استراتيجية المحيط الأزرق – استراتيجية المحيط الأزرق والأحمر

استراتيجية المحيط الأحمر مع المنافسة والقتال والمنافسين – الصورة: Leremy | Shutterstock.com

استراتيجية المحيط الأزرق هي طريقة لتطوير نماذج أعمال مربحة طويلة المدى في مجال الإدارة الإستراتيجية: الفكرة الأساسية هي أنه فقط من خلال تطوير أسواق مبتكرة وجديدة يمكن للجماهير العريضة من العملاء وغير العملاء التمييز حقًا والفوائد ذات الصلة التي تقدمها "المحيطات الزرقاء"، يمكن تحقيق نجاح دائم. ويجب تحقيق ذلك، من بين أمور أخرى، من خلال الحد من المنافسة واكتساب عملاء جدد وتحسين هياكل التكلفة.

منحنيات القيمة

أولاً، يتم إنشاء منحنى القيمة للسوق أو الصناعة من أجل توضيح العناصر الأساسية التي تميزها من وجهة نظر العملاء وغير العملاء. يمكن أن تكون الميزات المهمة، على سبيل المثال، سمات أساسية مهمة وذات قدرة تنافسية عالية أو محركات استثمار من قبل المنافسين. يتم تصور منحنى القيمة للشركة مع منحنى القيمة للمنافسة الحالية والمحتملة.

عادة ما تكون منحنيات القيمة ضمن مجموعة استراتيجية (على سبيل المثال، مقدمي الخدمات المتميزين مقابل مقدمي الخدمات ذوي التكلفة المنخفضة) قابلة للتبادل وتمثل معيارًا صناعيًا.

ومن خلال تغيير العناصر الأساسية التي تم تعريفها مسبقًا، يمكن تغيير منحنيات القيمة بشكل دائم. هناك أربعة تدابير لإعادة تعريف العناصر الأساسية:

القضاء
ما هي العوامل التي يجب القضاء عليها؟ يمكن أن تتغير اعتبارات مصلحة العملاء بشكل كبير، مما يتطلب إزالة بعض مكونات المنتج.

التخفيض
ما الذي يمكن تخفيضه بشكل جذري؟ يؤدي الكثير من التمايز إلى ارتفاع التكاليف ويمكن أن يطغى على العملاء.

الزيادة
ما هي عناصر المنتج التي يجب رفعها فوق معايير الصناعة؟

الإبداع
ما هي مكونات المنتج التي تحتاج إلى إعادة اختراع؟ ومن خلال تغيير العناصر الأساسية لمنحنى القيمة، ينبغي تطوير نماذج أعمال جديدة.

تطبيق

ويجب مراعاة جانبين أثناء التنفيذ:

1. التغلب على العقبات التنظيمية (إدارة نقطة التحول)
2. دمج التنفيذ في الاستراتيجية

المحيط الأحمر مقابل المحيط الأزرق – الصورة: تصميم الحوت | Shutterstock.com

استراتيجية المحيط الأحمر

• المنافسة في السوق الحالية
• تغلب على المنافسة
• استخدم الطلب الحالي
• العلاقة المباشرة بين الفوائد والتكاليف
• مواءمة نظام أنشطة الشركة بأكمله مع القرار الاستراتيجي للتمايز أو التكاليف المنخفضة

استراتيجية المحيط الأزرق

• خلق أسواق جديدة
• تجنب المنافسة
• الاستفادة من الطلب الجديد
• القضاء على الارتباط المباشر بين الفوائد والتكاليف
• توجيه نظام أنشطة الشركة بأكمله نحو التمايز والتكاليف المنخفضة

النبيذ الذيل الأصفر

إن لم يكن الأقدم، فمن المحتمل أن المثال الأكثر استخدامًا هو منتج النبيذ من أستراليا. واجهت الشركة مشكلة العالقة في المنتصف، وبالتالي لم تتمكن من ترسيخ نفسها بشكل صحيح في السوق. ومن خلال تكييف النبيذ مع مشروب كحولي سهل الشرب، وتقليل الجودة بأسعار أعلى، تم إنقاذ الشركة. لم تعد المجموعة المستهدفة الجديدة شاربي النبيذ الذين يطالبون بجودة النبيذ وقوامه، بل شاربي البيرة الذين يريدون ببساطة استهلاك الكحول.

وهذا يعني أنه تم فتح سوق جديد ودفعت الشركة سوق البيرة إلى الخارج.

عالقة في المنتصف: الشركة صغيرة جدًا بحيث لا يمكنها التنافس مع الشركات الرائدة في السوق وكبيرة جدًا بحيث لا يمكنها استغلال مكانة المتخصصين.

خطوط ساوثويست الجوية

ولعل أقدم مثال على ذلك هو قصة شركة الطيران منخفضة التكلفة ساوثويست إيرلاينز، التي بحثت في صناعات بديلة وخلقت فوائد جديدة للعملاء المحتملين. وضعت شركة طيران ساوثويست نفسها كمنافس للسيارات، وليس لشركات الطيران الأخرى، وكيّفت استراتيجيتها مع الاحتياجات الناشئة:

• انخفاض الأسعار بسبب إلغاء الخدمات الإضافية
• تحسين أوقات تسجيل الوصول وتكرار المغادرة
• يتيح للعميل السفر بسرعة عالية (الطائرة) بسعر منخفض (مقارن بالسيارة)

تمت إعادة تعريف العرض هنا. العميل هو المسافر اليومي، وليس فقط المسافر بغرض العمل أو الترفيه.

بودي شوب

مثال بارز آخر هو مفهوم The Body Shop، الذي خلق فوائد وظيفية وعاطفية جديدة في صناعة مستحضرات التجميل. تم تجاهل المظهر الفاتن عادة لشركات مستحضرات التجميل في مفهوم بودي شوب. تميز The Body Shop بمظهره العملي وأسعاره المخفضة وتغليفه المتواضع. تم التركيز بشكل متزايد على المكونات الطبيعية وأنماط الحياة الصحية والمخاوف الأخلاقية. ونتيجة لذلك، وصلت The Body Shop إلى قاعدة عملاء جديدة وتمكنت من تحقيق وفورات عالية جدًا في التكاليف (حوالي 85% من التكاليف من خلال التغليف والإعلان).

نينتندو

أحد الأمثلة الأحدث على استراتيجية المحيط الأزرق هو نجاح وحدة التحكم في الألعاب Nintendo Wii، والتي تم تطويرها لجمهور ألعاب الفيديو الجديد. من خلال مفهوم التحكم باستخدام مستشعرات الحركة، تتجنب Nintendo المنافسة على الرسومات وقوة الحوسبة من وحدات التحكم الأخرى مثل Xbox من Microsoft أو PlayStation من Sony.

نسبرسو

مثال آخر هو إدخال نظام القهوة نسبرسو من قبل شركة الأغذية نستله.

سيرك دو سوليه

أنشأ سيرك دو سوليه سوقًا جديدًا لنفسه في منافسات السيرك. الميزة الأكثر وضوحًا هي أنه، على عكس السيرك التقليدي، لا يتم عرض أي حيوانات. بل يتم التركيز هنا على الفنان والجمع بين عناصر الترفيه مثل الأوبرا والباليه وموسيقى الروك. يتم تشغيل الموسيقى مباشرة بشكل حصري. لم تعد المجموعة المستهدفة في المقام الأول هي العائلات التي لديها أطفال، بل أصبحت البالغين المستعدين لدفع سعر دخول أعلى مقابل الترفيه عالي الجودة.

استراتيجية المحيط الأزرق – الصورة: تصميم الحوت | Shutterstock.com

استراتيجية المحيط الأزرق هو كتاب صدر عام 2004 من تأليف دبليو تشان كيم ورينيه موبورن، وكلاهما أستاذان في إنسياد، وهي كلية إدارة أعمال خاصة تأسست عام 1957 ومقرها في فرنسا. وهو أيضًا اسم نظرية التسويق الموصوفة في الكتاب ويشار إليها في البداية باسم ابتكار القيمة. واستنادا إلى الدراسات التجريبية على مدى 15 عاما، سمح لنا تحليل أكثر من 100 شركة رائدة بالعثور على أمثلة للشركات التي فتحت أسواقا فرعية جديدة لم تكن مستخدمة سابقا، وبالتالي جعلت المنافسة السابقة غير ذات صلة.

ويزعمون أن هذه التحركات الإستراتيجية تخلق قيمة للشركة والمشترين وموظفيها بينما تفتح الباب أمام الطلب الجديد وتجعل المنافسة غير ذات صلة. يقدم الكتاب أطرًا وأدوات تحليلية تعمل على تعزيز قدرة الشركة على إنشاء "المحيطات الزرقاء" وغزوها بشكل منهجي - مناطق السوق الجديدة غير المستكشفة. نُشرت طبعة موسعة من الكتاب في عام 2015، في حين تم إصدار تكملة بعنوان Blue Ocean Shift في عام 2017.

يقدم الجزء الأول المفاهيم الأساسية لاستراتيجية المحيط الأزرق، بما في ذلك ابتكار القيمة - السعي المتزامن لتحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة - بالإضافة إلى الأدوات والأطر التحليلية الرئيسية مثل نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي وإطار العمل الأربعة. يساعد إطار العمل المكون من أربعة إجراءات على القضاء على المفاضلة بين التمايز والتكاليف المنخفضة داخل المؤسسة. يتكون إطار العمل الأربعة من العناصر التالية:

رفع: يتعلق هذا بمسألة العوامل التي يجب إثارتها داخل الصناعة من حيث معايير المنتج أو السعر أو الخدمة.

الإزالة: يتعلق هذا بمجالات الشركة أو الصناعة التي يمكن التخلص منها بالكامل لتقليل التكاليف وإنشاء سوق جديدة تمامًا.

التخفيض: يتعلق الأمر بتحديد مجالات منتج أو خدمة الشركة التي ليست ضرورية ولكنها تلعب دورًا مهمًا في مجال عملك، على سبيل المثال. ب- إمكانية تخفيض تكلفة إنتاج مادة معينة لمنتج ما. لذلك يمكن تقليله دون القضاء عليه تماماً.

الإنشاء: يؤدي ذلك إلى ابتكار الشركات في منتجاتها. من خلال إنشاء منتج أو خدمة جديدة تمامًا، يمكن للشركة إنشاء سوقها الخاص عن طريق تمييز نفسها عن المنافسة.

وفي الجزء الثاني، يتم وصف المبادئ الأربعة لصياغة استراتيجية المحيط الأزرق. تتناول مبادئ الصياغة الأربعة هذه كيف يمكن للشركة إنشاء محيطات زرقاء من خلال النظر إلى ما هو أبعد من الحدود التقليدية الستة للمنافسة (إطار المسارات الستة)، وتقليل مخاطر التخطيط من خلال اتباع الخطوات الأربع لتصور الإستراتيجية، وإنشاء طلب جديد من خلال الاستفادة من المستويات الثلاثة للاستراتيجية. غير العملاء وتقدم فكرة المحيط الأزرق القابلة للتطبيق تجاريًا إلى السوق من خلال موازنة القيمة التي لا مثيل لها للعرض مع التسعير الاستراتيجي والتكلفة المستهدفة، والتغلب على عقبات التبني. باستخدام أمثلة عديدة من مختلف الصناعات، يوضح الكتاب كيفية الخروج من التفكير الاستراتيجي التنافسي التقليدي (البنيوي) وزيادة الطلب والأرباح للشركة والصناعة باستخدام التفكير الاستراتيجي للمحيط الأزرق (إعادة الإعمار). المبادئ الأربعة هي:

• خلق مساحة سوقية غير متنازع عليها من خلال إعادة تنظيم حدود السوق
• ركز على الصورة الكبيرة
• التوسع في مساحات سوقية جديدة تتجاوز الطلب والعرض الحاليين
• العثور على النظام الاستراتيجي الصحيح

ويصف الجزء الثالث والأخير مبدأي التنفيذ الأكثر أهمية لاستراتيجية المحيط الأزرق، بما في ذلك قيادة نقطة التحول والعمليات العادلة. تعتبر مبادئ التنفيذ هذه ضرورية للقادة للتغلب على العقبات التنظيمية الرئيسية الأربع التي يمكن أن تمنع حتى أفضل الاستراتيجيات من التنفيذ. تشمل العقبات الأربع الرئيسية العقبات المعرفية والموارد والتحفيزية والسياسية التي تمنع المشاركين في تنفيذ الاستراتيجية من إدراك الحاجة إلى الانفصال عن الوضع الراهن، وإيجاد الموارد اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية الجديدة، والموظفين للفوز بتنفيذ الاستراتيجية الجديدة. الاستراتيجية والتغلب على المصالح الخاصة القوية التي يمكن أن تعيق التغيير.

في الكتاب، يلفت المؤلفون انتباه قرائهم إلى ربط قصص النجاح في الصناعات المختلفة وصياغة استراتيجيات توفر أساسًا متينًا للنجاح غير التقليدي - وهي استراتيجية تسمى "استراتيجية المحيط الأزرق". وعلى النقيض من "استراتيجية المحيط الأحمر"، وهي نهج الأعمال التقليدي المستمد من التنظيم العسكري للتغلب على المنافسة، تحاول "استراتيجية المحيط الأزرق" تحقيق التوازن بين الابتكار والفوائد والأسعار ومواقع التكلفة. يسخر الكتاب من ظاهرة الاختيار التقليدي بين التمايز بين المنتج/الخدمة وانخفاض التكاليف، ولكنه يقترح بدلاً من ذلك أنه يمكن تحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة في وقت واحد.

يسأل المؤلفون القراء: "ما هي أفضل وحدة تحليل للنمو المربح؟" شركة؟ الصناعة؟" - سؤال أساسي بدونه تصبح أي استراتيجية للنمو المربح بلا معنى. يجادل المؤلفون بأفكار أصلية وعملية مفادها أنه لا الشركة ولا الصناعة هي أفضل وحدة تحليل للنمو المربح؛ بل إن التحرك الاستراتيجي هو الذي يخلق "المحيط الأزرق" والأداء العالي المستدام. يتناول الكتاب تجارب شركات من قطاعات متنوعة مثل الساعات والنبيذ والأسمنت وأجهزة الكمبيوتر والسيارات والمنسوجات وآلات القهوة وشركات الطيران وتجار التجزئة وحتى السيرك للإجابة على هذا السؤال الأساسي، بناءً على الحجة القائلة بأن "ابتكار القيمة" هو حجر الزاوية في استراتيجية المحيط الأزرق. إن ابتكار القيمة هو بالضرورة توجه الابتكار نحو الفوائد والسعر والتكاليف. وهذا يخلق مساحة سوقية لا جدال فيها ويجعل المنافسة غير ذات صلة. تتناول الفصول الجديدة في الطبعة الموسعة للكتاب مسألة كيفية تطوير ومواءمة المقترحات الاستراتيجية الثلاثة للقيمة والربح والأفراد، وكيفية الحفاظ على استراتيجية المحيط الأزرق وتجديدها على مستوى الأعمال والشركات وكيفية الحفاظ على استراتيجية المحيط الأزرق وتجديدها على مستوى الأعمال والشركات. تجنب فخاخ المحيط الأحمر التي تبقي الشركات راسخة في السوق الحالية حتى أثناء محاولتها إنشاء مساحات سوقية جديدة.[7] ويشرح القسم التالي المفهوم الكامن وراء الكتاب بالتفصيل.

تمت تغطية العديد من المفاهيم الأساسية للكتاب سابقًا في كتاب "التنافس من أجل المستقبل" بقلم غاري هامل وسي كيه براهالاد، والذي نُشر في عام 1996. شجع المؤلفون المديرين على تخصيص مساحات تسويقية جديدة، والتي أطلقوا عليها اسم المساحة البيضاء، من أجل "خلق فرص جديدة والسيطرة عليها".