Bestellingsgenerering in die era van markversadiging: Waarom kliënteverkryging 'n strategiese kernbevoegdheid word

Groei ten spyte van markversadiging: Waarom kliënteverkryging nou 'n strategiese topprioriteit vir uitvoerende hoofde moet word

Die dae toe 'n goed gevulde adresboek, 'n telefoon en blote volharding genoeg was om volle bestelboeke te waarborg, is onherroeplik verby. Ons is midde-in 'n tektoniese verskuiwing in B2B-verkope: die klassieke verkopersmark het in 'n radikale kopersmark verander. Vandag se kliënte is beter ingelig, meer veeleisend en meer onafhanklik as ooit tevore – dikwels is 70 persent van die besluitnemingsproses reeds voltooi voordat die eerste kontak met 'n verskaffer selfs plaasvind.

In 'n wêreld wat gekenmerk word deur globale mededinging en strukturele markversadiging, verloor tradisionele verkoopspraktyke soos koue oproepe nie net hul doeltreffendheid nie, maar word hulle ook 'n sakerisiko. Maar waar ou deure toegaan, maak tegnologie en strategie nuwes oop.

Hierdie artikel ontleed waarom leidgenerering nie meer as 'n blote operasionele verpligting beskou moet word nie, maar eerder as 'n kern strategiese bevoegdheid. Dit ondersoek hoe die wisselwerking tussen kunsmatige intelligensie, konsekwente digitalisering en diepgaande bedryfskennis (die nuwe "triumviraat van kliënteverkryging") maatskappye bemagtig om ondoeltreffendhede uit te skakel en die kwaliteit van leidrade dramaties te verbeter. Leer waarom hierdie transformasie nie net 'n tendens is nie, maar 'n ekonomiese noodsaaklikheid – en ontdek die konkrete stappe wat leiers kan neem om hul organisasie te transformeer van 'n reaktiewe verkoopsmag na 'n proaktiewe, datagedrewe groeimotor.

Die einde van die "scattershot"-benadering: Hoe om jou bestellingsverkryging van willekeurigheid na presisiewerk te transformeer

Die nuwe B2B-realiteit: Waarom produkkennis alleen nie meer genoeg is nie en wat kliënte vandag werklik verwag

Die spelreëls vir sake-ontwikkeling het fundamenteel verskuif. Wat tien of vyftien jaar gelede gewerk het – om potensiële kliënte te bel, aanbiedinge te stuur, te wag vir terugbels – werk nie meer nie. Die dae toe verkoopsverteenwoordigers met produkkennis en oorredingsvaardighede teen voornemende kliënte in die ry meegeding het, is verby. In hierdie nuwe omgewing word bestellingsverwerwing nie meer as 'n sekondêre funksie gesien nie, maar as 'n kernbesigheidsaktiwiteit wat heroorweeg, herorganiseer en met fundamenteel verskillende metodes nagestreef moet word.

Die hervorming van markdinamika: Van 'n verkopersmark na 'n kopersmark

Die transformasie van sakemarkte oor die afgelope vyf tot sewe jaar is nie marginaal nie, maar diepgaande. Potensiële kliënte in die B2B-konteks doen nou navorsing oor ongeveer 70 persent van hul aankoopproses onafhanklik voordat hulle selfs aanvanklike kontak met 'n verskaffer maak. Hierdie verskuiwing in inligtinginsameling na die voorkontakfase het verreikende gevolge. Dit beteken dat tradisionele verkoopspraktyke – dié gebaseer op verkopers wat 'n kennisvoordeel het – hul doeltreffendheid verloor het. Kliënte kom nie meer oningelig by vergaderings aan nie. Hulle het reeds mededingende aanbiedinge ontleed, verwysings nagegaan en prysmodelle vergelyk.

Terselfdertyd het markversadiging 'n strukturele kenmerk in baie industrieë en segmente geword. Daar is nie meer 'n tekort aan verskaffers nie, maar eerder 'n oorvloed. In versadigde markte, waar oplossings en aanbiedinge soortgelyk is, verdwyn die natuurlike differensiasievoordeel wat baie gevestigde maatskappye lank besit het. Dit dwing maatskappye om hul posisionering te heroorweeg, om hul unieke verkoopsvoorstelle eksplisiet te definieer, en nie net om dit te kommunikeer nie, maar om dit sigbaar te maak dwarsdeur die hele waardeskeppingsproses.

Mededinging het ook geografies uitgebrei. Digitalisering ken geen grense nie. 'n Klein maatskappy in Baden-Württemberg ding vandag nie net mee met streekverskaffers nie, maar ook met globale spelers. Hierdie globale mededingende dinamika het druk op prysstrukture geplaas en maak dit onmoontlik om slegs op prys mee te ding – tensy 'n mens kostestrukture het wat dit toelaat, wat klein en mediumgrootte ondernemings tipies nie het nie.

Daarby kom 'n verskynsel van veranderende kliëntverwagtinge. Sakekliënte verwag vandag toenemend dieselfde gebruikersvriendelikheid, deursigtigheid en verpersoonliking in die B2B-konteks as waaraan hulle gewoond is in die B2C (verbruikers-) sektor. Hulle wil vinnig toegang tot inligting hê, selfbedieningsopsies gebruik en gepersonaliseerde aanbiedinge ontvang – nie generiese, standaard aanbiedinge nie. Hierdie verhoogde verwagtinge is deels 'n gevolg van die digitalisering van die verbruikerssektor, maar weerspieël ook verhoogde eise aan die professionaliteit en kliëntgerigtheid van diensverskaffers.

Die einde van tradisionele verkoopspraktyke: 'n Ekonomiese noodsaaklikheid, nie 'n tendens nie

Dit is fundamenteel om te verstaan ​​dat die ondoeltreffendheid van tradisionele verkoopmetodes nie 'n mening of 'n verbygaande tendens is nie – dit is 'n empiriese realiteit wat weerspieël word in kostestrukture, sukseskoerse en opbrengs op belegging. Koue oproepe het tipies 'n penetrasiekoers van 2 tot 5 persent. Direkte pos behaal reaksiekoerse in die enkelsyfers. Hierdie koerse is nie ekonomies lewensvatbaar wanneer die koste per verkryging bereken word nie.

Die doeltreffendheidsprobleme van tradisionele metodes is multifaktorieel. Eerstens is 'n verkoopsverteenwoordiger se tyd 'n skaars en duur hulpbron. Elke uur wat aan ongekwalifiseerde leidrade bestee word, is tyd wat verlore gaan vir strategiese sake-ontwikkeling. Tweedens bied die kwaliteit van die gegenereerde leidrade 'n probleem. Leidrade wat gegenereer word deur koue oproepe of ongedifferensieerde massa-e-posveldtogte het 'n lae omskakelingskoers. Hulle is dikwels nie in lyn met die werklike sakemodel van die teikenmaatskappy nie, en die tydsberekening is ongunstig – die potensiële kliënt het tans geen behoefte aan die aangebode oplossing nie.

Derdens is daar 'n teenstrydigheid tussen die beskikbare inligting en die gebruik daarvan. Maatskappye versamel data oor hul kliënte, hul gedragspatrone, aankoopfrekwensies en probleemkontekste oor jare – maar hierdie inligting word nie sistematies gebruik nie. Dit bestaan ​​in geïsoleerde oplossings, gefragmenteerd oor verskeie stelsels, en die nodige analitiese vaardighede om bruikbare insigte daaruit te distilleer, ontbreek dikwels.

Vierdens vind 'n verlies aan vertroue plaas. In 'n wêreld waar potensiële kliënte daagliks gekonfronteer word met verkrygingspogings – via e-pos, LinkedIn, telefoon – word ongekwalifiseerde en onpersoonlike kontak toenemend as strooipos beskou. Dit beskadig die maatskappy se reputasie in plaas daarvan om dit te versterk.

Kunsmatige intelligensie, digitalisering en bedryfskennis: Die nuwe driemanskap van kliëntverkryging

By hierdie kruispunt vind 'n fundamentele verskuiwing plaas: KI, digitalisering en diepgaande bedryfskennis word die driemanskap van moderne bestellingsverwerwing. Hierdie drie faktore is nie effektief in isolasie nie – hulle ontketen hul krag in kombinasie.

Kunsmatige intelligensie dien as 'n moontlikmaker vir verhoogde doeltreffendheid. Moderne KI-stelsels is in staat om groot hoeveelhede data te analiseer, patrone te herken wat vir die menslike oog verborge bly, en voorspellende stellings te maak. In die konteks van verkoopsondersteuning beteken dit spesifiek: 'n KI-stelsel kan analiseer watter kliëntsegmente die meeste geneig is om te omskep, dit kan leidpuntbepaling outomatiseer – dit wil sê, outomaties identifiseer watter potensiële kliënte die naaste aan 'n aankoopbesluit is – en dit kan hierdie inligting intyds aan die verkoopsverteenwoordiger kommunikeer sodat hulle hul beperkte tyd optimaal kan gebruik.

Die bewyse is indrukwekkend. Maatskappye wat sistematies KI-aangedrewe outomatisering implementeer, rapporteer 50 persent meer gekwalifiseerde leidrade, 40 tot 60 persent kostevermindering in leidgenerering en aansienlik verminderde oproeptye. 'n Middelgrootte chemiese vervaardiger wat KI-instrumente gebruik het om kwotasies vir pasgemaakte bestellings te genereer, het 'n verbetering van 20 persent in prysakkuraatheid en 'n toename van 15 persent in sy bodsukseskoers behaal. 'n Motorverskaffer kon verkoopspogings met 40 persent verminder deur KI-kletsbots te gebruik, terwyl die kwaliteit van gegenereerde leidrade met 25 persent verhoog is.

Maar KI is nie die hele prentjie nie. Digitalisering is die fondament waarop KI werklik kan skitter. Hier beteken digitalisering nie bloot die implementering van sagteware nie – dit beteken die sistematiese digitalisering van die hele waardeskeppingsproses, van behoeftebepaling en kwotasiegenerering tot fakturering. In die aankoop- en verkrygingskonteks verwys kenners na Procure-to-Pay (P2P) en Source-to-Contract (S2C) oplossings. Dit maak naatlose dophou, outomatiese goedkeuringsprosesse, intydse data-analise en die integrasie van verskeie sakevennote in 'n gedeelde digitale ekosisteem moontlik.

Die beplande syfers is beduidend. Maatskappye in die Duitssprekende streek (DACH) beoog om die digitaliseringskoers van hul verkrygingsprosesse teen 2025 tot 75 persent te verhoog – vergeleke met ongeveer 41 persent tans. Klein en mediumgrootte ondernemings (KMO's) beplan om gemiddeld €780 000 per jaar in digitale oplossings te belê, wat 'n toename van ongeveer 50 persent verteenwoordig in vergelyking met beleggingskoerse vyf jaar gelede.

Maar digitalisering sonder kennis is 'n belegging sonder opbrengs. Dit is waar die derde element ter sprake kom: bedryfskennis, plaaslike markbegrip en ekonomiese konteks. 'n CRM-stelsel is net so goed soos die kwaliteit van die data wat dit stoor en die intelligensie waarmee dit geïnterpreteer word. 'n KI-model vir leidraadbepaling kan net so akkuraat wees soos die opleidingsdata en die eksplisiete of implisiete aannames waarop dit gebaseer is.

Bedryfskennis is noodsaaklik vir die korrekte interpretasie van seine. As 'n maatskappy in 'n spesifieke bedryf skielik 'n beduidende nuwe bestuurder in sy verkrygingsafdeling aanstel, kan dit 'n sterk koopsein wees vir 'n nuwe verkrygingsoplossing vir 'n verkoopsverteenwoordiger wat vertroud is met die bedryf. As 'n verskaffer planne aankondig om sy voorsieningskettings te regionaliseer, kan dit dui op 'n behoefte aan uitgebreide pakhuisruimte vir 'n logistieke verskaffer. Hierdie bedryfskennis kan nie ten volle outomaties gemaak word nie - dit vereis menslike interpretasievaardighede, kontekstuele begrip en die vermoë om die kolletjies te verbind wat in isolasie onbeduidend mag lyk.

Trek voordeel uit Xpert.Digital se uitgebreide, vyfvoudige kundigheid in 'n omvattende dienspakket | O&O, XR, PR & Digitale Sigbaarheidsoptimalisering - Beeld: Xpert.Digital

Xpert.Digital het diepgaande kennis van verskeie industrieë. Dit stel ons in staat om pasgemaakte strategieë te ontwikkel wat presies aangepas is vir die vereistes en uitdagings van jou spesifieke marksegment. Deur voortdurend markneigings te ontleed en bedryfsontwikkelings te volg, kan ons met versiendheid optree en innoverende oplossings bied. Deur die kombinasie van ervaring en kennis, genereer ons toegevoegde waarde en gee ons kliënte 'n beslissende mededingende voordeel.

Meer daaroor hier:

• Gebruik die 5x kundigheid van Xpert.Digital in een pakket – vanaf slegs €500/maand

Bestellingsverkryging as 'n strategiese besigheidsfunksie: 'n Organisatoriese herevaluering

In baie gevestigde maatskappye word verkope steeds hoofsaaklik as 'n operasionele funksie beskou – die plek waar verkopers aanbiedinge maak en transaksies sluit. Hierdie siening is te eng. In moderne, mededingende organisasies word verkoopsverkryging (omvattend verstaan ​​as leidradegenerering, kliëntsegmentering, behoefte-analise, aanbodontwikkeling en sluitingsbestuur) 'n strategiese funksie, op gelyke voet met bemarking, sake-ontwikkeling en organisatoriese ontwikkeling.

Dit het verskeie organisatoriese implikasies. Eerstens vereis dit 'n duidelike strategie wat definieer: Watter kliëntsegmente wil ons teiken? Watter behoeftes is die mees relevante binne hierdie segmente? Watter kanale sal ons toelaat om hierdie kliënte die doeltreffendste te bereik? Hierdie strategiese verduideliking ontstaan ​​nie in verkope nie, maar op bestuursvlak, in noue samewerking met bemarking en produkontwikkeling.

Tweedens vereis dit die integrasie van kennis uit alle areas van die maatskappy. Die beste verkoopsmense in 'n meganiese ingenieursmaatskappy is dikwels diegene wat nie net hul produk ken nie, maar ook verstaan ​​hoe dit in die kliënt se vervaardigingsomgewing presteer. Hulle weet watter probleme die kliënt met ouer oplossings gehad het; hulle verstaan ​​die koste-voordeel-analise vanuit die kliënt se perspektief. Hierdie kundigheid is nie iets wat aan die kant ontwikkel kan word nie – dit vereis sistematiese opleiding, mentorskap en die bou van bedryfsnetwerke.

Derdens vereis dit die regte tegniese infrastruktuur. 'n CRM-stelsel is 'n hulpmiddel, maar dit is slegs effektief as dit goed geïntegreer is met ander ondernemingstelsels (ERP, finansies, produkdatabasisse), as dit werklik gebruik word (wat dikwels 'n groter probleem is as die tegnologie self), en as die data gereeld hersien en skoongemaak word. Baie maatskappye belê in CRM-stelsels en vind dan dat verkoopspersoneel dit nie gebruik nie omdat dit as 'n moniteringsinstrument vir hul aktiwiteite beskou word, nie as 'n hulpmiddel om dit te ondersteun nie.

Vierdens, dit vereis 'n ander soort prestasiebestuur. As leidgenerering strategies is, kan die suksesmaatreëls daarvan nie net tot verkoopsyfers beperk word nie. Dit moet ook kwaliteitsmaatstawwe insluit: Hoe tevrede is die nuut verworwe kliënte? Wat is hul klanteverloopkoers? Hoe vinnig word leidrade in vergaderings en vergaderings in transaksies omskep? Hierdie maatstawwe maak diagnostiese bestuur moontlik – om te verstaan ​​waar probleme lê, nie net dat teikens gemis is nie.

Organisatoriese ontwikkeling en leierskapsbestuur: Die kulturele voorvereiste

'n Algemene waarneming in transformasieprosesse is dat maatskappye die tegnologiese komponent ernstig opneem, maar die organisatoriese en kulturele dimensies onderskat. Hulle implementeer 'n nuwe CRM-stelsel of 'n KI-gebaseerde leidgenereringsoplossing en verwag dan dat werknemersgedrag outomaties sal verander. Dit is 'n naïewe siening.

Organisatoriese ontwikkeling in hierdie konteks beteken verskeie dinge. Eerstens beteken dit om rolle en verantwoordelikhede te verduidelik. Wie is verantwoordelik vir die generering van leidrade? Wie kwalifiseer leidrade? Wie voer die verkoopsgesprekke? Wie is verantwoordelik vir opvolg? In baie organisasies is hierdie verantwoordelikhede onduidelik of oorvleuelend, wat lei tot ondoeltreffendheid en frustrasie. 'n Duidelike organisatoriese struktuur wat eksplisiet definieer wie verantwoordelik is vir wat, is 'n voorvereiste vir operasionele doeltreffendheid.

Dit beteken ook die ontwikkeling van nuwe vaardighede en bevoegdhede. As 'n verkoopsman jare lank koue oproepe gedoen het, is dit nie maklik om oor te skakel na 'n datagedrewe, KI-ondersteunde leidraadgenereringstelsel nie. Hulle moet leer hoe om nuwe gereedskap te gebruik, verstaan ​​hoe data-analise werk, en hul denkwyse verskuif van "Ek moet almal bel" na "Ek fokus op die mees belowende leidrade." Dit is nie hoofsaaklik 'n tegniese kwessie nie - dit is 'n leer- en ontwikkelingskwessie. Dit vereis opleiding, afrigting en moontlik leiding van eksterne konsultante.

Leierskap speel hier 'n deurslaggewende rol. Sonder die eksplisiete verbintenis van topbestuur – nie net mondeling nie, maar ook in die vorm van hulpbrontoewysing, persoonlike betrokkenheid en besluitnemingsondersteuning – sal transformasieprosesse misluk. Dit is goed gedokumenteer in veranderingsbestuurnavorsing. Maatskappye wie se topbestuur aktief 'n transformasie ondersteun en die strategiese belangrikheid daarvan kommunikeer, het 'n vyf tot sewe keer hoër sukseskoers as maatskappye waar die transformasie beskou word as 'n HR-inisiatief wat topbestuur slegs passief goedkeur.

Nog 'n kritieke aspek is kultuur. Moderne leidgenerering is gebaseer op eksperimentering, data-analise en voortdurende verbetering. Dit vereis 'n maatskappykultuur wat foute duld – nie in die sin dat slordigheid aanvaarbaar is nie, maar dat eksperimente wat nie werk nie, as leergeleenthede beskou word, nie as mislukkings nie. 'n Verkoopbestuurder wat 'n spanlid kritiseer omdat 'n nuwe verkrygingsmodel nie werk nie, skep nie die kultuur wat nodig is vir suksesvolle transformasie nie. 'n Verkoopbestuurder wat vra: "Wat het ons geleer? Hoe pas ons die benadering aan?", skep daarenteen 'n leerkultuur.

Implementering: Praktiese stappe vir integrasie

Gebaseer op bewese praktyke van transformasieprosesse, kan verskeie konkrete stappe gedefinieer word. Die eerste stap is diagnose: Waar staan ​​die maatskappy vandag? Watter prosesse werk, en watter nie? Hoe is die datakwaliteit? Watter bevoegdhede is teenwoordig, en watter ontbreek? Hierdie diagnose is nie spekulatief nie – dit is gebaseer op sistematiese data-insameling en onderhoude met relevante belanghebbendes.

Die tweede stap is strategie-ontwikkeling. Gebaseer op die diagnose ontwikkel ons: Wat is ons teikenstaat? Op watter kliëntsegmente wil ons fokus? Watter tipe kliëntverkryging pas by ons sterk punte en ons markposisie? Hierdie strategie word vertaal in operasionaliseerbare doelwitte: bv. "Verhoog die kwaliteit van leidrade met 30 persent in 6 maande" of "Verminder koste-per-verkryging met 25 persent".

Die derde stap is tegnologiekeuse en implementering. Dit moet nie van bo af bepaal word nie, maar eerder in samewerking met toekomstige gebruikers ontwikkel word. Wat is die vereistes van verkoopspersoneel? Watter integrasies is nodig? Watter skaalbaarheid word vereis? 'n Algemene fout is om 'n stelsel te kies wat "Cadillac-standaard" is, maar 80 persent van sy funksionaliteit word nooit gebruik nie.

Die vierde stap is implementering met duidelike verantwoordelikhede, tydlyne en mylpale. Wie sal dit implementeer? Watter opleiding is nodig? Hoe sal weerstand bestuur word? 'n Bewese model word in golwe of loodsprojekte uitgerol – eers implementering in een area of ​​met een gebruikersgroep, insameling van lesse, dan opskaling.

Die vyfde stap is veranderingsbestuur in die enger sin. Dit sluit in gereelde kommunikasie van die visie en vordering, die aanstelling van veranderingskampioene (vermenigvuldigers) wat die voortou neem, gereelde terugvoer, en die aanpassing van die benadering gebaseer op daardie terugvoer.

Die sesde stap is deurlopende monitering en optimalisering. KPI's moet vasgestel word om vordering te meet en ook aan te dui waar probleme ontstaan. Hierdie moet gereeld hersien en bespreek word (bv. weekliks of maandeliks). Wat werk? Wat werk nie? Waar moet ons aanpassings maak?

Suksesfaktore en kritieke suksesfaktor

Die ontleding van suksesvolle transformasies onthul verskeie konsekwent herhalende suksesfaktore. Die eerste is om die ekonomiese voordele te verduidelik. Waarom doen ons dit? Wat is die konkrete voordele? Dit moet in monetêre terme uitgedruk kan word – byvoorbeeld, “Met hierdie benadering kan ons ons verkrygingskoste met 40 persent verminder, wat, met 'n gemiddelde kliëntwaarde van €100,000, neerkom op 'n jaarlikse besparing van €2 miljoen.” Hierdie ekonomiese voordele moet gereeld gekommunikeer word – nie net aan die begin nie, maar voortdurend.

Die tweede suksesfaktor is die kwaliteit van uitvoering. Transformasie misluk dikwels nie as gevolg van die idee nie, maar as gevolg van die uitvoering. Dit beteken: Is die regte mense in die regte rolle? Het hulle die nodige ondersteuning? Is daar 'n duidelike bestuursmodel – wie besluit wat? Is die koppelvlakke tussen verskillende funksies (verkope, bemarking, IT, produkontwikkeling) duidelik?

Die derde suksesfaktor is die hantering van kompleksiteit. Moderne sake-ontwikkeling is kompleks – daar is baie veranderlikes, baie belanghebbendes, baie onderlinge afhanklikhede. 'n Fout is om hierdie kompleksiteit te vereenvoudig of te ignoreer. 'n Beter benadering is om dit eksplisiet te maak en te bestuur. Gereedskap soos RACI-matrikse (wat definieer wie verantwoordelik, aanspreeklik, geraadpleeg en ingelig is) kan hiermee help.

Die vierde suksesfaktor is voortdurende aanpassing by nuwe realiteite. Markte verander. Nuwe tegnologieë ontstaan. Kliëntebehoeftes verskuif. 'n Transformasie wat gekonseptualiseer word as 'n selfstandige projek met 'n begin en 'n einde, sal uiteindelik misluk. 'n Beter benadering is om transformasie as 'n deurlopende proses te verstaan ​​– 'n marathon, nie 'n naelloop nie, soos transformasie-navorsing dit beskryf.

Die rol van eksterne kundigheid

Dit is realisties om te erken dat nie alle maatskappye hierdie transformasie suksesvol op hul eie kan bestuur nie. Eksterne kundigheid – hetsy in die vorm van konsultasie, implementeringsondersteuning of opleiding – kan beduidende toegevoegde waarde bied. 'n Eksterne konsultant bring bedryfservaring (wat het in ander maatskappye gewerk?), kan probleme meer objektief identifiseer (interne blindheid is 'n algemene probleem in gevestigde organisasies), en kan voordelig wees deur gespesialiseerde kundigheid op gebiede soos KI-implementering of veranderingsbestuur.

Dit is van kritieke belang om 'n vennoot vir hierdie kundigheid te kies. Dit moet nie net 'n sagtewareverskaffer wees (wat hoofsaaklik 'n stelsel wil verkoop nie), maar 'n vennoot met ware transformasie-kennis wie se sukses in lyn is met die maatskappy se sukses – nie net met die implementering van 'n stelsel nie, maar met die bereiking van werklike besigheidsresultate.

Die onvermydelike verandering

Die transformasie van bestellingsverwerwing is nie opsioneel nie. Dit is nie 'n "lekker-om-te-hê"-inisiatief nie, maar 'n noodsaaklike aanpassing by fundamenteel veranderde marktoestande. Maatskappye wat nie hierdie transformasie onderneem nie, sal toenemende ondoeltreffendhede in hul verkrygingsprosesse in die gesig staar - hoër koste, langer verkoopsiklusse en laer kliëntegehalte. Dit is nie spekulasie nie, maar 'n logiese gevolg van die veranderde markdinamika.

Die goeie nuus is dat bewese paaie na suksesvolle transformasie bestaan. Dit vereis 'n kombinasie van drie elemente: 'n duidelike strategie, die regte tegnologie en goed deurdinkte veranderingsbestuur. Dit vereis ook 'n begrip dat transformasie nie net 'n IT-projek is nie, maar 'n leierskapstaak met kulturele, organisatoriese en tegnologiese dimensies.

Maatskappye wat hierdie transformasie suksesvol ondergaan, posisioneer hulself vir volhoubare groei in versadigde, hoogs mededingende markte. Hulle skep 'n verkoopsorganisasie wat doeltreffend (laer koste per verkryging), effektief (hoër omskakelingskoerse) en skaalbaar is (in staat om saam met die besigheid te groei sonder om koste proporsioneel te verhoog). Dit is die prys van toegang tot die toekoms van B2B-verkope.

Ons EU- en Duitsland-kundigheid in sake-ontwikkeling, verkope en bemarking - Beeld: Xpert.Digital

Bedryfsfokus: B2B, digitalisering (van KI tot XR), meganiese ingenieurswese, logistiek, hernubare energie en nywerheid

Meer daaroor hier:

• Xpert Besigheidsentrum

'n Onderwerpsentrum met insigte en kundigheid:

• Kennisplatform oor die globale en streeksekonomie, innovasie en bedryfspesifieke tendense
• Versameling van ontledings, impulse en agtergrondinligting uit ons fokusareas
• 'n Plek vir kundigheid en inligting oor huidige ontwikkelinge in besigheid en tegnologie
• Onderwerpsentrum vir maatskappye wat wil leer oor markte, digitalisering en bedryfsinnovasies

Konrad Wolfenstein

Ek sal graag as jou persoonlike adviseur dien.

kontak onder Wolfenstein ∂ Xpert.digital

Bel my net onder +49 89 674 804 (München)

LinkedIn