إفلاس: شركة GridParity AG مفلسة، وهو ما كان متوقعًا - إفلاس شركة الطاقة الشمسية المبتكرة سابقًا.

كيف أدى الافتقار إلى المرونة التنظيمية وضعف القيادة إلى دفع شركة ذات توجه مستقبلي إلى الإفلاس.

تقدمت شركة GridParity AG، الرائدة في حلول الطاقة الكهروضوئية المبتكرة، بطلب إشهار إفلاسها في أكتوبر 2025. وفي 24 أكتوبر 2025، أمرت محكمة منطقة ميونيخ بإدارة الإفلاس، وعينت المحامي ستيفان سترويند مديرًا للإفلاس. للوهلة الأولى، يبدو هذا التطور مفاجئًا لشركة تأسست عام 2012، وتُعتبر من رواد أوروبا في مجال وحدات الطاقة الكهروضوئية ذات الزجاج المزدوج. ويُرجع البيان الرسمي للشركة فشلها إلى تغير المشهد السياسي وسياسات الدعم التي تنتهجها الحكومة الفيدرالية الجديدة. إلا أن الواقع يُظهر صورة أكثر دقة تتجاوز مجرد إلقاء اللوم على عوامل خارجية.

تخصصت شركة GridParity AG في سوق متخصصة للغاية طوال فترة وجودها. ركزت الشركة على مظلات السيارات الشمسية، وأسطح الباحات، ومظلات مواقف السيارات، ومشاريع الطاقة الشمسية الكهروضوئية الزراعية. في حين قُدِّرت قيمة السوق الأوروبية لمواقف السيارات التجارية العاملة بالطاقة الشمسية بأكثر من نصف مليار دولار أمريكي في عام 2023، وتوفر ألمانيا، التي تتمتع بإمكانيات سوقية تصل إلى 59 جيجاواط، إمكانيات نمو هائلة نظريًا، إلا أنها لا تزال قطاعًا مجزأً وعالي التخصص. لم تكن الشركة مجرد منافس في سوق راسخة، بل كانت متخصصة في تركيبات معقدة وتقنية تتطلب تخطيطًا دقيقًا للمشاريع وتمويلًا وتنفيذًا دقيقًا. كان هذا التخصص المتخصص نقطة قوة ونقطة ضعف في آن واحد للشركة.

كان تأسيس الشركة وتحديد موقعها على يد الدكتور إريك ميركل مدروسًا استراتيجيًا جيدًا. يتمتع ميركل بخبرة واسعة في صناعة الطاقة الشمسية، تمتد لأكثر من 25 عامًا في هذا القطاع، وسجل حافل بتأسيس أكثر من 20 شركة وإعادة هيكلة في مختلف القطاعات. يُظهر كتاب AgriPV السنوي، الصادر تحت إشرافه، فهمه التقني لتقنيات الطاقة الشمسية الزراعية وتطورات السوق. على الرغم من هذه المؤهلات المتميزة في المجالين التقني والاستراتيجي، إلا أن ميركل برز لديه قصور كبير في إدارة الأعمال العملية، وهو أمر لا يمكن إرجاعه إلى عوامل خارجية.

المشاكل التنظيمية في GridParity

تُبرز تقييمات كونونو للشركة كجهة توظيف صورةً واضحةً لعملياتها الداخلية. بمتوسط ​​تقييم كونونو 2.9 من 5 نقاط بناءً على 16 تقييمًا، ظهر نمطٌ ثابتٌ من عدم الرضا. وبينما كانت تقييمات المهام الشيقة (3.8)، والوعي البيئي والاجتماعي (3.7)، وتماسك الفريق (4.1) إيجابيةً نسبيًا، فقد كُشف عن نقاط ضعفٍ جسيمة في أهم وظائف الإدارة. حصل سلوك المشرف على تقييم 3.0 نقاط، والتواصل على تقييم 2.8 نقطة، وفرص التطوير المهني على تقييم 2.9 نقطة، والرواتب والمزايا على تقييم 2.8 نقطة. لا تشير هذه الأرقام إلى مشاكل مؤقتة، بل إلى قصورٍ قياديٍّ منهجي.

وصف موظف شغل منصبًا قياديًا وترك الشركة بعد تسعة أشهر الوضعَ بإيجاز بأنه معقد إلى شديد التعقيد. إن قضاء تسعة أشهر في منصب قيادي يُعد مؤشرًا قويًا على خلل تنظيمي جوهري. عادةً ما يسعى الموظف الكفؤ إلى بناء شركة على المدى الطويل، لكنه لا يترك الشركة إلا بعد فترة قصيرة كهذه إذا كانت ظروف العمل لا تُطاق. وهذا يشير إلى مشكلة عميقة في هيكل الإدارة وثقافة الشركة، لا يمكن تفسيرها بعوامل خارجية.

تحديات التخصص في مجال محدد

إن تخصص GridParity في مواقف السيارات الشمسية والمظلات المزودة بوحدات شمسية شبه شفافة وضعها في قطاع سوقي ذي متطلبات هيكلية لم تستوفِها الشركة إلا جزئيًا. عادةً ما تتميز الأسواق المتخصصة بانخفاض حدّة المنافسة، ولكن أيضًا بانخفاض كبير في أحجام المبيعات. ورغم أن المنافسة قد تكون أقل حدةً من الأسواق العامة، إلا أن هذا الوضع تحديدًا يتطلب مرونة استراتيجية وتميزًا تشغيليًا خاصين من الشركات المتخصصة. يجب أن تكون الشركات العاملة في الأسواق المتخصصة قادرة على الاستجابة بشكل أسرع بكثير خلال الأزمات الاقتصادية مقارنةً بالشركات الكبرى التي تعتمد على أحجام مبيعات عالية.

كان بإمكان GridParity تنويع استثماراتها استراتيجيًا في ضوء التطورات الاقتصادية في عامي 2024 و2025. كان بإمكان الشركة توسيع محفظتها الاستثمارية لتقليل اعتمادها على برامج دعم الطاقة الشمسية الكهروضوئية الزراعية. وكان بإمكانها تطوير وحدات أعمالها لتشمل قطاعات أخرى عالية الربحية في مجال الطاقة الشمسية الكهروضوئية. وكان بإمكانها أيضًا القيام باستثمارات محددة في أسواق مجاورة، مثل الطاقة الشمسية الكهروضوئية الحضرية، واستخدام الطاقة على أسطح المنازل التجارية، أو حلول التخزين. لكن الشركة، بدلًا من ذلك، ظلت متمسكة بتخصصها، واستجابت لتغيرات السوق، ليس بسرعة، بل بأمل استقرار الوضع السياسي.

الإطار السياسي وأهميته الفعلية

ركزت التصريحات الرسمية لشركة GridParity، التي تشرح إفلاسها، بشكل كبير على تصريحات وزيرة الاقتصاد كاترينا رايشه وسياسة الدعم المُعدّلة للحكومة الفيدرالية الجديدة. أعربت الوزيرة عن انتقادها للجدوى الاقتصادية وضرورة دعم أنظمة الطاقة الكهروضوئية الصغيرة، وأعلنت عن وقف الدعم الحكومي لأنظمة الطاقة الكهروضوئية الخاصة على أسطح المنازل المزودة ببطاريات تخزين. في الوقت نفسه، كان من المقرر تركيز الدعم على أنظمة الطاقة الكهروضوئية الأرضية واسعة النطاق. علاوة على ذلك، لم تتم الموافقة على حزمة المساعدات الحكومية الأولى من الاتحاد الأوروبي، والتي تضمنت زيادة مُخطط لها قدرها 2.5 سنت في تعريفات التغذية لبعض مشاريع الطاقة الكهروضوئية الزراعية.

لا شك أن هذه التطورات السياسية فرضت ضغوطًا على السوق ككل. سحبت البنوك تمويلها، وعرض العملاء مشاريعهم للمراجعة. هذه تحديات خارجية مشروعة لا يمكن إنكارها. ومع ذلك، من الخطأ تصوير هذه العوامل السياسية على أنها السبب الرئيسي، أو حتى الوحيد، لفشل GridParity. فالعديد من شركات الطاقة الكهروضوئية الأخرى تُواجه نفس الشكوك السياسية والتمويلية من خلال نماذج أعمال مُعدّلة، وزيادة الكفاءة التشغيلية، وتحسين التواصل مع أصحاب المصلحة.

كان عدم اليقين السياسي عامل ضغط، ولكنه لم يكن السبب الرئيسي للإفلاس. بل كان بمثابة عامل محفز، كاشفًا عن نقاط ضعف تنظيمية قائمة ونقص في القيادة. كانت الشركة التي تتمتع بهيكل داخلي مستقر، وتواصل جيد، وتخصيص فعال للموارد، وتوجه استراتيجي مرن، لتتجاوز هذه الفترة السياسية كمرحلة انتقالية. إلا أن GridParity كانت تعاني بالفعل من اختلالات داخلية مزمنة حالت دون استجابتها السريعة والفعالة للظروف الخارجية المتغيرة.

العامل الرئيسي: العجز في القيادة والافتقار إلى الانفتاح على النصيحة.

كانت المشكلة الرئيسية في GridParity هي جودة القيادة، وتحديدًا أسلوب إدارة الدكتور إريك ميركل. كانت خبرته التقنية وخبرته في تأسيس شركات في قطاعات أخرى جلية، ولكن هناك فرق جوهري بين الكفاءة التقنية والاستراتيجية من جهة، والقدرة على قيادة فريق، وقبول النصيحة، وبناء مؤسسات قادرة على التكيف من جهة أخرى. أثبت ميركل رفضه للنصيحة في الحوارات والمواقف، مما يعني أنه لم يكن يستجيب بشكل عام للنقد البنّاء ووجهات النظر الخارجية بصراحة.

إن مقاومة النصيحة من عيوب القيادة التقليدية، وهي شائعة بشكل خاص في الشركات الناشئة. غالبًا ما يكتسب المؤسس الذي بنى شركته ثقة عالية بنفسه ويقينًا برأيه. غالبًا ما تكون هذه الثقة نقطة قوة في المراحل الأولى من أي مشروع، إذ يُعدّ الحزم أمرًا أساسيًا. ومع ذلك، مع نمو الشركة وظهور تحديات أكثر تعقيدًا، تتحول هذه الثقة إلى نقطة ضعف. تحتاج الشركة في المرحلة بين الشركات الناشئة والشركات المتوسطة الراسخة إلى قائد منفتح على النصيحة، ويتقبل حدود خبرته، ويستفيد استراتيجيًا من مهارات الآخرين.

سلوك ميركل، بصفته شخصًا، باعترافه، كان دائمًا على دراية بالأمور، حال دون تطوير ثقافة تنظيمية مبتكرة وقابلة للتكيف. سرعان ما أدرك الموظفون أن اعتراضاتهم ومقترحاتهم للتحسين لم تُؤخذ في الاعتبار حقًا. أدى ذلك إلى حالة من عدم الانخراط النفسي، حيث لم يبذل الموظفون سوى الحد الأدنى من الجهد ولم يبذلوا أي جهد تقديري. يعكس متوسط ​​تقييمات كونونو للتواصل وفرص العمل وسلوك الإدارة هذا الوضع بدقة.

من اللافت للنظر أن أحد كبار الموظفين لم يمكث في الشركة سوى تسعة أشهر. يشير هذا الرحيل السريع لموظف كبير إلى أن الصراعات التنظيمية لم تنشأ على الهامش، بل نشأت مباشرةً في التواصل بين الإدارة العليا وفريق الإدارة. قد يعني هذا أن ميركل قاوم بشدة اقتراحات التحسين من داخل إدارته، أو أنه كان يميل إلى سلوك إداري دقيق جعل العمل المستقل مستحيلاً. في كلتا الحالتين، تقع المسؤولية على عاتق المدير.

تُكمل تقييمات جوجل، البالغة 3.7 من 5، الصورة. عادةً ما تعكس هذه التقييمات تجارب العملاء، ولكنها تعكس أيضًا، بشكل غير مباشر، ثقافة الشركة وكفاءتها الداخلية. فالشركة التي تعاني من مشاكل داخلية، وضعف في التواصل، وانخفاض في تحفيز الموظفين، ستُظهر هذه العيوب حتمًا على المستوى الخارجي. لا تُدار المشاريع بشكل صحيح، وتتدهور خدمة العملاء، وتنخفض الاستجابة.

يكمن جوهر هذا التطور التكنولوجي في التخلي المتعمد عن التثبيت بالمشابك التقليدي، الذي ظلّ معيارًا لعقود. ويعالج نظام التثبيت الجديد، الأكثر فعالية من حيث الوقت والتكلفة، هذه المشكلة بمفهوم مختلف تمامًا وأكثر ذكاءً. فبدلًا من تثبيت الوحدات في نقاط محددة، تُدخل في سكة دعم متصلة ذات شكل خاص وتُثبّت بإحكام. يضمن هذا التصميم توزيع جميع القوى المؤثرة بالتساوي على طول إطار الوحدة، سواءً أكانت أحمالًا ساكنة من الثلج أم أحمالًا ديناميكية من الرياح.

المزيد عنها هنا:

• النقر بدلاً من البرغي: هذا النظام المبتكر يبني محطات الطاقة الشمسية أسرع بنسبة 40% ويحدث ثورة في انتقال الطاقة

كارثة إدارية بدلًا من تحول الطاقة: ما ينبغي أن يتعلمه المستثمرون من GridParity - عندما لا تكفي التكنولوجيا وحدها - الأهمية غير المقدر لها للحوكمة الجيدة للشركات

ديناميكيات السوق وعدم القدرة على التكيف

سوق مواقف السيارات الشمسية والطاقة الكهروضوئية الزراعية سوق متخصص، ولكنه ليس ثابتًا. كان من المتوقع أن ينمو السوق الأوروبي لمواقف السيارات الشمسية التجارية إلى ما يقرب من نصف مليار دولار أمريكي بحلول عام 2032. لم تكن ألمانيا، بإمكانياتها المقدرة بـ 59 جيجاواط من مواقف السيارات غير المستخدمة، هي المشكلة. المشكلة تكمن في أن GridParity، في سوق بهذه الإمكانيات العالية، لم تكن تتوسع، بل كانت تتقلص.

كان من المفترض، في الظروف العادية، أن تسعى شركة تعمل في سوق نمو كهذا إلى التوسع، وتطوير خبرات جديدة، وإقامة شراكات استراتيجية. إلا أن مواجهة GridParity صعوبات في التمويل بعد انسحاب البنوك من التزاماتها يشير إلى عجزها عن عرض أعمالها بمصداقية أو تأمين مصادر تمويل بديلة. كان بإمكان شركة مُدارة جيدًا، ذات ميزانية عمومية قوية، واستراتيجية عمل واضحة، ومعدلات نجاح مبهرة، أن تجذب مستثمرين واثقين بما يكفي للاستثمار خلال فترة من عدم اليقين السياسي.

إن توقع GridParity لمناقشات إيجابية مع المستثمرين، لكنها لم تُنهيها في الوقت المناسب، يُعدّ مؤشرًا على ذلك. يشير هذا إلى نقص في مهارات التفاوض، أو عدم وضوح في إيصال الإمكانات، أو توقعات غير واقعية من جانب الإدارة. سيجد المؤسس الذي يُصرّ على الصواب في كل سؤال صعوبة في الحفاظ على التوازن الضروري بين الثقة بالنفس والانفتاح على وجهات النظر الخارجية في مناقشات المستثمرين.

الواقع التنظيمي: الفوضى بدلاً من البنية

لم يكن وصف أسلوب إدارة الرئيس بالفوضوي مبالغة. تتجلى القيادة الفوضوية في قرارات متضاربة، وتعليمات متناقضة، وغياب التوجه الاستراتيجي، وتخطيط غير كافٍ للموارد. يتمتع موظف سابق في منصب إداري بوصول مباشر إلى هذه المعلومات. رحيله عن هذا المنصب بعد تسعة أشهر فقط دليل واضح على أن هذه الفوضى لم تكن مؤقتة، بل كانت نتيجة طبيعية لأسلوب عمل الشركة.

أخطاء داخلية، عواقب خارجية – الانهيار البطيء لشبكة GridParity

عدم القدرة على تنفيذ المشاريع بكفاءة نتيجةً للتغيير المستمر في الأولويات وعدم اتساق توزيع الموارد. ازدواجية الجهود وانعدام الكفاءة نتيجةً لجهل الموظفين بالقرارات السابقة. عدم الرضا وتراجع الإنتاجية بين الموظفين ذوي المعايير العالية والراغبين في العمل بإنتاجية. ضعف التواصل الخارجي مع العملاء والشركاء نتيجةً لعدم وضوح الهياكل الداخلية وعدم القدرة على الوفاء بالوعود. فقدان الثقة بين المستثمرين وشركاء التمويل بسبب عدم موثوقية الشركة.

كانت جميع هذه العوامل جلية في GridParity. تكشف مراجعات كونونو عن إحباط، وليس مجرد استياء مؤقت. يُظهر الرحيل السريع للموظف الأقدم أن شخصًا ذا خبرة أدرك فورًا أن هذه البيئة غير قابلة للتغيير. يشير عدم القدرة على إتمام مفاوضات المستثمرين إلى مشاكل في النظرة الخارجية. وكان الإفلاس النتيجة المنطقية لهذا المزيج من العوامل.

العنصر المالي والمشكلة التي لم تُحل

تكمن وراء إجراءات الإفلاس الرسمية مشكلة شخصية كشفت عن انعدام ضمير إدارة الشركة. لم يتقاضَ أحد كبار الموظفين راتبه عن الشهر الأخير حتى الآن. هذا ليس مجرد خرق للعقد، بل جريمة جنائية أيضًا. ويشير عدم حل هذه المشكلة لأشهر إلى فوضى مالية كاملة أو تجاهل متعمد لواجبات الموظف.

إن الشركة التي تعجز عن دفع رواتب موظفيها في الوقت المحدد تمر بالفعل بوضع حرج. من الواضح أن هذه مشكلة كانت تتطور منذ فترة قبل الإعلان العلني عن الإفلاس. الشركة ذات الإدارة الجيدة ستعالج هذه الأزمات الداخلية بسرعة أكبر وتتواصل بشفافية مع موظفيها. لكن هذا يشير إلى أن الإدارة إما أخطأت في تقدير الوضع أو لم تكن مستعدة لمواجهته.

دروس لصناعة الطاقة الشمسية

لإفلاس شركة GridParity AG تداعياتٌ عديدة على قطاع الطاقة الشمسية الأوسع في ألمانيا. أولًا، يُظهر أن الأسواق المتخصصة تفرض متطلباتٍ خاصة على إدارة الشركات. فلا يمكن لشركة متخصصة الاستفادة من نفس السهولة التنظيمية التي تتمتع بها شركة السوق الشامل. ففي السوق المتخصصة، يُمثل كل خطأ، وكل مشروع فوضوي، وكل صاحب مصلحة غير راضٍ نسبةً أكبر من إجمالي السوق، وبالتالي يكون أكثر أهمية.

ثانيًا، يُظهر هذا أن الخبرة التقنية والخبرة في المجال لا تُترجمان تلقائيًا إلى إدارة أعمال ناجحة. فالقدرة على قيادة الموظفين، وقبول النصائح، وإنشاء هياكل مرنة تُعد مهارة أخرى يجب تطويرها بشكل منهجي. يُقلل العديد من المؤسسين والمتخصصين ذوي الخبرة في المجال من شأن هذه المهارات الإدارية بشكل كبير. كانت مسيرة ميركل، التي ضمت أكثر من 20 شركة ناشئة، مثيرة للإعجاب، لكن هذا لا يعني بالضرورة أن كل شركة من هذه الشركات كانت تُدار بشكل جيد أو ناجحة على المدى الطويل. ربما كانت GridParity مثالًا على محاولة عبقري تقني إدارة شركة إدارة عمليات دون تمهيد الطريق اللازم.

ثالثًا، تُظهر قصة GridParity أن العوامل الخارجية، مثل عدم الاستقرار السياسي، تؤثر حتمًا على الشركات المتخصصة، ولكنها لا تؤدي إلا إلى الانهيار في ظل اختلالات الاستقرار الداخلي. وقد صمدت العديد من الشركات الأخرى في قطاع الطاقة الكهروضوئية في وجه نفس حالة عدم الاستقرار السياسي بفضل استقرارها الداخلي. كانت التغيرات السياسية هي المحفز، ولكنها لم تكن السبب الجذري لفشل GridParity.

حقيقة الإفلاس: تفاعل العوامل

نتج إفلاس شركة GridParity AG عن تضافر عوامل متعددة، لم يُفضِ أي منها إلى فشلها بمفرده، بل دفعت جميعها الشركة إلى وضع لا يُحسد عليه. خلقت السوق المهمّشة والمتخصصة نقاط ضعف. ودمرت الإدارة الفوضوية من قِبَل مؤسس ورئيس تنفيذي مُمانع للمشورة الاستقرار الداخلي وتحفيز الموظفين. كما حال غياب التنويع الاستراتيجي والاستجابة السريعة لتغيرات السوق دون التكيف مع الظروف الجديدة. وشكّلت حالة عدم اليقين السياسي وفقدان الدعم حافزًا لظهور جميع هذه العيوب القائمة.

لو ظلّ الوضع السياسي مستقرًا، لربما تمكنت GridParity من الاستمرار لبعض الوقت، لكن المشاكل الداخلية كانت ستؤدي في النهاية إلى انهيارها، ربما لاحقًا. فالشركة التي تفشل في إنقاذ موظفيها، وتمتنع عن سداد ديونها، وتعمل داخليًا بفوضى، لا يمكن أن تكون قادرة على الاستمرار على المدى الطويل، بغض النظر عن ظروف السوق الخارجية.

دروس لأصحاب المصلحة: المستثمرين والبنوك والعملاء

ينبغي أن تُشكّل قصة شركة GridParity AG تحذيرًا لأصحاب المصلحة الذين يستثمرون في شركات الطاقة الكهروضوئية المتخصصة. إن وجود مفهوم تقني واعد، ومكانة مميزة ذات إمكانات نمو، ومؤسس خبير، لا تُعدّ، بحد ذاتها، مؤشرات كافية للنجاح على المدى الطويل. فجودة الإدارة الداخلية، ورضا الموظفين، والاستقرار التنظيمي الداخلي لا تقل أهمية عن مفهوم العمل. ربما تكون البنوك التي سحبت تمويلها قد تصرفت بشكل صحيح غريزيًا، ليس فقط بسبب المخاطر السياسية، ولكن أيضًا لأنها أدركت بديهيًا أن القيادة الداخلية للشركة محل شك.

بالنسبة للموظفين في مواقف مماثلة، تُعدّ قصة GridParity بمثابة قصة تحذيرية. شركة عاجزة عن دفع الرواتب بانتظام، وتفشل في معالجة مشاكلها الداخلية لأشهر، ويقودها مؤسس يقاوم النصائح، لن تتحسن فجأة. لم يكن الخروج السريع، كما حدث مع الموظف الأقدم، منطقيًا فحسب، بل ضروريًا أيضًا.

الضرر التنظيمي الذاتي كعامل أساسي

يُعزى إفلاس شركة GridParity AG بنسبة 80% إلى سوء الإدارة التنظيمية. وكانت العمليات الفوضوية، ورفض المدير العام للمشورة، وسوء إدارة الموظفين، وضعف القدرة على التكيف الاستراتيجي، والخلل الداخلي، العوامل الرئيسية التي أدت إلى انهيار الشركة. أما الظروف السياسية، وتوقف الدعم، ومشاكل التمويل، فقد شكلت 20% من الأسباب، وكانت بمثابة عوامل محفزة خارجية. وقد سرّعت هذه العوامل من الانهيار، الذي كان من الممكن أن يستمر لفترة أطول، لكنها لم تكن السبب الرئيسي.

لو كانت شركةٌ مُدارةً جيدًا، لتجاوزت هذه التحديات السياسية باعتبارها مشاكل انتقالية، ولكانت اليوم تجني ثمار تحسّن آفاق مشاريع الطاقة الشمسية الكهروضوئية الحضرية، والزراعية الكهروضوئية، والتجارية. إلا أن GridParity لم تكن تُدار بكفاءة. لقد كانت حالةً لخبيرٍ فنيٍّ مُحنّك ورائد أعمالٍ مُتسلسلٍ فشلا في إرساء الأسس اللازمة لمؤسسةٍ حديثةٍ ومتكيّفة. كانت النتيجة متوقعةً، وينبغي أن تُشكّل درسًا يُحتذى به لقطاع الطاقة الشمسية وما بعده.

جوهر ابتكار ModuRack هو ابتعاده عن التثبيت بالمشابك التقليدية. فبدلاً من المشابك، تُركّب الوحدات وتُثبّت في مكانها بواسطة سكة دعم مستمرة.

المزيد عنها هنا:

• جديد: أنظمة شمسية جاهزة للتركيب! هذا الابتكار الحاصل على براءة اختراع يُسرّع بشكل كبير من بناء محطات الطاقة الشمسية لديك.

من السقف الصناعي الكهروضوئي إلى الحدائق الشمسية إلى أماكن لوقوف السيارات الشمسية الأكبر

☑️ لغة العمل لدينا هي الإنجليزية أو الألمانية

☑️ جديد: المراسلات بلغتك الوطنية!

 

سأكون سعيدًا بخدمتك وفريقي كمستشار شخصي.

يمكنك الاتصال بي عن طريق ملء نموذج الاتصال أو ببساطة اتصل بي على +49 89 89 674 804 (ميونخ) . عنوان بريدي الإلكتروني هو: ولفنشتاين ∂ xpert.digital

إنني أتطلع إلى مشروعنا المشترك.

 

 

☑ خدمات EPC (الهندسة والمشتريات والبناء)

☑ تنمية المشروع المفتاح: تطوير مشاريع الطاقة الشمسية من البداية إلى النهاية

☑ تحليل الموقع ، تصميم النظام ، التثبيت ، التكليف وكذلك الصيانة والدعم

☑ ممول المشروع أو وضع المستثمرين