٩٠٪ من واقع الحصول على الطلبات: تكنولوجيا متطورة في الشراء، وعصر بدائي في المبيعات؟ المعضلة الرقمية للشركات الألمانية

ما الذي يُميّز شركة هندسية؟ من التخطيط إلى الابتكار

شركة الهندسة هي شركة يرتكز عملها الأساسي على تطبيق العلوم الهندسية لحل المشكلات التقنية. حيث تتحول الرؤى التقنية إلى واقع، تعمل شركات الهندسة. إنها مهندسو عالمنا الحديث، وتتجاوز كفاءتها الأساسية مجرد البناء أو التصنيع. في شركة الهندسة، تُعدّ الخبرة التقنية أهم مورد: ففيها تُجرى الحسابات والتصاميم والتطويرات. ولكن كيف تُعرَّف هذه الشركة تحديدًا، وما هي أشكالها المختلفة، وما الذي يميزها عن الحرف التقليدية؟

ومن الأمثلة النموذجية على ذلك "الشركات ذات التوجه الهندسي"، أي المؤسسات التي تُبنى هيكليتها وفقًا للمبادئ الهندسية وتوظف مهندسين مؤهلين تأهيلاً مناسبًا. وتتولى هذه الشركات تخطيط وحساب وتصميم وتطوير والإشراف على الأنظمة التقنية والمصانع والمنتجات والهياكل لمشاريعها الخاصة أو مشاريع جهات خارجية.

الأشكال النموذجية لشركات الهندسة

• المكاتب الهندسية التقليدية أو المكاتب الفنية التي تقدم خدمات التخطيط والاستشارات وإدارة المشاريع كمزود خدمة (مثل الهندسة المدنية والهندسة الكهربائية والهندسة الميكانيكية).
• مقدمو الخدمات الهندسية الذين "يقرضون" المهندسين للشركات الصناعية على أساس المشاريع لتولي مهام التطوير أو التخطيط أو الاختبار.
• الشركات الصناعية التي تتمتع بمكون قوي للتطوير والتصميم (مثل الهندسة الميكانيكية، وتكنولوجيا الأتمتة، والتكنولوجيا الطبية)، حيث يقوم المهندسون بتصميم وتنفيذ المنتجات والأنظمة وحلول الأتمتة.

التميّز عن الشركات الأخرى

• من المرجح أن تُعتبر الشركات ذات التوجه الإنتاجي البحت والتي لا تمتلك أي تطوير أو تخطيط داخلي كبير شركات تصنيع أو حرفية، وليست شركات هندسية.
• والأهم من ذلك، أن القيمة المضافة تعتمد في المقام الأول على المعرفة الهندسية - أي على التخطيط والحساب والتصميم والتطوير والتحليل أو المشورة الفنية، وليس في المقام الأول على التنفيذ اليدوي أو التداول.

ما هي المشكلة الأساسية المتمثلة في عدم التماثل بين عمليات الشراء والمبيعات في شركات الهندسة الألمانية؟

على مدى العقدين الماضيين، قامت شركات الهندسة الألمانية بتطوير عمليات الشراء لديها بشكل منهجي وأتمتتها إلى حد كبير. أصبح التوريد العالمي، وإدارة مجموعات السلع، وتطبيق مفهوم التكلفة الإجمالية للملكية ممارسات معيارية في الشركات المتوسطة والكبيرة الراسخة. وتقوم أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) في هذه الشركات برسم خرائط عمليات الشراء بدقة عالية، حيث تتم أتمتة طلبات الشراء، والأوامر، واستلام البضائع، والمدفوعات بدقة تصل إلى ثلاثة أرقام عشرية. ومع ذلك، على الجانب الآخر من سلسلة القيمة، لا يزال اكتساب الطلبات - العملية المنهجية لتوليد الإيرادات - يتسم في كثير من الأحيان بنهج حرفي أشبه بالتصنيع. وبينما أصبح الشراء تخصصًا علميًا، لا تزال المبيعات تعمل في كثير من الأحيان وفقًا لمبادئ العلاقات الشخصية، والبيع الحدسي، والاستراتيجيات التفاعلية.

هذا التفاوت يعني أنه بينما تعرف شركات الهندسة الألمانية كيفية تقليل تكاليفها، وتحسين علاقاتها مع الموردين، وإدارة مشترياتها بشكل استراتيجي، فإنها غالبًا ما تفتقر إلى فهم منهجي لكيفية زيادة الإيرادات، وتحسين اكتساب العملاء، وتحسين عمليات البيع بشكل ملموس. فهم يعرفون تكلفة المسمار، لكنهم لا يعرفون تكلفة مكالمة المبيعات أو معدل تحويل عروضهم إلى مبيعات.

لماذا تتمتع عمليات الشراء بميزة في مجال الرقمنة والأتمتة؟

تستفيد عمليات الشراء من عدة مزايا هيكلية. أولاً، تتميز بمنطق معاملات واضح وقابل للتكرار. فالشراء عملية تتكرر حتمًا: تحديد الاحتياجات، والبحث عن الموردين، والحصول على عروض الأسعار، والتفاوض على العقود، وتقديم الطلبات، واستلام البضائع، ومعالجة الفواتير، وسداد المدفوعات. هذا الهيكل يُسهّل بشكل مثالي التوحيد القياسي والأتمتة.

ثانيًا، توجد في مجال المشتريات مقاييس موضوعية قابلة للقياس، مثل: تكلفة الوحدة، ووقت التسليم، والجودة، والتوافر. ويمكن تحويل هذه المقاييس إلى مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) يمكن إدراجها في أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). وتُعدّ التكلفة الإجمالية للملكية (TCO) إطارًا مفاهيميًا يمكّن قسم المشتريات من اتخاذ قرارات رشيدة قائمة على البيانات. فعلى سبيل المثال، يمكن مقارنة مورد أغلى سعرًا يُسلّم بمنتجاته بدقة وفي الوقت المحدد، بمورد منخفض التكلفة يعاني من مشاكل في الجودة أو تأخير في التسليم.

ثالثًا، تُعدّ عملية الشراء وظيفةً من وظائف التكلفة. ويُعتبر توفير التكاليف هدفًا واضحًا وقابلًا للتحقق. فإذا خفّض المشتري تكاليف الشراء بنسبة عشرة بالمئة، يُمكن قياس ذلك فورًا وينعكس على الأرباح. وقد أدّى هذا إلى اعتبار الاستثمارات في تحسين عمليات الشراء استثمارات ذات عائد استثمار مرتفع.

رابعًا، هناك إجماع على مستويات النضج في مجال المشتريات العالمية. فقد دأبت شركات مثل نوردكس وكراوس مافي وغيرها من كبرى شركات تصنيع الآلات على بناء وتوحيد هياكل مشترياتها على مدى العشرين عامًا الماضية. وتم تطوير أفضل الممارسات، وتحليل أسواق الموردين، وإضفاء الطابع المهني على استراتيجيات التوريد. وبذلك، ارتقى مجال المشتريات بشكل منهجي إلى مستوى العلم.

مع ذلك، ظلت المبيعات في كثير من الأحيان حرفية. ويعود ذلك إلى أن المبيعات في الهندسة الميكانيكية والمدنية كانت تُفهم تقليديًا على أنها فن وليست علمًا. وكان البائع الناجح هو من يستطيع بناء علاقات شخصية، ويتمتع بشخصية جذابة، ويجيد شرح منتجاته. أما عمليات البيع المنهجية القائمة على البيانات، فكانت تُعتبر في الغالب أقل أهمية من نجاح المبيعات الفردي للبائعين المتميزين.

ما هو التوريد العالمي وكيف يختلف عن الشراء المنهجي؟

التوريد العالمي هو استراتيجية شراء ذات نطاق عالمي. ويعني ذلك أن الشركة لا تكتفي بالنظر إلى الموردين المحليين أو الوطنيين، بل تسعى بنشاط إلى إيجاد أفضل المصادر على مستوى العالم. ويتضمن ذلك تحليل التكاليف والجودة والموثوقية والمخاطر الاستراتيجية. ويشمل التوريد العالمي عدة خطوات: تحليل السوق لتحديد أفضل الموردين المحتملين على مستوى العالم، والاختيار المنهجي للموردين، والتفاوض، وضمان الجودة، وتطوير علاقات طويلة الأمد مع الموردين.

بالنسبة لشركات الهندسة الألمانية، غالباً ما يعني التوريد العالمي شراء قطع الغيار من أسواق منخفضة التكلفة، مثل قطع الغيار المصنعة بكثافة العمالة في أوروبا الشرقية أو آسيا، مع استيراد المكونات المتطورة عالية الجودة من ألمانيا أو غيرها من الأسواق المتقدمة. لا يقتصر الأمر على تقليل التكاليف فحسب، بل هو استراتيجية مدروسة جيداً تأخذ في الاعتبار التكلفة الإجمالية للملكية: قد يكون لدى مورد رخيص في الصين تكاليف وحدة أقل، ولكن في حال ظهور مشاكل في الجودة، أو حدوث تأخيرات في التسليم، أو مشاكل في التواصل تعيق تطوير المنتج، ستكون التكاليف الإجمالية أعلى.

ينبغي أن يكون اكتساب الطلبات بشكل منهجي مماثلاً في جانب المبيعات. وهذا يعني أن الشركات تُحلل أسواقها بشكل منهجي، وتُحدد عملاءها المستهدفين، وتُحسّن قنوات البيع، وتُوحّد عمليات البيع، وتقيس نتائج المبيعات. مع ذلك، في العديد من شركات الهندسة، يكون اكتساب الطلبات أقل منهجية من التوريد العالمي. فبينما يبحث قسم المشتريات في جميع أنحاء العالم عن أفضل المصادر ويُحللها بشكل منهجي، غالباً ما ينتظر قسم المبيعات العملاء ليتواصلوا معه أو يعتمد على العلاقات التقليدية مع العملاء.

ما هي إدارة الفئات ولماذا هي ناجحة للغاية في مجال الشراء؟

إدارة الفئات هي منهجية لتنظيم عمليات الشراء. تقسم الشركات مشترياتها إلى فئات، مثل الفولاذ والمكونات الكهربائية والهيدروليكية والخدمات، ثم تضع استراتيجية محددة لكل فئة. بالنسبة للمكونات الاستراتيجية عالية القيمة (الفئة أ)، قد تتمثل الاستراتيجية في شراكات طويلة الأمد مع عدد محدود من الموردين المختارين، تتضمن تعاونًا وثيقًا في تطوير المنتجات. أما بالنسبة للمكونات غير الأساسية التي يتم شراؤها بشكل متكرر (الفئة ج)، فقد تتمثل الاستراتيجية في الطلب عبر الكتالوج، حيث يمكن للعملاء الداخليين تقديم طلباتهم بأنفسهم، ولكن وفقًا لشروط متفق عليها مسبقًا.

تنجح إدارة الفئات لأنها تُدرك أن قرارات الشراء لا تستحق جميعها نفس القدر من الاهتمام. يساعد تحليل ABC/XYZ (مصفوفة كرالجيك) في تحديد الأجزاء ذات الأهمية الاستراتيجية وبناء علاقات وثيقة مع مورديها، بينما يتم تشغيل الأجزاء غير الأساسية وأتمتتها. يؤدي هذا إلى وفورات هائلة - تتراوح في المتوسط ​​بين 8 و15 بالمائة - والأهم من ذلك، إلى تركيز استراتيجي.

أما في مجال المبيعات، فيعني ذلك أن تقوم الشركات بتقسيم عملائها وأسواقها، ووضع استراتيجيات مبيعات محددة لكل شريحة. وهذا يحدث إلى حد ما، لكن ليس بشكل منهجي كافٍ. فبعض الشركات المصنعة للآلات الكبيرة لديها نظام إدارة حسابات للعملاء الاستراتيجيين، لكن العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة تفتقر إلى تقسيم السوق المنهجي. فهي لا تعرف أي العملاء استراتيجيون، وأي الأسواق هي الأكثر ربحية، وكيف يمكن توظيف موارد مبيعاتها على النحو الأمثل.

ما هي التكلفة الإجمالية للملكية ولماذا تعتبر معياراً في عمليات الشراء ولكن ليس في عمليات البيع؟

تشير التكلفة الإجمالية للملكية (TCO) إلى التكلفة الإجمالية لمنتج أو خدمة طوال دورة حياتها. وهي تتجاوز سعر الشراء، إذ تشمل التركيب والتدريب والتشغيل والصيانة والإصلاحات واستهلاك الطاقة وفترات التوقف والتأمين، وصولاً إلى التخلص منها أو إعادة بيعها. قد يتخذ المشتري الذي يركز فقط على السعر قرارات خاطئة. أما المشتري الذي يفهم التكلفة الإجمالية للملكية، فيدرك أن المورد ذو الجودة العالية والسعر المرتفع يُعدّ أكثر فعالية من حيث التكلفة على مدار عمر المنتج من المورد الأرخص الذي يعاني من عيوب متكررة.

أصبحت التكلفة الإجمالية للملكية (TCO) ممارسة معيارية في مجال المشتريات الاحترافية. تستخدم الشركات قوائم التحقق والنماذج والتحليلات المنظمة لحساب التكلفة الإجمالية للملكية. وهذا يؤدي إلى علاقات استراتيجية طويلة الأمد مع الموردين بدلاً من مفاوضات الأسعار قصيرة الأجل.

لا يوجد مفهوم مماثل في مجال المبيعات. صحيح أن قيمة العميل الدائمة (CLV) موجودة، إلا أنها تُطبّق بشكل أقل منهجية بكثير من التكلفة الإجمالية للملكية (TCO) في مجال الشراء. فعندما تُعدّ الشركات عروضها، غالبًا ما تُركّز على سعر البيع الحالي، وليس على ربحية علاقة العميل على المدى الطويل. كما أنها لا تُراعي بشكل منهجي تكلفة اكتساب العميل، أو احتمالية تكرار التعامل معه، أو تكاليف الخدمة والدعم، أو فرص البيع المتقاطع والبيع الإضافي. غالبًا ما تكون هذه المعلومات غير مُهيكلة، ولا تُجمع بشكل منهجي، ولا تُستخدم كأساس لاتخاذ القرارات.

ما هو نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) وكيف يقوم بأتمتة عمليات الشراء حتى ثلاثة أرقام عشرية؟

يُعدّ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) نظامًا برمجيًا متكاملًا يرسم خريطة لجميع العمليات التجارية الأساسية: الشراء، والتخزين، والإنتاج، والمبيعات، والمحاسبة، والموارد البشرية. ويستفيد قسم الشراء بشكل كبير من نظام تخطيط موارد المؤسسات نظرًا لكونه عملية منظمة للغاية ومتكررة.

في مجال الشراء، تتم العملية عادةً على النحو التالي: يتم إدخال الطلب في النظام، ثم يُنشأ طلب شراء تلقائيًا، ويُرسل هذا الطلب إلى الموردين (بشكل شبه تلقائي)، وتُطلب عروض الأسعار، وتُقارن تلقائيًا، ويُختار الخيار الأنسب، ويُنشأ أمر شراء تلقائيًا ويُرسل إلى المورد، ويُسجل استلام البضائع، وتُطابق الفاتورة تلقائيًا مع أمر الشراء واستلام البضائع (مطابقة ثلاثية)، ويُحرر الدفع تلقائيًا. يمكن أتمتة هذه العملية بالكامل بشكل كبير.

علاوة على ذلك، تستطيع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات الحديثة إجراء تحسينات معقدة. فهي قادرة على الكشف التلقائي عن انخفاض مستويات المخزون عن حد معين، وتفعيل طلبات الشراء تلقائيًا، واختيار الموردين بناءً على معايير محددة مسبقًا، ومراعاة مستويات الخصم، بل وحتى توقع تقلبات الأسعار. بالنسبة للعديد من قطع الغيار والمواد الخام القياسية، أصبحت عمليات الشراء مؤتمتة بالكامل.

تُعدّ عمليات البيع في أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) أقل آلية. تبدأ عملية البيع النموذجية باستفسار من عميل أو طلب محتمل، يُسجّل في نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) (وهو ليس بالضرورة نفسه نظام تخطيط موارد المؤسسات). يُعيّن مندوب مبيعات، يحلل المتطلبات، ويُعدّ عرضًا مُخصّصًا، ويتابع العرض، ويتفاوض، ويُتمّ الصفقة. على عكس عمليات الشراء، تعتمد هذه العملية بشكل كبير على الخطوات اليدوية والقرارات الشخصية. يمكن لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات دعم بعض هذه الخطوات - فهي قادرة على تخزين البيانات وإنشاء التقارير - لكنها لا تُؤتمت العمليات بنفس طريقة الأتمتة في عمليات الشراء.

ما الفرق بين عملية الشراء إلى الدفع (P2P) وعملية الطلب إلى التحصيل (O2C)؟

عملية الشراء والدفع (P2P) هي العملية في جانب الشراء: من لحظة تحديد الحاجة، مروراً بعملية الشراء، وصولاً إلى دفع المبلغ للمورد. أما عملية الطلب والتحصيل (O2C) فهي العملية المقابلة في جانب المبيعات: من لحظة تقديم العميل للطلب، مروراً بتنفيذه، وصولاً إلى دفع العميل.

هاتان العمليتان وجهان لعملة واحدة - هما بمثابة اليانغ والين في تجارة الشركات. فلكل عملية شراء، توجد عملية بيع مقابلة. ومع ذلك، فبينما تمت أتمتة عملية الشراء من الأفراد بشكل منهجي، لم يتم تحسين عملية الطلب إلى التحصيل بنفس القدر من المنهجية.

قد تبدو عملية الشراء من نظير إلى نظير المُحسّنة على النحو التالي: قاعدة بيانات مركزية للموردين، واختيار تلقائي للموردين، ومناقصات إلكترونية، ومقارنة تلقائية للعروض، وإنشاء تلقائي للطلبات، وتتبع تلقائي للتسليم، ومعالجة تلقائية للفواتير باستخدام تقنية التعرف الذكي على المستندات، ومطابقة تلقائية (مطابقة ثلاثية)، وإصدار تلقائي للمدفوعات، ومدفوعات إلكترونية، وتقييم تلقائي للأداء. تتميز عملية الشراء من نظير إلى نظير الناضجة بدورة زمنية قصيرة جدًا، حيث قد لا تتجاوز المدة من تقديم الطلب إلى استلام الدفع بضعة أيام.

ينبغي أن تبدو عملية الطلب إلى التحصيل المُحسّنة على النحو التالي: قاعدة بيانات مركزية للعملاء، وتوليد منهجي للعملاء المحتملين، وتأهيل تلقائي للعملاء المحتملين، وإنشاء عروض أسعار تلقائي (باستخدام CPQ - تكوين السعر وعرض الأسعار)، وتتبع تلقائي لعروض الأسعار، وإنشاء الطلبات تلقائيًا، ومعالجة الطلبات تلقائيًا، وإصدار الفواتير تلقائيًا، وتتبع المدفوعات تلقائيًا، وتخصيص خدمة العملاء تلقائيًا. مع ذلك، لم تُؤتمت العديد من شركات الهندسة سوى أجزاء من هذه العملية. فغالبًا ما لا يزال إنشاء عروض الأسعار يدويًا، وتتبعها متقطعًا، وتتبع المدفوعات غير منهجي.

اكتساب الطلبات والتطوير التنظيمي - الصورة: Xpert.Digital

تدعم Xpert.Digital الشركات في هذا التحول المعقد، سواءً كان ذلك بناء وظيفة حديثة لاكتساب الطلبات من الصفر أو تحسين العمليات الحالية. بفضل خبرتنا الشاملة في التسويق والمبيعات وتحليل البيانات والتحول الرقمي والتطوير التنظيمي، نوجه شركتك نحو إعادة التموضع الاستراتيجي. نهجنا شامل: فنحن لا نكتفي بتحسين العمليات فحسب، بل نعمل أيضًا على تطوير الكوادر البشرية والثقافة التنظيمية اللازمة لتحقيق نجاح مستدام وقابل للقياس.

المزيد عنها هنا:

• لم يعد الحصول على الطلبات الحديثة وظيفة مبيعات معزولة

لماذا تفتقر شركات الهندسة الألمانية إلى منهجية منظمة للحصول على الطلبات؟

هناك عدة أسباب هيكلية. أولاً، تعتمد مبيعات الهندسة الميكانيكية تقليدياً على بناء العلاقات. فالبائع الناجح في هذا المجال هو من بنى علاقات وثيقة مع العملاء، ويفهم احتياجاتهم، ويستطيع تقديم حلول تقنية وتجارية. هذا نهج فعال في الأسواق الأصغر والأكثر تعقيداً، ولكنه لا يُجدي نفعاً على نطاق واسع. إذ لا يستطيع البائع بناء سوى عدد محدود من العلاقات والحفاظ عليها.

ثانيًا، تتميز مبيعات الهندسة الميكانيكية بدورة مبيعات طويلة. قد يستغرق مشروع هندسي ميكانيكي كبير عامين من المناقشة الأولية إلى تقديم الطلب. هذا يجعل من الصعب توحيد إجراءات البيع وتوسيع فرق المبيعات بسرعة. يستطيع المشتري تحسين فعاليته بسرعة من خلال موردين أفضل أو عمليات محسّنة. أما مندوب المبيعات، فعليه الانتظار لأكثر من عامين للحصول على النتائج.

ثالثًا، غالبًا ما تكون المبيعات في مجال الهندسة الميكانيكية لا مركزية. فالشركات الكبيرة عادةً ما تمتلك منظمات مبيعات إقليمية أو خاصة بمنتجات محددة. وهذا ما يجعل توحيد أفضل الممارسات ونشرها أمرًا صعبًا. أما المشتريات، من ناحية أخرى، فغالبًا ما تكون مركزية، حيث يوجد قسم مشتريات مركزي قادر على تطوير عمليات موحدة.

رابعًا، يُعدّ تتبّع وقياس نتائج المبيعات أقل تطورًا منه في مجال المشتريات. ففي المشتريات، تكون المقاييس واضحة: التكاليف، ووقت التسليم، والجودة. أما في المبيعات، فالمقاييس أقل وضوحًا. كيف يُقاس أداء مندوب المبيعات؟ هل هو إجمالي الإيرادات، أم الربحية، أم علاقات العملاء؟ تختلف الشركات في طرق القياس، مما أدى إلى قلة الممارسات المثلى الموحدة في مجال المبيعات.

خامساً، غالباً ما تحظى المبيعات بسمعة أسوأ بين المديرين التنفيذيين مقارنةً بالمشتريات. يُنظر إلى الاستثمارات في تحسين المشتريات على أنها توفير في التكاليف، إذ تظهر بوضوح في أسفل بيان الأرباح والخسائر. أما الاستثمارات في تحسين المبيعات فتُعتبر "غير ملموسة". من غير الواضح ما إذا كان تطبيق نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) بشكل أفضل أو أتمتة عمليات المبيعات المحسّنة سيؤدي فعلاً إلى زيادة الإيرادات. وقد نتج عن ذلك انخفاض في الاستثمار في تحديث المبيعات.

كيف يمكن أن تبدو استراتيجية الحصول على الطلبات بشكل منهجي؟

تتألف استراتيجية اكتساب الطلبات المنهجية من عدة عناصر. أولاً، تحليل واضح للسوق وتقسيم العملاء. ما هي الأسواق الأكثر ربحية؟ ما هي أنواع العملاء الذين يتمتعون بأطول فترة ولاء؟ ما هي الأسواق ذات التوجه نحو النمو، وما هي الأسواق الناضجة؟

ثانيًا، توليد العملاء المحتملين بشكل منهجي. لا يقتصر ذلك على الاتصال المباشر من قِبل مندوبي المبيعات، بل يشمل أيضًا التسويق بالمحتوى، والتسويق القائم على الحسابات، واستراتيجيات التسويق الداخلي، والشراكات. يجب عدم جمع بيانات العملاء المحتملين بشكل متقطع، بل تخزينها في قاعدة بيانات مركزية مع متابعة منهجية.

ثالثًا، طريقة لتأهيل العملاء المحتملين. فليست كل العملاء المحتملين على نفس القدر من الأهمية. يمكن لنظام تقييم العملاء المحتملين أن يُحدد تلقائيًا أي العملاء هم الأكثر احتمالًا للتحول إلى عملاء فعليين. وهذا من شأنه أن يسمح لمندوبي المبيعات بتركيز جهودهم على العملاء ذوي أعلى احتمالية للتحول.

رابعًا، عملية تسعير موحدة. يمكن لأنظمة CPQ (تكوين السعر والتسعير) أن تقترح تلقائيًا التكوينات، وتحسب الأسعار، وتُصدر عروض أسعار بناءً على متطلبات العميل. وهذا من شأنه أن يُقلل من وقت التنفيذ ويُخفض الأخطاء.

خامساً، إدارة مسار المبيعات بشكل منهجي. يجب أن يوثق نظام إدارة علاقات العملاء جميع فرص المبيعات بتنسيق موحد، بما في ذلك تاريخ الإغلاق المتوقع، واحتمالية إتمام الصفقة، وحجمها. وهذا من شأنه أن يسمح للمديرين بمراقبة مسار المبيعات والتنبؤ به.

سادساً، أتمتة المبيعات. يمكن أتمتة المهام الروتينية مثل تتبع البريد الإلكتروني، وجدولة المواعيد، وتوزيع المستندات. وهذا من شأنه أن يتيح لمندوبي المبيعات التركيز على الأنشطة ذات القيمة الأعلى.

سابعاً، قياس الأداء المنهجي. لا يقتصر الأمر على الإيرادات فحسب، بل يشمل أيضاً مؤشرات مثل معدل تحويل العملاء المحتملين إلى فرص، ومتوسط ​​قيمة الصفقة، ومدة دورة المبيعات، وفترة بقاء العميل. ستتم مراقبة هذه المؤشرات باستمرار واستخدامها كأساس للتحسينات.

ما هي التقنيات التي تدعم الحصول على الطلبات بشكل منهجي؟

النظام الأساسي هو نظام إدارة علاقات العملاء (CRM). تقوم أنظمة إدارة علاقات العملاء، مثل Salesforce وMicrosoft Dynamics 365 وSAP C4C، برسم خريطة دورة حياة العميل بالكامل: بدءًا من توليد العملاء المحتملين والفرص، وصولًا إلى معالجة طلبات العملاء وتقديم الخدمة. يجب دمج أنظمة إدارة علاقات العملاء الحديثة في مجال الهندسة الميكانيكية مع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لتمكين فريق المبيعات من الوصول بسلاسة إلى الإعدادات التقنية وتدفقات البيانات.

يُعدّ التسويق الآلي عنصرًا مهمًا آخر. تعمل أدوات مثل HubSpot وMarketo وPardot على أتمتة عملية توليد العملاء المحتملين ورعايتهم. فهي قادرة على تقديم محتوى بناءً على اهتمامات العملاء، وإرسال رسائل بريد إلكتروني تلقائية، وتقييم العملاء المحتملين بناءً على سلوكهم.

المكون الثالث هو CPQ - نظام تكوين الأسعار والاقتباسات. تعمل هذه الأنظمة على أتمتة عملية إنشاء عروض الأسعار من خلال اقتراح التكوينات بناءً على متطلبات العميل، وتطبيق منطق تسعير معقد، وإنشاء عروض أسعار احترافية.

المكون الرابع هو ذكاء الأعمال وتحليل البيانات. ينبغي على الشركات تحليل بيانات مبيعاتها بشكل منهجي - أي مندوبي المبيعات هم الأكثر نجاحًا، وأي الأسواق هي الأكثر ربحية، وما هي متوسط ​​دورات المبيعات؟ ثم تُستخدم هذه المعلومات لإجراء تحسينات.

المكون الخامس هو الوصول إلى بيانات السوق ومعلومات القيادة. يمكن لشركات مثل أبولو، وزوم إنفو، وهنتر أن تساعد مندوبي المبيعات في تحديد جهات الاتصال المناسبة في الشركات المستهدفة وتحديث تفاصيل الاتصال تلقائيًا.

ما الفرق بين أتمتة التسويق وأتمتة المبيعات؟

يركز التسويق الآلي على توليد العملاء المحتملين ورعايتهم. والهدف هو تحديد جهات الاتصال المهتمة، وتزويدها بمحتوى ذي صلة، وبناء ثقتها، ثم إحالتها إلى فريق المبيعات. غالبًا ما يعمل التسويق الآلي تلقائيًا - حيث تُرسل رسائل البريد الإلكتروني تلقائيًا بناءً على سلوك العميل، ويتم تخصيص المحتوى بناءً على اهتماماته.

يركز نظام أتمتة المبيعات على تحويل العملاء المحتملين إلى صفقات، وزيادة حجم الصفقات إلى أقصى حد. والهدف هو رفع كفاءة مندوبي المبيعات ليتمكنوا من تخصيص المزيد من الوقت للمبيعات الفعلية. قد يشمل ذلك إنشاء عروض الأسعار تلقائيًا، وإرسال تذكيرات المواعيد تلقائيًا، وجدولة رسائل المتابعة الإلكترونية تلقائيًا.

من الناحية المثالية، تعمل أتمتة التسويق وأتمتة المبيعات معًا. يقوم قسم التسويق بتوليد العملاء المحتملين وتأهيلهم، ثم يقوم قسم المبيعات بإتمام الصفقة. يجب أن تكون عملية الانتقال بين التسويق والمبيعات سلسة، فإذا أظهر العميل المحتمل سلوكًا معينًا، يتم تحويله تلقائيًا إلى قسم المبيعات.

لماذا يواجه مصنعو الآلات الألمان صعوبات في أتمتة المبيعات؟

هناك عدة أسباب. أولاً، يتوخى قطاع الهندسة الميكانيكية الحذر تقليدياً من الإفراط في أتمتة المبيعات. إذ يسود اعتقاد بأن مبيعات الهندسة الميكانيكية خدمة شخصية، وأن الإفراط في الأتمتة سيقلل من هذه الخدمة. وهذا صحيح جزئياً، فعملاء الهندسة الميكانيكية يقدرون الفهم التقني والاهتمام الشخصي. لكن هذا أحد أسباب ضعف الإقبال على الاستثمار في أتمتة المبيعات.

ثانيًا، غالبًا ما تكون البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات غير جاهزة. فالعديد من مصنعي الآلات الألمان لديهم أنظمة تخطيط موارد مؤسسية قديمة وتطبيقات إدارة علاقات عملاء أقدم. ويُعدّ التكامل بين هذه الأنظمة أمرًا صعبًا. فنظام إدارة علاقات العملاء غير المتكامل مع نظام تخطيط موارد المؤسسات يكون أقل قيمة بكثير.

ثالثًا، هناك نقص في المهارات اللازمة. يتطلب أتمتة المبيعات فهمًا للبيانات والعمليات والتكنولوجيا، وهو ما يفتقر إليه العديد من مندوبي المبيعات. كما أن هناك عددًا أقل من أفضل الممارسات المعتمدة وموارد الاستشارات في مجال أتمتة المبيعات مقارنةً بتحسين عمليات الشراء.

رابعًا، تُعدّ مقاومة التغيير كبيرة. قد تؤثر عملية الشراء الجديدة على العديد من الأشخاص في جانب المورّد، لكنها في النهاية قرار داخلي. أما عملية البيع الجديدة فتعني أن على مندوبي المبيعات تغيير أسلوب عملهم، وغالبًا ما تكون هذه المقاومة أكبر.

كيف يمكن لشركة هندسية التغلب على عدم التماثل؟

الخطوة الأولى هي إدراك واضح لعدم التكافؤ وتداعياته. ينبغي للشركة أن تفهم أن مشترياتها علمية، ومبنية على البيانات، ومنهجية، بينما قد تكون مبيعاتها حرفية وتفاعلية. هذه مشكلة استراتيجية، وليست مجرد مشكلة تشغيلية.

ثانيًا، وضع استراتيجية مبيعات واضحة. ما هي الأسواق الأكثر قيمة؟ ما هي أنواع العملاء الأكثر ربحية؟ كيف ينبغي تخصيص موارد المبيعات؟ يجب الإجابة على هذه الأسئلة بالبيانات، لا بالتخمين.

أما الثالث فهو الاستثمار في أنظمة إدارة علاقات العملاء (CRM) والأنظمة ذات الصلة. يجب أن يسجل نظام إدارة علاقات العملاء الجيد جميع تفاعلات العملاء، ويتيح إدارة منهجية لمسار المبيعات، ويقدم تقارير مفصلة.

النقطة الرابعة هي توحيد إجراءات البيع. لا يمكن أو ينبغي أتمتة جميع جوانب المبيعات، ولكن يمكن توحيد العديد منها. ما هي دورة المبيعات القياسية؟ ما هي مراحلها؟ ما هي المعايير التي يجب استيفاؤها للانتقال من مرحلة إلى أخرى؟

النقطة الخامسة هي إرساء المساءلة ووضع مؤشرات الأداء الرئيسية. ينبغي قياس المبيعات بناءً على مؤشرات أداء رئيسية واضحة، مثل: معدل التحويل، ومتوسط ​​قيمة الصفقة، ومدة دورة المبيعات، وقيمة العميل على المدى الطويل. يجب مراجعة هذه المؤشرات بانتظام وربطها بأهداف التحسين.

النقطة السادسة هي التدريب والتطوير. ينبغي على موظفي المبيعات تطوير مهاراتهم في أنظمة إدارة علاقات العملاء، وتحليل البيانات، والبيع المنظم. وهذا يتطلب التدريب والدعم الإداري.

النقطة السابعة هي إدخال الأتمتة تدريجياً. ليس كل شيء دفعة واحدة، بل اتباع نهج خطوة بخطوة - أولاً توليد العملاء المحتملين وتقييمهم، ثم إدارة العروض، ثم تتبع العروض، ثم إدارة مسار المبيعات.

ما هي النتائج المتوقعة من عملية شراء منهجية؟

قد تكون النتائج مهمة. أولاً، تقليل مدة دورة المبيعات. فإذا تم تقليص دورة المبيعات من سنتين إلى 18 شهراً بفضل تحسين العمليات، وتسريع إعداد عروض الأسعار، والتتبع الآلي، فإن ذلك قد يزيد الإيرادات بشكل ملحوظ.

ثانيًا، تحسين معدل التحويل. إذا قامت الشركة بقياس وتحسين معدل تحويل العملاء المحتملين إلى فرص، ومن ثم تحويل الفرص إلى صفقات مُنجزة، فقد يؤدي ذلك إلى زيادات هائلة في الإيرادات.

ثالثًا، الاستخدام الأمثل للموارد. فعندما تتم أتمتة المهام الروتينية، يمكن لمندوبي المبيعات التركيز على الأنشطة ذات القيمة الأعلى.

رابعاً، تحسين القدرة على التنبؤ. يمكن للشركة التي لديها مسار مبيعات ناضج وموثق في نظام إدارة علاقات العملاء أن تتنبأ بشكل أفضل بإيراداتها المستقبلية.

خامساً، تحسين علاقات العملاء. يُمكّن نظام إدارة علاقات العملاء الذي يوثق جميع تفاعلات العملاء الشركة من فهم احتياجات العملاء بشكل أفضل وتقديم خدمات أفضل.

سادساً، زيادة المبيعات والربحية. إذا تم تحسين جميع العوامل المذكورة أعلاه، فستكون النتيجة النهائية زيادة كبيرة في المبيعات والربحية.

هل يُعدّ عدم التماثل بين عمليات الشراء والبيع ظاهرة ألمانية خاصة؟

ربما لا يقتصر هذا الأمر على ألمانيا وحدها، ولكنه على الأرجح أكثر وضوحًا هناك. وهناك عدة أسباب لذلك. أولًا، تتمتع شركات الهندسة الألمانية بتقاليد راسخة في التميز التشغيلي وإدارة التكاليف. وقد أدى ذلك إلى وجود قسم مشتريات متطور للغاية، وهو أداة كلاسيكية للتحكم في التكاليف.

ثانيًا، يتميز الهندسة الميكانيكية الألمانية تقليديًا بتوجهها نحو التفوق التكنولوجي والريادة في الجودة. وقد دفع هذا الشركات إلى الاعتقاد بأن المنتج يبيع نفسه، وبالتالي فإن الاستثمارات في تحسين المبيعات أقل إلحاحًا من الاستثمارات في تطوير المنتج.

ثالثًا، غالبًا ما تتسم ثقافة الأعمال الألمانية بالمحافظة وعدم الثقة في أساليب البيع المفرطة. يسود شعور بأن الأعمال التجارية الحقيقية تُبنى على أساس الجودة والموثوقية، لا على أساليب البيع العدوانية أو الحيل التسويقية.

يُعدّ هذا التوجه الثقافي ميزة في كثير من الحالات، إذ تتمتع شركات تصنيع الآلات الألمانية بسمعة عالمية مرموقة في الجودة والموثوقية. ولكنه قد يُشكّل أيضاً عائقاً أمام تطبيق ممارسات المبيعات والتسويق الحديثة.

ما هي التحديات التي تنشأ عن هذا التباين؟

يُؤدي هذا التفاوت إلى عدة تحديات. أولًا، يُسبب خللًا استراتيجيًا. فالشركة التي تشتري بكفاءة عالية ولكنها تبيع بكفاءة منخفضة ستواجه مشاكل على المدى الطويل. وفي ظل ضعف الطلب، كما هو الحال حاليًا في العديد من قطاعات الهندسة الميكانيكية، تزداد أهمية القدرة على تحقيق الإيرادات.

ثانياً، تنشأ أوجه قصور داخل المنظمة. يمكن أن يقلل قسم المشتريات من التكاليف ويحقق مكاسب في الكفاءة، ولكن إذا لم يتمكن قسم المبيعات من تحقيق الإيرادات بنفس الوتيرة، فقد تظل الأرباح محدودة.

ثالثًا، تبرز مشكلة تتعلق برضا الموظفين. يُنظر إلى عمليات الشراء على أنها مهمة، ويحظى المشترون بالتقدير مقابل توفير التكاليف. أما المبيعات، فغالبًا ما يُنظر إليها على أنها أقل أهمية، وقد يشعر مندوبو المبيعات بعدم التقدير إذا لم يتم تطوير مهاراتهم بشكل منهجي.

رابعاً، تبرز مشكلة تتعلق بالقدرة التنافسية. فالشركات، وخاصة من الولايات المتحدة الأمريكية وآسيا، التي قامت بتحديث عمليات البيع لديها، قد تتمكن من النمو بشكل أسرع وزيادة حصتها السوقية في الأسواق التي لطالما سيطر عليها مصنعو الآلات الألمان.

هل تنظيم المبيعات أمر ضروري؟

نعم، إنه ليس ضرورياً فحسب، بل لا مفر منه. إن عدم التوازن بين الشراء والبيع غير قابل للاستمرار. في عالم يتسم بتقلب الطلب، والمنافسة الشديدة، وتغير متطلبات العملاء بسرعة، لم يعد بإمكان الشركات الاعتماد على المنتجات التي تبيع نفسها بنفسها أو على العلاقات الشخصية وحدها.

لقد ارتقى قطاع الهندسة الألماني بعمليات الشراء إلى مستوى العلم، وعليه الآن أن يرتقي بعمليات البيع إلى المستوى نفسه. لا يعني هذا التخلي عن العلاقات الشخصية، فهي ستظل ذات أهمية بالغة في الهندسة الميكانيكية، بل يعني بناء أساس متين لهذه العلاقات، وتوحيد إجراءات البيع، وقياس الأداء، والتحسين المستمر.

الخبر السار هو أن العديد من الأدوات وأفضل الممارسات متوفرة بالفعل. أنظمة إدارة علاقات العملاء، وحلول تكوين الأسعار، ومنصات أتمتة التسويق - جميعها متاحة بسهولة. التحدي ليس تقنيًا، بل تنظيمي وثقافي. يتطلب الأمر استعدادًا للتعلم، وتغيير العمليات، وفهم المبيعات ليس فقط كفن، بل كعلم قائم بذاته.

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

Konrad Wolfenstein

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الإستراتيجية الرقمية والرقمنة

☑️ توسيع عمليات البيع الدولية وتحسينها

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية B2B

☑️ رائدة تطوير الأعمال / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية

استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط