صنع القرار وعمليات صنع القرار في مجال الذكاء الاصطناعي في الشركات: من الدافع الاستراتيجي إلى التطبيق العملي

أكثر من مجرد أداة: لماذا سيغير اختيار الذكاء الاصطناعي أعمالك بالكامل؟

لا تزال الضجة المحيطة بالذكاء الاصطناعي مستمرة، وتسود عقلية التسرع في مجالس إدارة الشركات الألمانية. ينظر الكثيرون إلى إدخال الذكاء الاصطناعي كقرار تشغيلي سريع، مجرد أداة برمجية أخرى تعد بالكفاءة. لكن هذا الافتراض خطأ مكلف، وهو السبب الرئيسي وراء فشل 80% من مشاريع الذكاء الاصطناعي. في الواقع، إن قرار دمج الذكاء الاصطناعي استراتيجياً في شركة ما ليس سباقاً قصيراً، بل هو ماراثون يستغرق من ستة إلى تسعة أشهر قبل كتابة أول سطر برمجي.

لا يكمن سبب هذا التعقيد في التكنولوجيا نفسها، بل في العملية. فعلى عكس البرمجيات التقليدية، يتطلب الذكاء الاصطناعي إعادة هيكلة جذرية لاستراتيجية الشركات، وهياكل الحوكمة، وتقييم المخاطر. ومنذ ظهور برنامج ChatGPT ودخول قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي حيز التنفيذ، لم يعد التجريب غير الملتزم خيارًا متاحًا. يجب أن تُدمج كل مبادرة في مجال الذكاء الاصطناعي اليوم ضمن إطار قانوني وأخلاقي ومالي صارم.

هذه المقالة دليلك خلال هذه العملية الدقيقة والضرورية. فهي تُفصّل المسار المعقد، بدءًا من الاعتبارات الاستراتيجية الأولية وصولًا إلى قرار جاهز للتنفيذ، في سبع مراحل عملية وواضحة. من خلال أمثلة عملية، وتحليلات للتكاليف، وأكثر الأخطاء شيوعًا، ستتعرف على سبب بدء العمل الحقيقي قبل التنفيذ التقني بفترة طويلة، وكيفية رسم مسار ناجح للتحول نحو الذكاء الاصطناعي، من خلال التخطيط الاستراتيجي بدلًا من العمل العشوائي.

معضلة استراتيجية: لماذا تستغرق قرارات الذكاء الاصطناعي وقتاً أطول مما تعتقد الشركات؟

يُنظر غالبًا إلى قرار إدخال الذكاء الاصطناعي في الشركات على أنه خيار تشغيلي سريع، إلا أن الواقع أكثر تعقيدًا بكثير. فعملية اتخاذ قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي ليست لحظة واحدة، بل هي سلسلة متداخلة من التقييمات الاستراتيجية والتشغيلية والتنظيمية والتقنية، تستغرق ما بين ستة وتسعة أشهر قبل بدء المرحلة الأولى من التطبيق. وبينما تستطيع الشركات في مجالات تكنولوجية أخرى العمل وفق مصفوفات قرارات راسخة، فإن عملية اتخاذ القرار في مجال الذكاء الاصطناعي تختلف جوهريًا: فهي لا تتطلب فقط تقييم المعايير التقنية، بل تتطلب أيضًا إعادة تفسير هياكل الحوكمة، واستراتيجيات إدارة التغيير، وتقييمات المخاطر، والتي غالبًا ما تكون غير مُؤسسة بهذا الشكل داخل المؤسسات.

تكمن مأساة العديد من الشركات في استهانتها بأهمية هذا القرار. فكثيراً ما يُقارن الذكاء الاصطناعي بتطبيقات برمجية أخرى في نقاشات الإدارة، رغم أن تعقيده يفوقها بكثير. ويؤدي هذا إلى مشاريع تعاني من نقص التمويل، وتقديرات زمنية متفائلة، وفي نهاية المطاف، إلى الإخفاقات الشهيرة الموثقة في الدراسات: تشير الأبحاث الحالية إلى أن 80% من مشاريع الذكاء الاصطناعي تفشل. ولا يعود جزء كبير من هذه الإخفاقات إلى أسباب تقنية، بل إلى أسباب إجرائية. وتنشأ هذه الإخفاقات نتيجة عدم تنظيم عملية اتخاذ القرار بشكل دقيق ومنهجي.

التطور التاريخي: من المدينة الفاضلة إلى الحكم العملي

لفهم عملية صنع القرار اليوم، من الضروري دراسة التطورات التي أدت إليها. اتسمت الموجة الأولى من تبني الذكاء الاصطناعي في الشركات بالحماس والتفاؤل التكنولوجي. في العقد الثاني من الألفية، اقتصر استكشاف الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي على شركات التكنولوجيا الكبرى والشركات الناشئة ذات رؤوس الأموال الضخمة. كانت الشركات التقليدية متشككة في البداية، ثم مترددة لاحقًا. كانت القرارات آنذاك بسيطة: يتم الاستعانة بمستشارين خارجيين، واختبار النماذج الأكاديمية، وإذا لم ينجح شيء ما، يتم التخلي عن المشروع بهدوء.

انتهت فترة التطوير غير الملتزم هذه فجأةً مع نشر ChatGPT في نوفمبر 2022. فجأةً، لم يعد الذكاء الاصطناعي مجرد مفهوم نظري وعلمي، بل أصبح ملموسًا ومنتشرًا في كل مكان. وقد أدى ذلك إلى تسارع هائل في إبداء مجالس إدارات الشركات اهتمامها به. أما الموجة الثانية التي نشهدها حاليًا، فتتميز بضغوط تنظيمية وتنافسية، وإدراك الأهمية الاستراتيجية للذكاء الاصطناعي. وقد ساهم قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي، الذي دخل حيز التنفيذ في أغسطس 2025، بالإضافة إلى أطر تنظيمية مماثلة في دول أخرى، في إعادة هيكلة عملية صنع القرار بشكل جذري. لم يعد بإمكان الشركات إجراء تجارب دون التزام؛ إذ يجب أن تكون كل مبادرة في مجال الذكاء الاصطناعي جزءًا لا يتجزأ من إطار قانوني وأخلاقي.

البُعد الثالث لهذا التطور هو الاحترافية. تشير تقارير غارتنر إلى أن 75% من الشركات ستستخدم الذكاء الاصطناعي بحلول نهاية عام 2025، ما يُمثل انتشارًا واسعًا. وبطبيعة الحال، يصاحب هذا الانتشار الواسع معايير وأفضل الممارسات وأطر حوكمة لم تكن ضرورية سابقًا. تستطيع الشركات التي تُطبّق الذكاء الاصطناعي اليوم الاستفادة من رصيد معرفي وخبرة راسخ، ما يجعل عملية اتخاذ القرار أكثر تنظيمًا، وإن كانت أكثر تعقيدًا أيضًا. لم تعد عملية اتخاذ القرار أسرع اليوم، بل أصبحت أكثر شمولًا وتوثيقًا. هذا هو التطور المحوري الذي يُحدد عملية اتخاذ القرار الحديثة في مجال الذكاء الاصطناعي.

الآليات الأساسية لعملية صنع القرار

لا تتبع عملية اتخاذ القرار بشأن الذكاء الاصطناعي في الشركات مخططًا موحدًا، بل أنماطًا راسخة تظهر في المؤسسات الأكثر نضجًا. ومع ذلك، يمكن تقسيم هذه العمليات إلى مراحل محددة، لكل منها معاييرها الخاصة، وأصحاب المصلحة فيها، ونقاطها الحرجة.

المرحلة الأولى هي مرحلة التقييم الاستراتيجي أو التقييم، والتي تستمر ما بين أسبوعين وأربعة أسابيع

في هذه المرحلة، السؤال الأول الذي يجب الإجابة عليه هو: أين تقف شركتنا في مجال الذكاء الاصطناعي؟ يتم ذلك من خلال تحليل منظم لنضج الذكاء الاصطناعي، حيث تُجرى مقابلات مع مسؤولين تنفيذيين من مختلف الأقسام - من تكنولوجيا المعلومات والمالية إلى تطوير الأعمال. الهدف هو رصد ليس فقط الجاهزية التقنية، بل أيضًا النضج التنظيمي. الشركات التي تشعر بالقلق في هذه المرحلة وترغب في الانتقال سريعًا إلى المرحلة التالية ترتكب خطأً جوهريًا. مرحلة التقييم هي الأساس الذي تُبنى عليه جميع القرارات اللاحقة.

المرحلة الثانية هي تطوير الاستراتيجية والأهداف، والتي تستغرق من أربعة إلى ثمانية أسابيع

هنا تُحدد الشركة دور الذكاء الاصطناعي في أعمالها. هذا ليس سؤالًا تقنيًا بالدرجة الأولى، بل سؤالًا تجاريًا. ومن أمثلة هذه الأسئلة: هل ينبغي للذكاء الاصطناعي أن يُحسّن الكفاءة بشكل أساسي أم أن يُنشئ نماذج أعمال جديدة؟ هل ينبغي دمجه في العمليات القائمة أم إنشاء أقسام مستقلة؟ ما هي القطاعات أو المجالات الوظيفية التي تتمتع بأعلى إمكانات؟ يتطلب هذا التوضيح الاستراتيجي مناقشات معمقة على مستوى مجلس الإدارة. تُقلل العديد من الشركات من شأن الوقت اللازم لهذه المرحلة لأنها تعتبرها مجرد كلام نظري، وهذا غير صحيح. إن وضوح رؤية الشركة فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي يُحدد جميع القرارات اللاحقة. الشركات التي تفتقر إلى استراتيجية واضحة ينتهي بها المطاف بمشاريع ذكاء اصطناعي تفتقر إلى قيمة تجارية ملموسة.

المرحلة الثالثة هي تحديد حالات الاستخدام وتحديد أولوياتها، والتي تستغرق من ستة إلى اثني عشر أسبوعًا

هذه هي النسخة العملية من المرحلة الاستراتيجية. هنا، يتم تحديد حالات استخدام ملموسة وموجهة نحو تحقيق نتائج أعمال ملموسة. تجمع الشركة أفكارًا من مختلف الأقسام: كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعدك تحديدًا؟ هذه المجموعة غير منظمة عمدًا. يلي ذلك عملية ترتيب أولويات منهجية، بناءً على مصفوفة تقييم تأخذ في الاعتبار عوامل مثل الإمكانات التجارية، والجدوى التقنية، ونضج البيانات، واحتمالية المخاطر. تُعد عملية تحديد الأولويات النقطة الأكثر أهمية في هذه المرحلة، لأنها تجمع بين أقسام الأعمال المتفائلة والأقسام التقنية الواقعية. إن إدارة هذه التوترات والتوصل إلى أولوية مدروسة جيدًا هي مهارة إدارية، وليست تقنية. الشركات التي تختار أفضل عشر حالات استخدام من خلال التصويت البسيط ستُهدر وقتها لاحقًا على مشاريع غير مربحة.

المرحلة الرابعة هي تقييم المخاطر والامتثال، والتي تستغرق من أربعة إلى ثمانية أسابيع

هذه مرحلة تم تجاهلها تقريبًا في الموجة الأولى من تبني الذكاء الاصطناعي (قبل عام ٢٠٢٣)، لكنها الآن بالغة الأهمية. تُقيّم هذه المرحلة ما يلي: ما هي المتطلبات التنظيمية التي تؤثر على تطبيقات الذكاء الاصطناعي المُخطط لها؟ ما هي البيانات المطلوبة وما مدى مقبوليتها القانونية؟ ما هي المسائل الأخلاقية التي تُثار؟ ما هي مخاطر المسؤولية والامتثال التي تظهر؟ من الناحية المثالية، يُفضل أن تُجرى هذه المرحلة بواسطة فريق يضم محامين، ومتخصصين في الامتثال، ومسؤولين عن حماية البيانات، وخبراء تقنيين. هذا ليس اختياريًا. الشركات التي تتجاهل هذه المرحلة أو تُجريها بشكل سطحي ستُسبب لنفسها مشاكل جسيمة لاحقًا.

المرحلة الخامسة هي التخطيط المالي وإعداد دراسة الجدوى، والتي تستغرق من أربعة إلى ستة أسابيع

هنا، يتم تجميع أرقام استثمارية محددة. تختلف تكاليف تطبيق الذكاء الاصطناعي اختلافًا كبيرًا حسب نطاق المشروع. تبدأ تكلفة حلول الذكاء الاصطناعي ذاتية الخدمة من 4000 إلى 25000 يورو شهريًا. أما التطويرات المخصصة فتتراوح تكلفتها من 15000 إلى 32000 يورو للنموذج الأولي، وقد تصل إلى 50000 إلى 100000 يورو أو أكثر. وتُعد تكاليف البنية التحتية، التي تتراوح من 500 إلى 15000 يورو شهريًا حسب حلول الحوسبة السحابية، عاملًا إضافيًا. وهناك أيضًا التكاليف الخفية: تدريب الموظفين (من 300 إلى 4000 يورو للشخص الواحد)، وإدارة التغيير، وإعداد البيانات (التي قد تصل إلى 60 إلى 80 بالمائة من ميزانية المشروع)، والتحسين المستمر. يمكن أن تبدأ مشاريع الذكاء الاصطناعي المؤسسية في الشركات المتوسطة والكبيرة بميزانية قدرها 250000 يورو. ويُعد إعداد دراسة جدوى أمرًا بالغ الأهمية هنا. يجب على الشركات ليس فقط إثبات الاستثمارات، بل أيضًا العوائد المتوقعة. ويبلغ متوسط ​​العائد على الاستثمار لتطبيق الذكاء الاصطناعي 214 بالمائة على مدى خمس سنوات. قد تصل التقديرات المتفائلة إلى 761 بالمئة. ويؤكد هذا النطاق على ضرورة وضع افتراضات واقعية.

المرحلة السادسة هي الإعداد التنظيمي وهيكل الحوكمة، والتي تستغرق من أربعة إلى ثمانية أسابيع

هذه مرحلة غالبًا ما تتزامن مع مراحل أخرى، لكنها تستحق مكانة مستقلة. هنا، تُطرح الأسئلة التالية: من يتخذ القرارات بشأن مشاريع الذكاء الاصطناعي؟ ما هو هيكل الحوكمة المطلوب؟ هل هناك حاجة إلى مسؤول تنفيذي رئيسي للذكاء الاصطناعي؟ كيف سيتم دمج الذكاء الاصطناعي في هياكل صنع القرار الحالية؟ تُنشئ الشركات الكبيرة ذات متطلبات الحوكمة الأكثر تعقيدًا مجلس حوكمة للذكاء الاصطناعي يضم ممثلين عن وحدات الأعمال، وتقنية المعلومات، والامتثال، والموارد البشرية، والمالية. أما الشركات الصغيرة، فيمكنها التعامل مع هذا الأمر بشكل غير رسمي، ولكن يجب عليها مع ذلك تحديد خطوط مسؤولية واضحة. تُعد هذه المرحلة حاسمة لأنها تُضفي الشرعية والهيكلية على مبادرة الذكاء الاصطناعي. الشركات التي تفتقر إلى حوكمة واضحة تفشل لاحقًا بسبب المبادرات المتنافسة أو غياب المساءلة في صنع القرار.

المرحلة السابعة هي تعبئة أصحاب المصلحة والتحضير لإدارة التغيير، والتي تستغرق من أربعة إلى عشرة أسابيع

تُهيئ هذه المرحلة المؤسسة لمواجهة أي مقاومة محتملة. وتتبع عملية إدارة التغيير التقليدية للذكاء الاصطناعي هيكلاً مُثبتاً: ففي أول شهرين إلى ثلاثة أشهر، يتم رفع مستوى الوعي، حيث يُبلغ الموظفون بأن الذكاء الاصطناعي قادم، ليس كتهديد لوظائفهم، بل كأداة لتمكينهم. وفي الأشهر الثلاثة إلى الستة التالية، يتم تعزيز روح التجريب، وتحقيق نجاحات سريعة، وتشكيل مجموعات تجريبية من المتطوعين. أما الأشهر الستة إلى الاثني عشر اللاحقة فتُخصص للتوسع، حيث يتم توثيق أفضل الممارسات، وإضفاء الطابع المؤسسي على التدريب. ويُعد إشراك أصحاب المصلحة أمراً بالغ الأهمية، إذ يرى 78% من المديرين التنفيذيين أن القرارات المدعومة بالذكاء الاصطناعي تُمثل ميزة استراتيجية، ولكن هذا ليس تلقائياً، بل يجب كسب هذا الاقتناع. فالشركات التي تتجاهل هذه المرحلة لا تُسبب مقاومة للتنفيذ فحسب، بل تُسبب أيضاً مشاكل ثقافية طويلة الأمد.

بعد إتمام هذه المراحل السبع، التي تستغرق مجتمعةً ما بين ستة وتسعة أشهر، تصبح الشركة قادرة على إطلاق مشاريع تجريبية ملموسة. هذه نقطة حاسمة يسيء فهمها العديد من صناع القرار، إذ يعتقدون أن قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي هو نقطة البداية للعمل الفعلي. في الواقع، يستغرق اتخاذ القرار نفسه من ستة إلى تسعة أشهر، ولا يبدأ التنفيذ إلا بعد ذلك.

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في مجال تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

مجالات التركيز الصناعية: الأعمال التجارية بين الشركات، والتحول الرقمي (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع الممتد)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة، والصناعة

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• مركز أعمال الخبراء

مركز متخصص يقدم رؤى وخبرات:

• منصة معرفية تغطي الاقتصادات العالمية والإقليمية والابتكار والاتجاهات الخاصة بكل صناعة
• مجموعة من التحليلات والرؤى والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا الرئيسية
• مكانٌ للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز للشركات التي تسعى للحصول على معلومات حول الأسواق والتحول الرقمي والابتكارات الصناعية

الوضع الراهن: صنع القرار كواقع مؤسسي

يُقدّم الوضع الراهن لعملية اتخاذ القرارات باستخدام الذكاء الاصطناعي صورةً لافتةً للنظر. فمن جهة، هناك ضرورة تنظيمية ملحة. ومع دخول قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي حيز التنفيذ، بات لزامًا على الشركات الأوروبية دمج استخدامها للذكاء الاصطناعي ضمن نظام حوكمة موثق. وهذا يجعل عملية اتخاذ القرارات ضرورةً امتثالية، وليست مجرد خيار استراتيجي. 77% من المؤسسات تُطبّق بالفعل برامج حوكمة الذكاء الاصطناعي بشكل فعّال. لم يعد هذا خيارًا، بل أصبح ممارسةً سائدة. هذا الانتشار الواسع يُتيح للشركات الاستفادة من النماذج الراسخة. ينمو سوق أدوات حوكمة الذكاء الاصطناعي والاستشارات بنسبة 36.7% سنويًا، وسيصل حجمه إلى 29.6 مليار دولار بحلول عام 2033. وهذا يعني أن عملية اتخاذ القرارات اليوم أكثر احترافيةً من أي وقت مضى.

من جهة أخرى، أصبحت القرارات أكثر واقعية وتستند إلى آراء أصحاب المصلحة مقارنةً بالسابق. إذ تُصنّف 47% من المؤسسات حوكمة الذكاء الاصطناعي كأولوية استراتيجية. وهذا يعني أن القرارات لا تُتخذ في أقسام تقنية المعلومات، بل على مستوى مجلس الإدارة. يُعزز هذا من دقة العملية، لأن مجالس الإدارة عادةً ما تمتلك آليات صنع قرار أكثر رسمية من مديري تقنية المعلومات. ورغم أن هذا يُعدّ إيجابياً بشكل عام، إلا أنه يؤدي أيضاً إلى تأخيرات كبيرة في التنفيذ.

يكشف الواقع العملي أيضاً عن مشهد مجزأ. تتبع الشركات التي تنجح في تبني الذكاء الاصطناعي نموذجاً منظماً من أربع مراحل: الاستكشاف (من شهرين إلى ثلاثة أشهر)، والتوحيد القياسي (من شهرين إلى أربعة أشهر)، والتكامل (من ستة إلى اثني عشر شهراً)، وأخيراً، التحول. هذه المراحل ليست اختيارية أو سريعة الإنجاز، بل هي محطات أساسية. الشركات التي تتجاهل هذه المراحل أو تختصرها تفشل بشكل منهجي.

جانب آخر من جوانب الوضع الراهن هو واقع التكاليف. يبلغ متوسط ​​نفقات الامتثال لمشاريع نشر الذكاء الاصطناعي 344 ألف يورو، بينما تبلغ تكاليف البحث والتطوير حوالي 150 ألف يورو. وهذا يمثل زيادة في تكلفة الحوكمة بنسبة 229% مقارنةً بالتطوير. وهذا يفسر طول مدة اتخاذ القرار: فقد أصبح القرار نفسه مكلفًا.

من واقع الممارسة: دراستان لحالتين من صنع القرار الحقيقي

تتعلق دراسة الحالة الأولى بشركة تجارة إلكترونية متوسطة الحجم مقرها برلين ويعمل بها حوالي 500 موظف

أدركت الشركة أن عملياتها اللوجستية بحاجة إلى تحسين. كان النهج التقليدي هو تطبيق برمجيات جديدة، ولكن بدلاً من ذلك، تم التخطيط لمبادرة الذكاء الاصطناعي. استغرقت عملية اتخاذ القرار ثمانية أشهر. في مرحلة التقييم، تم رسم خرائط العمليات اللوجستية الحالية، وتقييم جودة البيانات، وفحص أنظمة تكنولوجيا المعلومات القائمة. تبين أن جودة البيانات كانت أسوأ بكثير من المتوقع. في مرحلة الاستراتيجية، تقرر استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي لتحسين تخطيط مسارات التوصيل. في مرحلة دراسة حالات الاستخدام، تم تحديد سبع عشرة حالة استخدام وتصنيفها إلى أربع أولويات: تحسين المسارات، والتنبؤ بالمخزون، وأتمتة خدمة العملاء، وكشف الاحتيال. في مرحلة تقييم المخاطر، تبين أن معظم حالات الاستخدام لا تشكل مشكلة من الناحية التنظيمية، ولكن يجب توثيق معالجة بيانات العملاء لكشف الاحتيال بما يتوافق مع اللائحة العامة لحماية البيانات (GDPR). في المرحلة المالية، تم تحديد ميزانية أولية قدرها 150,000 يورو لمدة اثني عشر شهرًا. تم تشكيل فريق عمل متخصص في الذكاء الاصطناعي. بعد ثمانية أشهر، تم إطلاق المشروع التجريبي لتحسين المسارات. بعد ستة أشهر من العمل التجريبي (أي ما مجموعه 14 شهرًا بعد القرار الأولي)، كانت النتائج قابلة للقياس: انخفاض متوسط ​​في أوقات التسليم بنسبة 18% وانخفاض في تكاليف الخدمات اللوجستية بنسبة 12%. وقد أدت هذه النجاحات إلى توسيع نطاق المشروع ليشمل حالات استخدام أخرى.

تتعلق دراسة الحالة الثانية بشركة قابضة متعددة الجنسيات، وهي شركة RSBG SE، التي تضم أكثر من 80 شركة تابعة

استغرق قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي على مستوى الشركة تسعة أشهر. وكان أحد الفروق الجوهرية مقارنةً بالمؤسسات الأصغر حجمًا هو ضرورة ضمان التناسق ضمن هيكل لا مركزي للغاية. قيّمت مرحلة التقييم مستوى نضج الذكاء الاصطناعي في كل شركة تابعة على حدة، واتضح أن مستويات النضج تتباين بشكل كبير. فبينما كانت بعض الشركات تُجري تجارب على الذكاء الاصطناعي، كانت شركات أخرى تفتقر تمامًا للخبرة. في مرحلة الاستراتيجية، تقرر استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي لزيادة كفاءة العمليات الإدارية، وهو تطبيق ذو أهمية متعددة الوظائف. جُمعت حالات الاستخدام بشكل لا مركزي مع تنسيق مركزي، وقُدمت ثمانون فكرة تطبيقية فردية، صُنفت إلى مكاسب سريعة (يمكن حلها في غضون شهر إلى ثلاثة أشهر) ومشاريع استراتيجية (من ستة إلى اثني عشر شهرًا). في مرحلة إدارة المخاطر، تمثل التحدي الرئيسي في اختلاف متطلبات الامتثال بين الدول. وُضع إطار حوكمة مبسط، بالاستناد إلى متطلبات الاتحاد الأوروبي. واختيرت منصة مركزية للذكاء الاصطناعي. بعد تسعة أشهر من اتخاذ القرار، بدأت عملية التوسع. في غضون ثلاثة أشهر، كانت 60% من الشركات نشطة على المنصة. حُددت أكثر من 80 حالة استخدام، وبدأ العمل على تنفيذها. في غضون عام، وفّر الذكاء الاصطناعي أكثر من 400 ساعة شهرياً. وهذا مثال على نجاح عملية اتخاذ القرارات على نطاق واسع.

المشاكل والخلافات: مواضع فشل القرارات

يكمن الخلل الرئيسي في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي في عدم وضوح الأهداف. إذ تُقدم العديد من الشركات على تطبيق الذكاء الاصطناعي دون تحديد واضح لما ترغب في تحقيقه، مُتبنيةً إياه لمواكبة الموضة لا لحل مشاكلها التجارية. ويؤدي هذا إلى مشاريع بلا فوائد ملموسة. تُشير الأدلة التجريبية إلى أن 80% من مشاريع الذكاء الاصطناعي تفشل، وأن نسبة كبيرة من هذه الإخفاقات إجرائية وليست تقنية، وتنتج عن قرارات اتُخذت دون هدف تجاري واضح.

ثمة خطأ رئيسي آخر يتمثل في التقليل من شأن جودة البيانات وإعدادها. تفترض العديد من الشركات أن أنظمة الذكاء الاصطناعي قادرة على العمل مع أي نوع من البيانات، بينما الواقع أكثر أهمية بكثير. عادةً ما يُنفق ما بين 60 و80 بالمئة من ميزانية مشروع الذكاء الاصطناعي على إعداد البيانات وتنظيفها. الشركات التي لا تُراعي هذا الأمر تُعاني من تجاوزات هائلة في الميزانية وتأخيرات كبيرة. لذا، يجب أن يتضمن قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي دائمًا تدقيقًا لجودة البيانات.

ثمة خطأ رئيسي ثالث يتمثل في الاستهانة بمقاومة التغيير والحاجة إلى تحولات ثقافية. تفترض العديد من الشركات أنه إذا كان الحل التقني جيدًا، فسيتبناه الموظفون تلقائيًا. وهذا افتراض ساذج من الناحية النفسية. يخشى الناس أن يهدد الذكاء الاصطناعي وظائفهم، وأن تصبح خبراتهم قديمة، وأن تسلبهم قرارات الآلات سيطرتهم. إن برنامج إدارة التغيير الجيد ليس اختياريًا، بل ضروري للنجاح. الشركات التي تستهين بهذا الأمر تُنشئ حلولًا تقنية تفشل عمليًا لأن الموظفين لا يستخدمونها.

الخطأ الرابع هو عدم كفاية إدارة المشاريع وتخطيط الموارد. مشاريع الذكاء الاصطناعي معقدة، وتتطلب خبرة فنية ومعرفة متخصصة وإدارة مشاريع متكاملة. تقلل العديد من الشركات من تقدير الوقت والموارد اللازمة، فتُسند مشاريع الذكاء الاصطناعي إلى موظفين يعملون بكامل طاقتهم كمهام إضافية، مما يؤدي إلى تأخير في المواعيد النهائية ونتائج دون المستوى الأمثل. لذا، يجب أن يكون قرار تطبيق الذكاء الاصطناعي مصحوبًا دائمًا بتخطيط موارد يراعي القدرات الواقعية.

يتمثل الخطأ الحرج الخامس في غياب قياس النجاح والتحسين المستمر. غالبًا ما تفشل الشركات في تحديد مفهوم النجاح بشكل قابل للقياس، فتطلق مشاريع الذكاء الاصطناعي دون مؤشرات أداء رئيسية واضحة. يؤدي هذا إلى حالة يصبح فيها نجاح المشروع غير واضح في نهايته. يُحدد اتخاذ القرارات السليمة في مجال الذكاء الاصطناعي مؤشرات نجاح قابلة للقياس، مثل توفير الوقت، وخفض التكاليف، وتحسين الجودة، وزيادة رضا العملاء. وبدون هذه التعريفات، يتحول المشروع إلى قضية سياسية لا تجريبية.

وأخيرًا، هناك مسائل الحوكمة والامتثال. يجعل قانون الذكاء الاصطناعي في الاتحاد الأوروبي هذه المسائل إلزامية. فالشركات التي تُطبّق الذكاء الاصطناعي دون تقييم متطلبات الامتثال ستُعرّض نفسها لمشاكل جسيمة لاحقًا. لا سيما في القطاعات الخاضعة للتنظيم (الخدمات المالية، والرعاية الصحية، والتأمين)، حيث تُعدّ مرحلة الامتثال إلزامية. وهذا يُفسّر أيضًا سبب استغراق عملية اتخاذ القرار وقتًا أطول مما تتوقعه العديد من الشركات: إذ يجب أن تكون قابلة للدفاع عنها من منظور تنظيمي.

مستقبل اتخاذ القرارات باستخدام الذكاء الاصطناعي: الاتجاهات والاضطرابات المحتملة

سيتحدد مستقبل اتخاذ القرارات باستخدام الذكاء الاصطناعي في الشركات من خلال عدة اتجاهات مهمة.

يتمثل الاتجاه الأول في الانتقال من الذكاء الاصطناعي التوليدي إلى الذكاء الاصطناعي الفاعل

هذا يعني وجود وكلاء ذكاء اصطناعي مستقلين لا يقتصر دورهم على تقديم التوصيات فحسب، بل يتخذون قرارات مستقلة وينفذون العمليات. سيُحدث هذا تغييرًا جذريًا في عملية صنع القرار. فعندما لا تقتصر أنظمة الذكاء الاصطناعي على التحليل فحسب، بل تتعداه إلى التنفيذ، تبرز متطلبات حوكمة جديدة. لم يعد على الشركات تحديد توصيات الذكاء الاصطناعي، بل كيفية تصرفه بشكل مستقل. وهذا بدوره سيزيد من تعقيد الحوكمة. تتوقع مؤسسة غارتنر أن حوالي 33% من تطبيقات المؤسسات ستدمج وكلاء الذكاء الاصطناعي بحلول عام 2028، وهو ارتفاع هائل مقارنةً بأقل من 1% في عام 2024. هذا يعني أن عملية صنع القرار لن تصبح أسرع في السنوات القادمة، بل ستصبح أكثر تعقيدًا.

أما الاتجاه الثاني فهو إضفاء الطابع الديمقراطي على الذكاء الاصطناعي

تُمكّن منصات الذكاء الاصطناعي التي لا تتطلب كتابة أكواد أو تتطلب كتابة أكواد قليلة، ليس فقط الخبراء التقنيين، بل أيضًا أقسام الأعمال، من تطوير حلول الذكاء الاصطناعي. ويؤدي هذا إلى تبني الذكاء الاصطناعي بشكل لا مركزي، ما يُصعّب إدارته. وسيُغيّر هذا متطلبات الحوكمة. فبدلًا من اتخاذ القرارات من أعلى إلى أسفل، سيتعين على الشركات التعامل مع مبادرات الذكاء الاصطناعي التي تنطلق من أسفل إلى أعلى. قد يُسرّع هذا من عملية اتخاذ القرارات، ولكنه يعني أيضًا الحاجة إلى مزيد من التحكم.

أما الاتجاه الثالث فهو دمج الذكاء الاصطناعي في أدوات الأعمال الحالية

بفضل ميزات التكامل مثل Microsoft 365 Copilot وGoogle Workspace AI وغيرها، لم يعد الذكاء الاصطناعي تقنية منفصلة، ​​بل أصبح جزءًا لا يتجزأ من الأدوات اليومية. يُسهّل هذا الأمر عملية التبني من الناحية التقنية، ولكنه يُعقّد عملية اتخاذ القرارات نظرًا لتداخل حدود قرارات تكنولوجيا المعلومات وقرارات الأعمال.

أما الاتجاه الرابع فهو توحيد الأنظمة التنظيمية

مع اعتماد قانون الاتحاد الأوروبي بشأن الذكاء الاصطناعي كمعيار راسخ، ووجود لوائح مماثلة في دول أخرى، سيصبح نظام الحوكمة أقل تشتتًا. على المدى البعيد، قد يُسهم ذلك في توحيد عملية صنع القرار وتسريعها. مع ذلك، على المدى القريب (خلال السنتين أو الثلاث سنوات القادمة)، ستؤدي التعديلات التنظيمية إلى زيادة التعقيد.

أما الاتجاه الخامس فهو دور الذكاء الاصطناعي نفسه في عملية صنع القرار

من المتوقع أن تدعم أنظمة الذكاء الاصطناعي في المستقبل ليس فقط تحليل البيانات، بل الحوكمة نفسها أيضاً. إذ يمكن لهذه الأنظمة محاكاة عمليات صنع القرار، ودراسة السيناريوهات المختلفة، وتقييم المخاطر قبل اتخاذ القرارات البشرية. قد يُحسّن هذا من جودة القرارات، ولكنه يعني أيضاً أن عملية صنع القرار نفسها مدعومة بالذكاء الاصطناعي، وهو ما يُثير تساؤلاتٍ جوهرية.

ما يمكننا تعلمه من هذه العملية

إن عملية اتخاذ القرار بشأن الذكاء الاصطناعي في الشركات ليست لحظة واحدة، بل هي عملية منظمة تستغرق ما بين ستة وتسعة أشهر، وتتألف من سبع مراحل متميزة: التقييم الاستراتيجي، ووضع الاستراتيجية والأهداف، وتحديد حالات الاستخدام وترتيب أولوياتها، وتقييم المخاطر والامتثال، والتخطيط المالي، والإعداد التنظيمي، وحشد أصحاب المصلحة. ولا يبدأ التنفيذ الفعلي إلا بعد هذه المراحل. هذا الإطار الزمني يُثني العديد من الشركات التي تحلم بحلول أسرع، ولكنه ضروري. فالشركات التي تُسرّع هذه المراحل أو تتجاوزها تُسبب لنفسها مشاكل تشغيلية بشكل منهجي.

تتسم هذه العملية بالدقة والصرامة لأن القرار فيها بالغ الأهمية. فاستثمارات الذكاء الاصطناعي ذات أهمية استراتيجية بالغة اليوم، إذ يمكنها أن تُحدث تحولاً جذرياً في الشركات أو أن تُضلّها. لذا، فإن اتخاذ القرار ليس مجرد مهمة إدارية روتينية، بل هو كفاءة إدارية أساسية. الشركات التي نجحت في التحول إلى الذكاء الاصطناعي تختلف عن تلك التي فشلت ليس في تفوقها التكنولوجي، بل في دقة قراراتها. فقد حددت أهدافاً واضحة، وقيمت المخاطر بشكل منهجي، وأشركت أصحاب المصلحة، ووضعت معايير نجاح محددة. هذه المزايا الإدارية ليست جديدة، إنما هي ببساطة مطلوبة بشكل صريح في سياق الذكاء الاصطناعي.

سيكشف المستقبل ما إذا كانت عملية اتخاذ القرار ستصبح أسرع أم أبطأ. تشير الديناميكيات الحالية إلى أنها ستصبح أكثر تعقيدًا. مع الذكاء الاصطناعي الفاعل، وتوحيد الأنظمة، ومبادرات الذكاء الاصطناعي اللامركزية، ستزداد متطلبات الحوكمة، لا أن تنقص. الشركات التي تتوقع هذا التعقيد ستكون في وضع أفضل من تلك التي تحلم بقرارات سريعة وبديهية. الخلاصة الأساسية هي: أن اتخاذ القرار بالذكاء الاصطناعي لا يتعلق بالسرعة، بل بالدقة. هذا هو الدرس المحوري للشركات التي تخوض هذه الرحلة.

منصات الذكاء الاصطناعي المستقلة كبديل استراتيجي للشركات الأوروبية - الصورة: Xpert.Digital

تقنية الذكاء الاصطناعي الرائدة: منصة الذكاء الاصطناعي الأكثر مرونة - حلول مصممة خصيصًا لتقليل التكاليف وتحسين القرارات وزيادة الكفاءة

منصة ذكاء اصطناعي مستقلة: تدمج جميع مصادر بيانات الشركة ذات الصلة

• التكامل السريع للذكاء الاصطناعي: حلول ذكاء اصطناعي مصممة خصيصًا للشركات في غضون ساعات أو أيام، بدلاً من شهور
• بنية تحتية مرنة: قائمة على السحابة أو الاستضافة في مركز البيانات الخاص بك (ألمانيا، أوروبا، حرية اختيار الموقع)

• أقصى درجات أمان البيانات: استخدامها في مكاتب المحاماة دليل قاطع على ذلك
• النشر عبر مجموعة واسعة من مصادر بيانات المؤسسة
• اختيار نماذج الذكاء الاصطناعي الخاصة أو نماذج مختلفة (ألمانيا، الاتحاد الأوروبي، الولايات المتحدة الأمريكية، الصين)

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• منصات الذكاء الاصطناعي المستقلة مقابل شركات الحوسبة السحابية العملاقة: أي الحلول هو الأنسب؟

Konrad Wolfenstein

يسعدني أن أكون مستشارك الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر البريد الإلكتروني wolfenstein∂xpert.digital أو

اتصل بي على الرقم +49 7348 4088 965 .

لينكد إن
 

استفد من خبرة Xpert.Digital الواسعة والمتعددة الجوانب في باقة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع الممتد، والعلاقات العامة، وتحسين الظهور الرقمي - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع شركة Xpert.Digital بمعرفة متعمقة في مختلف القطاعات، مما يُمكّننا من تطوير استراتيجيات مُصممة خصيصًا لتتوافق بدقة مع متطلبات وتحديات قطاع السوق الخاص بكم. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات القطاع، نستطيع اتخاذ إجراءات استباقية وتقديم حلول مبتكرة. إن الجمع بين الخبرة والكفاءة يُولّد قيمة مضافة ويمنح عملاءنا ميزة تنافسية حاسمة.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• استفد من خبرة Xpert.Digital في 5 مجالات في باقة واحدة - ابتداءً من 500 يورو شهريًا فقط