الخطأ الأكثر تكلفة في مبيعات B2B: لماذا لا يعني توليد العملاء اكتساب الطلبات

### توليد العملاء المحتملين مقابل اكتساب المبيعات: التحليل الذي يحدد نجاح مبيعاتك ### 1000 عميل محتمل دون إتمام أي صفقة؟ لماذا تُعيق الكميات الكبيرة خطتك التسويقية وتُستنزف ميزانياتك ### توقف عن "جمع البيانات": كيف تُتقن القفزة الحاسمة من التواصل إلى العميل المدفوع ### توليد العملاء المحتملين مقابل اكتساب المبيعات: وجهان لعملة واحدة في مبيعات الأعمال التجارية بين الشركات ###

الخطأ القاتل: لماذا يحدد الفرق بين تفاصيل الاتصال والعملاء الحقيقيين مدى البقاء في مبيعات B2B**

في العديد من قاعات الاجتماعات ومكاتب المبيعات، يسود وهمٌ خطير: افتراض أن قاعدة بيانات كاملة بجهات الاتصال مرادفة لنجاح المبيعات. تستثمر الشركات بكثافة في الحملات التسويقية، وتحتفل بآلاف التنزيلات وتُقدم نماذجها كنجاحات، لتكتشف في نهاية الربع أن أرقام المبيعات قد ركدت. هذا التناقض بين النشوة الناتجة عن العملاء المحتملين وخيبة الأمل بسبب نقص المبيعات ليس مصادفة، بل هو بالأحرى دليل على سوء فهم جوهري.

حان الوقت لتوضيح غموض مفاهيمي شلّ مشهد الأعمال بين الشركات لسنوات: مساواة **توليد العملاء المحتملين** بـ **اكتساب العقود**. فبينما يقتصر الأول على فتح باب - جمع البيانات وإثبات إمكانية الوصول النظرية - فإن الثاني هو فن تحويل العميل المحتمل إلى شريك مدفوع من خلال التأهيل وبناء الثقة والتفاوض. إن الجمع بين هذين المجالين لا يُهدر مئات الآلاف من اليوروهات من الميزانية فحسب، بل يُحدث أيضًا انقسامات عميقة بين فرق التسويق والمبيعات.

تقدم المقالة التالية تحليلاً متعمقاً لهذين الجانبين. نستعرض التطور التاريخي من مبيعات الطلبات البريدية الكلاسيكية في عشرينيات القرن الماضي إلى التنبؤات القائمة على الذكاء الاصطناعي اليوم. نحلل الآليات والأهداف والمقاييس المختلفة التي تفصل بين توليد العملاء المحتملين واكتساب الطلبات، ونستخدم دراسات حالة واقعية لإظهار كيف تتغلب المؤسسات الحديثة على هذه العقبة. تعرّف على سبب كون عدد العملاء المحتملين أقل يعني في كثير من الأحيان زيادة في الإيرادات، وكيف يترسّخ دور توليد الطلب، ولماذا يُعدّ التحديد الدقيق لنقاط التسليم أهمّ رافعة لتوسيع نطاق المبيعات. تعمق في تشريح عملية بيع ناجحة تُركّز على الجودة بدلاً من الكمية.

مناسب ل:

• التحول من خلال الأزمات: لماذا يركز الأبطال الخفيون الآن على "الشراء النظامي"؟

لماذا تحتاج شركتك إلى فهم الحدود الحاسمة بين العملاء المحتملين والمبيعات

غالبًا ما تُضلَّل مبيعات الشركات (B2B) بمفهوم خاطئ أساسي، وهو مساواة توليد العملاء المحتملين باكتساب الطلبات. تستثمر الشركات ميزانيات ضخمة في جمع بيانات الاتصال، وتُعدّ ذلك نجاحًا، بينما يراوح التحول الفعلي إلى عملاء مُشترين مكانه. يؤدي هذا الغموض المفاهيمي إلى هدر مئات الآلاف من اليوروهات، وإحباط فرق المبيعات، وتفويت فرص السوق. الفرق بين هاتين العمليتين ليس دلاليًا، بل جوهريًا: يكمن في الأهداف، والأساليب، والإطار الزمني، وقياس النجاح.

الأسس المفاهيمية: التعريفات والأهمية العملية

إن التمييز بين توليد العملاء المحتملين واكتساب المبيعات ليس مجرد تصنيف أكاديمي، بل هو ضرورة عملية لتطوير أعمال فعّالة وقابلة للتوسع. يشير توليد العملاء المحتملين إلى عملية جمع معلومات الاتصال من العملاء المحتملين لتحويل الزوار المجهولين إلى جهات اتصال معروفة يمكن للشركة التواصل معها مباشرةً. تأتي هذه الاتصالات من مصادر متنوعة، مثل نماذج مواقع الويب، وتنزيلات الأوراق البيضاء، وتسجيلات الندوات الإلكترونية، أو المكالمات الهاتفية. وبالتالي، يُعرّف العميل المحتمل بأنه الشخص الذي قدّم معلومات الاتصال الخاصة به إلى مؤسسة، ويمكن الوصول إليه، من حيث المبدأ.

من ناحية أخرى، يُستخدم اكتساب الطلبات غالبًا كمرادف للمبيعات أو تطويرها. وهو يمثل الخطوة التالية في عملية تحويل العملاء المحتملين إلى فرص مؤهلة، وفي النهاية إلى عملاء يدفعون ثمن خدماتهم. تشمل هذه العملية التأهيل، وتحليل الاحتياجات، وإعداد العروض، والتفاوض. يهدف اكتساب الطلبات إلى إتمام الصفقة فورًا، بينما يتطلب توليد العملاء المحتملين فقط التغلب على العائق الأول: الاهتمام والرغبة في التواصل.

هذا التمايز مهم للإدارة، لما له من آثار مباشرة على تخصيص الميزانية، وهيكل الفريق، ومقاييس الأداء. فالشركة التي تُولّد 1000 عميل مُحتمل شهريًا، لكنها لا تُحوّل سوى 50 منهم إلى مرحلة SQL، وفي النهاية تُحوّل خمسة منهم فقط إلى عملاء مُشترين، تُواجه مشكلة جوهرية، ليس في توليد العملاء المُحتملين، بل في العمليات اللاحقة لاكتساب الطلبات. في المقابل، هناك شركات تُحقق استحواذًا ممتازًا على الطلبات، لكنها تتلقى عددًا قليلًا جدًا من العملاء المُحتملين المؤهلين بسبب عدم كفاية توليد العملاء المُحتملين لديها.

ازدادت أهمية هذا التمييز باطراد على مدى العقدين الماضيين، بالتوازي مع تزايد تعقيد عمليات الشراء بين الشركات (B2B) وتجزئة قنوات التسويق. في بيئة تتزايد فيها صرامة حماية البيانات، ويتزايد فيها عبء المعلومات، ويجري المشترون أبحاثهم الخاصة في مرحلة مبكرة من العملية، يُصبح التصميم الدقيق لهاتين الوظيفتين ميزة تنافسية.

من التسويق المباشر إلى فلسفة المبيعات الحديثة: البعد التاريخي

تعود جذور توليد العملاء المحتملين إلى أصول التسويق المباشر، الذي تطور بعد الحرب العالمية الأولى. كانت شركات الطلب البريدي، مثل Eduscho وQuelle، رائدة هذه الاستراتيجية: فقد استخدمت البريد العادي للتواصل مباشرةً مع العملاء المحتملين، وجمعت معلومات الاتصال بنشاط من الأطراف المهتمة. كان هذا النهج ثوريًا لأنه أتاح التواصل المباشر مع العميل النهائي دون الحاجة إلى الطبقة الوسيطة التي تتميز بها تجارة التجزئة التقليدية.

مع ظهور الهاتف، ثم التلفزيون، وأخيرًا الإنترنت، تطورت الأساليب، لكن المفهوم الأساسي بقي كما هو: تحديد بيانات الاتصال بالعملاء المحتملين وجمعها. وقد ساهمت الثورة الرقمية في الربع الأخير من القرن العشرين في تسريع هذا التطور بشكل كبير. ومع ظهور شبكة الإنترنت العالمية في تسعينيات القرن الماضي، أصبح من الممكن فجأةً الوصول إلى ملايين العملاء المحتملين بتكلفة منخفضة نسبيًا.

شهدت ثمانينيات القرن الماضي نقطة تحول في فلسفة الشركات بشكل عام. فقد ازدادت الضغوط التنافسية، وأصبح التركيز على العملاء محور اهتمام أكبر. أدى ذلك إلى تحول أكبر نحو التسويق المباشر، حتى في القطاعات التي اعتمدت تقليديًا على العلاقات التجارية الشخصية أو قنوات التوزيع. وأصبح الفرق بين التسويق المباشر بين الشركات (B2B) والتسويق المباشر بين الشركات والمستهلكين (B2C) أكثر وضوحًا: ففي قطاع المستهلكين، كان الهدف هو تحقيق مبيعات سريعة. أما في قطاع الشركات (B2B)، فقد أُقر بأن قرارات الشراء الأكثر تعقيدًا تتطلب وقتًا، وأن توجيه العملاء المحتملين عبر عمليات بيع أطول أمر ضروري.

شهدت الفترة من عام 2000 إلى عام 2010 تقريبًا إضفاء الطابع الرسمي على عمليات إدارة العملاء المحتملين. وظهرت أدوات متخصصة ومنصات أتمتة التسويق، وأصبحت أنظمة إدارة علاقات العملاء (CRM) معيارًا في العديد من الشركات. ومع هذه الأنظمة، برزت الحاجة إلى تحديد معايير تأهيل العملاء المحتملين. واكتسب مفهوما العميل المحتمل المؤهل للتسويق (MQL) والعميل المحتمل المؤهل للمبيعات (SQL) شعبيةً لتنظيم عملية التسليم بين التسويق والمبيعات.

شهد عام ٢٠١٠ نقطة تحول هامة مع ظهور حركة التسويق الداخلي، بقيادة شركات مثل HubSpot. وقد حوّل هذا النهج التركيز من مجرد الاتصال المباشر بالعملاء إلى محتوى جذاب يجذب العملاء المحتملين بشكل طبيعي. وقد أحدث هذا تغييرًا جذريًا في النقاش حول توليد العملاء المحتملين: فلم يعد الأمر يقتصر على التواصل المكثف، بل أصبح أيضًا استقطابًا غير مباشر من خلال خلق القيمة.

شهدت عشرينيات القرن الحادي والعشرين تطورين حاسمين إضافيين: أولاً، أدى تشديد تنظيم حماية البيانات والخصوصية (اللائحة العامة لحماية البيانات في أوروبا، وقانون خصوصية المستهلك في كاليفورنيا) إلى الحد من توافر بيانات الاتصال التي تُجمع عشوائيًا. ثانيًا، أتاح النمو الهائل لتقنيات الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي أشكالًا جديدة من التنبؤ والتجزئة والتخصيص. في الوقت نفسه، أصبح من الواضح بشكل متزايد أن الكم الهائل من العملاء المحتملين لا يُمثل سوى طريق مسدود. أدركت شركات الأعمال التجارية بين الشركات (B2B) الحديثة أن جودة العملاء المحتملين واحتمالية نجاح عملية البيع المتوقعة لديهم أهم من الأرقام الخام.

أوضح هذا التطور التاريخي أيضًا أن توليد العملاء المحتملين مجالٌ مستقل. لم يكن قطاع المبيعات مجرد جهة استقبال للعملاء المحتملين، بل كان جزءًا فعالًا من نظام أكثر تعقيدًا. التأهيل، وتحليل الاحتياجات، وتحديد المواقع التنافسية، والتفاوض ليست مجرد أنشطة تقنية، بل هي كفاءات استراتيجية وشخصية تختلف اختلافًا كبيرًا عن توليد العملاء المحتملين.

تشريح الاختلاف: الاختلافات الرئيسية في تحديد الأهداف، والآليات، وقياس النجاح

لفهم توليد العملاء المحتملين واكتساب الطلبات بشكل صحيح، يجب علينا تحليل الاختلافات الرئيسية بينهما بشكل منهجي. يشمل ذلك الهدف الأساسي، والآليات المستخدمة، والأفق الزمني، وأخيرًا وليس آخرًا، مقياس النجاح.

يختلف الهدف اختلافًا جوهريًا. يهدف توليد العملاء المحتملين إلى بناء قاعدة بيانات جهات اتصال، وبالتالي الوصول إلى عدد كبير من العملاء المحتملين. الهدف الأساسي ليس البيع، بل فتح قناة تواصل. يمكن القول إن توليد العملاء المحتملين هو استراتيجية لجمع البيانات. لا يزال معظم هؤلاء العملاء المحتملين في مرحلة مبكرة جدًا من رحلة الشراء. ربما يكونون قد حددوا مشكلة عامة أو أثار فضولهم، لكنهم لم يبحثوا بعد عن حل فعال.

من ناحية أخرى، لتوليد العملاء المحتملين هدفٌ ملموسٌ للغاية: إتمام عقد مع عميل مدفوع. كل نشاطٍ لتوليد العملاء المحتملين يهدف إلى هذا التحويل. هذا ليس أمرًا مُجرّدًا، بل هو قابلٌ للقياس، ويرتبط في النهاية بالإيرادات المباشرة. تُفكّر المؤسسة التي تُشارك في توليد العملاء المحتملين في الفرص، وحجم الصفقات، واحتمال إتمامها.

يختلف الجمهور المستهدف اختلافًا كبيرًا. في توليد العملاء المحتملين، غالبًا ما يُعرّف الجمهور المستهدف بشكل عام. الهدف هو الوصول إلى جميع العملاء المحتملين الذين لديهم احتمال ضئيل للاهتمام بهم لاحقًا. يؤدي هذا إلى عدد كبير من جهات الاتصال الأقل تأهيلًا. قد يكون لدى العميل المحتمل اهتمام عام فقط، وليس بالضرورة أن يتوافق بشكل مباشر مع ملف تعريف العميل المثالي (ICP) للشركة.

في مجال استقطاب المبيعات، تُعرّف الفئة المستهدفة بشكل أدق. ينصب التركيز على جهات الاتصال التي لديها ميزانية محددة، ومشكلة حقيقية يعالجها حل الشركة، وسلطة اتخاذ القرار. تُصنف هذه الجهات إلى عميل محتمل مقبول للمبيعات (SQL) أو عميل محتمل مقبول للمبيعات (SAL). تعمل عملية استقطاب المبيعات وفق ملفات تعريف دقيقة للعملاء المثاليين.

تتنوع الأنشطة بشكل كبير. تميل أنشطة توليد العملاء المحتملين إلى أن تكون واسعة النطاق ومتعددة الجوانب. وتشمل تسويق المحتوى، وتحسين محركات البحث، والإعلانات المدفوعة على منصات مختلفة، والندوات الإلكترونية، ووسائل التواصل الاجتماعي، والنشرات الإخبارية عبر البريد الإلكتروني، وغيرها من قنوات التوعية. وينصب التركيز على الإعلام والترفيه والتثقيف، وبالتالي جذب الانتباه.

الأنشطة المتعلقة بالحصول على الطلبات أكثر تركيزًا ومباشرة. وتشمل التواصل الهاتفي، والاجتماعات المباشرة، ومقابلات تقييم الاحتياجات، وإعداد المقترحات، ومراجعتها، والمفاوضات. وهي أنشطة توجيهية بين الأشخاص تُسهم في اتخاذ القرار.

يختلف الأفق الزمني اختلافًا جوهريًا. فغالبًا ما يكون توليد العملاء المحتملين نشاطًا مستمرًا وطويل الأمد. تُطلق الشركة حملات تستمر لأشهر أو سنوات لتوليد عدد ثابت من العملاء المحتملين. وقد تمتد الفترة بين عملية توليد العملاء المحتملين والبيع النهائي لأشهر أو سنوات.

في المقابل، تعمل عملية اكتساب الطلبات وفق دورات أقصر وأكثر تحديدًا. بمجرد اكتساب عميل محتمل مؤهل للمبيعات، يعمل فريق المبيعات وفق دورات مبيعات محددة، تتراوح غالبًا بين بضعة أسابيع وبضعة أشهر.

تختلف أساليب قياس النجاح بشكل كبير. غالبًا ما يُقاس توليد العملاء المحتملين بعدد العملاء المحتملين المُولَّدين، أو تكلفة كل عميل محتمل، أو معدل تحويل العميل المحتمل إلى عميل تسويقي مؤهل. هذه المقاييس مجردة نسبيًا ولا ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالإيرادات. يمكن لحملة ما أن تُولِّد 1000 عميل محتمل وتُعتبر ناجحة، حتى لو أصبح 10 منهم فقط عملاء فعليين.

يُقاس توليد العملاء المحتملين باستخدام مقاييس مبيعات محددة: عدد الصفقات المُبرمة، ومتوسط ​​حجم الصفقات، ومعدل التحويل من فرصة إلى صفقة مُبرمة، وفي النهاية، الإيرادات والأرباح المباشرة. هذا يجعل قياس نجاح توليد العملاء المحتملين أكثر مباشرة وأهميةً للأعمال.

نقطة حاسمة بين هذين المجالين هي تأهيل العملاء المحتملين. هذه هي عملية تحويل عميل محتمل خام إلى عميل محتمل مؤهل للتسويق (MQL) من خلال التحقق من ملاءمته لملف تعريف العميل الفردي (ICP) وإبداء اهتمامه. الخطوة التالية هي تقييم إمكانية تطوير العميل المحتمل المؤهل للتسويق إلى عميل محتمل مؤهل للمبيعات (SQL) من خلال تحديد ما إذا كانت هناك مشكلة حقيقية، وما إذا كانت الميزانية متاحة، ومن هو صانع القرار. تعمل عملية التأهيل هذه كمرشح: فهي تسد الفجوة بين الجمهور المستهدف الواسع لتوليد العملاء المحتملين والجمهور المستهدف الأضيق لاكتساب المبيعات.

تُعدّ معدلات التأهيل مهمة في هذا السياق. تُظهر البيانات التجريبية أن حوالي 40% من جميع العملاء المحتملين المُولّدين يتحولون في المتوسط ​​إلى عملاء محتملين مؤهلين للتسويق (MLQs). ومن بين هؤلاء، يتحول حوالي 38% منهم إلى عملاء محتملين مؤهلين للتسويق (SQLs). هذا يعني أنه في السيناريوهات النموذجية، يتم استبعاد نصف العملاء المحتملين بالفعل خلال خطوتي تأهيل.

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

الوضع الحالي: الممارسة الحديثة ومتطلباتها

في بيئة B2B اليوم، أصبح هناك فهم متباين لتوليد العملاء المحتملين واكتساب الطلبات، ولكن الارتباك وعدم التوافق بين التسويق والمبيعات لا يزالان منتشران على نطاق واسع.

لم يعد توليد العملاء المحتملين في العصر الحديث يقتصر على التواصل واسع النطاق، بل أصبح يشمل تفعيل محتوى مُستهدف بدقة. تستثمر الشركات في تسويق المحتوى، وتحسين محركات البحث، والتسويق القائم على الحسابات، والندوات الإلكترونية، والحملات المدفوعة على لينكدإن وجوجل وغيرها من المنصات. ومن المتوقع أن يُنشئ هذا الجهد قاعدة من العملاء المحتملين المؤهلين الذين يُمكن تحويلهم إلى فرق المبيعات. ولكن هنا أيضًا، تبرز مشكلة: تُولّد العديد من الشركات عملاء محتملين دون تعريف واضح لما يُمثله العميل المحتمل المؤهل. والنتيجة هي أن فرق المبيعات مُثقلة بعدد كبير من جهات الاتصال غير الراغبة أو غير المناسبة أو غير الناضجة.

من الظواهر المهمة في عصرنا انتشار أدوات تكنولوجيا التسويق وجهود الامتثال المرتبطة بها. فبينما تدعم أدوات مثل HubSpot وMarketo وSalesforce عملية توليد العملاء المحتملين الحديثة، إلا أنها تخضع أيضًا لمتطلبات صارمة لحماية البيانات. فعلى سبيل المثال، أعاقت اللائحة العامة لحماية البيانات (GDPR) بشكل كبير عملية الحصول على عناوين البريد الإلكتروني بكميات كبيرة. ويجب أن يستند توليد العملاء المحتملين اليوم إلى موافقة مستنيرة، مما يقلل غالبًا من حجم البيانات ولكنه يزيد من جودتها.

في مجال استقطاب الطلبات، برز توجه قوي بالتوازي نحو ممثلي تطوير المبيعات (SDRs) ومديري الحسابات (AEs) بأدوار محددة بوضوح. يركز ممثلو تطوير المبيعات على المراحل الأولى من التأهيل والتواصل، بينما يركز مديرو الحسابات على إدارة المبيعات المتقدمة. يُظهر هذا التمايز أن المؤسسات الحديثة تنظر إلى استقطاب الطلبات كمجال كفاءة متميز.

من الاتجاهات المعاصرة الأخرى استخدام البيانات والتحليلات في كلا المجالين. فالشركات التي تتخذ قرارات مبنية على البيانات تشهد بوضوح معدلات تحويل أفضل. وتتوقع شركة جارتنر أنه بحلول عام 2026، ستنتقل حوالي 65% من منظمات المبيعات بين الشركات (B2B) إلى اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات. وهذا يعني أن توليد العملاء المحتملين واكتساب المبيعات في المؤسسات الحديثة سيعتمدان على مقاييس محددة وتحسين مستمر.

ومع ذلك، يبرز اتجاهٌ آخر أيضًا: التحول من مجرد توليد العملاء المحتملين إلى توليد الطلب. يهدف توليد الطلب، كاستراتيجية منفصلة عن توليد العملاء المحتملين، إلى بناء اهتمام عام وثقة لدى الفئة المستهدفة دون جمع معلومات الاتصال مباشرةً. غالبًا ما يتضمن ذلك أنشطة توعية وتفاعل على منصات التواصل الاجتماعي، ومحتوىً قياديًا فكريًا، وفعاليات في القطاع، ومبادرات مماثلة. يُفهم توليد الطلب على أنه التطوير طويل الأجل للطلب، بينما يركز توليد العملاء المحتملين بشكل أكبر على اكتساب جهات اتصال على المدى القصير. وهذا يُظهر تداخل الاستراتيجيتين، ولكنهما غير متطابقتين.

من الجوانب المهمة في واقعنا المعاصر التوافق بين التسويق والمبيعات. تُظهر الإحصائيات أن الشركات التي تتمتع بتوافق ممتاز بين التسويق والمبيعات تحقق معدلات إتمام صفقات أفضل بنسبة 67%. هذا يعني أن جودة توليد العملاء المحتملين تؤثر بشكل مباشر على كفاءة الحصول على الطلبات. يؤدي العدد الكبير من العملاء المحتملين غير المؤهلين إلى إحباط في المبيعات، وضعف الإنتاجية، وفي النهاية، انخفاض معدلات إتمام الصفقات.

مناسب ل:

• هـالقدرة التنافسية الأوروبية في ظل الأزمة: المرونة التنظيمية كوسيلة استراتيجية للخروج

التنفيذ العملي: دراسات حالة ملموسة من العالم الحقيقي

دراسة الحالة 1: شركة برمجيات تعاني من أزمة هوية

واجهت شركة برمجيات متوسطة الحجم متخصصة في منتجات أتمتة سير العمل مشكلةً تقليدية: كان قسم التسويق يُولّد ما يقارب 300 إلى 400 عميل محتمل جديد شهريًا من خلال مزيج من إعلانات جوجل وحملات لينكدإن والتسويق بالمحتوى. ومع ذلك، كان فريق المبيعات، المكون من 15 مدير حسابات، يعاني من ضغطٍ مُزمن. كان متوسط ​​وقت معالجة العملاء المحتملين حوالي ساعتين إلى ثلاث ساعات، وغالبًا ما كان ذلك دون التوصل إلى صفقةٍ مُرضية.

بعد تحليل شامل، اتضحت المشكلة: حوالي 70% من العملاء المحتملين الذين تم توليدهم كانوا أفرادًا نشطين عمومًا في القطاع المستهدف، لكنهم لم يستوفوا معايير القرار اللازمة. كانت الشركة تولد عددًا كبيرًا من العملاء المحتملين، لكنها لم تحقق عددًا كافيًا من التحويلات الناجحة.

لم يكن الحل في زيادة عدد العملاء المحتملين، بل في تحسين عملية توليدهم. طبّقت الشركة نموذجًا صارمًا لتقييم العملاء المحتملين، لم يأخذ في الاعتبار المسمى الوظيفي للفرد فحسب، بل أيضًا حجم الشركة وقطاعها وسلوك التفاعل. بالإضافة إلى ذلك، عيّنت الشركة مديري مسؤولية عملاء محتملين (SDRs) لإدارة عملية التأهيل الأولية قبل تحويل العميل المحتمل إلى مدير حسابات.

كانت النتيجة ملحوظة: انخفض عدد العملاء المحتملين المُولَّدين في البداية إلى ما بين 150 و200 عميل شهريًا، إلا أن معدل تحويل العملاء المحتملين إلى عقود مبيعات (SQL) ارتفع من 15% إلى حوالي 35%. وظل إجمالي عدد عقود المبيعات (SQL) ثابتًا تقريبًا، لكن جودتها كانت أعلى بكثير. وتمكن مسؤولو الحسابات من التركيز على الفرص الحقيقية، وارتفع معدل إتمام الصفقات من حوالي 22% إلى 31%، وزاد متوسط ​​حجم الصفقة بنحو 18%. في هذه الحالة، كان التركيز على جودة توليد العملاء المحتملين عنصرًا أساسيًا لتحسين استقطاب العملاء.

دراسة الحالة 2: مزود خدمة B2B يحقق تقدمًا كبيرًا في توليد الطلب

اعتمدت شركة استشارات لتحسين سلسلة التوريد لسنوات على استراتيجية تقليدية لتوليد العملاء المحتملين: إعلانات جوجل، وتنزيلات الأوراق البيضاء، والتسويق عبر الهاتف. كان حجم التعاملات كبيرًا، لكن النتائج كانت ضعيفة. أدركت الشركة أن العديد من العملاء المحتملين في القطاع المستهدف لم يكونوا مستعدين للتواصل معهم بعد، لأنهم لم يدركوا المشكلة تمامًا.

طبّقت الشركة استراتيجيةً موازيةً لتوليد الطلب. أنتجت محتوىً مُفصّلاً وُزّع على القطاعات المستهدفة، ونظّمت جلساتٍ حواريةً افتراضيةً مع روّاد الفكر، ونشرت تقارير بحثيةً بانتظام، وكتبت مقالاتٍ على LinkedIn حول اتجاهات سلسلة التوريد الحالية. لم يكن الهدف من ذلك توليد العملاء المحتملين مباشرةً، بل بناء الوعي والثقة.

كان التأثير مثيرًا للاهتمام: فبينما لم يشهد توليد العملاء المحتملين المباشر زيادة ملحوظة في البداية، إلا أن جودة هؤلاء العملاء المحتملين تغيرت بشكل كبير. فالأشخاص الذين تعرفوا على الشركة من خلال أنشطة توليد الطلب كانوا في مرحلة متقدمة من رحلة الشراء، وكانت احتمالية تحويلهم إلى عملاء حقيقيين أكبر. في الوقت نفسه، ازدادت وتيرة الاستفسارات الواردة، مما يعني أن العملاء المحتملين تقدموا من تلقاء أنفسهم وبادروا بالتواصل. وانخفضت تكلفة الاستحواذ، على الرغم من ثبات العدد الإجمالي للعملاء المحتملين. وهذا يدل على أن توليد الطلب وتوليد العملاء المحتملين ليسا استراتيجيتين متنافستين، بل هما استراتيجيتان متآزرتان.

الجوانب الحرجة والأسئلة المفتوحة: مشاكل الممارسة الحالية

وعلى الرغم من تحسن الوضوح المفاهيمي فيما يتعلق بالتمييز بين توليد العملاء المحتملين واكتساب الطلبات، إلا أن المشاكل المتكررة تظهر باستمرار في التنفيذ العملي.

المشكلة الأساسية الأولى هي معضلة الكم مقابل الجودة. لا تزال العديد من أقسام التسويق تُقاس وتُقيّم بناءً على عدد العملاء المحتملين المُولّدين، وليس على جودتهم أو نجاح تحويلهم. وهذا يُؤدي إلى تحريف في عملية توليد العملاء المحتملين: إذ يتم توليد أكبر عدد ممكن من جهات الاتصال دون تقييم واضح لمدى ملاءمتها. والنتيجة هي أن فرق المبيعات تُغرق في عملاء محتملين غير صالحين، مما يؤدي إلى الإحباط وضعف التعاون، وفي النهاية، انخفاض الحافز.

المشكلة الرئيسية الثانية هي عدم التوافق بين التسويق والمبيعات فيما يتعلق بتعريف العميل المحتمل المؤهل. ليس من النادر أن يختلف فهما التسويق والمبيعات لما يُشكل عميلاً محتملاً مؤهلاً (MQL) أو عميلاً محتملاً مؤهلاً (SQL). قد يعتبر التسويق شخصاً قام بتنزيل ورقة بيضاء عميلاً محتملاً مؤهلاً (MQL)، بينما قد يعتقد قسم المبيعات أن هذا لا يُشير إلا إلى اهتمام ضئيل. تؤدي هذه التناقضات إلى خلافات ونتائج دون المستوى الأمثل.

المشكلة الرئيسية الثالثة هي نقص تأهيل العملاء المحتملين عمليًا. على الرغم من إدراك أهمية تقييم العملاء المحتملين وتأهيلهم نظريًا، إلا أن العديد من المؤسسات لا تطبق هذه العمليات بشكل منهجي. ويعود ذلك غالبًا إلى نقص الموارد أو عدم كفاية البنية التحتية. ونتيجةً لذلك، يظل التمييز بين العملاء المحتملين المؤهلين وغير المؤهلين غير واضح في الممارسة العملية.

المشكلة الرابعة هي إهمال رعاية العملاء المحتملين. رعاية العملاء المحتملين هي عملية تزويد العملاء المحتملين غير الجاهزين للمبيعات بمحتوى وتفاعلات ذات صلة على مدى فترة زمنية طويلة، لرفع مستوى نضجهم. تُركز العديد من الشركات على توليد العملاء المحتملين وتسليمهم فورًا إلى المبيعات دون مرحلة رعاية مُنظمة، مما يؤدي إلى انخفاض مُبكر في عدد العملاء المحتملين وهدرهم.

المشكلة الخامسة هي الاستخفاف باستراتيجية توليد الطلب. فبينما لا تزال العديد من الشركات تركز بشدة على توليد العملاء المحتملين على المدى القصير، فإنها تُقلل من أهمية توليد الطلب على المدى الطويل. وهذا يؤدي إلى تقلبات قصيرة المدى في جودة العملاء المحتملين واعتماد هيكلي على الحملات المدفوعة.

المشكلة السادسة هي سوء التحسين. غالبًا ما تُفرط الشركات في تحسين توليد العملاء المحتملين بالنسبة للكمية، وتُقلل من فرص التحويل. عميل محتمل واحد يُرجّح تحويله إلى صفقة يكون أكثر قيمة بكثير من عشرة عملاء محتملين بنسبة تحويل منخفضة.

المشكلة السابعة هي سوء حساب عائد الاستثمار. تُخطئ العديد من الشركات في حساب عائد الاستثمار لحملات جذب العملاء المحتملين. غالبًا ما تُركز هذه الشركات على تكاليف إنتاج المحتوى فقط، دون تكاليف أدوات أتمتة التسويق، والترويج للمحتوى، وجهود التأهيل، وتكاليف الانتقال إلى المبيعات. هذا يؤدي إلى حسابات عائد استثمار مُفرطة في التفاؤل لا تعكس الواقع.

المشكلة الثامنة هي عدم تتبع نجاح التحويل. تُولّد العديد من الشركات عملاء محتملين ثم تفقد السيطرة. لا تستطيع تتبع أيٍّ من العملاء المحتملين أصبح لاحقًا عملاءً دافعين وأيهم لم يفعل. وهذا يُؤدي إلى جهلٍ بالفعالية الحقيقية لتوليد العملاء المحتملين.

التغيير القادم: الاتجاهات والتطورات المستقبلية

ستشهد السنوات القليلة القادمة تحولاً كبيراً في الطريقة التي تدير بها شركات B2B عمليات توليد العملاء واكتساب الطلبات.

الاتجاه الأول، وربما الأكثر تأثيرًا، هو دمج الذكاء الاصطناعي. سيُمكّن الذكاء الاصطناعي من تقييم العملاء المحتملين بدقة أكبر، والتنبؤ بأنماط الشراء، وتصنيف العملاء المحتملين في الوقت الفعلي. يشهد عدد من الشركات التي دمجت الذكاء الاصطناعي في عمليات التسويق والمبيعات ارتفاعًا في عائد الاستثمار بنسبة 30%، وتزيد احتمالية تحقيق أهداف الإيرادات لديها بسبع مرات. كما سيُمكّن الذكاء الاصطناعي من التواصل بشكل أكثر تخصيصًا على نطاق واسع، مما سيُحسّن معدلات التحويل.

الاتجاه الثاني هو مزيد من التمايز والتخصص في الأدوار. سيتم تحسين التمييز التقليدي بين التسويق والمبيعات ليشمل متخصصين في توليد الطلب، ومتخصصين في توليد العملاء المحتملين، وممثلي تطوير المبيعات، ومديري الحسابات، ومديري نجاح العملاء. يؤدي هذا التخصص إلى تركيز أفضل وكفاءة أكبر.

الاتجاه الثالث هو زيادة تكامل التسويق والمبيعات ضمن نموذج عمليات إيرادات موحد. ستُصبح لدى الشركات فرق تسويق ومبيعات أكثر تكاملاً تعمل معًا لتحقيق أهداف الإيرادات. هذا سيجعل عملية تسليم العملاء المحتملين بين التسويق والمبيعات أكثر سلاسةً وأقل تعقيدًا.

الاتجاه الرابع هو زيادة استخدام بيانات الطرف الأول والبيانات المُكتسبة بدلاً من جمع معلومات الاتصال. فبسبب لوائح حماية البيانات، ستُصبح الشركات أقل قدرة على جمع معلومات الاتصال دون موافقة. وبدلاً من ذلك، ستستثمر الشركات أكثر في بناء علاقات مباشرة مع العملاء المحتملين، على سبيل المثال من خلال المجتمعات والمحتوى التفاعلي والتواصل المباشر.

الاتجاه الخامس هو التحول من المقاييس التي تركز على العملاء المحتملين إلى مقاييس تركز على الحسابات. سيستمر التسويق القائم على الحسابات (ABM) والمبيعات القائمة على الحسابات (ABS) في اكتساب أهمية متزايدة، لا سيما في قطاع المؤسسات. هذا يعني أن الشركات لن تُحسّن أداءها بناءً على العملاء المحتملين الأفراد، بل على الحسابات الكاملة واحتمالية تحويلها إلى صفقة كبيرة.

الاتجاه السادس هو أهمية منصات بيانات العملاء (CDPs). ستُجمّع الشركات الحديثة بيانات عملائها على منصات مركزية لاكتساب فهم أشمل لرحلة العميل. وهذا سيُفيد في توليد العملاء المحتملين وزيادة المبيعات.

الاتجاه السابع هو انخفاض جاهزية الشراء نتيجةً للمصادر السلبية للعملاء المحتملين. مع توافر المزيد من البيانات وخيارات الخدمة الذاتية، يكون العملاء قد بحثوا عن منتج أو خدمة قبل التحدث مع مندوب المبيعات. هذا يعني أن توليد العملاء المحتملين سيركز بشكل أكبر على جذب مرشحين مطلعين وجاهزين للشراء.

الاتجاه الثامن هو تزايد أهمية المحتوى والقيادة الفكرية. فمع فقدان استراتيجيات التواصل المباشر فعاليتها (بسبب تزايد الضجيج والشكوك)، ستستثمر الشركات أكثر في محتوى عالي الجودة يُبرز خبرتها ويبني الثقة.

الرؤية الأساسية لإدارة ناجحة للأعمال التجارية بين الشركات

إن التمييز بين توليد العملاء المحتملين واكتساب الطلبات ليس مجرد تمرين أكاديمي، بل هو أساس مفاهيمي أساسي لتطوير أعمال ناجحة بين الشركات (B2B). ورغم أن الوظيفتين مترابطتان ومتآزرتان، إلا أنهما تختلفان اختلافًا جوهريًا في أهدافهما وأساليبهما وآفاقهما الزمنية ومقاييسهما.

توليد العملاء المحتملين هو عملية جمع بيانات وتوعية تهدف إلى بناء قاعدة عملاء محتملين يسهل الوصول إليهم. إنها الوظيفة التي تُغذي مسار المبيعات بكميات كبيرة. اكتساب المبيعات هو عملية تحويل تهدف إلى استقطاب جهات اتصال مناسبة وعالية الجودة من هذه القاعدة الكبيرة وتحويلها إلى عملاء يدفعون. لا يمكن اكتساب المبيعات بفعالية دون توليد عملاء محتملين جيد، ولكن توليد العملاء المحتملين الجيد وحده لا يضمن نجاح اكتساب المبيعات.

يكمن التحدي العملي في أن العديد من الشركات لا تُميّز بشكل كافٍ بين هاتين العمليتين أو تُهمل إحداهما. فالتركيز المفرط على حجم العملاء المحتملين يُؤدي إلى ضعف جودتهم وإحباط في المبيعات. وفي المقابل، يُؤدي التركيز المفرط على استقطاب الطلبات قصيرة الأجل إلى اختناقات في خطوط الأنابيب وتقلبات قصيرة الأجل في نشاط الأعمال.

النهج المعياري الحديث هو نظام متوازن يتم فيه تشغيل توليد العملاء المحتملين واستقطاب الطلبات بالتوازي، مع واجهات استخدام واضحة ومعايير تأهيل محددة. ويُنظر إلى توليد الطلب، باعتباره استثمارًا طويل الأجل، بشكل متزايد كنهج مكمل لبناء قاعدة مستمرة من العملاء المحتملين الجاهزين للشراء.

ستُحدث التكنولوجيا، وخاصةً الذكاء الاصطناعي وتحليلات البيانات، تحولاً في هاتين العمليتين وتُحسّنهما في السنوات القادمة. ستكتسب الشركات التي تُدرك هذا التحول وتُطبّقه استباقياً ميزة تنافسية. أما الشركات التي تُهمل هذا التمييز وتعتمد على ممارسات قديمة، فستفقد كفاءتها وفعاليتها.

في نهاية المطاف، الفكرة الأساسية هي أن توليد العملاء المحتملين واكتساب الطلبات كفاءتان ضروريتان ومتميزتان. لا يمكن لأي منهما أن ينجح بمفرده. تكاملهما وتوازنهما هما السمة المميزة لمؤسسات الأعمال بين الشركات (B2B) الحديثة والفعالة. الشركات التي تتقن هذا التوازن وتُوفق بدقة بين توليد العملاء المحتملين واكتساب الطلبات ستحقق مزايا تنافسية مستدامة في سوق أعمال بين الشركات (B2B) متزايد التعقيد، وتحقق باستمرار أهداف إيراداتها.

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة

سأكون سعيدًا بالعمل كمستشار شخصي لك.

الاتصال بي تحت Wolfenstein ∂ xpert.digital

اتصل بي تحت +49 89 674 804 (ميونيخ)

ينكدين