عندما يواجه الابتكار المقاومة: المعضلة الهيكلية للبراعة التنظيمية | Xpert Business

لماذا تفشل حتى أفضل أساليب الابتكار في مؤسستك - وكيف يضمن الفصل الواعي بين الاستغلال والاستكشاف البقاء

يتكرر هذا السيناريو يوميًا في الشركات الألمانية: يقدم مستشار خارجي مفاهيم مبتكرة لمجالات أعمال جديدة، أو تحول رقمي، أو تطوير أسواق استكشافية. توافق الإدارة برأسها. ولكن بمجرد بدء التنفيذ، تبدأ المقاومة. ليس علنًا، ولا بصوت عالٍ، بل بفعالية. يُشير التسويق إلى الحملات الجارية. يتمسك قسم المبيعات بعلاقات عملاء راسخة. يواجه قسم تطوير الأعمال تضاربًا في الموارد. تتلاشى المبادرة.

هذه الظاهرة ليست مصادفة ولا كيدًا، بل هي نتيجة رياضية دقيقة لمفارقة تنظيمية أساسية يُطلق عليها باحثو الإدارة اسم "البراعة". يصف المصطلح اللاتيني "البراعة" قدرة المنظمة على تلبية مطلبين متناقضين في آنٍ واحد: إتقان الموجود واستكشاف الجديد. ما يبدو أنيقًا نظريًا، يثبت عمليًا أنه أحد أصعب تحديات الإدارة المؤسسية الحديثة.

تُجسّد حالة شركة Xpert.Digital هذه الديناميكية بوضوح تام. بصفتها شركة رائدة في مجال استشارات تطوير الأعمال، تُركز الشركة بوضوح على مجال الاستكشاف، وهو البعد التنظيمي الذي يُعنى بالتطوير المنهجي لمجالات الأعمال والأسواق ونماذج الأعمال الجديدة. من خلال نموذج Triosmarket، تُقدّم Xpert.Digital نهجًا مُنظّمًا يجمع بين التسويق الداخلي والتسويق الخارجي والتسويق التجريبي، ويُركّز على سمات السوق الرئيسية، وهي السرعة والأتمتة والمرونة وقابلية التوسع. ومع ذلك، فإن هذا النهج هو بالضبط ما تواجهه الشركات عند مواجهة هياكل مُحسّنة باستمرار للاستغلال الأمثل: الاستخدام الفعال للموارد المتاحة، وتعظيم الاستفادة من الأسواق المعروفة، وإتقان العمليات القائمة.

النتيجة هي صراع هيكلي يتجاوز بكثير الحساسيات الشخصية أو الأنانية الإدارية. يصطدم منطقان تنظيميان مختلفان جوهريًا، ويبدو أنهما غير متوافقين في متطلباتهما المتعلقة بالعمليات والثقافة والقيادة والآفاق الزمنية ومقاييس الأداء. تتصرف أقسام الاستغلال بعقلانية في المقاومة، لأن الاستكشاف، من وجهة نظرها، يُعرّض مواردها ومقاييسها، وفي نهاية المطاف، وجودها للخطر. تكمن المأساة في أن كلا الجانبين ضروريان لبقاء الشركة على المدى الطويل. فبدون الاستغلال، لا توجد عوائد قصيرة الأجل. وبدون الاستكشاف، لا توجد جدوى مستقبلية. وقد أدى الفشل في تحقيق هذا التوازن إلى فقدان العديد من الشركات المهيمنة سابقًا، من كوداك إلى نوكيا إلى بلوكباستر، أهميتها.

تُحلل هذه المقالة الأسباب العميقة لهذا التضارب، وجذوره التاريخية، والآليات التنظيمية التي تُولّده، والأساليب التي يُمكن للشركات اتباعها لتحقيق التوازن بين التحسين والابتكار. وتُبيّن بوضوح أن مبدأ المرونة ليس مجرد نظرية أكاديمية، بل ضرورة وجودية للمؤسسات التي تسعى للبقاء في ظلّ التغيرات السريعة. كما تُبيّن لماذا لا ينبغي اعتبار أساليب مثل تطوير الأعمال الرائد من Xpert.Digital تهديدًا، بل ضرورة مُكمّلة تُكمّل العمل الأساسي بدلًا من أن تُحلّ محلّه، مما يضمن استمراريته على المدى الطويل.

مناسب ل:

• المرونة التنظيمية كنموذج أعمال استراتيجي: كيف يُعد تطوير أعمال الاستكشاف هو الحل

من التيلورية إلى التعطيل: التطور التاريخي لمفارقة التحسين

تعود جذور معضلة البراعة في استخدام كلتا اليدين اليوم إلى بدايات الإدارة الصناعية. فقد أرست الإدارة العلمية لفريدريك وينسلو تايلور، التي طُوّرت في أوائل القرن العشرين، نموذجًا لتحسين الكفاءة بشكل منهجي من خلال تحسين العمليات وتوحيد المعايير وتقسيم العمل. كانت مبادئ تايلور ثورية وناجحة للغاية. فقد أتاحت الإنتاج الضخم، وخفض تكاليف الوحدة، وتوسيع نطاق التصنيع الصناعي إلى مستويات لم تكن متصورة من قبل. وأصبحت خطوط التجميع التي صممها هنري فورد رمزًا لهذا العصر من الاستغلال.

لكن ما نجح في أسواق مستقرة ذات منتجات طويلة الأمد ودورات تكنولوجية متوقعة أصبح فخًا بمجرد تغير الظروف الأساسية. اتسمت عقود ما بعد الحرب العالمية الثانية، حتى ثمانينيات القرن الماضي، باستقرار نسبي. امتدت دورات حياة المنتجات لعقود. كان التغيير التكنولوجي الاستثناء لا القاعدة. تمكنت الشركات من التركيز على تحسين نماذج أعمالها الحالية، وحظيت بمكافأة على ذلك. وقد أتقنت فلسفة "كايزن" اليابانية للتحسين المستمر هذا المنطق، ومكّنت شركات صناعة السيارات اليابانية من التفوق على منافسيها الغربيين من خلال الجودة والكفاءة المتفوقتين.

بدأت نقطة التحول في ثمانينيات وتسعينيات القرن الماضي مع تسارع دورات الابتكار التكنولوجي وعولمة الأسواق المتزايدة. أدت الرقمنة إلى تقصير دورات حياة المنتج بشكل كبير. فما كان مبتكرًا بالأمس أصبح معياريًا اليوم، وقد عفا عليه الزمن غدًا. وصفت نظرية كلايتون كريستنسن للابتكار المُزعزع، التي نُشرت لأول مرة عام ١٩٩٧، بشكل منهجي كيف تُستبدل الشركات الرائدة في السوق بمنافسين جدد، ليس بسبب سوء إدارتها، بل تحديدًا لأنها تُحسّن نماذج أعمالها الحالية بكفاءة عالية. وباستخدام صناعة الأقراص الصلبة كمثال، أظهر كريستنسن أن الشركات الرائدة في السوق تجاهلت التقنيات المُزعزعة بشكل منهجي لأنها فشلت في البداية في خدمة عملائها الأكثر ربحية ولم تُحقق معايير النجاح المُحددة.

صاغ جيمس مارش، الرائد في أبحاث التعلم التنظيمي، بإيجاز المعضلة الأساسية بين الاستكشاف والاستغلال عام ١٩٩١. أدرك مارش أن المؤسسات تميل بطبيعتها نحو الاستغلال لأنه يُحقق نتائج إيجابية وقابلة للقياس على المدى القصير، بينما الاستكشاف محفوف بالمخاطر وطويل الأمد وغير مؤكد. تظهر عوائد الاستغلال فورًا، بينما تنضج ثمار الاستكشاف، إن نضجت أصلًا، بعد سنوات. هذا التباين يدفع أنظمة الإدارة الرشيدة إلى إهمال الاستكشاف بشكل منهجي. أطلق مارش على هذه الظاهرة اسم "فخ الكفاءة": إذ تُصبح المؤسسات بارعة في عملها لدرجة أنها تنسى كيفية تعلم أي شيء جديد.

طوّر تشارلز أوريلي ومايكل توشمان، من جامعتي ستانفورد وهارفارد، مفهومَ المرونة التنظيمية بشكل منهجي بدءًا من عام ٢٠٠٤. وأظهرت دراساتهما التجريبية أن الشركات التي تُدير كلا البعدين بنجاح تُحقق نجاحًا أكبر بكثير على المدى الطويل من الشركات التي تُركز على بُعد واحد فقط. ومع ذلك، فقد أظهرا أيضًا أن المرونة التنظيمية مُتطلبة وتتطلب شروطًا تنظيمية مُحددة تفتقر إليها معظم الشركات. فمجرد إعلان النية للتحسين والابتكار معًا لا يكفي، بل يتطلب تدخلات هيكلية وثقافية وقيادية.

أدى تطور الإنترنت والاقتصاد الرقمي منذ التسعينيات فصاعدًا إلى تسريع هذه الديناميكية بشكل كبير. أدركت شركة Xpert.Digital منذ التسعينيات أن السرعة ستصبح العامل التنافسي السائد. وقد أدى إدخال الباركود في السبعينيات إلى تحول وتسريع تجارة السلع، إلا أن نماذج الأعمال الأساسية ظلت دون تغيير كبير. إلا أن الإنترنت غيّر جذريًا ليس العمليات فحسب، بل نماذج الأعمال أيضًا. فالتجارة الإلكترونية، والتسويق عبر محركات البحث، ووسائل التواصل الاجتماعي، والآن عالم الميتافيرس الناشئ، لا تتطلب التكيف فحسب، بل إعادة الابتكار. فالأتمتة وحدها لا تكفي. هناك حاجة إلى نماذج مرنة وقابلة للتطوير، قادرة على توجيه استراتيجيات الأعمال القائمة وتكييفها.

تُظهر التطورات التاريخية أن مشكلة المرونة ليست ظاهرة مؤقتة، بل هي نتيجة هيكلية للانتقال من بيئات سوق مستقرة إلى ديناميكية. ما كان ينجح عندما استمرت دورات حياة المنتج لعقود، يفشل عندما تقصر إلى أشهر. تُثبت الأشكال التنظيمية وآليات التحكم والثقافات المُحسّنة للاستغلال أنها عوائق أمام الاستكشاف. يُعلّمنا التاريخ أن تجاهل هذه الديناميكية من المرجح أن يؤدي إلى الفشل. أتقنت كوداك التصوير التناظري واختفت في العصر الرقمي. هيمنت نوكيا على الهواتف المحمولة من خلال إنتاج فعال وخسرت أمام مُصنّعي الهواتف الذكية. حسّنت بلوكباستر تأجير الفيديو وحلّت محلها خدمات البث. النمط المتكرر واضح: أولئك الذين يركزون حصريًا على تحسين النظام الحالي يُحسّنون أنفسهم بشكل منهجي حتى يصلوا إلى الركود وفي النهاية إلى فقدان أهميتهم.

المنطقان: لماذا يتناقض الاستغلال والاستكشاف بشكل أساسي مع بعضهما البعض

لفهم سبب مواجهة مناهج الاستكشاف، مثل نهج تطوير الأعمال الرائد من Xpert.Digital، مقاومة منهجية في الشركات، لا بد من فهم الاختلافات الجوهرية بين الاستغلال والاستكشاف وتداعياتهما التنظيمية. هذه ليست اختلافات في الدرجة، بل هي منطقان متعارضان يتباعدان في جميع أبعاد العمل التنظيمي تقريبًا.

يركز الاستغلال على الاستفادة المثلى من القدرات والعمليات ونماذج الأعمال القائمة. تُحسّن الشركات عمليات الإنتاج لديها، وتزيد كفاءتها، وتخفض تكاليفها، وتعظم عائد عروضها القائمة. تتميز هذه الأنشطة بالتوحيد القياسي، ووضوح العمليات، والهياكل الهرمية، ومنع الأخطاء، والتركيز على الكفاءة. يتميز الأفق الزمني بقصره، بينما تكون النتائج متوقعة وقابلة للقياس. وتستند قرارات الاستثمار إلى حسابات عائد الاستثمار، وتُوضع الميزانيات سنويًا، ويُقاس النجاح بمقاييس كمية مثل الإنتاجية، ومعدلات الجودة، وخفض التكاليف، ونمو الإيرادات في الأعمال الأساسية.

يتطلب الاستغلال معرفةً متعمقةً بالعمليات والهندسة الصناعية. ويتعلق الأمر باقتصاديات الحجم وإتقان الأنظمة القائمة، مثل الأتمتة المتخصصة، وخطوط الإنتاج المتكاملة بدقة، وأنظمة تدفق المواد التقليدية. وتعتمد قرارات التصنيع أو الشراء بشكل أساسي على اعتبارات التكلفة والقدرة الإنتاجية. ويتم قبول التكاليف الثابتة المرتفعة لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة التشغيلية. ويُستخدم الذكاء الاصطناعي لتحسين العمليات الحالية، وتحسين الجودة، وزيادة الإنتاجية.

من ناحية أخرى، يتضمن الاستكشاف البحث عن فرص جديدة، وتجربة مناهج مبتكرة، وتطوير مجالات عمل جديدة كليًا. هذه الأنشطة محفوفة بالمخاطر وغير مؤكدة، ولا تُحقق عوائد إلا على المدى الطويل، إن وُجدت أصلًا. يتطلب الاستكشاف مرونةً وحريةً في التجارب، وتسلسلاتٍ هرميةً مسطحة، وتسامحًا مع الفشل، واستعدادًا للمخاطرة. الأفق الزمني طويل الأمد، والنتائج غير متوقعة في البداية. لا تستند قرارات الاستثمار إلى حسابات عائد الاستثمار، التي قد تكون تخمينية في مشاريع الاستكشاف المبكرة، بل إلى تقدمٍ ملموسٍ في التعلم وإثبات صحة الافتراضات الأساسية.

يتطلب الاستكشاف خبرة واسعة في المنتجات والتكنولوجيا لتطوير حلول جديدة. ويتعلق الأمر بالتعلم والمرونة، وبالأتمتة المرنة مثل الروبوتات التعاونية، والتصنيع الإضافي، والأنظمة القابلة لإعادة التشكيل. وتعتمد قرارات التصنيع أو الشراء على بناء القدرات والكفاءات الاستراتيجية، وليس على التكلفة أساسًا. وتُستثمر الاستثمارات في تجارب ذات نتائج غير مؤكدة. ويُستخدم الذكاء الاصطناعي كمحرك للابتكار لتطوير منتجات وخدمات ونماذج أعمال جديدة كليًا.

يوضح الجدول التناقضات:

المنطقان: لماذا يتناقض الاستغلال والاستكشاف بشكل أساسي مع بعضهما البعض - الصورة: Xpert.Digital

يركز الاستغلال على الكفاءة والتوسع والاستقرار، بينما يهدف الاستكشاف إلى التعلم والابتكار والمرونة. يركز الاستغلال على العمليات والهندسة الصناعية، بينما يركز الاستكشاف على المنتجات والإمكانات الجديدة. الأفق الزمني للاستغلال قصير الأجل، بينما الاستكشاف طويل الأجل. يتميز الاستغلال بمخاطر منخفضة وقابلة للتنبؤ، بينما يتميز الاستكشاف بمخاطر عالية وغير مؤكدة. هيكليًا، يكون الاستغلال هرميًا وموحدًا، بينما يكون الاستكشاف مسطحًا وتجريبيًا. ثقافيًا، يهيمن منع الأخطاء في الاستغلال، بينما يهيمن تحمل الأخطاء في الاستكشاف. مقاييس النجاح في الاستغلال هي عائد الاستثمار والإنتاجية والتكاليف؛ ويُحتسب تقدم التعلم والافتراضات المُتحققة في الاستكشاف. تتميز الأتمتة في الاستغلال بالتحديد والترابط والتفاني، بينما يتميز الاستكشاف بالمرونة والتعاون والتكيف. من الناحية التكنولوجية، يعتمد الاستغلال على تقنية الناقل التقليدية، بينما يعتمد الاستكشاف على الطباعة ثلاثية الأبعاد والأنظمة القابلة لإعادة التكوين. تستند قرارات التصنيع أو الشراء في الاستغلال إلى التكاليف والسعة، بينما تستند في الاستكشاف إلى تطوير الكفاءات والملاءمة الاستراتيجية. في الاستغلال، يخدم الذكاء الاصطناعي في المقام الأول تحسين العمليات ومراقبة الجودة، بينما في الاستكشاف يتم استخدامه لتطوير حلول جديدة.

تُفسر هذه الاختلافات الجوهرية صعوبة دمج كلا المنطقين داخل المؤسسة. فثقافة الشركة التي تُمكّن أحدهما غالبًا ما تُعيق الآخر. والمقاييس التي تُكافئ الاستغلال عادةً ما تُضعف الاستكشاف. وغالبًا ما تفشل أساليب القيادة التي تُناسب الأعمال الأساسية في مشاريع الابتكار. وتُفضل عمليات وضع الميزانيات المشاريع ذات العائد الاستثماري القابل للحساب، وتُميز بشكل منهجي ضد مشاريع الاستكشاف ذات العائد غير المؤكد وطويل الأجل.

تكمن المشكلة في التباين المتأصل بين النهجين. فالاستغلال يُولّد نجاحات سريعة وقابلة للقياس، بينما يستهلك الاستكشاف الموارد في البداية دون ضمان عائد. أما أنظمة الإدارة التكيفية المُحسّنة لتحقيق النجاح قصير الأجل، فتُعزز الاستغلال بشكل منهجي على حساب الاستكشاف. ويُكافأ القادة على النتائج الفصلية، لا على القرارات طويلة الأجل. وتُركز الفرق على ما يُجدي نفعًا بدلًا من التركيز على ما يُمكن أن يُجدي نفعًا. وتؤدي هذه الديناميكية ذاتية التعزيز إلى فقدان تدريجي للقدرة على الابتكار، لا يتضح إلا بعد فوات الأوان.

تُقدم نظرية الوكالة تفسيرًا إضافيًا. فالمدراء، بصفتهم وكلاءً للمالكين، غالبًا ما تكون آفاقهم الزمنية أقصر من آفاق المنظمة نفسها. وتعتمد مساراتهم المهنية ومكافآتهم وسمعتهم على نجاحاتهم الملموسة خلال فترة توليهم مناصبهم. أما الاستثمارات في الاستكشاف، التي قد يجني ثمارها خلفاؤهم فقط، فهي غير جذابة للمدراء العقلانيين فرديًا. ويُفسر هذا التفاوت في الحوافز بين المصالح الإدارية قصيرة الأجل والمصالح التنظيمية طويلة الأجل سبب تقصير حتى القادة ذوي النوايا الحسنة في الاستثمار في الاستكشاف بشكل منهجي.

تُفاقم ظاهرة الاعتماد على المسار هذه الديناميكية. فمع مرور الوقت، تُطوّر المؤسسات مهاراتٍ متخصصة، وأنظمةً روتينية، وقواعد معرفية مُصمّمة خصيصًا لنموذج أعمالها الحالي. وكلما زاد نجاح الشركة في مجالها الراسخ، ازدادت قوة هذه الاعتمادية على المسار. تُعزّز الاستثمارات التكميلية في مرافق الإنتاج، وقنوات التوزيع، وقيمة العلامة التجارية، ورأس المال البشري، الالتزام بنموذج العمل الحالي. أما التحول إلى نموذج جديد، فسيُخفّض من قيمة هذه الاستثمارات المتراكمة، مما يزيد من تكاليف التحول المُتصوّرة، ويُرسّخ الوضع الراهن.

يُضيف الاقتصاد السلوكي عوامل نفسية إلى الصورة. يدفع تأثير الهبة الناس، بشكل منهجي، إلى تقدير ما لديهم بالفعل أكثر من البدائل المماثلة. بتطبيقه على المؤسسات، يعني هذا تفضيل نماذج الأعمال والمنتجات القائمة على الخيارات الجديدة، حتى عندما تُشير التحليلات الموضوعية إلى عكس ذلك. ويُعزز تحيز الوضع الراهن هذا الاتجاه. يُفسر هذا المزيج من الآليات الاقتصادية والتنظيمية والنفسية صعوبة التغلب على فخ التحسين.

البراعة الهيكلية والسياقية والتسلسلية: بنية البراعة

حددت أبحاث الإدارة ثلاثة أشكال تنظيمية أساسية تسعى الشركات من خلالها إلى حل مفارقة المرونة: المرونة الهيكلية، والمرونة السياقية، والمرونة التسلسلية. يمثل كل شكل نهجًا مختلفًا لتنظيم المتطلبات المتضاربة للاستغلال والاستكشاف.

يُفصل التنظيم الهيكلي بين الاستغلال والاستكشاف في وحدات تنظيمية منفصلة. يُدار العمل الأساسي بكفاءة داخل المنظمة الرئيسية وفقًا لمبادئ مُثبتة. وفي الوقت نفسه، تُنشأ وحدات منفصلة تُركز حصريًا على الاستكشاف. يمكن تنظيم هذه الوحدات كمختبرات ابتكار، أو حاضنات أعمال، أو مشاريع مؤسسية، أو شركات فرعية مستقلة. الميزة الرئيسية لهذا الفصل هي أن كلا العالمين يمكن أن يعمل وفقًا لمنطقه الخاص دون عوائق.

تُقدم صناعة السيارات أمثلةً واضحةً على ذلك. فقد أنشأت شركات صناعة السيارات التقليدية وحدات أعمال منفصلة للتنقل الكهربائي، منفصلة تنظيميًا عن أقسام محركات الاحتراق الداخلي التقليدية. يُمكّن هذا الفصل أقسام التنقل الكهربائي من العمل بمرونة أكبر، واتخاذ قرارات أسرع، وتطوير ثقافة عمل مختلفة، بينما يواصل قطاع محركات الاحتراق الداخلي الرئيسي المربح الإنتاج بكفاءة. ويتمثل التحدي في منح استقلالية كافية دون فقدان الروابط مع الشركة الأم ومواردها.

إن الواجهة الحاسمة في المرونة الهيكلية هي الإدارة العليا. فبينما تعمل وحدات التشغيل بشكل منفصل، يجب على قيادة الشركة دمج كلا العالمين. وهذا يتطلب سلوكًا قياديًا مرنًا: القدرة على التنقل بين مختلف أساليب الإدارة وتحقيق العدالة في كليهما. يجب على القادة موازنة تخصيص الموارد بين الاستغلال والاستكشاف، وتخفيف حدة النزاعات، ووضع رؤية شاملة تُبرز كلا البعدين على أنهما متكاملان لا متنافسان.

يُمثل تخصيص الموارد تحديًا خاصًا. تتطلب وحدات الاستكشاف استثمارات ضخمة، لكنها لا تُحقق أي عوائد في البداية. في الأوقات الاقتصادية الصعبة، ينشأ ضغط لتقليص أو إغلاق هذه الوحدات، إذ تبدو غير ضرورية. مع ذلك، تُظهر الدراسات التجريبية أن الشركات التي تستثمر في الاستكشاف بشكل مُعاكس للدورة الاقتصادية - أي تحديدًا عندما يبدو الاستثمار أقل حكمة - تُحقق نجاحًا أكبر على المدى الطويل.

يجب تصميم هياكل الحوكمة بعناية لمواجهة التفاوت الهيكلي. تتطلب وحدات الاستكشاف آليات تحكم مختلفة عن وحدات الاستغلال. فبينما تُدار وحدات الاستغلال بميزانيات وأهداف ومؤشرات أداء رئيسية، مثل الإنتاجية ومعدلات الخطأ، تتطلب وحدات الاستكشاف مناهج أكثر مرونة. وتُعدّ الإدارة القائمة على الإنجازات، وعمليات بوابة المراحل الشبيهة برأس المال الاستثماري، ومعايير التقييم النوعي، أكثر ملاءمةً في هذا السياق. ويكمن التحدي في إرساء هذه المنطق الرقابي المختلفة داخل مجموعة الشركات دون أن يُعيق منطق الاستغلال السائد الاستكشاف.

من ناحية أخرى، تعتمد البراعة السياقية على قدرة الأفراد والفرق على تطبيق كلا البعدين في سياق معين. في المؤسسات التي تتسم بالبراعة السياقية، يُتوقع من الموظفين أن يقرروا بأنفسهم متى يكون الاستغلال والاستكشاف مناسبين، وأن يتصرفوا بناءً على ذلك. هذا النوع من البراعة أكثر تطلبًا، إذ يتطلب متطلبات ثقافية محددة ومهارات فردية.

إن أشهر نهج عملي لتحقيق المرونة في التعامل مع السياق هو قاعدة العشرين بالمائة من الوقت، التي روّجت لها جوجل. يُشجَّع الموظفون على قضاء عشرين بالمائة من وقت عملهم في مشاريع يختارونها بأنفسهم ولا ترتبط مباشرةً بمهامهم الاعتيادية. تُشير هذه القاعدة، على المستوى التنظيمي، إلى تشجيع الاستكشاف ومشروعيته. وقد انبثقت العديد من منتجات جوجل الناجحة، مثل جيميل، من هذه المشاريع. ومع ذلك، تُظهر الممارسة أن القاعدة الرسمية وحدها لا تكفي. ما نحتاجه هو ثقافة تُقدّر الاستكشاف حق قدره بدلًا من مجرد التسامح معه، بالإضافة إلى قادة يمنحون موظفيهم هذه الحرية بصدق.

تتطلب المرونة السياقية عوامل تنظيمية محددة، يلخصها الباحثون في أربعة أبعاد: الامتداد، والانضباط، والدعم، والثقة. يعني الامتداد أن تضع المؤسسة أهدافًا طموحة تحفز الموظفين على التفكير خارج الصندوق. يضمن الانضباط ألا يتحول الاستكشاف إلى عشوائية غير منظمة، بل يبقى مركزًا وموجهًا نحو الهدف. يضمن الدعم حصول الموظفين على الموارد والدعم اللازمين للاستكشاف. وأخيرًا، تخلق الثقة الأمان النفسي اللازم للموظفين للمخاطرة والتعلم من الأخطاء.

إن المتطلبات الفردية للبراعة في التعامل مع السياق كبيرة. يجب على الموظفين تطوير قدرتهم على إدراك المتطلبات الظرفية وتكييف سلوكهم وفقًا لها. وهذا يتطلب تفكيرًا متناقضًا: القدرة على فهم المتطلبات المتضاربة ليس كإما/أو، بل ككلاهما/و. تكمن قيود البراعة في السياق في العبء المعرفي والعاطفي الذي تُلقيه على الأفراد. فالاضطرار المستمر للتبديل بين منطقين مختلفين يُسبب التوتر والإرهاق. لا يمتلك جميع الموظفين المهارات أو السمات الشخصية اللازمة للتصرف بنجاح بطريقة براعة في التعامل مع السياق.

يشير مفهوم المرونة المتسلسلة إلى التناوب الزمني بين مرحلتي الاستغلال والاستكشاف. تُركز الشركات على تحسين أنظمتها الحالية لفترة زمنية محددة، ثم تنتقل إلى مراحل من الابتكار والاستكشاف المكثف. يتجنب هذا النهج إدارة كلا المنطقين في آنٍ واحد، ولكنه يتطلب القدرة على تنفيذ تحولات تنظيمية جذرية.

يعتمد اختيار الشكل المناسب على حجم الشركة وقطاعها واستراتيجيتها وثقافتها. غالبًا ما تميل الشركات الكبيرة الراسخة إلى المرونة الهيكلية نظرًا لامتلاكها الموارد اللازمة لإنشاء وحدات منفصلة. أما الشركات الأصغر والأكثر مرونة، فتعتمد في الغالب على مناهج سياقية. يكمن السر في إدراك أن المرونة لا تنبع من مجرد إعلان النوايا، بل تتطلب تصميمًا تنظيميًا واعيًا.

استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

تطوير الأعمال الرائد كوظيفة استكشاف: نموذج Triosmarket بالتفصيل

يُبرز تطوير الأعمال الرائد من Xpert.Digital نفسه بوضوح كوظيفة استكشاف ضمن بنية المرونة. وهو يُمثل نهجًا منهجيًا لتطوير فرص أعمال وأسواق ونماذج أعمال جديدة، ويختلف اختلافًا جوهريًا عن تطوير الأعمال التقليدي، الذي غالبًا ما يُركز بشكل أكبر على تحسين علاقات العملاء الحالية وعمليات المبيعات.

يتميز مطورو الأعمال الرائدون بخصائص مميزة تميزهم عن مطوري الأعمال العاديين. فهم يتميزون بتوجههم نحو الابتكار، ويسعون باستمرار لاكتشاف فرص أعمال جديدة ومبتكرة ودفعها نحو الأمام. وعلى عكس مطوري الأعمال العاديين، الذين غالبًا ما يركزون على نماذج الأعمال القائمة والاستراتيجيات المُجرّبة، يبحث مطورو الأعمال الرائدون دائمًا عن مناهج ثورية وأفكار مبتكرة. فهم على استعداد للمخاطرة واتباع مسارات غير تقليدية، ويدركون اتجاهات السوق مبكرًا، ويتفاعلون مع التغييرات حتى قبل انتشارها. كما يطورون استراتيجيات ثورية لفتح أسواق جديدة واكتساب مزايا تنافسية، وهم منفتحون على التجربة، ويعززون ثقافة الريادة داخل الشركة.

يُشكل نموذج Triosmarket الجوهر المنهجي لهذا النهج. وهو استراتيجية تسويقية مبتكرة تتكون من ثلاثة عناصر رئيسية: التسويق الداخلي، والتسويق الخارجي، والتسويق التجريبي. يُمكّن هذا التكامل من تغطية شاملة وفعالة للسوق.

يهدف التسويق الداخلي إلى جذب العملاء المحتملين من خلال إنشاء محتوى قيّم يُلبي احتياجاتهم واهتماماتهم. فبدلاً من البحث الحثيث عن العملاء، يجذبهم التسويق الداخلي من خلال منشورات المدونات، ومقاطع الفيديو التثقيفية، والكتب الإلكترونية، والندوات الإلكترونية، وغيرها. تكمن الفكرة في توليد عملاء محتملين مؤهلين من خلال توفير معلومات ذات صلة وبناء الثقة. ومن خلال إنشاء محتوى عالي الجودة يُلبي أسئلة واحتياجات الجمهور المستهدف، ومن خلال تحسين محركات البحث (SEO)، يصبح المحتوى مرئيًا لمحركات البحث. ويتم توليد العملاء المحتملين من خلال تقديم معلومات قيّمة مقابل معلومات الاتصال.

يركز التسويق الخارجي على أساليب استباقية للوصول إلى العملاء المحتملين. وتشمل هذه الأساليب التقليدية، مثل الإعلانات التلفزيونية والإذاعية والبريد المباشر والمكالمات الباردة ووسائل التواصل الاجتماعي. يعتمد التسويق الخارجي على إرسال رسائل إلى شريحة أوسع من الجمهور المستهدف، على أمل أن يستجيب المهتمون. وهو أسلوب أكثر فعالية يهدف إلى جذب الانتباه الفوري. ومن خلال استخدام قنوات متنوعة، يُوسّع نطاق وصوله، ويُحقق نتائج سريعة، ويُعزز حضور العلامة التجارية، ويُدمج دعوات واضحة للعمل.

التسويق التجريبي نهجٌ إبداعي يهدف إلى جذب انتباه الجمهور المستهدف بطرق غير تقليدية. غالبًا ما يتضمن حملاتٍ وعروضًا ترويجيةً غير تقليدية تُثير الفضول وتُثير الحوار. ينصب التركيز على استخدام الإبداع بطرقٍ مبتكرة لجذب اهتمام الجمهور المستهدف. حتى الإنترنت كان يُعتبر تسويقًا تجريبيًا، وكذلك تحسين محركات البحث، ووسائل التواصل الاجتماعي، وكل ما هو جديدٌ في طور التطور حتى يصل إلى درجةٍ من الانتشار.

يأخذ نموذج Triosmarket بعين الاعتبار أربع سمات رئيسية للسوق: السرعة، والأتمتة، والمرونة، وقابلية التوسع. تُعد هذه السمات أساسية لتلبية متطلبات السوق المتغيرة باستمرار. يجب أن تتمتع الشركات بالمرونة والقدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات مع ضمان الأتمتة وقابلية التوسع.

في Xpert.Digital، تُطوَّر استراتيجية العمل بناءً على نموذج Triosmarket، الذي يُحدِّد وزن وتركيز مختلف أساليب التسويق. تُركِّز Xpert حاليًا على التسويق الداخلي والتسويق التجريبي، مع تخصيص موارد أقل عمدًا للتسويق الخارجي، وخاصةً على منصات التواصل الاجتماعي. يستند هذا القرار إلى اعتبار استراتيجي واضح: تُعتبر منصات التواصل الاجتماعي اليوم بمثابة حوض أسماك حقيقي، حيث يتعين على الشركات استثمار الكثير من الوقت والمال لإبراز حضورها. المنافسة شديدة، ويصعب لفت الانتباه وسط وفرة المحتوى.

تُحدد شركة Xpert مفهوم "المحيط الأزرق" كاستراتيجية مؤسسية واعدة. تهدف هذه الاستراتيجية إلى استغلال قطاعات سوقية جديدة وغير مستغلة، بدلاً من المنافسة في "المحيطات الحمراء". ترى Xpert إمكانات سوقية واعدة في قطاع الأعمال بين الشركات (B2B)، والتي يمكن استغلالها من خلال أساليب مبتكرة. يُعدّ التسويق الداخلي والتسويق التجريبي الأنسب لتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق، حيث يُمكّنان من اختبار الأفكار المبتكرة وإنشاء محتوى ذي صلة لإيجاد مكانة مميزة في السوق.

يُتيح نموذج Triosmarket للشركات نهجًا مُنظّمًا لتكييف استراتيجيات أعمالها والاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة. ومن خلال تحديد أولويات أساليب التسويق بعناية وتخصيص الموارد بشكل استراتيجي للتسويق الخارجي، يُمكن استغلال الإمكانات الهائلة في قطاع الأعمال بين الشركات (B2B) على النحو الأمثل.

بصفتي مطور أعمال رائدًا، لا يقتصر عملي على تحسين محركات البحث (SEO) فحسب، بل يشمل أيضًا تسويق محركات البحث والتسويق الإلكتروني والتسويق الرقمي. إنه نهج شامل لتطوير وتطبيق استراتيجيات ومفاهيم فعّالة تهدف إلى تحفيز الابتكار، واكتساب مزايا تنافسية، وفتح أسواق جديدة. ويتعلق الأمر بإيجاد طرق جديدة لتحسين نماذج الأعمال الحالية أو تطوير أفكار أعمال جديدة كليًا. وغالبًا ما يأخذ هذا في الاعتبار التقنيات المبتكرة، واتجاهات السوق، واحتياجات العملاء.

يُلبي تطوير أعمال الاستكشاف التسويقي، كخدمة استشارية، حاجة سوقية حقيقية ومتنامية. تُدرك معظم الشركات ضرورة الاستكشاف، لكنها تفشل في تطبيقه. إذ تفتقر إلى المعرفة المنهجية والخبرة في مشاريع الاستكشاف، والبنية التحتية التنظيمية. ويمكن للدعم الخارجي أن يُسهم في سد هذه الفجوات. وتتميز منهجية تطوير أعمال الاستكشاف بأنها لا تقتصر على تقديم نصائح نظرية، بل تستند إلى خبرة عملية مُثبتة.

مناسب ل:

• "كيف تُحسّن أداءك حتى تصل إلى نقطة الركود" - سر بقاء الشركات: لماذا عليك أن تقود بكلتا يديك

لماذا المقاومة عقلانية: المنطق الاقتصادي للرفض

عندما تواجه شركة Xpert.Digital، بصفتها مستشارًا خارجيًا رائدًا في تطوير الأعمال، مقاومةً من الإدارات الداخلية، مثل تطوير الأعمال أو المبيعات أو التسويق، فإن هذا ليس رد فعلٍ غير منطقي، بل هو نتيجة منطقية للآليات الاقتصادية والتنظيمية. فهم هذه الآليات أمرٌ بالغ الأهمية لإيجاد طرق فعّالة للتغلب على هذه المقاومة.

في البداية، لا يتعلق الأمر باستحواذ Xpert بشكل دائم على العمليات من الإدارات الداخلية، مما يُلغي الحاجة إلى مجالات داخلية، بل يتعلق باستكشاف Xpert لممارسات الاستغلال الحالية التي لم تتضح بعد بشأن مبدأ المرونة، والتي لم تُراعَ حتى من قِبل الشركات نفسها. تعمل الإدارات الداخلية وفقًا لمنطق الاستغلال: فهي تُحسِّن علاقات العملاء الحالية، وتُتقن عمليات البيع، وتُعزِّز كفاءة الحملات التسويقية. مقاييسها هي الإيرادات، ومعدلات التحويل، وقيمة العميل مدى الحياة، وعائد الاستثمار التسويقي. وتُكافأ على تحقيق نتائج قابلة للقياس على المدى القصير.

مع ذلك، يعمل نهج الاستكشاف الخارجي، مثل Xpert.Digital، وفقًا لمنطق مختلف تمامًا. فهو يُجري تجارب على نماذج أعمال جديدة، ويستكشف قطاعات سوقية غير مستغلة، ويختبر أساليب تسويقية مبتكرة. نتائجه في البداية غير مؤكدة، وطويلة الأمد، ويصعب قياسها. المقاييس لا تقتصر على الإيرادات، بل على افتراضات مُثبتة، ورؤى مُكتسبة، وخيارات مُستكشفة.

من منظور إدارات الاستغلال، يُشكل الاستكشاف تهديدًا من عدة جوانب. أولًا، يُنافس على الموارد. فالميزانيات ووقت الإدارة واهتمام أصحاب المصلحة جميعها سلع محدودة. ويُفترض أن كل مورد يُستثمر في الاستكشاف يفتقر إلى الاستغلال. ثانيًا، يُشكك الاستكشاف ضمنيًا في فعالية المناهج الحالية. فالبحث عن مسارات جديدة يُشير إلى أن القديمة غير كافية. ثالثًا، يُقدم الاستكشاف معايير نجاح جديدة تُقلل من أهمية المعايير القائمة. وعندما يُعتبر التعلم والتجريب نجاحًا، تبدو أهداف الإيرادات قصيرة الأجل لإدارات الاستغلال ضيقة فجأة.

إن الميل نحو الاستغلال أحادي الجانب ليس ضعفًا إداريًا، بل هو نتيجة منطقية ومفهومة لمنطق اتخاذ القرارات الاقتصادية. على المدى القصير، يُعد التركيز على نماذج الأعمال القائمة القرار الأكثر منطقية من الناحية الاقتصادية في أغلب الأحيان. فتحسين منتج قائم يَعِد بعائد يتراوح بين 10% و20%، على سبيل المثال، مع مخاطرة معقولة. أما تطوير مجال أعمال جديد كليًا، فيستهلك موارد على مدار سنوات، وتسعة من كل عشرة مبادرات من هذا القبيل تفشل فشلًا ذريعًا. من منظور رياضي بحت، يبدو الخيار واضحًا.

ومع ذلك، فإن هذا الحساب الذي يبدو منطقيًا يتجاهل بشكل منهجي قيم الخيارات وتنويع المخاطر الذي يوفره الاستكشاف. تُظهر النماذج المالية المستمدة من نظرية تسعير الخيارات أن قيمة مشاريع الاستكشاف لا تكمن فقط في احتمالية نجاحها المباشرة، بل أيضًا في الخيارات الاستراتيجية التي تفتحها. يُولّد كل مشروع استكشاف معارف وشبكات ومهارات يمكن أن تُصبح قيّمة في الفرص المستقبلية. ويتم التقليل من شأن هذا المنظور الحقيقي للخيارات بشكل منهجي في حسابات الاستثمار التقليدية.

يُضاف إلى ذلك مشكلة الخصم الزمني. تُخصم حسابات القيمة الحالية الصافية التقليدية التدفقات النقدية المستقبلية باستخدام سعر فائدة يعكس مخاطر المستثمرين وتفضيلاتهم الزمنية. بالنسبة لمشاريع الاستكشاف ذات العائدات طويلة الأجل وغير المؤكدة، تؤدي هذه المنهجية بشكل منهجي إلى تقييمات مُنخفضة القيمة. فالمشروع الذي لن يُحقق عوائد كبيرة إلا خلال عشر سنوات يبدو عديم القيمة تقريبًا عند معدلات خصم نموذجية تتراوح بين 8% و12%. تُفضل هذه الطريقة الحسابية، هيكليًا، الاستغلال قصير الأجل على الاستكشاف طويل الأجل.

يضيف اقتصاد تكاليف المعاملات بُعدًا تنظيميًا. يمكن تنسيق أنشطة الاستغلال والتحكم فيها بسهولة نسبية من خلال عقود موحدة وأهداف واضحة ومقاييس قابلة للقياس. من ناحية أخرى، تتطلب أنشطة الاستكشاف مرونة وثقة واتفاقيات ضمنية. تكاليف تنسيق الاستكشاف والتحكم فيه أعلى بكثير. في المؤسسات التي تسعى إلى تحقيق الكفاءة، تُفسر تكاليف المعاملات المرتفعة هذه على أنها حجج إضافية ضد الاستكشاف، مع أنها في الواقع تمثل استثمارات ضرورية في الاستدامة.

تُفاقم ظاهرة الاعتماد على المسار هذه الديناميكية. فمع مرور الوقت، تُطوّر المؤسسات مهاراتٍ متخصصة، وأنظمةً روتينية، وقواعد معرفية مُصمّمة خصيصًا لنموذج أعمالها الحالي. وكلما زاد نجاح الشركة في مجالها الراسخ، ازدادت قوة هذه الاعتمادية على المسار. تُعزّز الاستثمارات التكميلية في مرافق الإنتاج، وقنوات التوزيع، وقيمة العلامة التجارية، ورأس المال البشري، الالتزام بنموذج العمل الحالي. أما التحول إلى نموذج جديد، فسيُخفّض من قيمة هذه الاستثمارات المتراكمة، مما يزيد من تكاليف التحول المُتصوّرة، ويُرسّخ الوضع الراهن.

تُكمّل رؤى الاقتصاد السلوكي الصورة بعوامل نفسية. يدفع تأثير الهبة الناسَ إلى تقدير ما لديهم بالفعل بشكل منهجي أكثر من البدائل المماثلة. بتطبيقه على المؤسسات، يعني هذا تفضيل نماذج الأعمال والمنتجات القائمة على الخيارات الجديدة، حتى عندما تُشير التحليلات الموضوعية إلى عكس ذلك. ويُعزز تحيز الوضع الراهن هذا الاتجاه: يميل الناس إلى تجنب التغيير والتشبث بالمُجرّب والمُختبر، حتى عندما تتجاوز تكاليف التشبث تكاليف التغيير.

يُفسر التأثير المُشترك لهذه الآليات الاقتصادية والتنظيمية والنفسية صعوبة التغلب على فخ التحسين، وأسباب منطقية لمقاومة مناهج الاستكشاف. ويتطلب ضمان الاستكشاف الكافي اتخاذ تدابير مضادة واعية ومنهجية على المستويات الاستراتيجية والهيكلية والثقافية. ويُعدّ تطوير هذه التدابير المضادة وتطبيقها بدقة المهمة الأساسية لتطوير أعمال الاستكشاف.

تجاهل المبدأ: لماذا لا تأخذ الشركات في الاعتبار مبدأ المهارة في العمل

تكمن المشكلة الأساسية في أن العديد من الشركات لا تزال غير واضحة بشأن مبدأ المرونة، ولا تُراعيه حتى. قد تُدرك الإدارة ضرورة الابتكار، فتستعين بمستشارين خارجيين، وتُطلق عمليات ابتكار، وتُطلق مشاريع استكشاف. لكن دون فهم أساسي لمبدأ المرونة، فإنها تُغفل عن إدراك أن الاستكشاف والاستغلال لهما متطلبات تنظيمية مختلفة جوهريًا، ولا يُمكن إدارتهما وفقًا للمبادئ نفسها.

النتيجة هي أن مشاريع الاستكشاف تُدار بمنطق الاستغلال. وتُطلب حسابات عائد الاستثمار عند قياس التعلم. ويُتوقع تحقيق نتائج ربع سنوية عند وضع خيارات طويلة الأجل. ويُشترط منع الأخطاء عند الحاجة إلى التجريب. ويُقاس الاستكشاف باستخدام مقاييس وعمليات وثقافات الاستغلال، وهو يفشل حتمًا أو يُكيف إلى درجة يفقد فيها جودته الاستكشافية.

من المشكلات الحرجة بشكل خاص غياب الترسيخ المؤسسي للاستكشاف. فبدون فصل هيكلي واضح، وميزانيات مخصصة، وآليات حوكمة خاصة به، يبقى الاستكشاف نشاطًا ثانويًا يُلغى أولًا في أوقات الأزمات. تعمل الشركات وفقًا للمبدأ التالي: عندما تسير الأمور على ما يرام، لا نحتاج إلى الابتكار، وعندما تسوء الأمور، لا نستطيع تحمله. هذا المنطق يضمن عدم ضخ استثمارات كافية في الاستكشاف.

دور الإدارة العليا بالغ الأهمية هنا. تشير الدراسات إلى أنه في 90% من الحالات، يلزم وجود قيادة جديدة لتطبيق مفاهيم متعددة الجوانب. يعجز معظم القادة المخضرمين عن إدارة التوترات بين الماضي والمستقبل. يُعلن المدير عن ضرورة السعي وراء الاستكشاف والاستغلال في آنٍ واحد، لكنه يعجز عن تشكيل فريق يدعم كليهما.

بدون المساهمة الفاعلة من الإدارة العليا، لا يمكن للتغيير التنظيمي أن يحدث. من الضروري أن يشارك في البداية فقط من يفهمون مبدأ المرونة والكفاءة، ويستعدون لتحمل التوترات المصاحبة لها. تتطلب المرونة ثقافةً قادرةً على تحمل التوتر. ومع ذلك، فإن معظم الثقافات تسعى إلى الانسجام. الرؤساء التنفيذيون الذين يبشرون بـ"الابتكار" بينما هم أنفسهم يكتفون بتحسين جداول بيانات إكسل، يرسلون إشارات متناقضة يمكن للجميع استشعارها.

إن بناء القدرة على استخدام كلتا اليدين ليس مبادرة مشروعية لمرة واحدة، بل هو رحلة تعلم تنظيمية مستمرة. هذا المنظور مهم لوضع توقعات واقعية. فالتحول إلى منظمة قادرة على استخدام كلتا اليدين لا يحدث بين عشية وضحاها من خلال ورشة عمل استراتيجية أو مشروع تجريبي. إنها عملية تمتد لسنوات عديدة، وتتضمن انتكاسات، وتتطلب تعديلات، ولا تكتمل أبدًا. إن إيصال هذه الحقيقة بشفافية يمنع خيبة الأمل، ويرسي أسس التزام مستدام.

الممارسة والتطبيق الحاليان: البراعة في الحياة العملية اليومية

على الرغم من الوضوح النظري لمفهوم المرونة في إدارة الأعمال، إلا أن التطبيق العملي يكشف عن ثغرات كبيرة. تُظهر دراسة حول المرونة التنظيمية في الشركات الصغيرة والمتوسطة النمساوية أن العديد من الشركات تُدرك الحاجة إلى الابتكار، لكنها تفشل بشكل منهجي في إدارة كلا البعدين في آنٍ واحد.

في الصناعة الألمانية، تتضح صورة متباينة. في السنوات الأخيرة، تزايدت الشركات الكبرى، مثل بوش وسيمنز، وشركات تصنيع السيارات، في إنشاء وحدات ابتكار منفصلة، ​​وإطلاق صناديق استثمارية، وإنشاء حاضنات أعمال. تتوافق هذه الهياكل مع مبدأ المرونة الهيكلية. ومع ذلك، تُظهر الممارسة أن الفصل الهيكلي وحده لا يكفي. على سبيل المثال، وجدت شركة بوش أن التعارضات بين الوحدات المنفصلة والأعمال الأساسية تفاقمت لأن مبادئ وممارسات الإدارة القديمة أعاقت التكامل.

غالبًا ما يكون تحقيق المرونة في الشركات الصغيرة والمتوسطة أكثر صعوبة. فالشركات الصغيرة تمتلك موارد أقل لإنشاء وحدات ابتكار منفصلة. وتعتمد بشكل أكبر على المرونة السياقية، أي على قدرة موظفيها على التنقل بين الاستغلال والاستكشاف حسب الظروف. ومع ذلك، يتطلب هذا ثقافة وقيادة خاصتين تفتقر إليهما العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة.

يُجسّد قطاع الخدمات اللوجستية معضلة المهارة في استخدام كلتا اليدين بوضوح تام. فالخدمات اللوجستية تواجه ضغطًا هائلًا: إذ يجب أن تصبح سلاسل التوريد أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة وأكثر موثوقية، في حين يتزايد التعقيد باستمرار. لسنوات، كان الحل واضحًا: التحسين. فقد حُلّلت كل عملية، وحُسِّنت كل حركة، وحُسِّن كل مسار لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة. ويمثل هذا السعي نحو الكمال في الأنظمة الحالية الأساس الذي تقوم عليه شركات الخدمات اللوجستية الناجحة اليوم.

لكن مجرد تعظيم الكفاءة لم يعد كافيًا. فمتطلبات السوق الجديدة، كالتوصيل في نفس اليوم، وأهداف الاستدامة الجذرية، والنقص الحاد في العمالة الماهرة، لا يمكن تلبيتها بالطرق التقليدية وحدها. في الوقت نفسه، تُرسي تقنيات مثل الذكاء الاصطناعي، والروبوتات ذاتية التشغيل، والطباعة ثلاثية الأبعاد، قواعد جديدة كليًا. يركز الاستغلال في قطاع الخدمات اللوجستية على وفورات الحجم في مراكز التوزيع الكبيرة، والأتمتة المتخصصة من خلال المستودعات عالية السعة وأنظمة الفرز الآلية، والعمليات المترابطة بشكل وثيق، وقرارات التصنيع أو الشراء التقليدية القائمة على التكلفة والحجم.

من ناحية أخرى، يتضمن الاستكشاف في مجال الخدمات اللوجستية تجربة مشاريع تجريبية مثل الطائرات بدون طيار للمخزون أو روبوتات التوصيل المستقلة، مع التركيز على الأتمتة المرنة من خلال الروبوتات المتنقلة المستقلة، واستكشاف الطباعة ثلاثية الأبعاد للخدمات اللوجستية لقطع الغيار اللامركزية، وتطوير مستودعات ذاتية التنظيم من خلال الروبوتات السرب.

يُجسّد استخدام الذكاء الاصطناعي في مجال اللوجستيات تحدي المرونة. يُمكن استخدامه في كلٍّ من الاستكشاف والاستغلال. ففي الاستكشاف، يُحسّن الذكاء الاصطناعي تخطيط المسارات، ويُحسّن توقعات المخزون من خلال التحليلات التنبؤية، ويُحسّن تخصيص الفترات الزمنية عند استلام البضائع. أما في الاستكشاف، فيُحفّز الذكاء الاصطناعي تطوير الشاحنات ذاتية القيادة، والمستودعات ذاتية التنظيم، ونماذج أعمال منصات جديدة كليًا في مجال اللوجستيات. التكنولوجيا هي نفسها، لكن منطق التطبيق مختلف تمامًا.

تتجلى ديناميكية مماثلة في تسويق الأعمال التجارية (B2B). تركز استراتيجيات استغلال التسويق على تحسين وتطوير القدرات والعمليات الحالية المرتبطة باستراتيجيات التسويق الحالية، بما في ذلك قطاعات السوق الحالية، وتحديد المواقع، والتوزيع، وغيرها من استراتيجيات مزيج التسويق. من ناحية أخرى، تتضمن استراتيجيات استكشاف التسويق تطوير قدرات وعمليات جديدة، واستهداف قطاعات سوقية جديدة، وتحديد مواقع جديدة، وقنوات توزيع جديدة، وتطوير منتجات أو خدمات جديدة.

تُظهر الدراسات أن استغلال التسويق واستكشافه يُحسّنان التسويق المُركّز على العملاء، حيث يكون للاستغلال تأثير أقوى. كما تؤثر كلتا الميزتين على الأداء المالي، وإن كان ذلك بطرق مختلفة وعلى مدى فترات زمنية متفاوتة.

التحدي الذي تواجهه الشركات هو الاستفادة من كلتا الاستراتيجيتين ضمن مشروع تطوير منتج واحد دون أن يكون للتوتر بين النهجين تأثير سلبي. يمكن للتوجه القوي نحو السوق أن يخفف من هذه التوترات من خلال خلق فهم مشترك وتوافق.

في القطاع المالي، تواجه البنوك وشركات التأمين تحديات فريدة. غالبًا ما تتسم المؤسسات التقليدية بهياكل وعمليات جامدة تُصعّب التغيير. كما أن ثقافة التركيز على الاستقرار وتجنب المخاطر قد تُعيق الابتكار والمرونة. ويؤدي تخصيص الموارد لمجالات الأعمال القائمة والجديدة إلى صراعات داخلية. وتتطلب إدارة الأنشطة الموجهة نحو الكفاءة والابتكار في آنٍ واحد مهارات إدارية متخصصة وأساليب قيادية.

تُنشئ المؤسسات المالية الناجحة هياكل ثنائية، تفصل بين وحدات الأعمال التقليدية ووحدات الابتكار لدعم كلا المجالين على النحو الأمثل. وتُعزز هذه المؤسسات القيادة المرنة من خلال برامج التدريب والتطوير، وتستخدم أنظمة أهداف مرنة قابلة للتعديل على مدار العام، وتُخصص ميزانيات مخصصة لمشاريع الابتكار.

تُظهر الأمثلة العملية أن البراعة في استخدام كلتا اليدين ليست مفهومًا نظريًا مجردًا، بل هي تحدٍّ ملموس تواجهه الشركات في جميع القطاعات. ويتطلب التنفيذ الناجح تصميمًا تنظيميًا واعيًا، والتزامًا واضحًا من الإدارة العليا، واستعدادًا لإدارة التوترات المصاحبة.

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة

أمثلة من ممارسات الأعمال: النجاحات والإخفاقات

يزخر البحث في مجال البراعة في استخدام اليدين بأمثلة لشركات نجحت في البقاء على المدى الطويل بفضل تطبيق ناجح، أو فشلت بسبب افتقارها لهذه البراعة. وتُعدّ شركة كوداك المثال الأبرز على فشل هذه البراعة. فقد اخترعت الشركة الكاميرا الرقمية عام ١٩٧٥، لكنها قررت عدم تسويق هذه التقنية تجاريًا لأنها كانت ستؤثر سلبًا على صناعة الأفلام المربحة. وقد أتقنت كوداك التصوير التناظري إلى حد الكمال، واستثمرت بكثافة في تحسين إنتاج الأفلام، والكيمياء، وتطوير الصور. وقد حقق هذا الاستغلال نجاحًا باهرًا، وحقق أرباحًا طائلة لعقود. ولكن عندما أصبح التصوير الرقمي شائعًا في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، لم تكن كوداك مستعدة. فقد كانت مؤسستها وثقافتها ومهاراتها موجهة بالكامل نحو الأعمال التناظرية. وجاءت محاولة التحول هذه متأخرة جدًا. وفي عام ٢٠١٢، أعلنت كوداك إفلاسها.

سيطرت نوكيا على سوق الهواتف المحمولة في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين بفضل كفاءة الإنتاج والتوزيع العالمي وقوة العلامة التجارية. وواصلت الشركة تحسين نموذج أعمالها، محققةً حصصًا سوقية تجاوزت 40%. ولكن عندما طرحت آبل هاتف آيفون عام 2007، وأحدثت الهواتف الذكية نقلة نوعية في هذا المجال، كان رد فعل نوكيا بطيئًا للغاية. فقد تم تحسين هيكل الشركة لتصنيع الهواتف، وليس لتطوير منصات وأنظمة برمجية. كانت ثقافة الشركة قائمة على الهندسة والتركيز على المنتج، لا على العميل أو على التجربة. حاولت نوكيا الاستجابة من خلال أنظمة تشغيل هواتفها الذكية الخاصة، لكنها فشلت بسبب تعقيد عملية التحول. في عام 2013، باعت نوكيا أعمالها في مجال الهواتف المحمولة لشركة مايكروسوفت.

قامت شركة بلوكباستر بتحسين أعمال تأجير الفيديو وفقًا لأعلى المعايير. كانت الشركة تتمتع بشبكة واسعة من المتاجر، وأنظمة لوجستية فعّالة، وعلامة تجارية راسخة. عندما بدأت نتفليكس بشحن أقراص DVD عبر البريد في أواخر التسعينيات، تجاهلت بلوكباستر نموذج العمل هذا باعتباره تخصصًا متخصصًا. وعندما تحولت نتفليكس إلى البث، كان الأوان قد فات. حاولت بلوكباستر بناء خدمات بث خاصة بها، لكن تنظيمها ركّز على أعمال متاجر التجزئة. أصبحت الاستثمارات العقارية في المتاجر عبئًا. في عام ٢٠١٠، أعلنت بلوكباستر إفلاسها.

توضح هذه الأمثلة نمطًا متكررًا: يصبح الاستغلال الناجح فخًا عند حدوث تغيير جذري. تُحسّن المؤسسات نموذج أعمالها الحالي بشكل مثالي لدرجة أنها تفقد القدرة على الاستكشاف. تُصبح الاستثمارات والهياكل والثقافات والقدرات التي مكّنت من تحقيق النجاح السابق عوائق أمام التحول الضروري.

تُظهر الشركات الناجحة التي تتميز بالبراعة في استخدام كلتا يديها نمطًا مختلفًا. تُعدّ أمازون مثالًا على البراعة المستمرة في استخدام كلتا يديها. تعمل الشركة باستمرار على تحسين أعمالها في التجارة الإلكترونية من خلال الأتمتة، وتحسين الخدمات اللوجستية، وتحليلات البيانات. في الوقت نفسه، تستكشف أمازون باستمرار مجالات عمل جديدة: الحوسبة السحابية مع AWS، والمنازل الذكية مع Alexa، وتجارة التجزئة التقليدية مع Amazon Go، والبث المباشر مع Prime Video، والرعاية الصحية مع Amazon Pharmacy. يُنظّم هذا الاستكشاف هيكليًا بشكل منفصل عن أعماله الأساسية، ويتلقى موارد مخصصة، ويُدار وفقًا لمعايير مختلفة.

تجمع آبل بين الاستكشاف والاستكشاف بطريقة فريدة. تُحسّن الشركة خطوط منتجاتها الحالية من خلال التحسين المستمر وتحسين الجودة. وفي الوقت نفسه، تُطوّر فئات منتجات جديدة جذريًا: من أجهزة iPod وiPhone وiPad إلى Apple Watch وAirPods. ويجري هذا الاستكشاف بسرية تامة، ضمن فرق منفصلة تعمل بشكل مستقل عن أعمالها التشغيلية.

قامت جوجل بتأسيس عمليات الاستكشاف من خلال قاعدة العشرين بالمائة من الوقت، ثم دمج مشاريع طموحة في هيكل ألفابت. وتُدار أعمال البحث والإعلان الأساسية بكفاءة وفعالية. وفي الوقت نفسه، تستكشف ألفابت المركبات ذاتية القيادة مع وايمو، وتكنولوجيا الرعاية الصحية مع فيريلي، والمنازل الذكية مع نيست، والعديد من المجالات الأخرى.

تُواجه صناعة السيارات حاليًا معضلةً في الوقت الفعلي. يجب على المصنّعين التقليديين تحسين أعمالهم المربحة في مجال محركات الاحتراق الداخلي لتوليد التدفقات النقدية اللازمة، مع الاستثمار بكثافة في الوقت نفسه في مجال التنقل الكهربائي، والقيادة الذاتية، وخدمات التنقل الجديدة. وقد أنشأت بعض المصنّعين، مثل فولكس فاجن ودايملر، وحداتٍ منفصلةً للتنقل الكهربائي والبرمجيات. وسيتضح نجاح هذه الهياكل في السنوات القادمة.

تُظهر الأمثلة العملية أن المرونة ليست أمرًا تلقائيًا. إنها تتطلب قرارات استراتيجية واعية، وفصلًا هيكليًا أو تكاملًا سياقيًا، وموارد مخصصة، وآليات تحكم مُكيّفة، والأهم من ذلك، إدارة عليا قادرة على تحمّل التوترات وتعزيز كلا البعدين بنشاط.

مناسب ل:

• التحسين أم التجديد؟ التوازن الاستراتيجي الذي سيحدد مستقبلك

مناقشة نقدية: حدود القدرة على استخدام اليدين

على الرغم من الإقناع النظري والضرورة العملية للبراعة في استخدام كلتا اليدين، إلا أن هذا المفهوم لا يخلو من النقد والتحديات. فالتحليل المتوازن يجب أن يحدد المشكلات والخلافات والقضايا العالقة.

يتعلق أول انتقاد أساسي بجدواه العملية. فبينما يتسم المفهوم بالرقي من الناحية النظرية، تُظهر الممارسة أن تطبيقه صعب للغاية. تشير الدراسات إلى أنه في 90% من الحالات، يلزم وجود إدارة جديدة لتطبيق مفاهيم معقدة، لأن معظم المديرين المخضرمين غير قادرين على إدارة هذه التوترات. تُضعف هذه النتيجة بشكل كبير جدوى المفهوم، لأنه إذا فشل تطبيقه بشكل منهجي بسبب العامل البشري، فإن صحته النظرية تصبح محدودة الأهمية.

تكمن المشكلة الثانية في التوتر الكامن بين المنطقين. فحتى عند الفصل الهيكلي، تبقى الخلافات قائمة حول تخصيص الموارد والأولويات واهتمام الإدارة. وترى وحدات الاستكشاف أن ميزانياتها مهددة باستثمارات الاستكشاف، كما تشعر هذه الوحدات بالقيود المفروضة عليها بسبب قيود الاستغلال. وتتطلب إدارة هذه التوترات مهارات قيادية استثنائية.

التحدي الثالث يتعلق بإمكانية القياس. فبينما يسهل قياس نجاح الاستغلال كميًا نسبيًا، يصعب قياس نجاح الاستكشاف. كيف تُقيّم الافتراضات المُثبتة، أو الرؤى المُكتسبة، أو الخيارات المُستكشفة؟ هناك خطر من أن تُجبر وحدات الاستكشاف على إثبات نجاحات قصيرة الأجل، ما يُفقدها كفاءتها الاستكشافية. ستتحول هذه الوحدات إلى وحدات شبه استغلالية تسعى إلى الابتكار التدريجي بدلًا من الاستكشاف الجذري.

يتعلق النقد الرابع بالبعد الثقافي. تتطلب المرونة ثقافةً تتقبل التوتر، وتعترف بالتناقضات كعاملٍ مُنتج، وتُقدّر الكفاءة والتجريب. ويُعدُّ إرساء هذه الثقافة أمرًا صعبًا، ويتطلب تغييراتٍ جذرية في القيم والمعتقدات وأنماط السلوك. ومن السهل إغفال الجهد المبذول في هذا التحول الثقافي.

تكمن المشكلة الخامسة في بُعد الوقت. تستغرق مشاريع الاستكشاف وقتًا لتؤتي ثمارها. خلال هذا الوقت، يتعين على الشركات تبرير استثماراتها دون تحقيق عوائد كبيرة. في الأوقات الاقتصادية الصعبة أو خلال تغييرات القيادة، هناك خطر التخلي عن مبادرات الاستكشاف قبل أن تُحدث تأثيرًا ملموسًا. يتعارض المنظور طويل الأجل الذي تتطلبه المرونة مع التوقعات قصيرة الأجل لأسواق رأس المال وأصحاب المصلحة.

يتعلق التحدي السادس بدمج مشاريع الاستكشاف الناجحة في الأعمال الأساسية. بمجرد نجاح مشروع الاستكشاف، يجب توسيع نطاقه وتحويله إلى مشروع صناعي. وهذا يتطلب الانتقال من منطق الاستكشاف إلى منطق الاستغلال. غالبًا ما لا يكون الرواد الذين بنوا المشروع الأشخاص المناسبين لتوسيع نطاقه. يجب استبدال أساليب العمل الرشيقة والتجريبية بعمليات منظمة وقابلة للتطوير.

يتعلق النقد السابع بمسألة الملاءمة. لا تتطلب كل صناعة أو بيئة سوقية البراعة في استخدام كلتا اليدين بنفس القدر. في الأسواق المستقرة والناضجة ذات دورات حياة المنتج الطويلة، قد يكون التركيز على الاستغلال منطقيًا وناجحًا تمامًا. تتجاهل التوصية الشاملة بالبراعة في استخدام كلتا اليدين هذه الاختلافات السياقية.

تكمن المشكلة الثامنة في خطر الإفراط في الثقة. فبمجرد إنشاء مختبرات ابتكار أو الاستعانة بمستشارين خارجيين، قد تُعطي الشركات انطباعًا بممارسة البراعة في استخدام الموارد دون تطبيق التغييرات الهيكلية والثقافية اللازمة. ويخلق هذا البراعة الرمزية شعورًا زائفًا بالأمان دون أن يُعزز القدرة على الابتكار فعليًا.

التحدي التاسع يتعلق بالعلاقة مع شركاء الاستكشاف الخارجيين، مثل Xpert.Digital. حتى مع فهم الشركات لمبدأ المرونة، يبقى السؤال: هل ينبغي تنظيم الاستكشاف داخليًا أم خارجيًا؟ يوفر الشركاء الخارجيون الخبرة والاستقلالية، لكنهم يحتاجون أيضًا إلى تنسيق.

لا تهدف هذه المناقشة النقدية إلى نفي ضرورة المهارة في استخدام كلتا اليدين، بل إلى رسم صورة واقعية للتحديات التي ينطوي عليها ذلك. فالمهارة في استخدام كلتا اليدين ليست حلاً سحريًا، بل هي مبدأ تنظيمي مُلحّ يتطلب تطبيقه الناجح العديد من المتطلبات الأساسية وينطوي على مخاطر كبيرة. ويُعد إدراك هذا التعقيد الخطوة الأولى نحو تطبيق واقعي وناجح.

الاتجاهات والتطورات المحتملة في المرونة التنظيمية

من المتوقع أن تستمر أهمية القدرة على استخدام كلتا اليدين في النمو خلال الأعوام المقبلة، مدفوعة بالعديد من الاتجاهات الأساسية التي تشكل عالم الأعمال.

الاتجاه الأول هو تسارع دورات الابتكار. فالمدة الفاصلة بين طرح تقنية ثورية واختراقها السوقي تتقلص باستمرار. فما كان يستغرق عقودًا خلال الثورة الصناعية أصبح الآن يستغرق سنوات أو أشهر. هذا التسارع يزيد الضغط على الشركات لمواصلة الاستكشاف، نظرًا لتقلص عمر نماذج الأعمال. في الوقت نفسه، يجب على الشركات تحسين أدائها بكفاءة لضمان عوائد قصيرة الأجل. هذا التوازن يزداد صعوبة، ولكنه في الوقت نفسه أكثر أهمية.

الاتجاه الثاني هو الأهمية المتزايدة لنماذج ومنصات الأعمال الرقمية. تُحدث الرقمنة تغييرًا جذريًا ليس فقط في العمليات، بل أيضًا في منطق خلق القيمة. وقد أحدثت نماذج أعمال المنصات، مثل أمازون وعلي بابا وأوبر، ثورةً في الصناعات التقليدية. ويُمكن أن تُمثل تقنيات الميتافيرس (metaverse) والويب 3 (web 3) والأنظمة اللامركزية الموجة التالية. يجب على الشركات استكشاف كيفية تحويل هذه التقنيات لصناعاتها مع تحسين أعمالها الرقمية الأساسية. يُظهر نموذج Triosmarket من Xpert.Digital، الذي يدمج بالفعل الميتافيرس الناشئ كتسويق تجريبي، الحاجة إلى استكشاف مساحات رقمية جديدة في وقت مبكر.

الاتجاه الثالث هو الأهمية المتزايدة للاستدامة ومعايير الحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية. يتطلب الانتقال إلى اقتصاد محايد للمناخ تحولاً جذرياً في نماذج الأعمال والمنتجات والعمليات. يجب على الشركات أن تجعل أعمالها الحالية أكثر كفاءة واستدامة، مع استكشاف نماذج أعمال جديدة ومستدامة كلياً في الوقت نفسه. هذا التحول المزدوج يُمثل مشكلة مهارة تقليدية ذات أهمية وجودية.

الاتجاه الرابع هو تزايد توافر الذكاء الاصطناعي وإمكانية تطبيقه على بُعدي البراعة. يمكن للذكاء الاصطناعي دعم الاستغلال من خلال تحسين العمليات، والتحليلات التنبؤية، والأتمتة، بالإضافة إلى الاستكشاف من خلال اكتشاف أنماط جديدة، وتوليد أفكار مبتكرة، ومحاكاة نماذج أعمال جديدة. سيصبح الاستخدام الذكي للذكاء الاصطناعي في كلا البعدين عاملاً تنافسيًا مهمًا.

الاتجاه الخامس هو تطور الأشكال التنظيمية. تُثبت الهياكل الهرمية التقليدية بشكل متزايد عدم ملاءمتها للقدرة على استخدام كلتا الوظيفتين. وتظهر أشكال تنظيمية جديدة، مثل المنظمات الشبكية، والهولاقراطية، والسيكوقراطية، التي تسعى إلى الجمع بين المرونة والكفاءة. قد يكمن المستقبل في نماذج تنظيمية هجينة تستخدم مبادئ هيكلية مختلفة لمجالات مختلفة.

الاتجاه السادس هو الأهمية المتزايدة للأنظمة البيئية وتعدد استخدامات الشبكات. تسعى الشركات بشكل متزايد إلى تحقيق تعدد استخداماتها، ليس فقط داخليًا، بل أيضًا من خلال الشراكات والتحالفات الاستراتيجية. تُكمّل تحالفات الاستكشاف مع الشركات الناشئة، أو مؤسسات البحث، أو استثمارات الشركات في المشاريع الاستثمارية، الاستغلال الداخلي. تفتح هذه التعددية الشبكية آفاقًا جديدة، لكنها تتطلب أيضًا آليات تنسيق جديدة.

الاتجاه السابع هو تعميم أساليب الاستكشاف. مناهج مثل Lean Startup، وDesign Thinking، وAgile، وBusiness Model Canvas، نظّمت أساليب الاستكشاف وجعلتها متاحة للجميع. هذا التنوع في الأساليب يُمكّن المزيد من الشركات من الاستكشاف بشكل منهجي. في الوقت نفسه، هناك خطر من ضعف فعالية هذه الأساليب إذا طُبّقت بشكل سطحي دون إجراء التغييرات الهيكلية والثقافية اللازمة.

الاتجاه الثامن هو الأهمية المتزايدة لاقتصاديات البيانات وتحليلاتها. ستصبح القدرة على جمع كميات هائلة من البيانات وتحليلها وتحويلها إلى رؤى ثاقبة أمرًا بالغ الأهمية لكلٍّ من الاستغلال والاستكشاف. يمكن للتحليلات التنبؤية تحديد إمكانات التحسين في الاستغلال. يمكن لتعدين البيانات والتعلم الآلي اكتشاف أنماط وفرص جديدة في الاستكشاف. سيصبح دمج كفاءات البيانات في كلا البعدين عامل نجاح رئيسيًا.

الاتجاه التاسع هو إضفاء طابع الاحتراف على تطوير أعمال الاستكشاف كتخصص مستقل. ما يُمارَس اليوم بشكل ارتجالي أو جانبي، يتطور الآن ليصبح مجالًا مهنيًا متميزًا بأساليب ومهارات ومسارات مهنية محددة. ويمثل مطورو الأعمال الرائدون، مثل Xpert.Digital، هذا الطابع الاحترافي. وسيعزز تطوير برامج التدريب والشهادات وأفضل الممارسات هذا الطابع الاحترافي.

الاتجاه العاشر هو احتمال ظهور البراعة الرنانة كشكل جديد. يتجاوز هذا المفهوم المناهج البنيوية والسياقية، ويعتبر البراعة الرنانة نظامًا ديناميكيًا رنانًا لا ينفصل فيه الاستغلال والاستكشاف أو يتكاملان، بل يتناغمان في تنافر واعي. تُمتص الإشارات الضعيفة من كلا العالمين، ويُستغل التوتر بين الكفاءة والابتكار كقوة إبداعية. لا يزال هذا النهج تجريبيًا، ولكنه قد يفتح آفاقًا جديدة.

لا يكمن مستقبل المهارة في الاختيار بين الاستغلال والاستكشاف، بل في المهمة المتزايدة الصعوبة المتمثلة في السعي وراء كلا البعدين في آنٍ واحد وبكثافة متزايدة. الشركات التي تحقق هذا التوازن ستكون الرابحة في العقود القادمة. أما الشركات التي تواصل التركيز حصريًا على الاستغلال، فستكون على الأرجح من بين الخاسرين، بغض النظر عن وضعها الحالي في السوق.

الفرصة في التوتر

يُظهر التحليل أن المقاومة التي تواجهها مناهج الاستكشاف الخارجية، مثل تطوير الأعمال الرائد من Xpert.Digital، ليست ظاهرة عشوائية أو قابلة للتجنب، بل هي نتيجة منطقية لمفارقة تنظيمية جوهرية. يختلف الاستغلال والاستكشاف اختلافًا جوهريًا في متطلباتهما ومنطقهما ومعايير نجاحهما، لدرجة أن اتباعهما معًا داخل المؤسسة يؤدي إلى توترات منهجية.

مبدأ المرونة هو الاستجابة الضرورية لهذا التوتر، وليس حلاً له. المرونة لا تعني إزالة التوتر، بل إدارته بفعالية. يتعلق الأمر بإعطاء كلا البعدين مكانهما الشرعي، والاعتراف بمنطقهما، وإنشاء هياكل تنظيمية تمكّنهما من النجاح. وهذا يتطلب إعادة نظر جذرية في القيادة والإدارة والثقافة وتخصيص الموارد.

الفكرة الأساسية هي أن التحسين وحده يؤدي إلى الركود. التاريخ مليء بشركات كانت مهيمنة سابقًا، لكنها نجحت بفضل الاستغلال الأمثل لنموذج أعمالها، وبسبب هذا الإتقان تحديدًا، فقدت القدرة على التكيف مع التغيرات الجذرية. فخ الكفاءة الذي وصفه جيمس مارش حقيقي وفعّال. تُصبح الشركات بارعة في عملها لدرجة أنها تنسى تعلم أي جديد.

في الوقت نفسه، فإن الاستكشاف غير المنضبط دون أساس متين للاستغلال محكوم عليه بالفشل. تحتاج الشركات إلى تدفقات نقدية مستقرة من أعمالها الأساسية المُحسّنة لتمويل الاستكشاف. كما تحتاج إلى القدرات التنظيمية اللازمة للاستكشاف لتوسيع نطاق مشاريع الاستكشاف الناجحة. يكمن السر في التوازن، وليس في التركيز على جانب واحد.

يمثل نموذج Triosmarket من Xpert.Digital نهجًا منهجيًا للاستكشاف، يُراعي أربع سمات رئيسية للسوق، وهي السرعة والأتمتة والمرونة وقابلية التوسع. من خلال دمج التسويق الداخلي والتسويق الخارجي والتسويق التجريبي، وإعطاء هذه المكونات الأولوية بوعي، يُوفر النموذج إطارًا مُنظمًا لتطوير السوق الاستكشافي. ويُظهر وضعه في سياق استراتيجية المحيط الأزرق الالتزام بتحديد قطاعات السوق غير المُستغلة بدلًا من التنافس في الأسواق المُكتظة.

إذا واجهت هذه الأساليب مقاومةً من الشركات، فذلك ليس لعدم فعاليتها، بل لأن الشركات لم تستوعب بعد مبدأ المرونة. فمن وجهة نظرها، تتصرف مناطق الاستغلال بعقلانية عندما تتجنب التنافس على الموارد وتدافع عن مناهجها المُجرّبة. لا يكمن الحل في إقناع هذه المناطق بأن الاستكشاف أهم من الاستغلال، بل في بناء فهم مؤسسي بأن كلا البعدين مُتكاملان، لا مُتنافسان.

قبل كل شيء، يتطلب هذا من الإدارة العليا أن تلعب دور المتكامل الماهر. يجب على القادة أن يفهموا كلا العالمين، وأن يقدروه، وأن يحموه. يجب عليهم الموازنة بوعي في تخصيص الموارد، ووضع آليات تحكم متنوعة، وترسيخ ثقافة تُبرهن على الكفاءة والتجريب. تُظهر الأبحاث أن هذا يتطلب جهدًا كبيرًا، وغالبًا ما يتطلب قادة جددًا لا تتشكل لديهم خبرات الاستغلال على مدى عقود.

بالنسبة لشركاء الاستكشاف الخارجيين، مثل Xpert.Digital، هذا يعني أن دورهم لا يقتصر على استبدال مناطق الاستكشاف الداخلية، بل يكمّلها. يُعدّ تقديم أنفسهم كحلّ داخلي ومزوّد خدمة خارجي نهجًا هجينًا مثيرًا للاهتمام. فهو يُتيح القرب الضروري من المؤسسة للتكامل، مع الحفاظ على المنظور الخارجي والاستقلالية اللازمين للاستكشاف الفعال. ويعتمد النجاح على ترسيخ هذا الوضع كتكاملي لا تنافسي.

يتطلب توصيل هذه الطبيعة التكاملية بشكل مقنع حججًا محددة. فبدلاً من وعود العائد على الاستثمار، والتي تُعدّ تخمينية في مشاريع الاستكشاف، ينبغي التركيز على منظور المخاطر: ما هو خطر عدم الاستكشاف؟ ما هي تهديدات التعطيل المحتملة؟ ما هي الخيارات الاستراتيجية التي قد يفتحها الاستكشاف؟ غالبًا ما يكون هذا المنظور القائم على المخاطر أكثر إقناعًا لصانعي القرار من وعود العائد المتفائلة.

يُعدّ إظهار المنهجية أمرًا بالغ الأهمية هنا. من المفاهيم الخاطئة الشائعة عن الاستكشاف أنه فوضوي ومُبذر ويصعب إدارته. إن تقديم تطوير أعمال الاستكشاف كعملية منهجية سليمة ذات معالم واضحة وبوابات مراحل ومقاييس تعلم يُعالج هذه المخاوف. ويمكن أن يُساعدنا استخدام تشبيه التوجيه بدلًا من التخطيط الإداري: فالاستكشاف لا يعني تنفيذ خطة، بل يعني اجتياز حالة عدم اليقين بشكل منهجي.

ستكشف السنوات القادمة أي الشركات ستتقن مبدأ البراعة وأيها ستفشل بسبب التركيز الأحادي على الاستغلال. إن تسارع دورات الابتكار، ورقمنة نماذج الأعمال، والحاجة إلى تحول مستدام، والقوة التدميرية للتقنيات الجديدة، كلها عوامل تزيد الضغط باستمرار. الدرس التاريخي واضح: من يركزون حصريًا على تحسين النظام الحالي سيتجهون نحو الركود بشكل منهجي.

مبدأ المرونة ليس مجرد مفهوم أكاديمي شيق، بل هو أساس بقاء المؤسسات في بيئات متغيرة. وهو الحل الأمثل لسؤال: كيف يمكن للشركات أن تنجح اليوم وتحافظ على مكانتها غدًا؟ إنه الفرصة الكامنة في التوتر بين الاستغلال والاستكشاف، إذا ما فُهم هذا التوتر كقوة إنتاجية لا كمشكلة. الشركات التي تستوعب هذه الرؤية وتترجمها إلى هياكل تنظيمية وثقافات وممارسات ستكون الرابحة في المستقبل. أما الشركات التي تفشل في ذلك، فستصبح أمثلة تاريخية على فشلها في التكيف، بغض النظر عن قوتها الحالية.

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

Konrad Wolfenstein

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة

☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B

☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

خبرتنا العالمية في الصناعة والأعمال في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة