التحول من خلال الأزمات: لماذا يركز الأبطال الخفيون الآن على "الشراء النظامي"؟

لماذا تحتاج الشركات الصناعية إلى إعادة التفكير بشكل جذري في عملية شراء الطلبات الخاصة بها

يمر الاقتصاد الصناعي بمنعطف تاريخي، ومع ذلك لا تزال العديد من الشركات تعمل وفق قواعد القرن الماضي. صورة مندوب المبيعات البشوش، حاملاً كتيب المنتج في يده، والساحر، على أمل إتمام صفقة في غرفة مدير المشتريات، تتلاشى في حنين إلى الماضي. الواقع في مكاتب مصنعي الآلات والموردين الصناعيين مؤلم: الهواتف صامتة، وجداول المواعيد فارغة. لكن هذا ليس انخفاضًا مؤقتًا في الطلب؛ بل هو مؤشر على انهيار جذري في النظام.

بينما لا تزال الأساليب التناظرية تهيمن على البائع، شهدت إدارات المشتريات في الطرف الآخر منذ زمن طويل تحولاً تكنولوجيًا واستراتيجيًا. فنظرًا للتوتر الجيوسياسي، وهشاشة سلاسل التوريد، وتدفق البيانات الذي يكاد يكون من المستحيل إدارته بدون الذكاء الاصطناعي، تحول قطاع المشتريات من إدارة التكاليف إلى مركز استراتيجي لخلق القيمة. وتؤكد دراسات من ماكينزي إلى المنتدى الاقتصادي العالمي أن مشتري الأعمال التجارية بين الشركات (B2B) المعاصر يتخذ قرارات تعتمد على البيانات، ورقمية، وموجهة نحو المخاطر. فلم يعد يتطلب كتالوجات ملونة، بل تكاملًا سلسًا لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، واختبارات المرونة، والتوافر الفوري.

تتناول هذه المقالة التحول الجذري في طلب السوق الصناعية. ونحلل أسباب تقادم التسويق والمبيعات كوحدات منفصلة، ​​وضرورة استبدالهما بعملية متكاملة لـ"اكتساب الطلبات". بدءًا من التكامل المستمر لأدوات الذكاء الاصطناعي التي تُجري المفاوضات بشكل مستقل، وصولًا إلى التوجه الجديد نحو "الأمن الجيوسياسي"، نتعرف على سبب عدم كفاية الرقمنة وحدها، وكيف يجب على القادة الآن إعادة هيكلة مؤسساتهم ليس فقط للبقاء في عصر اتخاذ القرارات الخوارزمية، بل للخروج من الأزمة منتصرين.

مناسب ل:

• هـالقدرة التنافسية الأوروبية في ظل الأزمة: المرونة التنظيمية كوسيلة استراتيجية للخروج

عندما تصل النماذج الكلاسيكية إلى حدودها: التحول العميق في الطلب في السوق

يشهد الاقتصاد الصناعي تحولاً جذرياً يتجاوز بكثير الرقمنة السطحية. لم يعد العملاء المحتملون يصطفون أمام مكاتب شركات الهندسة الميكانيكية. هذا الواقع ليس نتيجةً لانخفاض الطلب، بل هو مؤشرٌ على تحولٍ جذري في كيفية اتخاذ المؤسسات لقرارات الشراء. ممارسات البيع التقليدية التي نجحت لعقود تشهد تغيراً هيكلياً سريعاً، مدفوعةً بالابتكارات التكنولوجية والتوترات الجيوسياسية والاحترافية المتزايدة لوظيفة الشراء.

تُوضّح دراسة ماكينزي "تحويل وظائف المشتريات لعالمٍ قائم على الذكاء الاصطناعي" هذا التحوّل بوضوح: تُدير الشركات اليوم حجم مشترياتٍ أكبر بنسبة 50% لكل موظف مقارنةً بما كانت عليه قبل خمس سنوات. هذا لا يعني أن مُختصي المشتريات أصبحوا أكثر إنتاجية، بل إن المطالب المُلقاة عليهم قد ازدادت بشكلٍ جذري. تطوّرت إدارات المشتريات من مُجرّد مراكز تكلفة إلى مراكز استراتيجية لخلق القيمة. في هذا السياق، تفقد نماذج المبيعات التقليدية التي تعتمد على العلاقات الشخصية وزيارات العملاء العفوية والشبكات غير الرسمية أهميتها. بدلاً من ذلك، تنشأ منظمات مشتريات عالية الاحترافية تُعطي الأولوية للبيانات والشفافية وعمليات صنع القرار المنهجية.

الهندسة الميكانيكية والصناعة عمومًا ليستا بمنأى عن هذا التطور. بل على العكس، فهما من بين القطاعات التي يتجلى فيها التحول بشكل أوضح. الأسباب متعددة ومترابطة. أولًا، التعقيد المتزايد لسلاسل التوريد يعني أن المشترين لم يعودوا قادرين على اتخاذ قراراتهم بناءً على حدسهم. يجب عليهم تقييم مخاطر الموردين، وتحديد نقاط ضعف سلسلة التوريد، ومراعاة العوامل الجيوسياسية. تُظهر دراسة أجراها المنتدى الاقتصادي العالمي أن حوالي 64% من المشاركين يتوقعون نظامًا عالميًا مجزأً بحلول عام 2035. هذا يدفع الشركات إلى تنويع قاعدة مورديها، ووضع استراتيجيات للتوريد المحلي، وتطبيق مراقبة مستمرة للمخاطر. مندوبي المبيعات الذين يعتمدون فقط على كتيبات المنتجات والجاذبية الشخصية لا يستطيعون تلبية هذه المتطلبات.

ثانيًا، اكتسبت المشتريات نفسها مكانةً جديدةً كوظيفةٍ تجارية. لم يعد مديرو المشتريات يتحدثون عن نسبةٍ مئويةٍ من وفورات التكلفة، بل عن خلق قيمةٍ استراتيجية. تمكّنت شركةٌ لتصنيع معدات الطاقة من خفض التكاليف بنسبة 11% من خلال إعادة هيكلة قسم المشتريات ومواءمة مجموعة التوريد مع تطوير المنتجات. وشهدت شركةٌ لخطوط الرحلات البحرية تحسيناتٍ كبيرةً في عمليات التسليم في الوقت المحدد من الموردين بعد إعادة تنظيم هيكل المشتريات لديها. تُظهر قصص النجاح هذه أن المشتريات لم تعد تقتصر على إدارة التكاليف فحسب، بل يُنظر إليها بشكلٍ متزايدٍ على أنها محركٌ لنتائج الأعمال.

لقد استوعبت إدارات المشتريات في الشركات الرائدة هذه الرؤية منذ زمن طويل. وقد قسّم ثلثا الشركات أعمال المشتريات لديها إلى عمليات استراتيجية ومعاملاتية. يتيح هذا الفصل للكفاءات المتميزة التركيز على المهام الاستراتيجية، بينما تُدار الأعمال الروتينية بشكل متزايد بواسطة الأتمتة والذكاء الاصطناعي. تتم أتمتة الأنشطة المعاملاتية، التي كان متخصصو المشتريات يخصصون لها 70% من وقتهم، بواسطة أنظمة ذكية. وتتيح هذه الإمكانيات المتاحة لمتخصصي المشتريات التركيز على المفاوضات الاستراتيجية، وتقييم الموردين، وحلول التوريد المبتكرة. وقد تمكنت إحدى شركات الأدوية من استرداد أكثر من 10 ملايين دولار من قيمة مُهمَلة في أقل من شهر باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي في عملية تدقيق.

نتيجة هذا التطور واضحة: الشركات التي تفشل في مواكبة وتيرة عمليات الشراء تفقد تنافسيتها باستمرار. يمكن للموجة التالية من الأتمتة أن تزيد كفاءة عمليات الشراء بنسبة 25% إلى 40%، لا سيما من خلال أنظمة الذكاء الاصطناعي القائمة على الوكلاء، القادرة على تفسير البيانات واتخاذ القرارات والتصرف باستقلالية. الشركات التي لا تُسهم بشكل فاعل في هذا التحول، بل تكتفي بالتفاعل معه، ستتخلف بشكل كبير في غضون عامين إلى ثلاثة أعوام.

التحول الرقمي كعامل للبقاء: لماذا لم يعد التسويق والمبيعات وحدهما كافيين؟

لقد فقد النهج التقليدي القائم على أن التسويق والمبيعات كافيان لتأمين الطلبات قيمته الجوهرية. فبينما لا يزال التسويق والمبيعات يحتفظان بأهميتهما، إلا أنهما أصبحا الآن مجرد مكونات لنظام أوسع نطاقًا يتطلب تكامل البيانات والذكاء الاصطناعي والقدرات التشغيلية. وهذا الإدراك ليس جديدًا، لكن العديد من الشركات في قطاع الهندسة الميكانيكية لم تستوعبه تمامًا بعد.

يتميز التحول الرقمي في القطاع الصناعي بعدة اتجاهات متوازية. أولًا، يفضل 73% من مشتري الأعمال التجارية (B2B) الشراء عبر الإنترنت بدلًا من مندوبي المبيعات. وهذا لا ينطبق فقط على عمليات التسليم الصغيرة، بل يشمل أيضًا المعدات الصناعية المعقدة وعالية القيمة. ويُمثل هذا تحولًا جذريًا في السلوك يُقوّض نماذج البيع التقليدية. في الوقت نفسه، تبيّن أن 83% من مشتري الأعمال التجارية يستخدمون بالفعل منصات رقمية لمشترياتهم، بينما أبدى 87% استعدادهم لدفع مبالغ إضافية مقابل تجربة شراء إلكترونية مريحة وسهلة الاستخدام.

بالتوازي مع ذلك، تُمثل المعاملات الإلكترونية 65% من المبيعات الجديدة في القطاع الصناعي. ويختلف هذا بشكل كبير عن النسبة الأساسية البالغة 45% في عام 2018. وقد ساهمت عدة عوامل في هذا التسارع. أولًا، سرّعت جائحة كوفيد-19 من وتيرة الرقمنة القسرية. ثانيًا، لعبت دورًا في القيود الاقتصادية التي يعاني منها العديد من المتخصصين في الشراء. فعندما يحتاج المشتري إلى مقارنة ثلاثة موردين، والحصول على معلومات الأسعار، والتحقق من توافر المنتجات، فإنه يسعى إلى القيام بذلك بسرعة وبغض النظر عن موقعه. أما البائع الذي لا يلبي هذه الاحتياجات، فسيحل محله بائع يلبيها.

هذا التحول ذو أهمية خاصة لشركات الهندسة الميكانيكية والشركات الصناعية. لا يزال نصف المؤسسات الشرائية (52%) لا تملك منصات "من الشراء إلى الدفع" مُطبّقة بالكامل. أما بالنسبة للشركات الصغيرة، فترتفع هذه النسبة إلى 70%. هذا يعني أن عملية البيع التقليدية، حيث يصل البائع إلى المكتب حاملاً كتيب المنتج ويتفاوض مع مدير المشتريات، لم تعد تُجدي نفعًا في العديد من المؤسسات. في الوقت نفسه، يتصفح المشتري الإنترنت، ويبحث عن بدائل، ويقارن الأسعار، ويحاول أتمتة عمليات الشراء.

يُمثل نقص البنية التحتية الرقمية لدى العديد من الشركات المصنعة في آنٍ واحد فرصةً تجاريةً هائلةً لمن يستطيع سدّ هذه الفجوة. ستصبح الشركات التي تُحوّل عمليات البيع لديها رقميًا بالكامل، وتُقدّم منتجاتها في كتالوجات إلكترونية سهلة الاستخدام، وتُتيح إنشاء عروض أسعار آلية، وتُوفّر تكاملًا سلسًا مع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الخاصة بعملائها، شركاءها المُفضّلين. هذا التحوّل ليس مُتطلبًا تقنيًا فحسب، بل هو أيضًا مُتطلب استراتيجي.

لكن مجرد الرقمنة دون فهم منطق العمل واحتياجات المشترين لا طائل منه. من الأخطاء الشائعة أن الشركات تُنشئ مواقع للتجارة الإلكترونية بسرعة، ثم تغفل أن الشراء بين الشركات غالبًا ما يكون معقدًا ويتطلب حلولًا مُصممة خصيصًا. لا يهتم المشتري في قطاع التصنيع بالمعلومات الخاصة بالمنتج فحسب، بل يهتم أيضًا بخيارات المقارنة، والتسعير المُخصص بناءً على حجم المشتريات، وتقييمات الموردين، والتكامل مع البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الحالية. البائع الذي يمتلك موقعًا إلكترونيًا ثابتًا فقط لا يُلبي هذه المتطلبات.

مناسب ل:

• إدارة المشتريات المدعومة من الذكاء الاصطناعى وشرائها والتحكم: تحليل Accio.com وبدائل السوق

• أولئك الذين يتقنون الذكاء الاصطناعي في الشراء يرتقون إلى نخبة الرواتب والوظائف.

الذكاء الاصطناعي وتحليل البيانات كأداة استراتيجية للنجاح

لم يعد دمج الذكاء الاصطناعي في عمليات الشراء أمرًا مستقبليًا، بل أصبح واقعًا راهنًا. فقد بدأت 40% من إدارات المشتريات بالفعل باستخدام الذكاء الاصطناعي المُولِّد. وبالوتيرة الحالية، من المرجح أن تتجاوز هذه النسبة 70% خلال عامين. وهذا ليس مجرد مسألة أتمتة، بل تحول جذري في عملية اتخاذ القرار في مؤسسات المشتريات.

تغطي تطبيقات الذكاء الاصطناعي في مجال المشتريات دورة الشراء بأكملها. لنبدأ بمطابقة الفواتير: يمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي التحقق تلقائيًا من تطابق الفاتورة الواردة مع أمر الشراء وإيصال التسليم. هذا ليس مثيرًا للاهتمام، ولكنه يوفر الوقت ويقلل من الأخطاء البشرية. بالانتقال إلى تدقيق العقود: يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل العقود، وتحديد المخاطر، وإبراز مشاكل الامتثال، وإبراز نقاط الضعف الهيكلية. هذا أكثر قيمة بكثير، لأنه يكشف عن فرص التحسين التي قد لا تُلاحظ لولا ذلك.

يكمن التطبيق الأكثر استراتيجيةً في أتمتة عمليات التوريد. فبمساعدة الذكاء الاصطناعي، يمكن للمشترين إرسال طلبات عروض الأسعار (RFPs) بشكل شبه آلي، وتحليل العروض وتقييمها تلقائيًا، ومقارنة الموردين. ويستطيع النظام تطوير هيكل مستقل بناءً على متطلبات غير رسمية، ومقارنة واجهات الموردين، ثم صياغة العقود تلقائيًا مع اتفاقيات مستوى خدمة مخصصة ومؤشرات أداء رئيسية. وهذا يُقلل الجهد اليدوي، الذي كان يستغرق أسابيع في السابق، إلى أيام فقط.

من المجالات الحيوية الأخرى تقييم الموردين ومراقبة المخاطر. تستطيع أنظمة الذكاء الاصطناعي مراقبة بيانات الموردين باستمرار، والتحقق من سلامتهم المالية، وتتبع أداء التسليم، وجمع مقاييس الجودة، وتقييم المخاطر الجيوسياسية. على سبيل المثال، إذا كان المورد يعمل في منطقة تشهد توترات جيوسياسية أو إذا تدهورت مقاييسه المالية، فسيُصدر النظام تنبيهًا تلقائيًا. يتيح هذا للمشتري اتخاذ تدابير استباقية بدلاً من إدارة الأزمات بشكل تفاعلي.

التفاوض المُدعّم بالذكاء الاصطناعي هو مجالٌ آخر. تُطوّر شركاتٌ مثل Pactum روبوتات ذكاء اصطناعي قادرة على إجراء مفاوضات مع الموردين. على سبيل المثال، يُمكن لشركةٍ ما أن تُخبر روبوتًا: "تفاوض على شروط الدفع التالية لهذه الفئة من المنتجات مع هؤلاء الموردين الخمسة. الحد الأقصى للدفع 60 يومًا، ولكن حاول الحصول على 45 يومًا". بعد ذلك، يُجري الروبوت المفاوضات تلقائيًا، ويُحاكي السيناريوهات، ويُحدد فرص التحسين التي قد يُفوّتها المفاوضون البشريون.

يُعدّ استخدام الذكاء الاصطناعي في استخبارات السوق واتخاذ قرارات الشراء الاستراتيجية أكثر استراتيجية. إذ يُمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي تحليل بيانات السوق الداخلية والخارجية، وتقييم قدرات الموردين، وفهم ظروف السوق، ومراعاة عوامل الخطر، ثم التوصية بأساليب الشراء المُثلى. ولا يقتصر الأمر على تحليل مجموعة بيانات فحسب، بل هو تحليل مُعقّد يجمع بين الحدس البشري والمعالجة الخوارزمية. والنتائج مُهمة: فالمشترون الذين يعتمدون على هذه الأنظمة يتخذون قرارات أفضل وأسرع وبموارد أقل.

تُعدّ مكاسب الكفاءة كبيرة. وقد ثَبُتَ في الأدبيات العلمية انخفاض أوقات المعالجة اليدوية للمهام الروتينية. وتتيح دورات الشراء الأسرع للشركات التفاعل بمرونة أكبر مع تغيرات السوق. والأهم من ذلك، يتعلق الأمر بتخصيص الموارد: إذ يُمكن للموظفين التركيز على المبادرات الاستراتيجية بدلاً من إضاعة وقتهم في إدخال البيانات والتحقق اليدوي.

لهذا الأمر تداعياتٌ كبيرة على مُصنّعي الآلات والشركات الصناعية. يجب عليهم ليس فقط إدراك استخدام عملائهم للذكاء الاصطناعي في عمليات الشراء، بل أيضًا أن هذه الأنظمة تؤثر على قرارات الشراء واختيار الموردين. فالمورد غير المُدمج في أنظمة الذكاء الاصطناعي هذه يكون أقل وضوحًا للمشترين المُزوّدين بها. أما المورد الذي لا يُتيح بياناته أو لا تتواصل أنظمته مع أنظمة مشتريات العميل، فسيكون في وضعٍ غير مُناسب في تقييمات الموردين. وهذا عاملٌ تنافسيٌّ يجب على البائعين الجُدد إدراكه.

السياقات المحلية والاقتصادية: البعد الجيوسياسي للمشتريات

المشتريات ليست مجرد عملية تجارية، بل هي أيضًا عملية سياسية. هذه حقيقة غالبًا ما تُتجاهل في أدبيات المبيعات التقليدية، لكنها بالغة الأهمية لمصنعي الآلات والشركات الصناعية. يُحذر المنتدى الاقتصادي العالمي من أن النزاعات المسلحة بين الدول تُمثل الخطر الأكبر بحلول عام ٢٠٢٥، وأن ما يقرب من ربع الخبراء العالميين يعتبرون هذا التحدي الأخطر.

لهذا الأمر عواقب ملموسة على قطاع المشتريات. أولاً، تؤثر التوترات الجيوسياسية على طرق التجارة وتدفق السلع. وتتأثر العلاقات الأمريكية الصينية بسياسات تعريفات جمركية جديدة. وتُظهر دراسة أن 36% من مديري المشتريات يعتبرون النزاع التجاري بين الولايات المتحدة والصين العامل الرئيسي المسبب لمشاكل سلسلة التوريد. وهذا يعني أن المشترين يبحثون بشكل متزايد عن مصادر بديلة، ويطورون استراتيجيات لتوريد المنتجات من مناطق قريبة، وينوعون قاعدة مورديهم. وأصبح المورد التقليدي من منطقة واحدة أقل جاذبية من المورد الذي يقدم بدائل إقليمية.

ثانيًا، تُؤدي التوترات الجيوسياسية إلى تزايد الاهتمام بالمواد الخام الأساسية ومدى توفرها. تُطبّق حكومات منطقة آسيا والمحيط الهادئ استراتيجياتٍ لضمان الوصول إلى المعادن الأساسية. وهذا يدفع الشركات إلى إعادة النظر في سلاسل التوريد الخاصة بها وتطوير أساليب جديدة للتوريد. بالنسبة لمُصنّعي الآلات، يعني هذا أن عملاءهم يسألون بشكل متزايد: "من أين تأتي المواد المستخدمة في آلاتكم؟" أو "هل تتأثر سلاسل التوريد الخاصة بكم بالمخاطر الجيوسياسية؟". أي مورد لا يستطيع الإجابة على هذه الأسئلة يفقد مصداقيته.

ثالثًا، جعل عدم اليقين الجيوسياسي من اضطراب سلاسل التوريد "الوضع الطبيعي الجديد". يُظهر استطلاع CIPS أن المخاوف بشأن اضطرابات سلاسل التوريد بلغت مستويات قياسية في الربع الثاني من عام 2025. وقد شهدت 94% من شركات Fortune 1000 اضطرابات في سلاسل التوريد بسبب عوامل جيوسياسية. هذا يعني أن المشترين يبحثون عن موردين يتمتعون بالمرونة - وليس فقط بالكفاءة من حيث التكلفة. فالمورد الذي يقدم أقل سعر ولكنه يعمل في منطقة هشة جيوسياسيًا يكون أقل جاذبية من المورد الذي يكون أغلى قليلاً ولكنه يوفر تنوعًا إقليميًا ووفرة.

العلاقات الاقتصادية المتبادلة معقدة بنفس القدر. فالمستهلكون الأوروبيون يُخفّضون إنفاقهم ويميلون إلى الانتقائية. أما في الولايات المتحدة، فيشعر المستهلكون بقلق أكبر، لكنهم أكثر تفاؤلاً بشأن شؤونهم المالية الشخصية. بالنسبة لمصنّعي الآلات في قطاع الأعمال بين الشركات، يُترجم هذا إلى اختلاف ديناميكيات السوق بين المناطق. يجب على البائع فهم هذه الاختلافات الإقليمية لتقديم حلول مناسبة. فمصنّع الآلات الذي يُقدّم نموذج حل واحد يناسب الجميع سيخسر أمام المنافسين الذين يطوّرون مناهج مُصمّمة خصيصاً لتلبية الاحتياجات الإقليمية.

يُعد التضخم عاملاً حاسماً آخر. فبينما انخفضت المخاوف بشأن التضخم من 59% في الربع الأول إلى 41% في الربع الثاني من عام 2025، لا تزال المخاوف بشأن تقلب أسعار السلع الأساسية، وتكاليف الطاقة، وتضخم تكاليف المدخلات مرتفعة. لذلك، يجب على المشترين إيلاء اهتمام أكبر لاستراتيجيات التحوط، والعقود طويلة الأجل مع ضمانات الأسعار، وفرص تحسين التكلفة المبتكرة. ويحقق البائعون الذين يقدمون هذه الخيارات قيمة مضافة.

استفد من الخبرة الواسعة التي تقدمها Xpert.Digital في حزمة خدمات شاملة | البحث والتطوير، والواقع المعزز، والعلاقات العامة، وتحسين الرؤية الرقمية - الصورة: Xpert.Digital

تتمتع Xpert.Digital بمعرفة متعمقة بمختلف الصناعات. يتيح لنا ذلك تطوير استراتيجيات مصممة خصيصًا لتناسب متطلبات وتحديات قطاع السوق المحدد لديك. ومن خلال التحليل المستمر لاتجاهات السوق ومتابعة تطورات الصناعة، يمكننا التصرف ببصيرة وتقديم حلول مبتكرة. ومن خلال الجمع بين الخبرة والمعرفة، فإننا نولد قيمة مضافة ونمنح عملائنا ميزة تنافسية حاسمة.

المزيد عنها هنا:

• استخدم خبرة Xpert.Digital 5x في حزمة واحدة - بدءًا من 500 يورو شهريًا فقط

دمج تطوير الأعمال مع المعرفة الاستراتيجية: نموذج أعمال جديد

لا يقتصر توليد العملاء المحتملين على التسويق والمبيعات فحسب، بل يشمل تحديد فرص الأعمال وتقييمها وتحويلها بشكل منهجي قائم على البيانات وتحليلي، مع مراعاة ديناميكيات السوق ومتطلبات العملاء والقدرات التشغيلية الداخلية. ويتطلب ذلك تكاملاً شاملاً للمهارات التي غالبًا ما تفتقر إليها المؤسسات التقليدية.

كان النموذج التقليدي كالتالي: يُعِدّ قسم التسويق الإعلانات، ويُجري قسم المبيعات اتصالاتٍ غير رسمية ويعقد اجتماعات، ويُنفّذ قسم العمليات الطلب. هذا النموذج خطي ويفصل الوظائف. أما النموذج الجديد فهو: يُزوّد ​​قسم الاستخبارات الاستراتيجية بمعلوماتٍ حول توليد العملاء المحتملين، ويُزوّد ​​قسم توليد العملاء المحتملين بتطوير المنتجات، ويُزوّد ​​قسم تطوير المنتجات قسم العمليات، ويُعيد قسم العمليات البيانات إلى قسم الاستخبارات الاستراتيجية. هذا النموذج دائري ومتكامل.

ماذا يعني هذا عمليًا؟ يبدأ قسم المشتريات المُهيكل جيدًا بتحليل منهجي لديناميكيات السوق. ما هي الصناعات التي تشهد نموًا؟ ما هي الشركات التي تستثمر في معدات جديدة؟ ما هي الدول أو المناطق التي لديها أعلى ميزانيات استثمارية؟ هذه ليست أسئلة تسويقية، بل أسئلة تحليلية استراتيجية. تتطلب الوصول إلى بيانات السوق، والمعلومات المالية، واتجاهات الاستثمار، والتحليلات الجيوسياسية.

الخطوة التالية هي تحديد فرص التأهيل. وهذا لا يعني فقط معرفة نمو قطاع ما، بل معرفة الشركات الأنسب ضمن هذا القطاع لحلولكم الخاصة. يتطلب هذا معرفةً دقيقةً بمؤسسات العملاء: منشآتهم الإنتاجية، وخططهم الاستثمارية، وعلاقاتهم الحالية مع الموردين، وميزانياتهم، وعمليات اتخاذ القرارات لديهم. تتمتع شركة هندسة ميكانيكية بميزة تنافسية هائلة إذا علمت أن صناعة السيارات في منطقة بادن-فورتمبيرغ تستثمر 250 مليون يورو في خطوط إنتاج جديدة، وعرفت أيضًا الشركات التي تقوم بهذه الاستثمارات، وصانعي القرار المعنيين، وعلاقات الموردين القائمة.

الخطوة الثالثة هي الاستحواذ متعدد القنوات. لا تنبع جميع الأعمال من العلاقات الشخصية، بل يأتي الكثير منها من القنوات الرقمية، وعمليات المناقصات، والوسطاء، أو الإحالات. يجب على أي منظمة مبيعات محترفة الاستفادة من جميع هذه القنوات بشكل منهجي. يتطلب هذا الاستثمار في تحسين محركات البحث (SEO) لضمان عثور العملاء المحتملين على الشركة عند البحث عبر الإنترنت. كما يتطلب الاستثمار في تسويق المحتوى لإظهار الريادة الفكرية، والمشاركة في عمليات المناقصات وتقديم العطاءات، وبناء علاقات مع الوسطاء، ومراقبة فرص الاستحواذ في السوق.

الخطوة الرابعة هي دمج البيانات. يجب تسجيل كل اتصال، وكل محادثة، وكل عرض في نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) مركزي. يتيح هذا رؤية شاملة لعلاقات العملاء. هل أجرى هذا العميل عملية شراء سابقة؟ من هو صاحب القرار؟ ما هي المنتجات ذات الصلة؟ ما هو الوقت الأمثل للتواصل؟ لا تُعدّ هذه البيانات قيّمة إلا إذا خضعت لتحليل منهجي. وهذا يؤدي إلى التكامل مع أنظمة الذكاء الاصطناعي لتأهيل العملاء المحتملين، وتحسين التوقيت، والتواصل الشخصي.

الخطوة الخامسة هي نزاهة القيادة. تحتاج منظمة استقطاب الطلبات الناجحة إلى إدارة تُدرك أن استقطاب الطلبات ليس قسمًا يُعنى بالمبيعات، بل وظيفة استراتيجية تُسهم مباشرةً في تحقيق نتائج الأعمال. يجب على الإدارة تحديد مؤشرات أداء رئيسية لا تقيس الأنشطة فحسب (عدد المكالمات، عدد الاجتماعات)، بل أيضًا النتائج (الطلبات المُحققة، الإيرادات، هامش الربح). يجب على الإدارة تزويد منظمة استقطاب الطلبات بالموارد والتقنيات والكفاءات اللازمة. يجب عليها دمج استقطاب الطلبات عبر الحدود الوظيفية: مع إدارة المنتجات، والعمليات، والتخطيط المالي.

يُمثل هذا نقلة نوعية جذرية للعديد من شركات الهندسة الميكانيكية والشركات الصناعية. فتنظيم المبيعات التقليدي هرمي، ويعتمد على المعاملات، ويركز على مندوبي المبيعات. أما تنظيم استقطاب الطلبات الجديد، فهو قائم على البيانات، ويركز على العمليات، ويركز على العملاء. وهذا لا يتطلب أدوات وتقنيات جديدة فحسب، بل يتطلب أيضًا تحولًا ثقافيًا.

مناسب ل:

• المرونة التنظيمية كنموذج أعمال استراتيجي: كيف يُعد تطوير أعمال الاستكشاف هو الحل

فرص السوق في وضع الأزمة: كيف يمكن للشركات الاستفادة من التغيير

من المفارقات أن الأزمات غالبًا ما تُنشئ أفضل فرص الأعمال. إن تحول عملية استقطاب الطلبات ليس أزمةً بالمعنى التقليدي - فهو ليس كارثةً طبيعيةً أو انهيارًا - بل هو إعادة هيكلة لنموذج الأعمال. وهذه إعادة الهيكلة ستُنتج رابحين وخاسرين.

الخاسرون هم الشركات التي تتمسك بالنماذج التقليدية. لا يزال 43% من المصنّعين يستخدمون عمليات يدوية قائمة على برنامج إكسل للتكوين والتسعير وإعداد عروض الأسعار. ولا يزال 62% يعتمدون على الاستشارات اليدوية لتوجيه الحلول. ولا يزال ما يقرب من نصف المصنّعين يستخدمون كتالوجات المنتجات الثابتة. وستخسر هذه الشركات تدريجيًا أمام منافسيها الذين حوّلوا هذه العمليات إلى عمليات رقمية.

الشركات الفائزة هي تلك التي تُسهم بفعالية في عملية التحول. فقد حققت شركة مُصنّعة لمواد البناء خفيفة الوزن، بعد أن أعادت تنظيم نهج مبيعاتها وهيكلة نموذجها التشغيلي، زيادةً في هامش الربح بنسبة 65%. وحققت شركة مُصنّعة لتقنيات التثبيت، بعد أن أنشأت قوائم استفسارات العملاء وطبّقت منطق تحفيز الحملات، نموًا مستدامًا في المبيعات بنسبة 15% مع خفض تكاليف البيع في الوقت نفسه.

تتعدد الفرص التي تتيحها الأزمات. أولًا، تُولّد رقمنة مؤسسات شراء العملاء متطلبات جديدة على الموردين. سيصبح الموردون الذين يُوفّرون واجهات رقمية بسرعة، ويُقدّمون أنظمة طلب إلكتروني سهلة الاستخدام، ويُمكّنون من التكامل السلس لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) شركاء مُفضّلين. ثانيًا، تدفع التقلبات الجيوسياسية العملاء إلى تنويع قاعدة مورديهم. سيفوز الموردون الذين يُقدّمون بدائل إقليمية، ولديهم حضور محلي، ويُظهرون سلاسل توريد مرنة جيوسياسيًا، بعقود جديدة. ثالثًا، يُولّد تعقيد عمليات الشراء الحديثة طلبًا على الخبرات الاستشارية المتخصصة. سيُوطّد الموردون الذين يستطيعون دعم عملائهم ليس فقط بالمنتجات، بل أيضًا بالمعرفة الاستشارية الاستراتيجية.

من الأمثلة التقليدية على ذلك صناعة السيارات. يستثمر مُصنّع سيارات 250 مليون يورو في خطوط إنتاج جديدة في بادن-فورتمبيرغ. يُتيح هذا فرصةً لمُصنّعي الآلات. ومع ذلك، فإن مُصنّع الآلات الذي يُقدّم منتجًا قياسيًا فقط يُنافس على السعر. مُصنّع الآلات الذي يُدرك أنه يُطبّق الرقمنة، ويُدير تعقيدات سلسلة التوريد، ويُخفّف من المخاطر الجيوسياسية، ثم يُقدّم حلولًا مُخصّصة، لا يفوز بالعقد فحسب، بل يُصبح شريكًا استراتيجيًا.

إن التطبيق العملي لهذا التحول ليس بالأمر الهيّن. فهو يتطلب استثمارًا في الموارد البشرية والتقنيات والعمليات. لكن البديل - الانتظار والأمل في أن يتغير السوق من تلقاء نفسه - ليس استراتيجية، بل مقامرة.

إدارة القيادة المعقدة كعامل نجاح

تختلف القيادة في مجال استقطاب الطلبات اختلافًا جوهريًا عن القيادة في منظمات المبيعات التقليدية. فبينما تتسم منظمات المبيعات التقليدية بالتسلسل الهرمي والفردية - حيث يكون البائع المتميز هو البطل - يجب أن تكون منظمات استقطاب الطلبات منهجية وتعاونية. وهذا يتطلب عقلية قيادية مختلفة.

أولاً، يجب على الإدارة أن تفهم أن اكتساب الطلبات ليس نشاطًا، بل نظام. يتألف النظام من مُدخلات (بيانات السوق، متطلبات العملاء، القدرة الداخلية)، وعمليات (التأهيل، الاستحواذ، التحويل)، ومُخرجات (الطلبات، الإيرادات، الأرباح). لإدارة النظام، يجب على الإدارة تحديد المُخرجات، ثم تهيئة العمليات والمُدخلات وفقًا لذلك. هذه ليست إدارة مبيعات تقليدية تُركز على الأفراد، بل إدارة نظام تُركز على العمليات.

ثانيًا، يجب على القيادة تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية التي تقيس الأداء النظامي. تشمل مؤشرات الأداء الرئيسية التقليدية للمبيعات خط الأنابيب، ومعدل الفوز، ومتوسط ​​حجم الصفقة. هذه المؤشرات ليست خاطئة، ولكنها ناقصة. يجب على أي منظمة مبيعات محترفة أيضًا قياس: تأهيل السوق (ما حجم السوق الذي حددناه؟)، وجودة خط الأنابيب (كم عدد العملاء المحتملين المؤهلين فعليًا في خط الأنابيب؟)، ووقت الإغلاق (ما مدى سرعة تحويلنا؟)، وتكلفة الاستحواذ (ما مدى كفاءة استقطاب المبيعات؟)، وقيمة العميل مدى الحياة (أي العملاء الذين اكتسبناهم سيكونون ذوي قيمة على المدى الطويل؟). تمنح هذه المقاييس فريق الإدارة فهمًا شاملًا للأداء.

ثالثًا، يجب أن تعمل الإدارة عبر الحدود الوظيفية. لا يمكن إجراء عملية استقطاب الطلبات بمعزل عن غيرها. يجب تنسيقها مع إدارة المنتجات (هل المنتجات ملائمة للسوق؟)، والعمليات (هل يمكننا توفير ما نبيعه؟)، والتمويل (ما هي الطلبات المربحة؟). وهذا يتطلب هيكل حوكمة يُسهّل التواصل والتنسيق.

رابعًا، يجب على القيادة الاستثمار في المواهب. فمهمة توليد العملاء المحتملين ليست حكرًا على ذوي الخبرة العامة، بل تتطلب تفكيرًا تحليليًا، وفطنة في الأعمال، وحسًا تسويقيًا، وتفكيرًا استراتيجيًا. غالبًا ما يكون أفضل المتخصصين في توليد العملاء المحتملين من أصحاب الخبرات المتنوعة: فهم يمتلكون خبرة في المبيعات وفهمًا لعلم البيانات، وفهمًا للتكنولوجيا وفهمًا لاستراتيجيات الأعمال. المواهب التي تتمتع بهذه المهارات نادرة، ويجب تطويرها والاحتفاظ بها.

خامسًا، يجب على القيادة أن تفهم التكنولوجيا كعامل تمكين استراتيجي. لا يتعلق الأمر باختيار أحدث الأدوات، بل بنشر التكنولوجيا استراتيجيًا لتحقيق أهداف استقطاب الأعمال. يعتمد نجاح نظام إدارة علاقات العملاء على جودة البيانات التي يتلقاها، بينما يعتمد نجاح حلول الذكاء الاصطناعي على بيانات التدريب وحالات الاستخدام الواضحة. يجب على القيادة ضمان توافق استثمارات التكنولوجيا مع عمليات الأعمال.

هذا نهج قيادي مختلف عن إدارة المبيعات التقليدية. يتطلب فهمًا أعمق للعمليات والبيانات والأنظمة. كما يتطلب ثقافة مختلفة: لا البطولة الفردية، بل التفكير المنظومي؛ لا الحدس، بل البيانات؛ لا البطولة، بل الانضباط.

مناسب ل:

• التسويق المرن والاستكشافي | التسويق في نقطة تحول: كيف نجمع أخيرًا بين التحسين والابتكار (نسخة تجريبية)

الطريق إلى التحول: الخطوات العملية والتنفيذ

إن التحول إلى مؤسسة متخصصة في شراء الطلبات ليس حدثًا منفردًا، بل عملية متكررة. الشركات التي أكملت هذه العملية بنجاح تتبع نمطًا مشتركًا: تبدأ بالأساسيات، ثم تتوسع بشكل منهجي، وتُحسّن أداءها باستمرار.

الخطوة الأولى هي التقييم الأساسي: أين تقف الشركة اليوم؟ ما هي عمليات استقطاب الطلبات لدينا؟ ما هي التقنيات التي نستخدمها؟ ما هي المواهب التي نمتلكها؟ ما هي البيانات التي نمتلكها؟ يجب أن يكون هذا التقييم صادقًا ومفصلًا. فقط من خلال فهم وضعك الحالي يمكنك التخطيط لما تريد تحقيقه.

الخطوة الثانية هي تحديد الأهداف: ما الذي نريد تحقيقه؟ يجب أن يكون هذا الهدف محددًا وقابلًا للقياس وواقعيًا. يمكن أن تكون الأهداف التقليدية: "نريد زيادة كفاءة استقطاب الطلبات بنسبة 30%، مُقاسةً بإيرادات كل موظف استقطاب طلبات"، أو "نريد تقليل وقت الإغلاق بنسبة 50%"، أو "نريد زيادة هامش الربح لكل طلب بنسبة 10%".

الخطوة الثالثة هي تحديد خارطة الطريق: كيف نصل من هنا إلى هناك؟ ما هي التدابير قصيرة المدى (من صفر إلى ستة أشهر) اللازمة؟ ما هي التدابير متوسطة المدى (من ستة إلى اثني عشر شهرًا)؟ ما هي التدابير طويلة المدى (أكثر من ١٢ شهرًا)؟ يجب أن تُحدد خارطة الطريق الأولويات وتُظهر تسلسلات واقعية.

الخطوة الرابعة هي التنفيذ. غالبًا ما يكون هذا الجزء الأصعب، إذ يتطلب تغييرات في العمليات والتقنيات والكوادر البشرية. من الأخطاء الشائعة أن تحاول الشركات تغيير كل شيء دفعةً واحدة، مما يؤدي إلى إرهاقها، وفي النهاية إلى الفشل. تبدأ الشركات الناجحة بمشاريع تجريبية في سوق أو شريحة عملاء واحدة، ثم تتعلم وتُحسّن، ثم تُوسّع نطاقها.

الخطوة الخامسة هي المراقبة والتحسين المستمر. يجب مراجعة أداء استقطاب الطلبات بانتظام. هل نسير على الطريق الصحيح؟ ما هي المعوقات التي نلاحظها؟ ما الذي نتعلمه؟ ما الذي يمكننا تحسينه؟ لا ينبغي أن تكون هذه مراجعة سنوية، بل عملية مستمرة.

من التحديات الشائعة التعقيد التنظيمي. لدى العديد من الشركات أقسام مبيعات مجزأة جغرافيًا أو مُنظمة حسب خط الإنتاج. غالبًا ما يتطلب تحويل عملية الحصول على الطلبات إعادة تنظيم. وهذه مسألة حساسة لأنها تؤثر على الأفراد والمسارات المهنية. ولكن بدون مواءمة تنظيمية، يصعب تحقيق تحول ناجح.

هناك تحدٍّ آخر يتمثل في إدارة التغيير. فالناس كائناتٌ مُعتادةٌ على التغيير، ويقاومونه. فعندما يضطر مندوبو المبيعات المخضرمون فجأةً إلى استخدام أنظمة إدارة علاقات العملاء، أو عندما تُفقد مؤشرات الأداء الرئيسية الجديدة أسلوب عملهم التقليدي جاذبيته، تنشأ مقاومةٌ من هذا التغيير. يتطلب التنفيذ الناجح برنامجًا مُنظمًا لإدارة التغيير: وضوح الرؤية، والتدريب والدعم، وتعديل هياكل الحوافز، والدعم خلال فترة الانتقال.

مستقبل المشتريات: السيناريوهات والتداعيات

من المرجح أن يكون مستقبل المشتريات أكثر تعقيدًا وتقدمًا من الناحية التكنولوجية. وهناك العديد من التطورات الناشئة.

أولاً، ستواصل الأتمتة تطورها. في غضون خمس سنوات، قد تتمكن أنظمة الذكاء الاصطناعي التي يديرها العميل من إدارة دورات التوريد بأكملها بشكل مستقل: الكشف التلقائي عن فرص التوريد، والتخطيط الذكي للموجات، وعمليات طلبات الشراء ذاتية التنفيذ، واختيار الموردين بشكل مستقل، ونماذج التسعير الديناميكية، والمراقبة المستمرة للأداء. سيتحرر البشر من المعاملات، وسيتمكنون من التركيز كليًا على الاستراتيجية.

ثانيًا، سيُصبح تكامل البيانات أكثر عمقًا. يجري تطوير نماذج "التوأم الرقمي" للموردين، والتي تُحاكي عملياتهم التجارية، وسلامتهم المالية، وبيانات المخاطر لديهم. لن يفهم المشترون بيانات الموردين فحسب، بل سيستوعبونها أيضًا ضمن نماذج السيناريوهات: ماذا سيحدث إذا فقد هذا المورد مصنعًا؟ ماذا سيحدث إذا ارتفعت أسعار المواد الخام بنسبة 20%؟ ستُمكّن هذه النماذج السيناريوهات من تخطيط المرونة.

ثالثًا، أصبح البُعد الجيوسياسي أكثر وضوحًا. لن يُقيّم المشترون الموردين بناءً على التكلفة والجودة فحسب، بل أيضًا على درجة المخاطرة الجيوسياسية لديهم. يمكن للمورد الذي يتمتع بميزة تكلفة بنسبة 5% أن يحصل على خصم بنسبة 15% على المخاطرة الجيوسياسية إذا كان يعمل في منطقة هشة جيوسياسيًا. وهذا من شأنه أن يُؤثر على قرارات التوريد.

رابعًا: أصبح التعاون مع الموردين أكثر استراتيجية. لن يقتصر الأمر على التفاوض على التكاليف، بل على خلق قيمة مشتركة. سيُصبح الموردون الذين يدعمون عملاءهم بالابتكارات، ويحلون المشكلات بشكل استباقي، ويعززون مرونة سلسلة التوريد شركاء استراتيجيين، بدلًا من مجرد شركاء في المعاملات.

هذا له تداعيات على مُصنّعي الآلات والشركات الصناعية. فهم لا يحتاجون فقط إلى تغيير هيكلية مشترياتهم، بل يحتاجون أيضًا إلى إعادة النظر في استراتيجياتهم الخاصة بالتوريد. فمُصنّع الآلات الذي يدعم عملائه بمعرفة استراتيجية عميقة، ويُقدّم تكاملات رقمية، ويتمتع بمرونة جيوسياسية، لن يُنافس كمُورّد، بل سيبيع كشريك استراتيجي. هذا ليس بيعًا، بل تطوير أعمال على مستوى جديد كليًا.

خبرتنا في الاتحاد الأوروبي وألمانيا في تطوير الأعمال والمبيعات والتسويق - الصورة: Xpert.Digital

التركيز على الصناعة: B2B، والرقمنة (من الذكاء الاصطناعي إلى الواقع المعزز)، والهندسة الميكانيكية، والخدمات اللوجستية، والطاقات المتجددة والصناعة

المزيد عنها هنا:

• مركز إكسبيرت للأعمال

مركز موضوعي يضم رؤى وخبرات:

• منصة المعرفة حول الاقتصاد العالمي والإقليمي والابتكار والاتجاهات الخاصة بالصناعة
• مجموعة من التحليلات والاندفاعات والمعلومات الأساسية من مجالات تركيزنا
• مكان للخبرة والمعلومات حول التطورات الحالية في مجال الأعمال والتكنولوجيا
• مركز موضوعي للشركات التي ترغب في التعرف على الأسواق والرقمنة وابتكارات الصناعة

Konrad Wolfenstein

سأكون سعيدًا بالعمل كمستشار شخصي لك.

الاتصال بي تحت Wolfenstein ∂ xpert.digital

اتصل بي تحت +49 89 674 804 (ميونيخ)

ينكدين