لا يتجزأ من الأدوات اليومية. هذا يُبسط عملية التبني من الناحية التقنية، ولكنه يُعقّد عملية اتخاذ القرارات نظرًا لغموض الحدود بين قرارات تكنولوجيا المعلومات والأعمال.

أما الاتجاه الرابع فهو توحيد التنظيمات.

مع اعتماد قانون الذكاء الاصطناعي في الاتحاد الأوروبي كمعيار راسخ، ولوائح مماثلة في ولايات قضائية أخرى، ستصبح الحوكمة أقل تجزئة. على المدى البعيد، قد يُسهم ذلك في توحيد عملية اتخاذ القرار، وبالتالي تسريعها. مع ذلك، على المدى القصير (خلال العامين أو الثلاثة أعوام القادمة)، سيزيد التكيف التنظيمي من تعقيدها.

والاتجاه الخامس هو وكالة اتخاذ القرارات في مجال الذكاء الاصطناعي في حد ذاته.

من المتوقع أن تدعم أنظمة الذكاء الاصطناعي في المستقبل ليس فقط تحليل البيانات، بل أيضًا الحوكمة نفسها. تستطيع الأنظمة الذكية محاكاة عمليات صنع القرار، واختبار السيناريوهات، وتقييم المخاطر قبل أن يتخذها البشر. قد يُحسّن هذا من جودة القرارات، ولكنه يعني أيضًا أن عملية صنع القرار نفسها مدعومة بالذكاء الاصطناعي - وهي مفارقة انعكاسية تثير تساؤلات في حد ذاتها.

ما الذي يمكننا تعلمه من هذه العملية

إن عملية اتخاذ القرار بشأن الذكاء الاصطناعي في الشركات ليست لحظة واحدة، بل هي عملية منظمة تستغرق ما بين ستة وتسعة أشهر، وتتضمن سبع مراحل متميزة: التقييم الاستراتيجي، ووضع الاستراتيجية والأهداف، وتحديد حالات الاستخدام وتحديد أولوياتها، وتقييم المخاطر والامتثال، والتخطيط المالي، والإعداد التنظيمي، وتعبئة أصحاب المصلحة. ولا يبدأ التنفيذ الفعلي إلا بعد هذه المراحل. هذا الإطار الزمني يُثني العديد من الشركات التي تحلم بحلول أسرع، ولكنه ضروري. فالشركات التي تُسرّع هذه المراحل أو تتجاهلها تُسبب لنفسها مشاكل تشغيلية بشكل منهجي.

تتسم هذه العملية بالدقة لأن القرار بالغ الأهمية. تُعد استثمارات الذكاء الاصطناعي اليوم ذات أهمية استراتيجية، إذ يُمكنها أن تُحدث تحولات في الشركات أو تُضلّلها. لذا، فإن اتخاذ القرارات ليس مهمة إدارية روتينية، بل كفاءة إدارية أساسية. تختلف الشركات التي نجحت في اجتياز تحولات الذكاء الاصطناعي عن تلك التي تفشل، ليس بسبب التفوق التكنولوجي، بل بسبب اتخاذ القرارات الصارمة. لقد حددت أهدافًا واضحة، وقيّمت المخاطر بشكل منهجي، وأشركت أصحاب المصلحة، وحددت معايير النجاح. هذه الفضائل الإدارية ليست جديدة، بل هي ببساطة مطلوبة صراحةً في سياق الذكاء الاصطناعي.

سيُظهر المستقبل ما إذا كانت عملية صنع القرار ستصبح أسرع أم أبطأ. تشير الديناميكيات الحالية إلى أنها ستصبح أكثر تعقيدًا. مع الذكاء الاصطناعي الوكيل، وتوحيد اللوائح التنظيمية، ومبادرات الذكاء الاصطناعي اللامركزية، ستزداد متطلبات الحوكمة، لا أن تتناقص. ستكون الشركات التي تتوقع هذا التعقيد في وضع أفضل من تلك التي تحلم باتخاذ قرارات سريعة وبديهية. الخلاصة الرئيسية هي: لا يتعلق صنع القرار بالذكاء الاصطناعي بالسرعة، بل بالدقة. هذا هو الدرس الأساسي للشركات التي تشرع في هذه الرحلة.

منصات الذكاء الاصطناعي المستقلة كبديل استراتيجي للشركات الأوروبية - الصورة: Xpert.Digital

Ki-GameChanger: الحلول الأكثر مرونة في منصة الذكاء الاصطناعي التي تقلل من التكاليف ، وتحسين قراراتها وزيادة الكفاءة

منصة الذكاء الاصطناعى المستقلة: يدمج جميع مصادر بيانات الشركة ذات الصلة

• تكامل FAST AI: حلول الذكاء الاصطناعى المصممة خصيصًا للشركات في ساعات أو أيام بدلاً من أشهر
• البنية التحتية المرنة: قائمة على السحابة أو الاستضافة في مركز البيانات الخاص بك (ألمانيا ، أوروبا ، اختيار مجاني للموقع)

• أعلى أمن البيانات: الاستخدام في شركات المحاماة هو الدليل الآمن
• استخدم عبر مجموعة واسعة من مصادر بيانات الشركة
• اختيار نماذج الذكاء الاصطناعي الخاصة بك أو مختلف (DE ، الاتحاد الأوروبي ، الولايات المتحدة الأمريكية ، CN)

المزيد عنها هنا:

• منصات الذكاء الاصطناعي المستقلة مقابل الشركات الضخمة: أي الحل هو المناسب لك؟

Konrad Wolfenstein

سأكون سعيدًا بالعمل كمستشار شخصي لك.

الاتصال بي تحت Wolfenstein ∂ xpert.digital

اتصل بي تحت +49 89 674 804 (ميونيخ)

ينكدين
 

استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط