الجيو جيتسو بدلاً من الملاكمة: تعلم كيفية الفوز من الأفضل - ما يجب أن تتعلمه أوروبا وألمانيا من استراتيجية الذكاء الاصطناعي لشركة آبل

المعركة على شاشة القفل: لماذا يقرر النظام الأساسي، وليس أفضل نموذج للذكاء الاصطناعي

النفوذ الأوروبي غير المستغل: كيف أصبحت استراتيجية آبل نموذجًا يحتذى به في صناعتنا

للوهلة الأولى، يبدو الأمر وكأنه استسلام تكنولوجي: شركة آبل، أغلى شركة في العالم، تتخلى عن تطوير نموذجها اللغوي الضخم للذكاء الاصطناعي، تاركةً هذا المجال لمنافسيها مثل جوجل وOpenAI. لكن أي شخص يفسر هذه الخطوة على أنها ضعف يتجاهل واحدة من أذكى المناورات الاستراتيجية في التاريخ الاقتصادي الحديث. فبينما ينخرط المنافسون في سباق تسلح مدمر بمليارات الدولارات للحصول على أفضل مزارع الخوادم والخوارزميات، تبني آبل شيئًا أقوى بكثير: الميناء الذي يجب أن ترسو فيه كل هذه السفن.

من خلال سيطرتها على 2.5 مليار جهاز، تُهيمن آبل على المرحلة الأخيرة من توصيل المنتج إلى العميل. لقد أدركت عملاقة التكنولوجيا من كوبرتينو أن النصر في اقتصاد الذكاء الاصطناعي لا يكون لمن يمتلك النموذج الأذكى، بل لمن يتحكم في الوصول إلى المستخدم. إنها براعةٌ في فنّ "الجيو جيتسو" الاستراتيجي، حيث تستغلّ قوة الخصم دون إهدار قوتك.

هذا الإدراك بحد ذاته ذو أهمية بالغة لأوروبا، وخاصة لألمانيا كمركز تجاري. لسنوات، اعتبرت القارة نفسها ضحية لهيمنة المنصات الأمريكية في العالم الرقمي، وكان رد فعلها الرئيسي هو فرض القوانين واللوائح. لكن استراتيجية آبل تشير إلى مسار جديد تمامًا. تمتلك أوروبا أيضًا قوة هائلة غير مستغلة في مجال المنصات: البيانات الصناعية، وشبكات الأعمال بين الشركات، والبنية التحتية للهندسة الميكانيكية. لقد حان الوقت للتوقف عن كونها مجرد مزود للبيانات، والبدء في تصميم بنية العصر الرقمي القادم بنفسها. فمن يملك المنصة هو من يحدد القواعد.

من لا يقاتل، ينتصر – ثورة آبل الهادئة كنموذج لقارة بلا نموذج

التراجع الظاهر الذي ليس كذلك

في يناير 2026، أكدت آبل وجوجل في بيان مشترك ما كان يتوقعه العديد من المراقبين: أن الجيل القادم من سيري لن يعتمد على نماذج آبل الأساسية الخاصة، بل على تقنية جيميني من جوجل. تشمل هذه الشراكة الممتدة لسنوات عديدة ليس فقط نماذج اللغة، بل البنية التحتية السحابية أيضًا. وصفت آبل تقنية جوجل بأنها "الأساس الأقوى" لميزات الذكاء الاصطناعي المستقبلية لآبل. للوهلة الأولى، يبدو هذا بمثابة هزيمة: شركة دافعت لعقود عن الاستقلال التكنولوجي تتخلى عن الكفاءة الأساسية لأهم تطور تكنولوجي في العقد القادم.

لكن هذا التفسير السطحي يتجاهل النقطة الجوهرية. فشركة آبل لا تتراجع، بل تُجري إعادة تموضع استراتيجي قائم على فهم عميق لهياكل القوة في اقتصاد المنصات. لقد أدركت الشركة أنه في اقتصاد الذكاء الاصطناعي الناشئ، لا يكمن السؤال الأساسي حول القوة في من يبني أذكى النماذج، بل في من يتحكم في الوصول إلى المستخدمين النهائيين. لهذا الإدراك تداعيات بعيدة المدى تتجاوز حدود كوبرتينو، وهي ذات أهمية استراتيجية لأوروبا، وألمانيا على وجه الخصوص.

سباق التسلح، الذي لا تشارك فيه شركة آبل

لفهم قرار آبل، لا بد من إدراك السياق الذي امتنعت الشركة عن المشاركة فيه. يخوض كبار مزودي الذكاء الاصطناعي - OpenAI، وGoogle DeepMind، وAnthropic، وMetaAI - سباقًا محمومًا على رأس المال، تُذكّر ديناميكياته بالسباقات الصناعية التاريخية. تخطط أمازون، ومايكروسوفت، وMetaAI، وألفابت لإنفاق رأسمالي مشترك يبلغ حوالي 700 مليار دولار أمريكي لعام 2026، يُخصص جزء كبير منه لمراكز بيانات الذكاء الاصطناعي وأجهزتها. سجلت مايكروسوفت وحدها إنفاقًا قياسيًا بلغ حوالي 35 مليار دولار أمريكي في الربع الأول من السنة المالية 2026، مع توقعات سنوية تتراوح بين 95 و100 مليار دولار أمريكي. تخطط MetaAI لتشغيل مراكز بيانات تضم أكثر من مليون وحدة معالجة رسومية (GPU) بحلول عام 2026. ومن المتوقع أن تستثمر جوجل أكثر من 110 مليارات دولار أمريكي في البنية التحتية في عام 2026.

في المقابل، خصصت شركة آبل استثمارات بقيمة 14 مليار دولار تقريبًا للسنة المالية 2026، تركز على الحوسبة السحابية الخاصة ودمج النماذج الخارجية. لا يُعد هذا الرقم مؤشرًا على ضعف الشركة، بل يعكس منطقًا مختلفًا جذريًا. تُخصص OpenAI جزءًا كبيرًا من مواردها لتشغيل مزارع حوسبة ضخمة: فقد استهلك تدريب GPT-3 وحده 1.287 مليون كيلوواط/ساعة من الكهرباء، بينما استهلك GPT-4 ما يعادل 16.5 ضعف هذه الكمية. أما بالنسبة للجيل القادم من النماذج، المقرر تدريبها في مراكز بيانات Stargate، فمن المتوقع أن يتجاوز الاستهلاك اليومي 10 ملايين كيلوواط/ساعة. وقد تضاعف استهلاك الطاقة العالمي لتدريب الذكاء الاصطناعي واستنتاجاته في عام 2025 مقارنةً بالعام السابق، ويتجاوز الآن 150 تيراواط/ساعة سنويًا.

تتسم هذه المنافسة الشرسة ببنية معضلة السجين الكلاسيكية: لا يستطيع أي طرف الانسحاب دون أن يتخلف عن الركب على المدى القصير، ومع ذلك يدفع جميع المشاركين ثمناً باهظاً. لقد أدارت آبل ظهرها لهذه اللعبة.

الميناء، لا السفينة: بنية السلطة الجديدة

يمكن وصف استراتيجية شركة آبل على أفضل وجه بصورة طبوغرافية: فالشركة لا تبني سفينة ستسافر أسرع من جميع السفن الأخرى، بل تبني الميناء الذي بدونه لا يمكن لأي سفينة أن ترسو.

يتضح هذا عمليًا من خلال بنية النظام الحالية: بدءًا من عام ٢٠٢٦، لن تعمل سيري كنموذج ذكاء اصطناعي مستقل، بل كجهاز توجيه ذكي يُحيل طلبات المستخدمين إلى أقوى الخدمات. سيتولى Gemini معالجة غالبية الطلبات المعقدة كأساس جديد لنماذج Apple الأساسية. يبقى ChatGPT مُدمجًا ويُستخدم عندما تكون النماذج المحلية غير كافية. كما يمكن لنماذج أخرى، مثل Claude، الاتصال. تُشغّل Apple نفسها إطار عمل النماذج الأساسية في الخلفية - نماذج صغيرة مُحسّنة للغاية تعمل مباشرةً على الجهاز باستخدام معالج Apple Silicon، وهي متاحة دون اتصال بالإنترنت، وتُمكّن من استدلال الذكاء الاصطناعي مجانًا.

والنتيجة هي منظومة متعددة المزودين، حيث تتحكم آبل في البنية التحتية، وطبقة الخصوصية، وواجهة المستخدم، بينما يتولى المزودون الخارجيون العمليات الحسابية المعقدة. تكمن براعة هذه البنية الاستراتيجية في عدم ارتباط آبل بمزود واحد للذكاء الاصطناعي. إذ يمكن للشركة تغيير النماذج كلما توفرت نماذج أفضل، مما يزيد من قدرتها التفاوضية مع جميع المزودين في آن واحد. وقد وُصف الاتفاق مع جوجل بشأن منصة جيميني صراحةً بأنه غير حصري.

تلعب بنية الحوسبة السحابية الخاصة دورًا محوريًا هنا: لا تعمل نماذج Gemini على سحابة جوجل العامة، بل على خوادم آبل الخاصة. تتولى آبل إدارة الوصول، والتحكم في تدفق البيانات، وحماية خصوصية المستخدم، وبالتالي إبقاء البيانات المستخدمة خارج مسارات تدريب مُنشئي النماذج. من وجهة نظر المستخدم، تُعد هذه ميزة كبيرة؛ ومن منظور استراتيجي، فهي طبقة إضافية من التحكم.

الرياضيات الاقتصادية لشركة بناء الموانئ

إن المنطق المالي الكامن وراء استراتيجية آبل لافتٌ للنظر في عدم توازنه. إذ يُقدّر أن آبل تدفع لجوجل حوالي مليار دولار أمريكي سنويًا مقابل الوصول إلى منصة Gemini. في المقابل، تدفع جوجل لآبل ما يصل إلى 20 مليار دولار أمريكي سنويًا للحفاظ على محرك بحث جوجل كمحرك البحث الافتراضي في متصفح سفاري. هذا التفاوت ليس وليد الصدفة، بل هو نتيجة حتمية آبل في التوزيع: فالوصول إلى قاعدة مستخدمي آبل يُساوي أكثر من أفضل تقنيات الذكاء الاصطناعي في العالم، لأنه بدون هذا الوصول، لا يمكن لأي نموذج الوصول إلى الناس.

سيبلغ عدد أجهزة آبل المستخدمة فعلياً 2.5 مليار جهاز حول العالم بحلول أوائل عام 2026. وهذه قاعدة مستخدمين لا تضاهيها أي شركة تقنية أخرى، وقد نمت بأكثر من 60% منذ عام 2020، من 1.5 مليار إلى 2.5 مليار جهاز. في عام 2025، حققت آبل حصة سوقية عالمية بلغت 20% في سوق الهواتف الذكية، متجاوزةً سامسونج لأول مرة، مع نمو في الشحنات بنسبة 10%، وهي الأعلى بين أكبر خمس شركات مصنعة. وفي الربع الأول من عام 2026، حافظت آبل على هذه الصدارة بحصة سوقية بلغت 21%.

تُركز آبل جهودها على بناء محرك خدمات يحقق ربحية متزايدة بالاعتماد على توزيع أجهزتها. ففي السنة المالية 2025، تجاوزت إيرادات الخدمات 100 مليار دولار لأول مرة، بهامش ربح إجمالي بلغ 75.7%. ويبلغ متوسط ​​عدد مستخدمي متجر التطبيقات 850 مليون مستخدم أسبوعيًا في 175 دولة. كما تجاوز عدد الاشتراكات المدفوعة مليار اشتراك لأول مرة. وارتفع هامش الربح الإجمالي لشركة آبل إلى 48.2% في الربع الأول من السنة المالية 2026.

وبالتالي فإن البنية واضحة: فالأجهزة تخلق نطاق الوصول، والخدمات تحقق الربح منه، وتكامل الذكاء الاصطناعي يبقي المستخدمين في النظام البيئي - دون أن تتحمل شركة آبل نفسها تكاليف سباق التسلح في مجال الذكاء الاصطناعي.

الجيو جيتسو بدلاً من الملاكمة: مبدأ إعادة توجيه القوة

هناك مفهوم من فنون الدفاع عن النفس اليابانية يصف استراتيجية آبل بدقة ملحوظة: الجيو جيتسو، وتعني حرفيًا "الفن اللطيف"، تقوم على فكرة استخدام قوة الخصم وتوجيهها بدلًا من مواجهتها بقوة مماثلة. فمن يسيطر على زخم المهاجم لا يضطر لبذل أي جهد، ومع ذلك يفوز.

هذا بالضبط ما تفعله آبل في سوق الذكاء الاصطناعي. تنفق شركات مثل OpenAI وAnthropic وجوجل وMeta مليارات الدولارات لبناء أقوى نماذج لغوية في العالم، انطلاقًا من إيمانها بأن النموذج الأفضل سيفوز بالسوق. تسمح آبل لهذه الشركات بالتنافس، وتختار أفضل النتائج، وتضعها خلف منصتها. أمام مزودي النماذج خياران: إما التواجد على منصة آبل مع تحمل تبعات شروط التوزيع الخاصة بها، أو التخلي عن الوصول إلى 2.5 مليار جهاز، وهو ما يُعد انتحارًا تجاريًا في اقتصاد الذكاء الاصطناعي الذي يعتمد على قابلية التوسع.

لهذا الهيكل السلطوي نتيجة شبه حتمية: حتى لو كان أحد النماذج متفوقًا تقنيًا، فلن يفوز بالسوق إن لم يظهر على شاشة المستخدم. في عالمٍ بات فيه الذكاء الاصطناعي أكثر انتشارًا وتغلغلًا في أنظمة التشغيل وتطبيقات المراسلة وبرامج البريد الإلكتروني والهواتف الذكية، أصبحت شاشة القفل أهم من أي خوارزمية. لم يعد قرار تفاعل المستخدمين مع نموذج معين يُتخذ في مركز البيانات، بل على واجهة المستخدم. وهذه الواجهة ملكٌ لشركة آبل.

وهذا يفسر أيضاً لماذا، على الرغم من نقاط ضعفها الواضحة في تطوير نموذج Foundation، تتمتع شركة آبل بموقع قوة هيكلياً. فمُزودو النموذج ليسوا هم من يُسيطرون، بل هم مجرد واجهة عرض. وهذه الواجهة ملك لشركة آبل.

عندما تلتقي القوة بالقوة: النظير الأوروبي

ما علاقة هذا بأوروبا وألمانيا؟ للوهلة الأولى، قد يجادل البعض بأن استراتيجية آبل لا يمكن تقليدها إلا من قبل شركة لديها قاعدة مستخدمين مماثلة. وهذا صحيح، ولهذا السبب تحديدًا يجب أن تتعلم أوروبا الدرس ليس في الشكل، بل في المبدأ.

لقد مرّت أوروبا بفترة طويلة من الاستهانة الاستراتيجية. فقد كانت تنظر إلى شركات التكنولوجيا الأمريكية والمنصات الصينية على أنها تتمتع بقوة هائلة، وكان ردّها الأساسي هو التنظيم - قانون الأسواق الرقمية، وقانون الذكاء الاصطناعي، واللائحة العامة لحماية البيانات. هذه الإجراءات ليست بلا قيمة؛ فهي تضع معايير عالمية وتحمي المستهلكين. لكن التنظيم وحده ليس استراتيجية اقتصادية. فهو يرسم حدودًا، ولا يفتح الأسواق.

ما فشلت أوروبا في تحليله بشكل منهجي لسنوات هو أن كلاً من الولايات المتحدة والصين بحاجة إلى أوروبا أكثر مما يُفترض عادةً. يبلغ حجم التبادل التجاري بين الاتحاد الأوروبي والصين 800 مليار دولار سنويًا، أي ما يقارب حجم التبادل التجاري بين الاتحاد الأوروبي والولايات المتحدة. وقد صرّح الاتحاد الأوروبي بأنه قام برسم خرائط سلاسل التوريد العالمية، ووجد أن الصين والولايات المتحدة تعتمدان على التقنيات والآلات والمواد الكيميائية الأوروبية في قطاعات رئيسية - بدرجة أكبر مما هو معروف للعامة. ويعتزم الاتحاد الأوروبي الاستفادة من هذه "الاعتمادات المتبادلة" بشكل أكثر استراتيجية.

أدركت شركة آبل سبب أهمية سوقها بالنسبة للآخرين، وطورت نموذج أعمال قائم على ذلك. ويجب على أوروبا أن تحذو حذوها في هذا المنطق.

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في مجال تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

مجالات التركيز الصناعية: الأعمال التجارية بين الشركات، والتحول الرقمي (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع الممتد)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة، والصناعة

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• مركز أعمال الخبراء

مركز متخصص يقدم رؤى وخبرات:

• منصة معرفية تغطي الاقتصادات العالمية والإقليمية والابتكار والاتجاهات الخاصة بكل صناعة
• مجموعة من التحليلات والرؤى والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا الرئيسية
• مكانٌ للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز للشركات التي تسعى للحصول على معلومات حول الأسواق والتحول الرقمي والابتكارات الصناعية

النفوذ الأوروبي الذي تم التقليل من شأنه: السوق كمورد استراتيجي

تُعدّ أوروبا سوقًا موحدة تضم 450 مليون نسمة، وتتمتع بواحد من أعلى معدلات دخل الفرد في العالم. وتُعتبر هذه السوق ذات أهمية بالغة لكل شركة تقنية عالمية. فلا يمكن لشركة OpenAI ولا جوجل، ولا ByteDance ولا Alibaba، أن تتجاهل السوق الأوروبية، تمامًا كما لا يمكن لمزود خدمات الذكاء الاصطناعي أن يتجاهل منصة Apple.

هذا يعني أن أوروبا تمتلك نفوذاً. السؤال الوحيد هو ما إذا كان سيتم استخدامه وكيف. استراتيجية آبل تُقدّم لنا الطريق: بدلاً من محاولة بناء نموذج ذكاء اصطناعي متفوق، ينبغي لأوروبا أن تسأل عن البنية التحتية والواجهات ونقاط الوصول التي تسيطر عليها أو يمكنها السيطرة عليها، وأن تستخدمها بشكل استراتيجي.

تكمن نقاط القوة الحقيقية لأوروبا في مجالات غالبًا ما يتم تجاهلها في الخطاب الرقمي. ففي مجال الأتمتة الصناعية والبرمجيات المدمجة، تُعدّ شركات أوروبية مثل سيمنز وبوش وساب وترامبف رائدة عالميًا في السوق. وتُعتبر قطاعات التصنيع الصناعي والخدمات اللوجستية والهندسة الميكانيكية من القطاعات التي لا تُعدّ فيها تطبيقات الذكاء الاصطناعي المادية - الذكاء الاصطناعي في الإنتاج وسلسلة التوريد والصيانة - مجرد حيل اختيارية، بل هي عنصر أساسي في خلق القيمة. وهنا، لا تزال العلاقة بين توليد البيانات واستخدامها غير خاضعة لهيمنة المنصات الأمريكية أو الصينية.

وضعت المفوضية الأوروبية إطارًا أوليًا من خلال استراتيجيتها "تطبيق الذكاء الاصطناعي". تستهدف هذه الاستراتيجية عشرة قطاعات رئيسية، من النقل والهندسة الميكانيكية إلى الطاقة، وتشجع صراحةً على اتباع نهج "شراء المنتجات الأوروبية" في القطاع العام. ورغم أن هذا النهج سليم من حيث المبدأ، إلا أنه جاء متأخرًا جدًا، ويركز بشكل كبير على التصريحات السياسية بدلًا من تطبيقه على مستوى هيكل السوق الفعلي.

ما الذي يجب على ألمانيا أن تستنتجه من هذا؟

تواجه ألمانيا تحديًا خاصًا: فهي أكبر اقتصاد في الاتحاد الأوروبي، وتمتلك قاعدة صناعية استثنائية، ومع ذلك فقد فاتتها فرصة التحول إلى اقتصاد المنصات خلال العقد الماضي. لا تحتل أي شركة ألمانية أو أوروبية مكانة رائدة في المنصات الرقمية الموجهة للمستهلكين. ولا تدير أي شركة ألمانية بنية تحتية لمتجر تطبيقات يستخدمه مئات الملايين من المستخدمين يوميًا. كما لا تسيطر أي شركة ألمانية على واجهة ذكاء اصطناعي يستخدمها مزودون آخرون لتوزيع نماذجهم.

هذا الواقع ليس حتمياً، ولكنه يتطلب طريقة تفكير نادرة في السياسة الاقتصادية الألمانية: التفكير من منظور بنى المنصات بدلاً من المنتجات. لم تعد آبل تبيع منتجاً بالمعنى التقليدي، بل تبيع عالماً متكاملاً - نظاماً بيئياً تتكامل فيه الأجهزة والبرامج والخدمات، والآن أيضاً تقنيات الذكاء الاصطناعي من جهات خارجية، لتوفير تجربة مستخدم سلسة تجعل تكلفة الانتقال مرتفعة للغاية، لدرجة أن مغادرة المستخدم تصبح عبئاً نفسياً ولوجستياً.

لا تستطيع ألمانيا إعادة إنتاج هذا النموذج باستخدام الوسائل نفسها، لكن بإمكانها تكييف المبدأ: وذلك بوضع نقاط قوتها - البيانات الصناعية، والخبرة الإنتاجية، والمعرفة الهندسية، وشبكات الشركات الصغيرة والمتوسطة - كبنية تحتية يجب على الآخرين البناء عليها، لتصبح بذلك ليس فقط مستفيدة من خلق القيمة، بل أيضاً مهندسة لها.

بمعنى أدق، يعني هذا أن على الشركات الألمانية والأوروبية أن تنظر إلى بياناتها الصناعية لا كمادة خام تُسلّم لشركات الذكاء الاصطناعي الأمريكية أو الصينية، بل كمورد استراتيجي يمنحها قوة تفاوضية. فبيانات عمليات التصنيع، وضوابط الجودة، وحالة الآلات، وتدفقات سلسلة التوريد، لا تُعدّ ذات قيمة لمزود الذكاء الاصطناعي إلا إذا كان بإمكانه الوصول إليها. وهذا الوصول ليس مضمونًا، بل هو قابل للتفاوض.

خطر استخلاص استنتاجات خاطئة: لماذا لا تُعدّ الحمائية بديلاً عن الاستراتيجية؟

في هذه المرحلة، ثمة حاجة إلى توضيح دقيق لتجنب سوء فهم شائع. فاستراتيجية آبل ليست عزلة حمائية، بل هي تصميم ذكي للسوق. لا تستبعد آبل مزودي الذكاء الاصطناعي، بل تهيئ الظروف التي تجعل الوصول إلى منظومتها جذابًا ومنظمًا في الوقت نفسه. لا ينجح هذا النموذج بالإقصاء، بل بقوة الجاذبية: فشركة تمتلك 2.5 مليار جهاز لا تحتاج إلى إجبار أحد، بل يكفيها إتقان البنية التحتية.

في السنوات الأخيرة، برز في أوروبا ميلٌ إلى معالجة التخلف التكنولوجي بالتشريعات. فقانون الأسواق الرقمية يُلزم شركتي آبل وجوجل بمزيد من الشفافية، وهو أمر منطقي من منظور المنافسة. كما يضع قانون الذكاء الاصطناعي معايير دنيا عالمية لأمن الذكاء الاصطناعي. وقد تم اعتماد اللائحة العامة لحماية البيانات (GDPR) على نطاق واسع. هذه إنجازات، لكنها إنجازات دفاعية. فالاستراتيجية الاقتصادية التي تكتفي بوضع القواعد دون بناء قوتها السوقية الخاصة تُشبه حكماً ممنوعاً من اللعب.

يُعدّ الفرق بين التنظيم والاستراتيجية جوهريًا: فالتنظيم يحمي ما هو قائم، بينما تُنشئ الاستراتيجية ما هو غير موجود. تحتاج أوروبا إلى كليهما، لكنّ الكفة مالت بشدة نحو التنظيم في السنوات الأخيرة. عندما أعلن الاتحاد الأوروبي اعتماده على الصين والولايات المتحدة في مجالات رئيسية، فهذا هو النهج الذي يجب تطويره: تطوير أهميته بشكل استراتيجي، لا مجرد الدفاع عنها.

لقد أثبتت الحكومة الصينية مراراً وتكراراً قدرتها على استخدام التبعية التجارية كورقة ضغط. وهذا ليس دعوةً لتقليد السياسة الصناعية الصينية، بل هو سببٌ لتقييم موقف المرء التفاوضي بموضوعية، وعدم الاستهانة به.

من مورد إلى مهندس معماري: إعادة التفكير الاستراتيجي

ما ينبغي على أوروبا وألمانيا فعله على وجه التحديد يمكن تلخيصه في تحول استراتيجي مركزي: من مورد للمدخلات التكنولوجية إلى مهندس النظم الرقمية.

لطالما كانت آبل مجرد مورد للأجهزة. أدركت الشركة أن الموردين قابلون للاستبدال، فعملت بمنهجية على ترسيخ مكانتها كجهة رائدة في تحديد قواعد اللعبة. اليوم، تُقدم أوروبا البيانات الصناعية، والخدمات الهندسية، والأسواق التنظيمية، والقدرات البحثية. هذه المدخلات قيّمة، لكنها لم تُستغل بعدُ استراتيجياً كعناصر أساسية تُهيئ الظروف للجهات الفاعلة الأخرى.

توجد نقاط انطلاق ملموسة: يمكن أن ينشأ نظام بيئي أوروبي للذكاء الاصطناعي الصناعي، لا يعتمد على النماذج الأمريكية بل على واجهات تحكم أوروبية، في قطاعات مثل الهندسة الميكانيكية والخدمات اللوجستية والطاقة، حيث البيانات موجودة بالفعل في أيدي أوروبية. وقدّمت الحكومة الألمانية استراتيجية للذكاء الاصطناعي عام ٢٠١٨ تحت شعار "الذكاء الاصطناعي صُنع في ألمانيا"، والتي تركز على البحث ونقل التكنولوجيا إلى الصناعة والتعاون الدولي. وتحتاج هذه الاستراتيجية الآن إلى استكمالها بمنطق المنصات، وتحديدًا مسألة ملكية الواجهات التي يصل الذكاء الاصطناعي من خلالها إلى المستخدمين.

تُعدّ استراتيجية الاتحاد الأوروبي "تطبيق الذكاء الاصطناعي" خطوةً في الاتجاه الصحيح، إذ تُنشئ مصانع الذكاء الاصطناعي، ومراكز الابتكار الرقمي الضخمة، التي ستكون بمثابة بواباتٍ لنظام ابتكار الذكاء الاصطناعي. مع ذلك، يجب أن تتطور هذه الهياكل لتتجاوز دور مؤسسات التمويل، وتصبح بنىً أساسيةً حقيقيةً للمنصات تُعزز القدرة السوقية.

المبدأ الكامن وراء المبدأ: من يملك البنية التحتية يفوز بالعصر

إن استراتيجية الذكاء الاصطناعي لشركة أبل، إذا اختُزلت إلى جوهرها، هي عودة إلى مبدأ اقتصادي قديم للغاية: من يسيطر على البنية التحتية التي يجب على المشاركين الآخرين في السوق من خلالها تقديم خدماتهم يمتلك قوة هيكلية - بغض النظر عمن يقدم أفضل خدمة فردية.

حققت شركات السكك الحديدية في القرن التاسع عشر أرباحًا من نقل المزارعين والصناعيين تفوق ما حققه المزارعون والصناعيون أنفسهم. وربحت البنوك الرأسمالية المبكرة من كل معاملة تجارية دون أن تتداول بنفسها. وفي القرن العشرين، ربح مشغلو شبكات الهاتف من كل مكالمة تمر عبر خطوطهم. في كل هذه الحالات، كان وضع مشغل البنية التحتية أكثر ربحية واستقرارًا من وضع أفضل مستخدم لها.

يُعيد اقتصاد الذكاء الاصطناعي في العقدين القادمين إنتاج هذا النمط رقميًا. السؤال ليس: من يبني النموذج الأمثل؟ بل: ما هي البنية التحتية التي يجب أن يمر عبرها هذا النموذج الأمثل ليصل إلى المستخدم؟ في قطاع المستهلكين، إجابة آبل واضحة: أجهزتها. أما في القطاع الصناعي، فيبقى هذا السؤال مطروحًا، وهذه تحديدًا هي الفرصة التي لم تستغلها أوروبا استغلالًا كاملًا حتى الآن.

لطالما اعتقد مزودو حلول الذكاء الاصطناعي أن أفضل نموذج سيكون بالضرورة الأقوى. لكن استراتيجية آبل تُظهر خطأ هذا الاعتقاد: ففي عالمٍ تتشابه فيه النماذج إلى حد كبير، يُعدّ التوزيع العامل الحاسم. ولا يقتصر التوزيع على الوصول فحسب، بل يشمل أيضاً الثقة، والاعتياد، والتكامل، والانتماء إلى النظام البيئي. بالنسبة لمئات الملايين من الناس، لا يُمثّل الآيفون مجرد جهاز، بل هو بوابة الحياة الرقمية. ولا يتطلب امتلاك هذه البوابة أن تكون أفضل طاهٍ، بل يتطلب ببساطة امتلاك أفضل مطعم.

الميل الأخير كمورد رئيسي

استعارة "الميل الأخير" أصلها من مجال الخدمات اللوجستية، وتشير إلى الجزء من سلسلة التوريد الأقرب إلى المستهلك النهائي، والذي غالباً ما يكون الأكثر تكلفة وتعقيداً وصعوبة. في الاقتصاد الرقمي، يُمثل الميل الأخير شاشة القفل، ونظام التشغيل، والتطبيق الذي يقف بين نموذج الذكاء الاصطناعي والمستخدم.

من يسيطر على هذه المرحلة الأخيرة من عملية البيع يتحكم بتجربة المستخدم، والثقة، والبيانات، وفي نهاية المطاف، فرص تحقيق الربح. وقد بنت شركة آبل هذه المرحلة الأخيرة عبر عقود من التطوير المستمر للمنتجات، وبناء منظومة متكاملة، وتعزيز ثقة العملاء بالعلامة التجارية. وفي القطاع الصناعي، توجد مرحلة مماثلة: البرمجيات المدمجة في الآلات، وواجهات أنظمة الأتمتة، وأنظمة SCADA في محطات توليد الطاقة، وأنظمة ERP في المصانع. وتتمتع الشركات الأوروبية بحضور قوي في هذا المجال.

السؤال الاستراتيجي الذي يجب على ألمانيا وأوروبا طرحه على أنفسهم هو: كيف يمكن تحويل هذه البنية التحتية التقنية إلى بنية منصة تُملي على الآخرين - بما في ذلك مزودي الذكاء الاصطناعي - الشروط التي تسمح لهم بالوصول إلى هذا القطاع؟ إن أي شخص يأخذ هذا السؤال على محمل الجد ويجيب عليه، يكون قد اتبع نفس المنطق الذي اتبعته شركة آبل في مجال الذكاء الاصطناعي بين عامي 2019 و2026.

أكبر المخاطر هو الاستهانة بالنفس

يُعلّمنا تاريخ شركة آبل في عصر الذكاء الاصطناعي درسًا بالغ الأهمية: الخطر الأكبر الذي يُهدد أي لاعب قوي ليس الهجوم الخارجي، بل الاستهانة بقدراته. كان بإمكان آبل مواصلة جهودها في مجال الذكاء الاصطناعي، واستثمار مليارات الدولارات في الحوسبة، ومحاولة منافسة شركتي OpenAI وجوجل في مجال عملهما. لكن بدلاً من ذلك، أدركت الشركة نقاط قوتها، وأعادت تقييمها، ووظّفتها استراتيجيًا.

لعقود طويلة، قللت أوروبا من شأن نقاط قوتها، واستخفت بأسواقها، وبالغت في تقدير تبعياتها، وتجاهلت نفوذها. الدرس الأول المستفاد من نموذج آبل ليس وصفة تكنولوجية، بل هو تحول فكري جذري: فبدلاً من التساؤل عما تفتقر إليه أوروبا، يجب التساؤل عما تملكه أوروبا ويحتاجه الآخرون بشدة. ثم بناء بنية تحتية تحول هذه الثروة إلى قوة سوقية.

تدفع آبل ما يقارب مليار دولار أمريكي سنويًا مقابل منصة جيميني، بينما تحصل على 20 مليار دولار من جوجل مقابل الوصول إلى مستخدميها. هذا التفاوت ليس وليد الصدفة، بل هو نتاج وضوح استراتيجي بشأن موقع كل طرف في النظام. بإمكان أوروبا تطوير هذا الوضوح، فالموارد متوفرة. ما ينقصها هو اتخاذ قرار بناء الميناء، بدلًا من الاستمرار في انتظار أن يرسل الآخرون السفن.

الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الثغرات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات - أعمال ذكية قائمة على المحتوى - الصورة: Xpert.Digital

Xpert.Digital هي منصة صناعية B2B تعتمد على البيانات بقيادة Konrad Wolfenstein . تعمل الشركة كحل خارجي شبه داخلي للشركاء الصناعيين، حيث تسد الثغرات التشغيلية في التسويق والمحتوى والمبيعات - دون الحاجة إلى موارد إضافية من جانب العميل.

للمزيد من المعلومات، انقر هنا:

• الحل شبه الداخلي: كيف تسدّ Xpert.Digital الفجوات التشغيلية في التسويق والمبيعات بين الشركات – أعمال ذكية قائمة على المحتوى

☑️ لغة أعمالنا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: مراسلات بلغتك الأم!

Konrad Wolfenstein

يسعدني أنا وفريقي أن نكون متاحين لكم بصفتنا مستشاركم الشخصي.

يمكنكم التواصل معي عبر ملء نموذج الاتصال هنا [email protected]:أو الاتصال بي مباشرةً على الرقم +49 7348 4088 965. عنوان بريدي الإلكتروني هو

أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

☑️ دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة في مجالات الاستراتيجية والاستشارات والتخطيط والتنفيذ

☑️ إنشاء أو إعادة تنظيم الاستراتيجية الرقمية والتحول الرقمي

☑️ توسيع وتحسين عمليات المبيعات الدولية

☑️ منصات التداول العالمية والرقمية بين الشركات

☑️ تطوير الأعمال الرائدة / التسويق / العلاقات العامة / المعارض التجارية