Transformasie deur krisis: Waarom verborge kampioene nou fokus op "sistemiese bestellingsverkryging".

Waarom industriële maatskappye hul bestellingsaankope radikaal moet heroorweeg

Die industriële ekonomie is op 'n historiese keerpunt, maar baie maatskappye werk steeds volgens die reëls van die vorige eeu. Die beeld van die joviale verkoopsverteenwoordiger, met die produkbrosjure in die hand en sjarmant, wat hoop om 'n transaksie in die aankoopbestuurder se voorkamer te sluit, vervaag in nostalgie. Die werklikheid in die kantore van masjienvervaardigers en industriële verskaffers is ontnugterend: die telefone bly stil, die afspraakkalenders leër. Maar dit is nie 'n tydelike daling in vraag nie; dit is die simptoom van 'n fundamentele sistemiese ineenstorting.

Terwyl analoogmetodes dikwels steeds aan die verkoper se kant oorheers, het aankoopafdelings aan die ander kant lankal 'n tegnologiese en strategiese metamorfose ondergaan. Gedrewe deur geopolitieke spanning, brose voorsieningskettings en 'n data-oorstroming wat feitlik onmoontlik is om te bestuur sonder kunsmatige intelligensie, het aankope van 'n kostebestuurder in 'n strategiese waardeskeppingsentrum verander. Studies van McKinsey tot die Wêreld Ekonomiese Forum bevestig dat die moderne B2B-koper datagedrewe, digitale en risiko-georiënteerde besluite neem. Hulle eis nie meer kleurvolle katalogusse nie, maar eerder naatlose ERP-integrasies, veerkragtigheidstoetsing en intydse beskikbaarheid.

Hierdie artikel ondersoek die diepgaande transformasie van industriële markvraag. Ons analiseer waarom bemarking en verkope as aparte silo's verouderd is en vervang moet word deur 'n geïntegreerde "bestellingsverkrygings"-proses. Van die onstuitbare integrasie van KI-agente wat outonoom onderhandelinge voer tot die nuwe geldeenheid van "geopolitieke sekuriteit", leer waarom blote digitalisering onvoldoende is en hoe leiers nou hul organisasies moet herstruktureer, nie net om te oorleef in die era van algoritmiese besluitneming nie, maar om as wenners uit die krisis te voorskyn te tree.

Geskik vir:

• EEuropa se mededingendheid in krisis: Organisatoriese ambidexteriteit as 'n strategiese uitweg

Wanneer klassieke modelle hul perke bereik: Die diepgaande transformasie van markvraag

Die industriële ekonomie ondergaan 'n fundamentele transformasie wat veel verder strek as oppervlakkige digitalisering. Potensiële kliënte staan ​​nie meer in rye buite die kantore van meganiese ingenieursmaatskappye nie. Hierdie realiteit is nie die gevolg van dalende vraag nie, maar eerder die simptoom van 'n diepgaande verskuiwing in hoe organisasies hul verkrygingsbesluite neem. Die klassieke verkoopspraktyke wat al dekades lank gewerk het, ondergaan vinnige strukturele verandering, gedryf deur tegnologiese innovasies, geopolitieke spanning en die toenemende professionalisering van die aankoopfunksie.

Die McKinsey-studie “Transforming Procurement Functions for an AI-Driven World” illustreer hierdie transformasie duidelik: Maatskappye bestuur vandag 50 persent meer aankoopvolume per werknemer as vyf jaar gelede. Dit beteken nie dat verkrygingsprofessionele meer produktief geword het nie, maar eerder dat die eise wat aan hulle gestel word, fundamenteel toegeneem het. Verkrygingsafdelings het ontwikkel van blote kostesentrums na strategiese waardeskeppingsentrums. In hierdie konteks verloor tradisionele verkoopsmodelle wat staatmaak op persoonlike verhoudings, spontane kliëntbesoeke en informele netwerke relevansie. In plaas daarvan ontstaan ​​hoogs geprofessionaliseerde verkrygingsorganisasies wat data, deursigtigheid en sistematiese besluitnemingsprosesse prioritiseer.

Meganiese ingenieurswese en die nywerheid in die algemeen is nie vrygestel van hierdie ontwikkeling nie. Inteendeel, hulle is van die sektore waar die transformasie die duidelikste is. Die redes is veelvuldig en interafhanklik. Eerstens beteken die toenemende kompleksiteit van voorsieningskettings dat kopers nie meer besluite kan neem gebaseer op ingewing nie. Hulle moet verskaffersrisiko's assesseer, kwesbaarhede in die voorsieningsketting identifiseer en geopolitieke faktore in ag neem. 'n Studie deur die Wêreld Ekonomiese Forum toon dat ongeveer 64 persent van die respondente 'n gefragmenteerde globale orde teen 2035 verwag. Dit dryf maatskappye om hul verskaffersbasis te diversifiseer, plaaslike verkrygingsstrategieë te ontwikkel en deurlopende risikomonitering te implementeer. Verkopers wat uitsluitlik op produkbrosjures en persoonlike sjarme staatmaak, kan nie aan hierdie eise voldoen nie.

Tweedens het verkryging self 'n nuwe status as 'n besigheidsfunksie bereik. Aankoopbestuurders praat nie meer oor persentasie kostebesparings nie, maar oor strategiese waardeskepping. 'n Kragtoerustingvervaardiger kon koste met 11 persent verminder deur sy aankooporganisasie te herstruktureer en sy verkrygingsgroep met produkontwikkeling in lyn te bring. 'n Vaartredery het beduidende verbeterings in stiptelike aflewerings van verskaffers gesien nadat sy aankoopstruktuur herorganiseer is. Hierdie suksesverhale demonstreer dat verkryging nie meer net oor kostebestuur gaan nie, maar toenemend verstaan ​​word as 'n dryfveer van besigheidsresultate.

Aankope-organisasies by toonaangewende maatskappye het hierdie insig lankal geïnternaliseer. Twee derdes van maatskappye het hul verkrygingswerk in strategiese en transaksionele prosesse verdeel. Hierdie skeiding laat hoëgehalte-talent toe om op strategiese take te fokus, terwyl roetinewerk toenemend deur outomatisering en kunsmatige intelligensie hanteer word. Transaksionele aktiwiteite, waaraan verkrygingsprofessionele voorheen 70 persent van hul tyd gewy het, word deur intelligente stelsels geoutomatiseer. Die vrygestelde kapasiteit laat verkrygingsprofessionele toe om op strategiese onderhandelinge, verskaffersevaluering en innoverende verkrygingsoplossings te konsentreer. Een farmaseutiese maatskappy kon meer as $10 miljoen in oor die hoof gesiene waarde in minder as 'n maand verhaal deur generatiewe KI in 'n ouditoperasie te gebruik.

Die gevolg van hierdie ontwikkeling is duidelik: maatskappye wat nie tred hou met verkryging nie, verloor stelselmatig mededingendheid. Die volgende golf van outomatisering kan aankoopprosesse 25 tot 40 persent meer doeltreffend maak, veral deur middel van agent-gebaseerde KI-stelsels wat data kan interpreteer, besluite kan neem en onafhanklik kan optree. Maatskappye wat nie hierdie transformasie aktief vorm nie, maar bloot daarop reageer, sal binne twee tot drie jaar aansienlik agterbly.

Digitalisering as 'n oorlewingsfaktor: Waarom bemarking en verkope alleen nie meer genoeg is nie

Die tradisionele benadering dat bemarking en verkope voldoende is om bestellings te verseker, het sy kernwaarde verloor. Terwyl bemarking en verkope steeds hul belangrikheid behou, is hulle nou bloot komponente van 'n veel breër stelsel wat die integrasie van data, intelligensie en operasionele vermoëns vereis. Hierdie besef is nie nuut nie, maar baie maatskappye in die meganiese ingenieurswesesektor het dit nog nie ten volle begryp nie.

Digitale transformasie in die industriële sektor word gekenmerk deur verskeie parallelle tendense. Eerstens het 73 persent van B2B-kopers reeds 'n voorkeur-aankoopmetode: hulle wil aanlyn koop eerder as van verkoopsverteenwoordigers. Dit geld nie net vir klein aflewerings nie, maar ook vir komplekse, hoëwaarde-industriële toerusting. Dit is 'n fundamentele gedragsverskuiwing wat tradisionele verkoopsmodelle ondermyn. Terselfdertyd blyk dit dat 83 persent van B2B-kopers reeds digitale platforms vir hul aankope gebruik, terwyl 87 persent bereid sou wees om 'n premie te betaal vir 'n gerieflike en gebruikersvriendelike aanlyn-aankoopervaring.

Terselfdertyd is 65 persent van nuwe verkope in die industriële sektor aanlyntransaksies. Dit verskil aansienlik van die basislynsyfer van 45 persent in 2018. Verskeie faktore het tot hierdie versnelling bygedra. Eerstens het die COVID-19-pandemie geforseerde digitalisering versnel. Tweedens het dit ook 'n rol gespeel in die ekonomiese beperkings waaronder baie aankoopprofessionele persone werk. Wanneer 'n koper drie verskaffers moet vergelyk, prysinligting moet bekom en beskikbaarheid moet nagaan, wil hulle dit vinnig en ongeag die ligging doen. 'n Verkoper wat nie aan hierdie behoeftes voldoen nie, sal vervang word deur een wat dit wel doen.

Hierdie verskuiwing is veral relevant vir meganiese ingenieurswese en industriële maatskappye. Die helfte van alle aankooporganisasies (52 persent) het steeds nie ten volle geïmplementeerde "procure-to-pay"-platforms nie. Vir klein besighede styg hierdie syfer tot 70 persent. Dit beteken dat die tradisionele verkoopproses, waar 'n verkoopsman met 'n produkbrosjure by 'n kantoor aankom en met die aankoopbestuurder onderhandel, nie meer vir baie organisasies werk nie. Intussen is die koper reeds aanlyn, ondersoek alternatiewe, vergelyk pryse en probeer om hul aankoopprosesse te outomatiseer.

Die gebrek aan digitale infrastruktuur by baie vervaardigers verteenwoordig gelyktydig 'n reuse-sakegeleentheid vir diegene wat hierdie gaping kan vul. Maatskappye wat hul verkoopsprosesse volledig digitaliseer, hul produkte in gebruikersvriendelike aanlyn katalogusse aanbied, outomatiese kwotasiegenerering moontlik maak en naatlose integrasie met hul kliënte se ERP-stelsels bied, sal voorkeurvennote word. Hierdie transformasie is nie net 'n tegniese nie, maar ook 'n strategiese vereiste.

Maar om bloot te digitaliseer sonder om die besigheidslogika en die behoeftes van kopers te verstaan, is nutteloos. 'n Algemene fout is dat maatskappye vinnig 'n e-handelswebwerf bou, maar vergeet dat B2B-aankope dikwels kompleks is en pasgemaakte oplossings vereis. 'n Koper in die vervaardigingsbedryf stel nie net belang in produkspesifieke inligting nie, maar ook in vergelykingsopsies, geïndividualiseerde pryse gebaseer op aankoopvolume, verskafferresensies en integrasie met hul bestaande IT-infrastruktuur. 'n Verkoper met slegs 'n statiese webwerf voldoen nie aan hierdie vereistes nie.

Geskik vir:

• AI-ondersteunde verkrygingsbestuur, aankoop en beheer: 'n ontleding van accio.com en markalternatiewe

• Diegene wat kunsmatige intelligensie in aankope bemeester, styg tot die salaris- en loopbaan-elite.

Kunsmatige intelligensie en data-analise as 'n strategiese instrument vir sukses

Die integrasie van kunsmatige intelligensie in verkrygingsprosesse is nie meer iets van die toekoms nie, maar 'n huidige realiteit. Veertig persent van verkrygingsfunksies het reeds begin om generatiewe KI te gebruik. Teen die huidige tempo sal hierdie syfer waarskynlik binne twee jaar 70 persent oorskry. Dit is nie net 'n kwessie van outomatisering nie, maar 'n fundamentele transformasie van besluitneming in aankooporganisasies.

KI-toepassings in verkryging strek oor die hele aankoopsiklus. Kom ons begin met faktuurversoening: KI-stelsels kan outomaties nagaan of 'n inkomende faktuur ooreenstem met die aankooporder en afleweringsnota. Dit is nie besonder opwindend nie, maar dit bespaar tyd en verminder menslike foute. Ons gaan voort na kontrakouditering: KI kan kontrakte analiseer, risiko's identifiseer, nakomingskwessies uitlig en strukturele swakpunte uitlig. Dit is aansienlik meer waardevol, aangesien dit optimaliseringsgeleenthede openbaar wat andersins ongemerk sou bly.

Die meer strategiese toepassing lê in verkrygingsoutomatisering. Met die hulp van KI kan kopers semi-outomaties versoeke om voorstelle (RFP's) uitstuur, aanbiedinge outomaties analiseer en evalueer, en verskaffers vergelyk. Die stelsel kan onafhanklik 'n struktuur ontwikkel uit informele vereistes, verskafferkoppelvlakke vergelyk, en dan outomaties kontrakte opstel met aangepaste diensvlakooreenkomste en sleutelprestasie-aanwysers. Dit verminder die handmatige moeite, wat voorheen weke geneem het, tot net dae.

Nog 'n kritieke area is verskaffersevaluering en risikomonitering. KI-stelsels kan verskafferdata voortdurend monitor, finansiële gesondheid nagaan, afleweringsprestasie dophou, kwaliteitsmaatstawwe insamel en geopolitieke risiko's assesseer. Byvoorbeeld, as 'n verskaffer in 'n streek werk wat geopolitieke spanning ervaar of as hul finansiële maatstawwe versleg, sal die stelsel outomaties 'n waarskuwing genereer. Dit stel die koper in staat om proaktiewe maatreëls te tref in plaas daarvan om krisisse reaktief te bestuur.

KI-aangedrewe onderhandeling is nog 'n grens. Maatskappye soos Pactum ontwikkel KI-botte wat verskafferonderhandelinge kan voer. Byvoorbeeld, 'n maatskappy kan vir 'n bot sê: "Onderhandel die volgende betalingsterme vir hierdie produkkategorie met hierdie vyf verskaffers. Maksimum 60 dae betaling, maar probeer om 45 te kry." Die bot voer dan outomaties onderhandelinge, simuleer scenario's en identifiseer optimaliseringsgeleenthede wat menslike onderhandelaars sou misloop.

Nog meer strategies is die gebruik van KI vir markintelligensie en strategiese verkrygingsbesluite. KI-stelsels kan interne en eksterne markdata analiseer, verskaffersvermoëns assesseer, marktoestande verstaan, risikofaktore oorweeg en dan optimale verkrygingsbenaderings aanbeveel. Dit gaan nie bloot oor die analise van 'n datastel nie, maar eerder oor 'n komplekse analise wat menslike intuïsie met algoritmiese verwerking kombineer. Die resultate is betekenisvol: kopers wat op sulke stelsels staatmaak, neem beter besluite, vinniger en met minder hulpbronne.

Die doeltreffendheidswinste is aansienlik. Die vermindering van handmatige verwerkingstye vir roetinetake is goed gedokumenteer in die literatuur. Vinniger aankoopsiklusse stel maatskappye in staat om meer buigsaam op markveranderinge te reageer. Maar die belangrikste is dat dit oor hulpbrontoewysing gaan: mense kan fokus op strategiese inisiatiewe in plaas daarvan om hul tyd te mors op data-invoer en handmatige kontroles.

Dit het beduidende implikasies vir masjienvervaardigers en industriële maatskappye. Hulle moet nie net verstaan ​​dat hul kliënte KI in verkryging gebruik nie, maar ook dat hierdie stelsels hul aankoopbesluite en verskafferkeuse beïnvloed. 'n Verskaffer wat nie in hierdie KI-stelsels geïntegreer is nie, is minder sigbaar vir KI-aangedrewe kopers. 'n Verskaffer wat nie hul data beskikbaar stel nie of wie se stelsels nie met die kliënt se verkrygingstelsels kommunikeer nie, sal benadeel word in verskaffersevaluerings. Dit is 'n mededingende faktor wat nuwe verskaffers moet verstaan.

Plaaslike en ekonomiese kontekste: Die geopolitieke dimensie van verkryging

Aankope is nie net 'n sakeproses nie, maar ook 'n politieke een. Dit is 'n werklikheid wat dikwels in tradisionele verkoopsliteratuur geïgnoreer word, maar dit is van kritieke belang vir masjienvervaardigers en industriële maatskappye. Die Wêreld Ekonomiese Forum waarsku dat staatsgebaseerde gewapende konflikte die grootste risiko vir 2025 is, en dat byna 'n kwart van globale kenners dit as die ernstigste uitdaging beskou.

Dit het konkrete gevolge vir verkryging. Eerstens beïnvloed geopolitieke spanning handelsroetes en die vloei van goedere. Die verhouding tussen die VSA en China word gevorm deur nuwe tariefbeleide. 'n Studie toon dat 36 persent van verkrygingsbestuurders die handelskonflik tussen die VSA en China identifiseer as die primêre faktor wat probleme in die voorsieningsketting veroorsaak. Dit beteken dat kopers toenemend op soek is na alternatiewe verkrygingsliggings, naby-shoringstrategieë ontwikkel en hul verskaffersbasis diversifiseer. Die tradisionele verskaffer van slegs een streek word minder aantreklik as die verskaffer wat streeksalternatiewe bied.

Tweedens lei geopolitieke spanning tot toenemende belangstelling in kritieke grondstowwe en hul beskikbaarheid. Regerings in die Asië-Pasifiese streek implementeer strategieë om toegang tot kritieke minerale te verseker. Dit dryf maatskappye om hul voorsieningskettings te heroorweeg en nuwe verkrygingsbenaderings te ontwikkel. Vir masjienvervaardigers beteken dit dat hul kliënte toenemend vra: "Waar kom die materiaal in jou masjien vandaan?" of "Word jou voorsieningskettings deur geopolitieke risiko's beïnvloed?" 'n Verskaffer wat nie hierdie vrae kan beantwoord nie, verloor geloofwaardigheid.

Derdens, geopolitieke onsekerheid het voorsieningskettingontwrigting die "nuwe normaal" gemaak. Die CIPS Pulse-opname toon dat kommer oor voorsieningskettingontwrigtings rekordvlakke in die tweede kwartaal van 2025 bereik het. Vier-en-negentig persent van Fortune 1000-maatskappye het voorsieningskettingontwrigtings ervaar as gevolg van geopolitieke faktore. Dit beteken dat kopers op soek is na verskaffers wat veerkragtigheid bied - nie net koste-effektiwiteit nie. 'n Verskaffer wat slegs die laagste prys aanbied, maar in 'n geopolitiek brose streek werk, is minder aantreklik as 'n verskaffer wat effens duurder is, maar streeksdiversiteit en oortolligheid bied.

Die ekonomiese onderlinge verhoudings is ewe kompleks. Europese verbruikers besnoei hul besteding en is meer selektief. In die VSA is verbruikers meer angstig, maar meer optimisties oor hul persoonlike finansies. Vir B2B-masjienvervaardigers vertaal dit in verskillende markdinamika tussen streke. 'n Verskaffer moet hierdie streeksverskille verstaan ​​om relevante oplossings te bied. 'n Masjienvervaardiger wat slegs 'n een-grootte-pas-almal-oplossingsmodel aanbied, sal verloor teen mededingers wat pasgemaakte benaderings vir streeksbehoeftes ontwikkel.

Inflasie is nog 'n kritieke faktor. Terwyl kommer oor inflasie van 59 persent in die eerste kwartaal tot 41 persent in die tweede kwartaal van 2025 gedaal het, bly kommer oor kommoditeitspryswisselvalligheid, energiekoste en insetkoste-inflasie hoog. Kopers moet dus meer aandag gee aan verskansingstrategieë, langtermynkontrakte met pryswaarborge en innoverende koste-optimaliseringsgeleenthede. Verkopers wat sulke opsies kan bied, het waarde toegevoeg.

Trek voordeel uit Xpert.Digital se uitgebreide, vyfvoudige kundigheid in 'n omvattende dienspakket | O&O, XR, PR & Digitale Sigbaarheidsoptimalisering - Beeld: Xpert.Digital

Xpert.Digital het diepgaande kennis van verskeie industrieë. Dit stel ons in staat om pasgemaakte strategieë te ontwikkel wat presies aangepas is vir die vereistes en uitdagings van jou spesifieke marksegment. Deur voortdurend markneigings te ontleed en bedryfsontwikkelings te volg, kan ons met versiendheid optree en innoverende oplossings bied. Deur die kombinasie van ervaring en kennis, genereer ons toegevoegde waarde en gee ons kliënte 'n beslissende mededingende voordeel.

Meer daaroor hier:

• Gebruik die 5x kundigheid van Xpert.Digital in een pakket – vanaf slegs €500/maand

Integrasie van sake-ontwikkeling met strategiese kennis: 'n Nuwe sakemodel

Leidingsgenerering is nie bloot bemarking en verkope nie. Dit is eerder die sistematiese, datagedrewe en analitiese identifisering, evaluering en omskakeling van sakegeleenthede, met inagneming van markdinamika, kliëntvereistes en interne operasionele vermoëns. Dit vereis 'n omvattende integrasie van vaardighede wat tradisionele organisasies dikwels kortkom.

Die klassieke model was: Bemarking skryf advertensies, Verkope maak koue oproepe en hou vergaderings, Bedrywighede vervul die opdrag. Dit is lineêr en skei funksies. Die nuwe model is: Strategiese Intelligensie lig Leidraadgenerering in, Leidraadgenerering lig Produkontwikkeling in, Produkontwikkeling lig Bedrywighede in, en Bedrywighede voer data terug na Strategiese Intelligensie. Dit is sirkulêr en geïntegreerd.

Wat beteken dit in konkrete terme? 'n Behoorlik gestruktureerde verkrygingsafdeling begin met 'n sistematiese ontleding van markdinamika. Watter nywerhede groei? Watter maatskappye belê in nuwe toerusting? Watter lande of streke het die hoogste beleggingsbegrotings? Dit is nie bemarkingsvrae nie, maar strategiese analitiese vrae. Dit vereis toegang tot markdata, finansiële inligting, beleggingstendense en geopolitieke ontledings.

Die volgende stap is om kwalifikasiegeleenthede te identifiseer. Dit beteken nie net om te weet dat 'n bedryf groei nie, maar ook om te weet watter spesifieke maatskappye binne daardie bedryf die beste by jou eie oplossings pas. Dit vereis gedetailleerde kennis van kliëntorganisasies: hul produksiefasiliteite, hul beleggingsplanne, hul bestaande verskaffersverhoudings, hul begrotings en hul besluitnemingsprosesse. 'n Meganiese ingenieursmaatskappy wat weet dat die motorbedryf in die Baden-Württemberg-streek €250 miljoen in nuwe produksielyne belê, en dat dit ook weet watter spesifieke maatskappye hierdie beleggings maak, watter besluitnemers betrokke is en watter bestaande verskaffersverhoudings bestaan, het 'n geweldige mededingende voordeel.

Die derde stap is multikanaalverkryging. Nie alle besigheid kom van persoonlike verhoudings nie. Baie kom van digitale kanale, tenderprosesse, tussengangers of verwysings. 'n Professionele verkoopsorganisasie moet al hierdie kanale sistematies gebruik. Dit vereis belegging in SEO om te verseker dat potensiële kliënte die maatskappy vind wanneer hulle aanlyn navorsing doen. Dit vereis belegging in inhoudsbemarking om denkleierskap te demonstreer. Dit vereis deelname aan tenders en biedprosesse. Dit vereis die kweek van verhoudings met tussengangers. Dit vereis die monitering van markverkrygingsgeleenthede.

Die vierde stap is data-integrasie. Elke kontak, elke gesprek, elke aanbod moet in 'n gesentraliseerde CRM-stelsel aangeteken word. Dit maak 'n 360-grade-beeld van kliënteverhoudings moontlik. Het hierdie kliënt in die verlede 'n aankoop gedoen? Wie is die besluitnemer? Watter produkte is relevant? Wanneer is die ideale tyd vir uitreik? Hierdie data is slegs waardevol as dit sistematies geanaliseer word. En dit lei tot integrasie met KI-stelsels vir leidraadkwalifikasie, tydsberekeningoptimalisering en gepersonaliseerde kommunikasie.

Die vyfde stap is leierskapintegriteit. 'n Suksesvolle bestellingsverwerwingsorganisasie benodig bestuur wat verstaan ​​dat bestellingsverwerwing nie 'n departement is wat verkope hanteer nie, maar 'n strategiese funksie wat direk besigheidsresultate dryf. Bestuur moet KPI's definieer wat nie net aktiwiteite (aantal oproepe, aantal vergaderings) meet nie, maar ook resultate (bestellings gewen, inkomste, winsmarge). Bestuur moet die bestellingsverwerwingsorganisasie toerus met die nodige hulpbronne, tegnologieë en talent. Bestuur moet bestellingsverwerwing oor funksionele grense heen integreer: met produkbestuur, bedrywighede en finansiële beplanning.

Dit verteenwoordig 'n fundamentele paradigmaskuif vir baie meganiese ingenieurs- en industriële maatskappye. Die tradisionele verkoopsorganisasie is hiërargies, transaksioneel en verkoopspersoongesentreerd. Die nuwe bestellingsverkrygingsorganisasie is datagedrewe, prosesgesentreerd en kliëntgesentreerd. Dit vereis nie net nuwe gereedskap en tegnologieë nie, maar ook 'n kulturele transformasie.

Geskik vir:

• Organisatoriese Ambidexteriteit as 'n Strategiese Besigheidsmodel: Hoe Eksplorasie-Besigheidsontwikkeling die Oplossing is

Markgeleenthede in krisismodus: Hoe maatskappye kan baat vind by verandering

Paradoksaal genoeg skep krisisse dikwels die beste sakegeleenthede. Die transformasie van orderverkryging is nie 'n krisis in die klassieke sin nie – dit is nie 'n natuurramp of 'n ineenstorting nie – maar eerder 'n herstrukturering van die sakemodel. En hierdie herstrukturering sal wenners en verloorders skep.

Die verloorders is maatskappye wat aan tradisionele modelle vasklou. 43 persent van vervaardigers gebruik steeds handmatige, Excel-gebaseerde prosesse vir konfigurasie, prysbepaling en kwotasiegenerering. 62 persent maak steeds staat op handmatige konsultasie om oplossings te lei. Byna die helfte van alle vervaardigers gebruik steeds statiese produkkatalogusse. Hierdie maatskappye sal sistematies verloor teen mededingers wat hierdie prosesse gedigitaliseer het.

Die wenners is maatskappye wat aktief die transformasie vorm. 'n Vervaardiger van liggewig boumateriaal wat sy verkoopsbenadering hersien en sy bedryfsmodel herstruktureer het, het 'n winsmargeverhoging van 65 persent behaal. 'n Bevestigingstegnologievervaardiger wat kliënte-navraaglyste opgestel en veldtog-snellerlogika geïmplementeer het, het 15 persent volhoubare verkoopsgroei behaal terwyl dit terselfdertyd verkoopskoste verminder het.

Die spesifieke geleenthede wat krisisse bied, is veelvuldig. Eerstens skep die digitalisering van kliënte-aankooporganisasies nuwe eise aan verskaffers. Verskaffers wat vinnig digitale koppelvlakke verskaf, gebruikersvriendelike aanlyn bestelstelsels bied en naatlose ERP-integrasie moontlik maak, sal voorkeurvennote word. Tweedens dryf geopolitieke wisselvalligheid kliënte om hul verskaffersbasis te diversifiseer. Verskaffers wat streeksalternatiewe bied, 'n plaaslike teenwoordigheid het en geopolitiek veerkragtige voorsieningskettings demonstreer, sal nuwe kontrakte wen. Derdens skep die kompleksiteit van moderne verkryging 'n vraag na gespesialiseerde konsultasie-kundigheid. Verskaffers wat hul kliënte nie net met produkte kan ondersteun nie, maar ook met strategiese konsultasie-kennis, sal dieper verhoudings bou.

'n Klassieke voorbeeld is die motorbedryf. 'n Motorvervaardiger belê €250 miljoen in nuwe produksielyne in Baden-Württemberg. Dit bied 'n geleentheid vir masjienvervaardigers. 'n Masjienvervaardiger wat slegs 'n standaardproduk aanbied, ding egter mee op prys. 'n Masjienvervaardiger wat verstaan ​​dat hierdie vervaardiger digitaliseer, die kompleksiteit van die voorsieningsketting bestuur en geopolitieke risiko's verminder, en wat dan pasgemaakte oplossings bied – hierdie masjienvervaardiger wen nie net die kontrak nie, maar word ook 'n strategiese vennoot.

Die praktiese implementering van hierdie transformasie is nie triviaal nie. Dit vereis belegging in mense, tegnologieë en prosesse. Maar die alternatief – om te wag en te hoop dat die mark vanself sal verander – is nie 'n strategie nie, maar 'n dobbelspel.

Komplekse leierskapsbestuur as 'n suksesfaktor

Leierskap in bestellingsverwerwing verskil fundamenteel van dié in tradisionele verkoopsorganisasies. Terwyl tradisionele verkoopsorganisasies hiërargies en individualisties is – die sterverkoper is die held – moet bestellingsverwerwingsorganisasies sistemies en samewerkend wees. Dit vereis 'n ander leierskapsingesteldheid.

Eerstens moet bestuur verstaan ​​dat bestellingsverwerwing nie 'n aktiwiteit is nie, maar 'n stelsel. 'n Stelsel het insette (markdata, kliëntvereistes, interne kapasiteit), prosesse (kwalifikasie, verkryging, omskakeling) en uitsette (bestellings, inkomste, wins). Om die stelsel te bestuur, moet bestuur die uitsette definieer en dan die prosesse en insette dienooreenkomstig konfigureer. Dit is nie tradisionele verkoopsbestuur, wat op individue fokus nie, maar stelselbestuur, wat op prosesse fokus.

Tweedens moet leierskap KPI's definieer wat sistemiese prestasie meet. Klassieke verkoops-KPI's sluit in pyplyn, wenkoers en gemiddelde transaksiegrootte. Hierdie is nie verkeerd nie, maar hulle is onvolledig. 'n Professionele verkoopsorganisasie moet ook die volgende meet: markkwalifikasie (hoeveel mark het ons geïdentifiseer?), pyplynkwaliteit (hoeveel leidrade in ons pyplyn is eintlik gekwalifiseerd?), tyd-tot-sluiting (hoe vinnig skakel ons om?), koste-per-verkryging (hoe doeltreffend is ons verkoopsverkryging?), en kliëntleeftydwaarde (watter kliënte het ons verkry wat op die lang termyn waardevol sal wees?). Hierdie statistieke gee 'n bestuurspan 'n holistiese begrip van prestasie.

Derdens, bestuur moet oor funksionele grense heen werk. Bestellingsverkryging kan nie in isolasie gedoen word nie. Dit moet gekoördineer word met produkbestuur (is die produkte relevant vir die mark?), met bedrywighede (kan ons lewer wat ons verkoop?), en met finansies (watter bestellings is winsgewend?). Dit vereis 'n bestuursstruktuur wat kommunikasie en koördinering fasiliteer.

Vierdens, leierskap moet in talent belê. Leidraadgenerering is nie 'n werk vir generaliste nie. Dit vereis analitiese denke, sakevernuf, verkoopsinstink en strategiese denke. Die beste leidraadgenereringsprofessionele persone is dikwels hibriede: hulle het 'n verkoopsagtergrond, maar ook 'n datawetenskapbegrip; hulle het 'n tegnologiebegrip, maar ook 'n sakestrategiebegrip. Talent met hierdie profiele is skaars en moet ontwikkel en behou word.

Vyfdens, leierskap moet tegnologie as 'n strategiese moontlikmaker verstaan. Dit gaan nie oor die keuse van die nuutste gereedskap nie, maar oor die strategiese ontplooiing van tegnologie om sakeverkrygingsdoelwitte te bereik. 'n CRM-stelsel is net so goed soos die data wat dit ontvang. 'n KI-oplossing is net so goed soos die opleidingsdata en duidelike gebruiksgevalle. Leierskap moet verseker dat tegnologiebeleggings in lyn is met sakeprosesse.

Dit is 'n ander leierskapsbenadering as tradisionele verkoopsbestuur. Dit vereis 'n dieper begrip van prosesse, data en stelsels. Dit vereis ook 'n ander kultuur: nie individuele heldedom nie, maar sisteemdenke; nie intuïsie nie, maar data; nie heldedom nie, maar dissipline.

Geskik vir:

• Ambidexteriteit en Eksplorasiebemarking | Bemarking op 'n keerpunt: Hoe om uiteindelik optimalisering en innovasie te kombineer (Beta)

Die pad na transformasie: Praktiese stappe en implementering

Die transformasie na 'n professionele bestellingsverkrygingsorganisasie is nie 'n eenmalige gebeurtenis nie, maar 'n iteratiewe proses. Maatskappye wat hierdie proses suksesvol voltooi het, toon 'n gemeenskaplike patroon: Hulle begin met die basiese beginsels, skaal dan sistematies op en optimaliseer voortdurend.

Die eerste stap is die fundamentele assessering: Waar staan ​​die maatskappy vandag? Watter bestellingsverkrygingsprosesse het ons? Watter tegnologieë gebruik ons? Watter talent het ons? Watter data het ons? Hierdie assessering moet eerlik en gedetailleerd wees. Slegs deur te verstaan ​​waar jy staan, kan jy beplan waarheen jy wil gaan.

Die tweede stap is om doelwitte te stel: Wat wil ons bereik? Dit moet spesifiek, meetbaar en realisties wees. Klassieke doelwitte kan wees: "Ons wil die doeltreffendheid van bestellingsverkryging met 30 persent verhoog, gemeet as inkomste per bestellingsverkrygingspersoon," of "Ons wil ons afhandelingstyd met 50 persent verminder," of "Ons wil die marge per bestelling met 10 persent verhoog."

Die derde stap is om die padkaart te definieer: Hoe kom ons van hier na daar? Watter korttermynmaatreëls (0-6 maande) is nodig? Watter mediumtermynmaatreëls (6-12 maande)? Watter langtermynmaatreëls (12+ maande)? Die padkaart moet prioriteite stel en realistiese volgorde toon.

Die vierde stap is implementering. Dit is dikwels die moeilikste deel, aangesien dit veranderinge aan prosesse, tegnologieë en mense vereis. 'n Algemene fout is dat maatskappye probeer om alles gelyktydig te verander. Dit lei tot oorweldiging en uiteindelik tot mislukking. Suksesvolle maatskappye begin met loodsprojekte in een mark- of kliëntesegment, leer, optimaliseer en skaal dan.

Die vyfde stap is deurlopende monitering en optimalisering. Die prestasie van bestellingsverkryging moet gereeld hersien word. Is ons op koers? Watter knelpunte sien ons? Wat leer ons? Wat kan ons optimaliseer? Dit behoort nie 'n jaarlikse hersiening te wees nie, maar eerder 'n deurlopende proses.

'n Algemene uitdaging is organisatoriese kompleksiteit. Baie maatskappye het verkoopsorganisasies wat geografies gefragmenteerd of volgens produklyn georganiseer is. Die transformasie van bestellingsverkryging vereis dikwels reorganisasie. Dit is 'n sensitiewe kwessie omdat dit mense en loopbane raak. Maar sonder organisatoriese belyning is suksesvolle transformasie moeilik.

Nog 'n uitdaging is veranderingsbestuur. Mense is gewoontediere en weerstaan ​​verandering. Wanneer veteraanverkopers skielik CRM-stelsels moet gebruik, of wanneer nuwe KPI's beteken dat hul tradisionele manier van werk nie meer beloon word nie, ontstaan ​​weerstand. Suksesvolle implementering vereis 'n gestruktureerde veranderingsbestuursprogram: duidelike kommunikasie van die visie, opleiding en ondersteuning, aanpassings aan aansporingsstrukture en ondersteuning tydens die oorgang.

Die toekoms van verkryging: scenario's en implikasies

Die toekoms van verkryging sal waarskynlik selfs meer kompleks en tegnologies gevorderd wees. Verskeie ontwikkelings is aan die kom.

Eerstens sal outomatisering aanhou vorder. Oor vyf jaar kan agentgedrewe KI-stelsels outonoom hele verkrygingssiklusse bestuur: outomatiese opsporing van verkrygingsgeleenthede, intelligente golfbeplanning, selfuitvoerende RFx-prosesse, outonome verskafferkeuse, dinamiese prysmodelle en deurlopende prestasiemonitering. Mense sal vry wees van transaksies en kan geheel en al op strategie fokus.

Tweedens, data-integrasie sal diepgaande word. "Digitale tweeling"-modelle van verskaffers word ontwikkel wat hul sakebedrywighede, finansiële gesondheid en risikoprofiele simuleer. Kopers sal nie net verskafferdata verstaan ​​nie, maar dit ook binne scenario-modelle verstaan: Wat gebeur as hierdie verskaffer 'n fabriek verloor? Wat gebeur as grondstofpryse met 20 persent styg? Hierdie scenario-modelle sal veerkragtigheidbeplanning moontlik maak.

Derdens, die geopolitieke dimensie word al hoe meer eksplisiet. Kopers sal nie net verskaffers evalueer op grond van koste en kwaliteit nie, maar ook op grond van hul geopolitieke risikotelling. 'n Verskaffer met 'n kostevoordeel van 5 persent kan 'n geopolitieke risikokorting van 15 persent hê as hulle in 'n geopolitiek brose streek werk. Dit sal verkrygingsbesluite dryf.

Vierdens: Verskaffersamewerking word al hoe meer strategies. Dit sal nie meer gaan oor die onderhandeling van koste nie, maar oor die skep van gedeelde waarde. Verskaffers wat hul kliënte met innovasies ondersteun, probleme proaktief oplos en die voorsieningskettingveerkragtigheid bou, sal strategiese vennote word eerder as blote transaksievennote.

Dit het implikasies vir masjienvervaardigers en industriële maatskappye. Hulle moet nie net hul verkrygingsorganisasies transformeer nie, maar ook hul verskafferstrategieë heroorweeg. 'n Masjienvervaardiger wat sy kliënte met diep strategiese kennis kan ondersteun, wat digitale integrasies bied, wat geopolitieke veerkragtigheid bied, sal nie as 'n verskaffer meeding nie, maar as 'n strategiese vennoot verkoop. Dit is nie verkope nie; dit is sake-ontwikkeling op 'n heeltemal nuwe vlak.

Ons EU- en Duitsland-kundigheid in sake-ontwikkeling, verkope en bemarking - Beeld: Xpert.Digital

Bedryfsfokus: B2B, digitalisering (van KI tot XR), meganiese ingenieurswese, logistiek, hernubare energie en nywerheid

Meer daaroor hier:

• Xpert Besigheidsentrum

'n Onderwerpsentrum met insigte en kundigheid:

• Kennisplatform oor die globale en streeksekonomie, innovasie en bedryfspesifieke tendense
• Versameling van ontledings, impulse en agtergrondinligting uit ons fokusareas
• 'n Plek vir kundigheid en inligting oor huidige ontwikkelinge in besigheid en tegnologie
• Onderwerpsentrum vir maatskappye wat wil leer oor markte, digitalisering en bedryfsinnovasies

Konrad Wolfenstein

Ek sal graag as jou persoonlike adviseur dien.

kontak onder Wolfenstein ∂ Xpert.digital

Bel my net onder +49 89 674 804 (München)

LinkedIn