القدرة التنافسية لأوروبا في ظل الأزمة: المرونة التنظيمية كوسيلة استراتيجية للخروج

كيف يمكن للقدرة على "التوفيق بين الابتكار والكفاءة" أن تحمي الشركات الصغيرة والمتوسطة الأوروبية من فقدان أهميتها

تواجه أوروبا تحديًا اقتصاديًا وجوديًا يتجاوز بكثير التقلبات الدورية. تقل إنتاجية العمل في الاتحاد الأوروبي حاليًا عن 80% من مستوى الولايات المتحدة، وهي فجوة تتسع باستمرار منذ التسعينيات. التشخيص واضح وقد تم توثيقه بشكل مثير للإعجاب في سبتمبر 2024 من قبل تقرير دراغي الذي كلفته مفوضية الاتحاد الأوروبي: أوروبا عالقة فيما يسمى بفخ التكنولوجيا المتوسطة. بينما في الولايات المتحدة، يتدفق 85% من الإنفاق الخاص على البحث والتطوير إلى مجالات التكنولوجيا المتقدمة مثل الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا الحيوية والمنصات الرقمية، تركز أوروبا حوالي 45% من إنفاقها على الابتكار على صناعات التكنولوجيا المتوسطة والعالي. إن الهيكل الصناعي الثابت، حيث لا تزال صناعة السيارات تهيمن على تصنيفات أكبر ميزانيات البحث، هو رمز لهذا الركود.

الأرقام صادمة: أربع شركات تقنية فقط من بين أكبر 50 شركة تقنية في العالم تنتمي إلى الاتحاد الأوروبي. ويتراوح إجمالي إنفاق الاتحاد الأوروبي على البحث والتطوير بين 2.2 و2.3% من الناتج المحلي الإجمالي، وهو أقل بكثير من هدفه الذاتي البالغ 3%، وأقل بكثير من نسبة 3.4% التي حددتها الولايات المتحدة. وتتفاقم الفجوة في استثمارات البحث الخاصة بشكل خاص: إذ تستثمر الشركات الأوروبية 1.5% فقط من الناتج المحلي الإجمالي في البحث والتطوير، أي نصف ما تنفقه الشركات الأمريكية المنافسة فقط.

تتجلى هذه العيوب الهيكلية في حلقة مفرغة من ضعف الديناميكية: فانخفاض الاستثمار الخاص يؤدي إلى تراجع الإنجازات التكنولوجية، مما يُضعف نمو الإنتاجية. ويحد ضعف نمو الإنتاجية بدوره من نمو الدخل والحيز المالي، مما يُبقي الأموال المخصصة للاستثمارات الإضافية في التعليم والبحث والرقمنة شحيحة. ويزيد التأخر في الرقمنة من تفاقم هذه المشكلة: ففي ألمانيا وأوروبا، يؤدي تراكم الرقمنة مباشرةً إلى عجز في الإنتاجية ويعيق انتشار التقنيات الجديدة. وتشير دراسة أجراها معهد إيفو إلى أن مجرد الارتقاء بالإدارة العامة الألمانية إلى مستوى رائد أوروبيًا يمكن أن يزيد الناتج المحلي الإجمالي الألماني بنحو 96 مليار يورو سنويًا.

يعاني الاقتصاد الألماني، الذي يُعتبر أكبر اقتصاد في أوروبا، من مشاكل هائلة في مجال الرقمنة. ووفقًا لدراسة حديثة أجرتها شركة بيتكوم، فإن 58% من الشركات الألمانية تواجه صعوبة في إدارة الرقمنة بنجاح. وتُقيّم الشركات نفسها مستوى رقمنتها بأنه مُرضٍ فحسب، بتقييم 3.0. وتتنوع العقبات الرئيسية: متطلبات حماية البيانات، ونقص العمالة الماهرة، وضيق الوقت والموارد المالية، والبيروقراطية المفرطة، وهي كلها عوامل تُهيمن على المشهد العام للمشاكل.

تؤكد توصيات تقرير دراغي هذه النتيجة المقلقة، إذ حددت متطلبات استثمار سنوية تتراوح بين 750 و800 مليار يورو، أي ما يصل إلى 5% من الناتج المحلي الإجمالي للاتحاد الأوروبي. وبالمقارنة، بلغت الاستثمارات الإضافية التي وفرتها خطة مارشال بين عامي 1948 و1951 ما يقارب 1% إلى 2% من الناتج المحلي الإجمالي سنويًا. وتتجاوز الاستثمارات المطلوبة حتى الآن برنامج إعادة الإعمار التاريخي هذا بكثير.

مناسب ل:

• عندما يواجه الابتكار المقاومة: المعضلة الهيكلية للبراعة التنظيمية | Xpert Business

التطور التاريخي لعجز الابتكار الأوروبي

تمتد جذور الأزمة الحالية عميقًا في التاريخ الاقتصادي للعقود الأخيرة. ففي تسعينيات القرن الماضي، بدأت الفجوة بين نمو الإنتاجية في أوروبا وأمريكا تتسع، وهو تباين يُعزى بالأساس إلى اختلاف أنماط الاستثمار في التقنيات الجديدة. ففي حين استثمرت الولايات المتحدة بكثافة في تقنيات المعلومات والاتصالات، وأرست ثقافة ناشئة ديناميكية أفرزت شركات مثل مايكروسوفت وآبل وأمازون، ولاحقًا جوجل وفيسبوك، ظلت أوروبا متمسكة إلى حد كبير بالهياكل الصناعية التقليدية.

ركزت سياسة الابتكار الأوروبية تاريخيًا على دعم الصناعات القائمة، وخاصةً قطاع السيارات وما شابهه. وقد ثبت أن هذا التبعية للمسارات الاقتصادية المختلفة تُشكل عائقًا متزايدًا، إذ غيّرت الثورة الرقمية هيكل سلسلة القيمة جذريًا. كما أن تجزئة السوق الأوروبية الموحدة، التي اتسمت باختلاف معايير حماية المستهلك الوطنية، ومعدلات ضريبة القيمة المضافة، ومتطلبات وضع العلامات التجارية، ومتطلبات الترخيص، حدّت بشكل كبير من فرص الأعمال المتاحة للمصدرين الأوروبيين. أفاد 60% من المصدرين الأوروبيين و74% من شركات الابتكار الرائدة أن تجزئة السوق داخل الاتحاد الأوروبي تحد من فرص أعمالهم.

لا يزال التكامل المالي الأوروبي أقل مما كان عليه في ذروته قبل الأزمة المالية عام 2008، مما يعيق بشكل كبير حشد التمويل واسع النطاق والأكثر خطورة للابتكار. وستكون أسواق رأس المال الأكبر حجمًا والأكثر تكاملًا أمرًا بالغ الأهمية لتوجيه المدخرات الأوروبية الكبيرة بكفاءة نحو النمو والابتكار. ويظل اتحاد أسواق رأس المال غير المكتمل نقطة ضعف هيكلية رئيسية.

في الوقت نفسه، نشأت ثقافة تنظيمية في أوروبا، يُنظر إليها بشكل متزايد على أنها تعيق الابتكار. وقد أدى العبء البيروقراطي وتعقيد إجراءات الموافقة إلى تباطؤ تبني التقنيات الجديدة مقارنةً بالمجالات الاقتصادية الأخرى. وتُشير العديد من الشركات إلى اللائحة العامة لحماية البيانات، على الرغم من كونها رائدة من منظور حماية المستهلك، كإحدى أكبر العقبات أمام الرقمنة.

كان جائحة فيروس كورونا، الذي بدأ عام ٢٠٢٠، بمثابة عامل محفز كشف بوضوح عن العجز الرقمي للشركات الأوروبية. أظهرت الشركات التي حققت تحولًا رقميًا متقدمًا مرونة متزايدة، بل وحققت نموًا في بعض الحالات، بينما عانت الشركات التي تخلفت عن الركب الرقمي بشدة من جراء عمليات الإغلاق. وقد أوضحت هذه التجربة في ظل هذه الأزمة أن الرقمنة ليست خيارًا، بل مسألة بقاء.

الأساس النظري: المرونة التنظيمية كمفهوم إداري

في سياق الضعف الهيكلي والتهميش المُحتمَل، يكتسب مفهوم إداري، طُرِحَ في الأبحاث التنظيمية منذ تسعينيات القرن الماضي، أهميةً محورية: البراعة التنظيمية. أُدخِل هذا المصطلح، الذي يعني حرفيًا "البراعة في استخدام اليدين"، إلى السياق التنظيمي على يد روبرت دنكان عام ١٩٧٦، وهو يصف قدرة الشركة على استغلال أعمالها الأساسية الحالية واستكشاف مجالات جديدة في آنٍ واحد.

الأساس النظري هو التمييز بين الاستغلال والاستكشاف، وهو ما صاغه الباحث الإداري جيمس مارش عام ١٩٩١ في عمله الرائد حول قدرة التعلم التنظيمي. يشير الاستغلال إلى استخدام القدرات والعمليات ونماذج الأعمال القائمة وتحسينها. تُحسّن الشركات عمليات الإنتاج لديها، وتزيد كفاءتها، وتخفض التكاليف، وتعظم عائد عروضها القائمة. تُحقق هذه الأنشطة نتائج موثوقة وقابلة للتنبؤ ومربحة على المدى القصير. أما الاستكشاف، فيشمل البحث عن فرص جديدة، وتجربة مناهج مبتكرة، وتطوير مجالات أعمال جديدة كليًا. هذه الأنشطة محفوفة بالمخاطر وغير مؤكدة، ولا تُحقق عوائد إلا على المدى الطويل، إن وُجدت أصلًا.

تكمن المشكلة الأساسية في التباين المتأصل بين النهجين. فالاستغلال يُحقق نجاحات سريعة وقابلة للقياس، بينما يستهلك الاستكشاف الموارد في البداية دون ضمان عائد. وتُعزز أنظمة الإدارة التكيفية المُحسّنة لتحقيق النجاح قصير الأجل الاستغلال بشكل منهجي على حساب الاستكشاف. وتُفضل عمليات وضع الميزانيات المشاريع ذات العائد الاستثماري القابل للحساب. ويُكافأ المدراء التنفيذيون على النتائج الفصلية، لا على القرارات طويلة الأجل. وتُركز الفرق على ما يُجدي نفعًا بدلًا من ما يُمكن أن يُجدي نفعًا. وتؤدي هذه الديناميكية ذاتية التعزيز إلى فقدان تدريجي للقدرة على الابتكار، لا يتضح إلا بعد فوات الأوان.

طوّر أستاذا جامعة هارفارد، مايكل توشمان وتشارلز أوريلي، مفهوم المرونة التنظيمية بشكل منهجي، وحددا ثلاثة أشكال أساسية للتنفيذ. تتضمن المرونة الهيكلية إنشاء وحدات تنظيمية منفصلة للاستكشاف والاستغلال. تُنشئ الشركة مناطق منفصلة ذات هياكل وعمليات وثقافات وأنظمة قيادة مختلفة، تُدمج بعد ذلك بشكل منهجي لتعزيز التآزر. تُمكّن المرونة السياقية الموظفين والفرق من التبديل بين وضعي الاستكشاف والاستغلال حسب الموقف والمهمة المطروحة، مع توفير الإطار التنظيمي الحرية اللازمة. تصف المرونة التسلسلية أو الزمنية التناوب بين مراحل الاستكشاف والاستغلال، على سبيل المثال، أثناء إعادة الهيكلة أو دورات حياة المنتج.

توصلت دراسةٌ أجراها أوريلي وتوشمان، والتي شملت 15 شركةً تسعى إلى توسيع نطاق قدرتها على إدارة المهام بكفاءة على مدار عقدين، إلى نتائج واضحة: كانت الشركات الأكثر نجاحًا هي تلك التي طورت قياداتها رؤيةً واضحةً وهويةً مشتركة، حيث لعب الاستغلال والاستكشاف أدوارًا متساوية. وقد أثبتت قدرة فريق القيادة على إدارة التوترات بين الماضي والمستقبل أنها عامل نجاح حاسم. في 90% من الحالات، يلزم وجود إدارة جديدة لتطبيق المفاهيم التي تتسم بالقدرة على إدارة المهام بكفاءة، لأن معظم القادة القدامى غير قادرين على إدارة التوترات داخل الفريق.

من النتائج الرئيسية للبحث أهمية الهوية المؤسسية. يؤكد توشمان في المقابلة أن هوية الشركة أهم من استراتيجيتها. فالهوية الشاملة التي تجمع بين النمطين المتناقضين تُمكّن الثقافات المتنوعة والمتناقضة داخليًا من التواجد كجزء من هدف واحد ذي معنى. تُمثل هذه الهوية المشتركة مرساة عاطفية ونجمًا شماليًا، تُرشد المؤسسة عبر توترات المهارة في كلا المجالين.

الأدلة التجريبية: النجاح والفشل في الممارسة

يقدم التطبيق العملي للبراعة التنظيمية صورةً متنوعةً من النجاحات الباهرة والإخفاقات الفادحة. وتوضح قصص النجاح هذه بوضوحٍ إمكانات الجمع المنهجي بين الاستغلال والاستكشاف.

أبرز مثال على البراعة في التعامل مع السياق هو شركة 3M الأمريكية، التي طبقت ما يُسمى بقاعدة الـ 15% عام 1948. تشجع هذه القاعدة الموظفين على تخصيص 15% من وقت عملهم لمواصلة تطوير الأفكار المبتكرة التي يجدونها مثيرة للاهتمام. بالتشاور مع مديرهم المباشر، يُمنح الموظفون فرصة تجربة أشياء جديدة، والتفكير الإبداعي، وتحدي الوضع الراهن. بفضل هذه القاعدة، تم ابتكار العديد من الابتكارات، بما في ذلك الأغشية البصرية متعددة الطبقات، وحبيبات Cubitron الكاشطة، ومُجدد Emphaze AEX الهجين، وملاحظات Post-it ذات الشهرة العالمية. تهدف الشركة إلى تحقيق ثلث إيراداتها من الاختراعات الجديدة في السنوات الخمس السابقة، وتمتلك أكثر من 25,000 براءة اختراع. أثبتت قاعدة الـ 15% أنها وصفة ناجحة لتوليد أفكار جديدة، وتجمع بذكاء بين الاستكشاف والتشغيل الفعال للأعمال الأساسية.

قامت جوجل بتكييف هذا النموذج مع نظام الـ 20% من وقت العمل، مما سمح للموظفين بالعمل على مشاريعهم الخاصة يومًا واحدًا في الأسبوع. وقد أدت هذه المبادرة إلى ظهور بعض من أنجح منتجات جوجل: جيميل، نظام البريد الإلكتروني المستخدم عالميًا الآن؛ وجوجل نيوز، مُجمّع الأخبار؛ وأدسنس، برنامج الإعلانات الذي يُمثل الآن حوالي ربع إجمالي الإيرادات. وقد سمح نظام الـ 20% من وقت العمل لجوجل بأن تكون أكثر إبداعًا وابتكارًا، مع تحسين أعمالها الأساسية المربحة للغاية، والمتمثلة في محركات البحث والإعلانات. ومع ذلك، فإن التقليص الجزئي اللاحق لهذا البرنامج يُبرز أيضًا التحديات: ففي عهد الرئيس التنفيذي لاري بيج، ركز التوجه الاستراتيجي بشكل أكبر على عدد قليل من المشاريع الواعدة، مما حدّ من العمل الحر.

من الأمثلة على البراعة الهيكلية الناجحة في قطاع الإعلام صحيفة USA Today تحت قيادة الرئيس التنفيذي توم كيرلي عام ٢٠٠٠. عمل كيرلي على توسيع نطاق أعمال الصحف التقليدية، وفي الوقت نفسه، بنى هيكليةً فعّالة لموقع USAToday.com كبوابة إخبارية إلكترونية. بعد الصعوبات الأولية، تعلّم كيرلي كيفية إدارة فريق قيادته، وكيفية حثّهم على تقدير كلٍّ من النسخة المطبوعة من الصحيفة والمنصة الإلكترونية. كان فصل الأقسام أمرًا بالغ الأهمية، وكذلك التكامل المُستهدف من خلال فريق قادر على إدارة كليهما.

تُقدم كلية هارفارد للأعمال مثالاً راهناً على المرونة الهيكلية في التعليم. يواصل العميد بناء كلية أعمال راسخة في الماضي، حيث يواصل الطلاب وأعضاء هيئة التدريس الحضور إلى الحرم الجامعي للتعلم والتدريس وجهاً لوجه. وفي الوقت نفسه، يُطور مُكوّناً رقمياً يُسمى HBX، حيث قد لا يتمكن الطلاب المستقبليون من الحضور إلى الحرم الجامعي، ويُقدّم محتوى المقررات رقمياً. إن الالتزام بتطوير قادة يُحدثون فرقاً في العالم يُمثل الهوية الشاملة التي تربط كلا النمطين معاً.

تتجاور قصص النجاح مع الإخفاقات الدرامية التي توضح مخاطر الافتقار إلى البراعة في استخدام اليدين. أصبحت كوداك مرادفة لفشل الشركات الراسخة في مواجهة الاضطراب التكنولوجي. تكمن المفارقة في أن كوداك اخترعت أول كاميرا رقمية في عام 1975 ولكنها لم تسعَ إلى تطوير التكنولوجيا أكثر خوفًا من التهام صناعة الأفلام المربحة. في التسعينيات، استثمر الرئيس التنفيذي جورج فيشر أكثر من ملياري دولار أمريكي في البحث والتطوير للتصوير الرقمي واستحوذ على موقع مشاركة الصور Ofoto في عام 2001. وعلى الرغم من هذه الاستثمارات المكثفة والاعتراف المبكر بالتغيير الرقمي، فشلت كوداك في النهاية وأعلنت إفلاسها في عام 2012. تُظهر الأبحاث أن فشل كوداك لم يكن في المقام الأول بسبب القصور الذاتي، بل بسبب صعوبة تحقيق التوازن الصحيح بين الطموحات العالية وعدم اليقين المحيط بالتكنولوجيا الجديدة ووهم مرونة صناعة الأفلام. منعت التغييرات المتكررة للرؤساء التنفيذيين والاستراتيجيات المتباينة كوداك من بناء منظمة متماسكة ومبدعة.

عانت نوكيا وبلاك بيري من مصير مماثل في سوق الهواتف الذكية. نوكيا، التي كانت في مرحلة ما رائدة السوق العالمية بحصة سوقية تبلغ 40%، فشلت في الانتقال إلى الهواتف الذكية ذات الشاشات اللمسية، حيث انخفضت حصتها السوقية إلى أقل من 3%. تُظهر الأبحاث أن نوكيا قررت عمدًا في عام 2007 تجاهل منافسها الجديد، آيفون، ومواصلة نموذج أعمالها الراسخ. أما بلاك بيري، بنموذج أعمالها المُركز على الشركات ولوحة مفاتيحها QWERTY المميزة، فقد ترددت في التكيف مع تقنية الشاشات اللمسية ومتطلبات المستهلكين. من 85 مليون مشترك في ذروتها، تقلصت قاعدة مستخدميها إلى أقل من 25 مليونًا. فشلت الشركتان في مواصلة الاستكشاف والاستغلال في آنٍ واحد، وفي تغيير نماذج أعمالهما في الوقت المناسب.

من الأمثلة الواضحة على الفشل السياسي للاستراتيجيات متعددة القدرات حالة مجموعة هافاس الإعلانية الفرنسية. فقد اتبع الرئيس التنفيذي استراتيجية استباقية متعددة القدرات، ساعيًا إلى إطلاق إعلانات تقليدية مع إشراك الجمهور في تطوير الحملات. أراد تصميم إعلانات داخلية وخارجية موجهة للجمهور. فصل الرئيس التنفيذي هيكليًا القسم الجديد عن الشركة التقليدية، وشرع في أشكال مختلفة من التكامل المستهدف. كانت الاستراتيجية والهيكل سليمين من الناحية النظرية، لكن المؤثرين داخل القسم التقليدي عرقلوا خطط الرئيس التنفيذي سياسيًا. أدى عجز فريق الإدارة عن إدارة التوترات بين الماضي والمستقبل إلى فشل التصميم متعدد القدرات.

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

الحاضر: الشركات الأوروبية بين فخ الكفاءة والضغوط للابتكار

يتسم الوضع الحالي للشركات الأوروبية بتوترات جوهرية. فمن جهة، تتطلب ضغوط المنافسة العالمية، وتقلص هوامش الربح، وعدم اليقين الاقتصادي، تركيزًا مستمرًا على الكفاءة وتحسين التكاليف في الأعمال الأساسية. ومن جهة أخرى، يُلزم التطور التكنولوجي السريع، لا سيما في مجالات الذكاء الاصطناعي والرقمنة والتقنيات المستدامة، بالبحث المستمر عن مجالات ونماذج أعمال جديدة.

تُظهر البيانات التجريبية أن الشركات الأوروبية تفشل في إدارة هذا التوازن بكفاءة. ووفقًا لمسح الرقمنة الذي أجرته جمعية الصناعات التحويلية الهولندية (DIHK) لعام 2023، تُقيّم الشركات مستوى رقمنتها بدرجة 3.0، مما يُشير إلى تقدم متواضع. وتتمثل الدوافع الرئيسية لجهود الرقمنة في مرونة العمل، وتحسين الجودة، وتوفير التكاليف، إلا أن تشجيع الابتكار أو تطوير نماذج أعمال جديدة أقل شيوعًا بكثير. وهذا يُشير إلى هيمنة الاستغلال على الاستكشاف.

بالنسبة لـ 69% من الشركات المتوسطة، يُعدّ نمو الأعمال الدافع الأهم لإجراءات الرقمنة. وقد أظهرت الشركات التي تمكّنت من تسريع تحوّلها الرقمي مرونةً متزايدةً خلال الجائحة، بل وشهدت نموًا في بعض الحالات. وتتضاعف احتمالية تحقيق الشركات التي تتبنّى التحوّل الرقمي مبكرًا لأهدافها التجارية. وتؤكد هذه النتائج أهمية الأنشطة الاستكشافية لتحقيق نجاح الأعمال على المدى الطويل.

في الوقت نفسه، تُبرز العقبات صعوبة التنفيذ. وتشمل أكبر التحديات ضيق الوقت، والتعقيد الشديد للتحول الرقمي، والغموض القانوني الذي يعيق الاستخدام الفعال للبيانات. وتواجه 58% من الشركات صعوبة في إدارة التحول الرقمي بنجاح. وتُمثل المنافسة على الموارد بين الأعمال الأساسية ومشاريع الابتكار، وزيادة جهود التنسيق والتواصل، والمتطلبات العالية لمهارات القيادة وإدارة التغيير، عوائق رئيسية.

تُشكل بنية السوق المجزأة تحديًا خاصًا تواجهه الشركات الأوروبية. أفادت 60% من شركات التصدير الأوروبية و74% من شركات الابتكار الرائدة أن تجزئة السوق داخل الاتحاد الأوروبي، نتيجةً لاختلاف المعايير الوطنية، تُحدّ من فرص أعمالها. وهذا يُعقّد بشكل كبير توسيع نطاق نماذج الأعمال الاستكشافية. ولا تستطيع الشركات الأوروبية الاستفادة الكاملة من السوق الأوروبية الموحدة لتحقيق النطاق اللازم للحفاظ على قدرتها التنافسية عالميًا.

تُقدم صناعة السيارات مثالاً واضحاً على هذه المعضلة. يواجه المدراء تحدياً في التعامل مع السيارة التقليدية التي يقودها السائق بمحرك احتراق داخلي، والسيارة ذاتية القيادة بدون محرك في آنٍ واحد. تُساهم صناعة السيارات الأوروبية بنسبة 7% في الناتج المحلي الإجمالي للاتحاد الأوروبي، وتُولد حوالي 170 مليار يورو من الصادرات، وتُوظف حوالي 13.8 مليون شخص. ومع ذلك، يُمثل التحول إلى التنقل الكهربائي والمركبات المُعرّفة برمجياً تحولاً وجودياً. تُقدر شركة ماكينزي أنه في السيناريو الأكثر اضطراباً، سيُصبح 440 مليار يورو من الناتج المحلي الإجمالي، أي ما يُعادل ثلث الصناعة تقريباً، مُعرّضاً للخطر بحلول عام 2035. لا تزال استثمارات شركات صناعة السيارات الأوروبية مُركّزة بشكل كبير على التقنيات التقليدية، بينما تُمضي الشركات غير الأوروبية قدماً في تكنولوجيا البطاريات، وتكامل البرمجيات، والقيادة الذاتية.

تواجه الشركات المتوسطة والصغيرة والمتوسطة تحدياتٍ خاصة في تطبيق مبدأ المرونة. مع وجود 2.5 مليون شركة صغيرة ومتوسطة تُمثل حوالي 42% من إجمالي القيمة المضافة في ألمانيا، يكتسب هذا القطاع أهميةً بالغة. تُظهر الأبحاث المتعلقة بالمرونة في الشركات الصغيرة والمتوسطة النمساوية أن الكثير منها يُركز بشكل أساسي على الكفاءة مُهمِلاً أنشطة الابتكار. وقد وجدت دراسةٌ أُجريت على الشركات الصغيرة والمتوسطة الأوروبية أن جميع الشركات الصغيرة والمتوسطة الأجنبية تستخدم المرونة السياقية، بينما تميل الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية إلى استخدام المرونة الهيكلية. يُشير هذا إلى أن الشركات الصغيرة والمتوسطة ذات أحجام الشركات الصغيرة وقوى العمل الأصغر لا يُمكنها إنشاء وحدة أعمال منفصلة مع مختبر ابتكار.

مناسب ل:

• التسويق المرن والاستكشافي | التسويق في نقطة تحول: كيف نجمع أخيرًا بين التحسين والابتكار (نسخة تجريبية)

تحليل مقارن: مسارات مختلفة للتنظيم المرن

يكشف تحليل مقارن لمختلف البلدان والمناطق وأنواع الشركات عن استراتيجيات وأنماط نجاح مختلفة في تطبيق البراعة التنظيمية. ولا تقتصر هذه الاختلافات على الجوانب التقنية والتنظيمية فحسب، بل تتجذر أيضًا في الخصائص الهيكلية الثقافية والمؤسسية والاقتصادية.

لقد طورت الولايات المتحدة ثقافةً مميزةً من المرونة الهيكلية، مبنيةً على منظومةٍ متينةٍ من رأس المال الاستثماري، ورأس المال المُخاطر، وثقافةٍ قويةٍ للشركات الناشئة. تُفرّق شركات التكنولوجيا الكبرى، مثل جوجل وأمازون ومايكروسوفت، بشكلٍ منهجيٍّ بين الوحدات الاستكشافية والوحدات الاستغلالية. لم تكتفِ جوجل بوضع نموذج الـ 20% من الوقت، بل أسست أيضًا شركة ألفابت القابضة، التي تُتيح فصل المشاريع عالية المخاطر، مثل وايمو للقيادة الذاتية، وفيريلي لتكنولوجيا الرعاية الصحية، هيكليًا عن أعمال محرك البحث الأساسي والإعلان. أما مايكروسوفت، بقيادة رئيسها التنفيذي ساتيا ناديلا، فقد غيّرت ثقافتها المؤسسية جذريًا من خلال تطوير خدمات سحابية استكشافية مثل أزور، بالتوازي مع أعمال ويندوز وأوفيس الاستغلالية. إن القبول الثقافي للفشل - شعار جوجل "افشل جيدًا" - يُمكّن من مشاريع استكشافية أكثر خطورة.

تتبع الصين نهجًا تقوده الدولة لتعزيز المرونة والكفاءة، يتميز باستثمارات عامة ضخمة في تقنيات المستقبل وتكامل وثيق بين القطاعين العام والخاص. تستثمر الشركات الصينية بكثافة في مجالات التكنولوجيا المتقدمة، مثل الذكاء الاصطناعي وتكنولوجيا الكم والتكنولوجيا الحيوية، مع العمل في الوقت نفسه على توسيع نطاق نماذج الأعمال القائمة بكفاءة عالية. تدعم الحكومة الصينية هذه الثنائية من خلال برامج السياسات الصناعية التي تعزز توسيع نطاق الصناعات القائمة وتطوير التقنيات المبتكرة.

تُقدم ألمانيا وأوروبا الوسطى صورةً متباينة. تسعى شركات ألمانية كبيرة، مثل سيمنز، إلى إرساء هياكل مرنة من خلال إنشاء وحدات مخصصة للابتكار التحويلي. وقد أنشأت شركة سيمنز للصناعات الرقمية وحدات أعمال منفصلة للابتكار المستقبلي، بهدف تحديد واستكشاف المجالات ذات الإمكانات العالية. ويُعتبر تحدي المرونة - أي تحقيق التوازن بين تحسين الأعمال الأساسية واستكشاف مجالات أعمال جديدة - من أكثر التحديات صعوبة. ومع ذلك، تُظهر أنماط الاستثمار أن الشركات الألمانية لا تزال تُركز بشدة على قطاعات التكنولوجيا المتوسطة، مثل صناعة السيارات، بينما تُقلل من استثماراتها في قطاعات التكنولوجيا المتقدمة، مثل البرمجيات والمنصات الرقمية.

تُعتبر الشركات الصغيرة والمتوسطة الألمانية، التي لطالما اعتُبرت عصب الاقتصاد، ركيزةً أساسيةً في تحقيق المرونة في العمل بسبب محدودية مواردها. تميل هذه الشركات إلى المرونة في التعامل مع السياق، حيث يتنقل الموظفون بين الاستغلال والاستكشاف تبعًا للظروف، نظرًا لافتقارهم للموارد اللازمة لإنشاء وحدات هيكلية منفصلة. تُظهر دراسة حالة لشركة صغيرة ومتوسطة ألمانية في قطاع الخدمات كيف تم تطبيق المرونة التنظيمية بنجاح من خلال إنشاء مركز أبحاث لتوليد الأفكار، وتشكيل فريق عمل لإدارة الابتكار الاستراتيجي مع منح حقوق خاصة واسعة وفرص عمل جديدة، وتقسيم الشركة إلى ثلاثة مجالات رئيسية: حلول تكنولوجيا المعلومات، وتوسيع نطاق الأعمال الأساسية، والاستدامة. وقد نتج عن ذلك تحول جذري في عقلية الشركة، وزيادة في رضا العملاء بنسبة 11%، وتمديد متوسط ​​مدة العقد لمدة ثلاثة أشهر.

تتميز الدول الاسكندنافية بثقافة مميزة تتسم بالقدرة على التكيف مع مختلف الظروف، وتستند إلى تسلسل هرمي مسطح، ومشاركة عالية من الموظفين، وثقافة تدريب قوية. تُدمج الشركات الاسكندنافية الأنشطة الاستكشافية بشكل أوثق في هيكل عملها المعتاد، بدلاً من إنشاء هياكل منفصلة. ويتحقق ذلك بفضل الاستثمارات الكبيرة في التعلم مدى الحياة وثقافة الثقة والتمكين.

غالبًا ما تتبع شركات شرق آسيا، وخاصةً اليابانية والكورية الجنوبية، أسلوبًا مرنًا في إدارة الوقت، حيث تتناوب مراحل التحسين المكثف وتحسين الكفاءة مع مراحل إعادة التخطيط الاستراتيجي والاستكشاف. وتُعد تويوتا مثالًا على هذا النهج، بفضل ثقافتها القائمة على التعلم المستمر وفلسفة كايزن للاستغلال الأمثل، بالإضافة إلى مبادراتها الاستراتيجية مثل تطوير تقنية بريوس الهجينة للاستكشاف.

يكشف التحليل المقارن أن المنظمات الناجحة التي تعمل بكلتا يديها، بغض النظر عن الشكل المختار، تشترك في بعض الخصائص المشتركة: رؤية واضحة وملهمة وهوية تربط كلا الوضعين معًا؛ فريق قيادي قادر على التعامل مع التناقضات والمفارقات؛ موارد كافية للأنشطة الاستكشافية؛ آليات التكامل المستهدف بين الاستغلال والاستكشاف؛ وثقافة تقدر الكفاءة والمخاطرة والتجريب.

مراجعة نقدية: الحدود والمخاطر والتوترات غير المحلولة

على الرغم من جاذبية مفهوم المرونة التنظيمية، إلا أن التفكير النقدي في حدوده ومخاطره وتناقضاته الهيكلية أمرٌ أساسي. ويرتبط تطبيق الهياكل المرنة بتحديات كبيرة، والتي يُستهان بها أحيانًا في النقاشات الأكاديمية والتطبيق العملي.

تكمن مشكلة أساسية في تنافس الموارد بين الاستغلال والاستكشاف. يتنافس كلا النشاطين على نفس الموارد المحدودة: الميزانية، والاهتمام الإداري، والمواهب، والوقت. في الأوقات الاقتصادية الصعبة أو عند مواجهة ضغوط لتحقيق النجاح على المدى القصير، تميل المؤسسات بشكل منهجي إلى تحويل الموارد من أنشطة الاستكشاف إلى أنشطة الاستغلال، لأن الأخيرة تعد بعوائد أسرع وأكثر ضمانًا. ويعزز هذا التوجه أنظمة الحوافز القائمة التي عادةً ما تُكافئ المؤشرات المالية قصيرة الأجل. يؤدي عدم التماثل الهيكلي بين النجاحات السريعة والقابلة للقياس للاستغلال وعوائد الاستكشاف طويلة الأجل غير المؤكدة إلى عيب منهجي في أنشطة الاستكشاف.

إن الحاجة إلى فصل هيكلي بين الاستكشاف والاستكشاف قد تؤدي أيضًا إلى تجزئة تنظيمية، وعقلية منعزلة، ومشاكل في التنسيق. قد تُطور وحدة الاستكشاف ثقافةً وممارسات عملٍ تنحرف بشكل كبير عن العمل الأساسي، مما يُؤدي إلى فشل دمج المنتجات أو نماذج الأعمال الجديدة لاحقًا في المنظمة ككل. يوضح مثال مشروع SAP الفاشل للشركات الصغيرة والمتوسطة هذه المشكلة: خضعت الفرق متعددة الوظائف المُدمجة في العمل الأساسي لقواعد ومتطلبات وتأثيرات ثقافة العمل الأساسي. اعتُبرت الوحدة مُشتتة للانتباه ومُنافسة لنموذج العمل الحالي؛ ونتيجةً لذلك، كانت الحرية الإبداعية والموارد محدودة، ففشل المشروع.

هناك مشكلة حرجة أخرى تتعلق بالديناميكيات السياسية داخل المؤسسات. فإنشاء هياكل مرنة يُغيّر هياكل السلطة القائمة ويهدد جماعات المصالح الراسخة. ويُجسّد فشل مشروع هافاس كيف يُمكن للمؤثرين التقليديين عرقلة المشاريع المرنة سياسيًا، حتى عندما تكون الاستراتيجية والهيكل سليمين من الناحية المفاهيمية. في 90% من الحالات، يلزم إدارة جديدة لتطبيق المفاهيم المرنة لأن القادة القدامى غير قادرين على إدارة التوترات داخل الفريق. وهذا يعني تكاليف انتقالية باهظة واحتمالية حدوث اضطرابات في الاستمرارية.

قد يبدو مطلب هوية شاملة تجمع بين النمطين أمرًا أنيقًا من الناحية النظرية، إلا أنه غالبًا ما يكون من الصعب تطبيقه عمليًا. فتكوين الهوية عملية طويلة وهشة لا يمكن تحقيقها ببساطة من خلال قرارات إدارية. علاوة على ذلك، قد يكون لصياغات الهوية المجردة أو العامة بشكل مفرط، مثل "الحفاظ على صحة النباتات" في سيبا، تأثير تكاملي، ولكنها قد لا تقدم توجيهًا ملموسًا كافيًا لاتخاذ القرارات التشغيلية.

تواجه الشركات الصغيرة والمتوسطة تحدياتٍ محددة في تطبيق المرونة. غالبًا ما يكون الخيار الهيكلي غير ممكن نظرًا لمحدودية الموارد. مع ذلك، تتطلب المرونة السياقية مرونةً وكفاءةً عاليةً للغاية من المديرين والموظفين، الذين يتعين عليهم التبديل بين أنماط عمل مختلفة تمامًا حسب الموقف. وهذا يُرهق العديد من المؤسسات. تنطوي المرونة الزمنية على خطر بقاء الشركات في مرحلة الاستغلال لفترة طويلة جدًا، مما يُفوّت التطورات المُغيّرة، أو الانتقال إلى مرحلة الاستكشاف مُبكرًا جدًا، مما يُعرّض العوائد الحالية للخطر.

تتعلق مشكلة هيكلية بقياس وتقييم الأداء متعدد الاستخدامات. فبينما تُسجَّل الأنشطة الاستغلالية بسهولة باستخدام مقاييس تقليدية كالإيرادات والأرباح والإنتاجية والحصة السوقية، فإن الأنشطة الاستكشافية غالبًا ما تُغفل هذا القياس. كيف تُقيَّم نجاح المشاريع الاستكشافية التي قد لا تُثمر لمدة خمس أو عشر سنوات، أو قد تفشل؟ إن عدم اليقين وطبيعة عوائد الاستكشاف طويلة الأجل تُصعِّبان التخصيص الرشيد للموارد بين هذين النمطين.

إن المبدأ المعياري القائل بوجوب استكشاف جميع الشركات واستغلالها في آنٍ واحد يستحق تدقيقًا نقديًا. قد تكون هناك سياقات يكون فيها التركيز المؤقت أكثر منطقية. فالشركات الناشئة، على سبيل المثال، تهيمن عليها بطبيعتها أنشطة الاستكشاف، ويجب عليها أولًا أن تتعلم الاستغلال بمجرد توسعها. أما الشركات الناضجة في الأسواق المستقرة، فقد يُنصح بالتركيز بشكل أساسي على الكفاءة، وتوسيع نطاق الاستكشاف من خلال عمليات الاستحواذ أو الشراكات أو الاستثمار في الشركات الناشئة.

أخيرًا، يُطرح السؤال حول ما إذا كان مفهوم البراعة التنظيمية يُمثل جزئيًا وصفًا مثاليًا لما تفعله الشركات الناجحة، دون استخلاص توصيات توجيهية للمنظمات الأخرى. العلاقة السببية بين البراعة التنظيمية ونجاح الشركات غير واضحة: ربما تكون الشركات الناجحة براعة لأنها ناجحة، وبالتالي تمتلك الموارد اللازمة للاستكشاف، وليس العكس.

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة

التوقعات والسيناريوهات: مستقبل أوروبا بين الصعود والانحدار

سيعتمد التطور المستقبلي للاقتصاد الأوروبي بشكل كبير على إمكانية تطبيق المرونة التنظيمية على نطاق واسع، وكيفية تطبيقها. ويمكن وضع تصورات مختلفة، بناءً على افتراضات أساسية حول القرارات السياسية، واستراتيجيات الشركات، والتطورات التكنولوجية.

يفترض السيناريو المتفائل، الذي يُمكن وصفه بالنهضة الأوروبية، أن تُنفَّذ توصيات تقرير دراغي على نطاق واسع. سيستثمر الاتحاد الأوروبي ما بين 750 و800 مليار يورو سنويًا في الابتكار والرقمنة والتحول البيئي. سيكتمل اتحاد أسواق رأس المال، بحيث تُوجَّه المدخرات الأوروبية بكفاءة نحو الشركات المبتكرة ذات المخاطر العالية. سيُعمَّق السوق الداخلية، وسيُقلَّل التشرذم، وستُخفَّض العقبات التنظيمية أمام الشركات المبتكرة بشكل منهجي. في هذا السيناريو، ستُنشئ الشركات الأوروبية هياكل مرنة في جميع المجالات: ستُنشئ الشركات الكبرى وحدات ابتكار مُخصَّصة تتمتع بحقوق خاصة ودرجة عالية من الاستقلالية، وترتبط بأعمالها الأساسية من خلال آليات تكامل مُوجَّهة. ستستخدم الشركات الصغيرة والمتوسطة المنصات الرقمية والشراكات والتحالفات لمتابعة الأنشطة الاستكشافية على الرغم من محدودية الموارد. ستنجح صناعة السيارات في تحوّلها إلى التنقل الكهربائي والمركبات المُعرَّفة بالبرمجيات، حيث يجمع المُصنِّعون الأوروبيون بين نقاط قوتهم التقليدية في الهندسة والجودة والكفاءات الرقمية الجديدة. بحلول عام 2035، ستستعيد أوروبا قدرتها التنافسية في تقنيات المستقبل، مثل الذكاء الاصطناعي والحوسبة الكمومية والتكنولوجيا الحيوية. وستقترب إنتاجية العمل من مستويات الولايات المتحدة، وستُرسخ أوروبا مكانتها كمنطقة رائدة في مجال التقنيات المستدامة والاقتصاد الدائري. ومع ذلك، يفترض هذا السيناريو نجاح الإصلاحات الهيكلية الشاملة، واستدامة الإرادة السياسية، واستعداد الشركات للتضحية بالعوائد قصيرة الأجل من أجل التحولات طويلة الأجل.

يفترض السيناريو المتشائم، "الانحدار الأوروبي"، أن الإصلاحات الضرورية ستفشل بسبب الأنانية الوطنية والجبن السياسي وتضارب المصالح. ستستمر فجوة الاستثمار أو حتى تتسع. لا تزال الشركات الأوروبية عالقة في فخ التكنولوجيا المتوسطة وتواصل تركيز استثماراتها على القطاعات المتقلصة أو الراكدة مثل صناعة السيارات التقليدية. يتفاقم تجزئة السوق الداخلية بسبب اتجاهات إعادة التأميم. لا تزال البيروقراطية وعدم اليقين التنظيمي يعيقان الابتكار. في هذا السيناريو، تفشل معظم محاولات ترسيخ البراعة التنظيمية بسبب نقص الموارد والمقاومة السياسية داخل المؤسسات ونقص مهارات القيادة. ستشهد صناعة السيارات الأوروبية انخفاضًا هائلاً في أهميتها مع هيمنة المنافسين الآسيويين والأمريكيين على التنقل الكهربائي والقيادة الذاتية والخدمات الرقمية. سيضيع الناتج المحلي الإجمالي البالغ 440 مليار يورو الذي تعتبره ماكينزي معرضًا للخطر. تتطور أوروبا إلى متحف اقتصادي، غني ثقافيًا ولكنه مهمش اقتصاديًا. لا يزال نمو الإنتاجية ضعيفًا، ومستويات المعيشة راكدة أو متراجعة، والأهمية الجيوسياسية لأوروبا آخذة في التضاؤل. تهاجر المواهب الشابة إلى الولايات المتحدة أو آسيا، حيث توفر منظومات الابتكار الأكثر ديناميكية فرصًا وظيفية أفضل.

يفترض السيناريو الأوسط، وهو تجزئة أوروبا، تطورًا غير متجانس. تنجح بعض المناطق والبلدان، وخاصةً في شمال أوروبا، في إرساء هياكل مرنة والحفاظ على قدرتها التنافسية في تقنيات المستقبل. وتنجح الدول الاسكندنافية وهولندا، وربما ألمانيا، في إصلاح أنظمة الابتكار لديها، وتنجح شركات كبرى مثل سيمنز وساب وبعض شركات تصنيع السيارات في تحويل نفسها. أما مناطق أخرى، وخاصةً في جنوب أوروبا، فتتخلف عن الركب وتتميز بمشاكل هيكلية ونقص في الاستثمار وعدم استقرار سياسي. ويضعف التكامل الأوروبي مع اتساع الفوارق في القدرة التنافسية والازدهار. ويستمر السوق الداخلي في التفكك، وتعيق الأنظمة التنظيمية المختلفة الأعمال التجارية العابرة للحدود. وتتحول أوروبا إلى خليط من جزر الابتكار والمناطق الراكدة، دون استراتيجية مشتركة متماسكة.

سيحدث سيناريو اختلال، يمكن وصفه بالصدمة التكنولوجية، إذا أحدثت الاختراقات التكنولوجية الأساسية، مثل الذكاء الاصطناعي أو الحوسبة الكمومية أو التكنولوجيا الحيوية، تغييرًا جذريًا في المشهد التنافسي. إذا حدثت هذه الاختراقات بشكل رئيسي خارج أوروبا ولم تتمكن الشركات الأوروبية من التكيف بسرعة، فقد يؤدي ذلك إلى فقدان سريع لأهميتها. في المقابل، إذا نجحت أوروبا في أن تصبح رائدة عالمية في التقنيات المستدامة، أو اقتصاد الهيدروجين، أو الاقتصاد الدائري، فقد تُرسي ميزة نسبية جديدة تُعوّض عن العجز الهيكلي في مجالات أخرى.

تكمن النتيجة الأكثر ترجيحًا في مكان ما بين السيناريوهات المتوسطة والسيناريوهات المتفائلة. أدت تحذيرات تقرير دراجي والوعي المتزايد بأزمة التنافسية إلى تأثير تعبئة سياسية معين. من خلال بوصلة التنافسية، قدمت مفوضية الاتحاد الأوروبي إطارًا استراتيجيًا يركز على الابتكار وإزالة الكربون وتقليل التبعيات. تُظهر التدابير الملموسة مثل الصفقة الصناعية النظيفة واستراتيجية الشركات الناشئة والتوسع ومبادرات مثل AI Continent وApply AI أن الاتحاد الأوروبي يأخذ فجوة الابتكار على محمل الجد. السؤال هو ما إذا كان التنفيذ سريعًا ومتسقًا بما يكفي. يُظهر التاريخ الأوروبي أن القارة قادرة بالتأكيد على إجراء إصلاحات بعيدة المدى في أوقات الأزمات، ولكن هذه الإصلاحات غالبًا ما تتبع تأخيرًا ومفاوضات مطولة. ومع ذلك، فإن الوقت يعمل ضد أوروبا: فكل عام إضافي تستمر فيه فجوة الاستثمار يوسع الفجوة مع الولايات المتحدة الأمريكية والصين.

مناسب ل:

• مختبرات الابتكار أو ريادة الأعمال الداخلية: الاستعانة بمصادر خارجية للتطورات الجديدة لشركة ناشئة قائمة على الشركة - خيارات أخرى؟

العواقب الاستراتيجية: ضرورة العمل للسياسة والشركات والمجتمع

ويؤدي تحليل المرونة التنظيمية كحل للأزمة التنافسية التي تواجهها الشركات الأوروبية إلى آثار استراتيجية ملموسة على مجموعات مختلفة من الجهات الفاعلة.

هذا يمنح صانعي القرار السياسي تفويضًا واضحًا للعمل. يجب إعطاء الأولوية القصوى لإكمال اتحاد أسواق رأس المال من أجل توجيه المدخرات الأوروبية الكبيرة بكفاءة إلى النمو والابتكار. يجب التغلب على تجزئة السوق الداخلية من خلال مواءمة المعايير وتقليل العقبات البيروقراطية وتبسيط اللوائح. هناك حاجة إلى استثمارات ضخمة من القطاعين العام والخاص في البحث والتطوير، مع تركيز أكبر على قطاعات التكنولوجيا الفائقة والابتكارات الرائدة. إن تشجيع الشركات الناشئة وتحسين الظروف الإطارية لرأس المال الاستثماري أمران أساسيان لإنشاء نظام بيئي أكثر ديناميكية للابتكار. يجب أن تركز سياسة التعليم على التدريب المستمر وتطوير المهارات الرقمية لسد فجوات المهارات. يجب أن تعزز تدابير السياسة الصناعية بشكل خاص التقنيات الرئيسية مثل أشباه الموصلات والذكاء الاصطناعي والتقنيات المستدامة دون اللجوء إلى التوجيه الحمائي. يجب إعادة ضبط التوازن بين التنظيم الضروري لحماية المستهلك وحماية البيانات من جهة وإطار العمل الملائم للابتكار من جهة أخرى.

بالنسبة لقادة الأعمال، وخاصةً في الشركات الكبيرة الراسخة، الرسالة واضحة: البراعة ليست خيارًا، بل شرط للبقاء. يجب تطبيق الفصل الهيكلي بين الاستغلال والاستكشاف، مع تكامل مستهدف، بشكل متسق. يتطلب ذلك إنشاء وحدات ابتكار مخصصة تتمتع باستقلالية كافية، وميزانياتها الخاصة، وحماية من هيمنة الأعمال الأساسية. في الوقت نفسه، يجب وضع آليات للتكامل الموجه للاستفادة من أوجه التآزر وتمكين نقل مشاريع الاستكشاف الناجحة إلى المؤسسة بأكملها. يُعد تطوير هوية مؤسسية شاملة تربط كلا النمطين معًا وتضفي عليهما الشرعية أمرًا بالغ الأهمية. يجب تدريب فرق الإدارة على القدرة على التعامل مع التناقضات والمفارقات. في كثير من الحالات، سيتطلب هذا استبدالًا جزئيًا أو كليًا لفريق القيادة. يجب تصميم أنظمة حوافز لمكافأة كل من النجاحات الاستغلالية قصيرة الأجل وخلق القيمة الاستكشافية طويلة الأجل. يجب أن تُقدّر ثقافة العمل الكفاءة والانضباط، بالإضافة إلى المخاطرة والتجريب والتسامح مع الأخطاء. يمكن للشراكات والمشاريع المشتركة والتعاون أن تساعد في الوصول إلى التقنيات والأسواق الجديدة دون الحاجة إلى بناء كافة الكفاءات داخليًا.

ظهرت توصيات عمل محددة للشركات المتوسطة الحجم. بما أن المرونة الهيكلية غالبًا ما تكون غير ممكنة بسبب محدودية الموارد، ينبغي التركيز على المرونة السياقية أو الشراكات الاستراتيجية. إن توفير الحرية للموظفين بشكل مستهدف، على غرار قاعدة 3M التي تُخصص 15% من وقتهم أو قاعدة Google التي تُخصص 20% من وقتهم، يُمكّن من القيام بأنشطة استكشافية دون الحاجة إلى إعادة هيكلة هيكلية ضخمة. إن المشاركة في شبكات وتجمعات ومنصات الابتكار تُتيح الوصول إلى التقنيات والمعرفة والشركاء. لا ينبغي النظر إلى الرقمنة في المقام الأول على أنها برنامج لخفض التكاليف، بل كعامل تمكين لنماذج أعمال جديدة. يُعدّ التدريب المنهجي الإضافي للقوى العاملة على المهارات الرقمية وأساليب العمل المرنة أمرًا بالغ الأهمية. يجب الحفاظ على الاستثمارات في البحث والتطوير، بل وزيادتها، على الرغم من الضغوط قصيرة المدى لتحقيق النتائج.

ينبغي على المستثمرين ومقدمي رأس المال تبني منظور طويل الأجل ودعم الاستثمارات الاستكشافية، حتى لو لم تُحقق عوائد قصيرة الأجل. إن تطوير مقاييس تقييم ترصد القدرات المتغيرة للشركات من شأنه أن يُساعد في التمييز بين الشركات القادرة على مواكبة التطورات المستقبلية والشركات التي تتطلع إلى المستقبل. ينبغي أن يتدفق رأس المال الجريء والأسهم الخاصة بشكل متزايد إلى مشاريع الابتكار الأوروبية، الأمر الذي يتطلب بدوره شروطًا إطارية جذابة وبنية تحتية فعّالة للتخارج.

بالنسبة للمؤسسات التعليمية، يعني هذا ضرورة تركيز المناهج الدراسية بشكل أكبر على تطوير كفاءات المرونة والبراعة. يجب على القادة تعلم كيفية التعامل مع التناقضات، وإدارة الثقافات المتنوعة، والاستفادة من المفارقات الاستراتيجية بشكل منتج. من الضروري دمج التفكير التصميمي، والإدارة الرشيقة، وتخصصات الإدارة التقليدية في التدريب.

بالنسبة للمجتمع ككل، يُمثل هذا تحديًا يتمثل في تطبيق تحول ثقافي يُقدّر الأداء والكفاءة، بالإضافة إلى الابتكار والمخاطرة. فالثقافة التي تُشير حصرًا إلى الفشل بشكل سلبي ستُخمد روح التجريب اللازمة للاستكشاف. ليس من الضروري تبني شعار وادي السيليكون "افشل بسرعة، افشل كثيرًا" تمامًا، ولكن من المفيد تبني ثقافة فشل بنّاءة.

الفكرة الأساسية هي أن البراعة التنظيمية ليست حلاً سحريًا يمكن تبنيه ببساطة، بل هي مفهوم إداري متطور يعتمد على السياق، ويتطلب تطبيقه الناجح تغييرات جذرية في القيادة والثقافة والهيكل وأنظمة الحوافز. تواجه الشركات الأوروبية وصانعو السياسات خيارًا: إما أن ينجح التحول إلى منظمة ثنائية المهارات على جميع الأصعدة، أو ستتخلف أوروبا أكثر في سباق الابتكار العالمي وتفقد تدريجيًا أهميتها الاقتصادية. سيشكل القرار المتخذ في السنوات القادمة مستقبل القارة لعقود. الوقت يمر بسرعة، لأن كل عام يمر دون اتخاذ إجراء حاسم يزيد الفجوة مع المناطق الاقتصادية الأكثر ديناميكية في أمريكا الشمالية وآسيا. تقدم البراعة التنظيمية إطارًا مفاهيميًا واعدًا لهذا التحول، لكن نجاحه يعتمد على التنفيذ المستمر من قبل القادة الشجعان والسياسيين بعيدي النظر ومجتمع منفتح.

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

 

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

 

 

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة

☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B

☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة