Die Hermes-drama: 'n Duitse logistieke reus veg vir oorlewing – Noodlottige foute en gemiste geleenthede

Van pakkiepionier tot herstruktureringsaak: Die dramatiese verhaal van Hermes se agteruitgang

Jare lank was die naam Hermes sinoniem met pakkie-aflewering in Duitsland, 'n bekende gesig op tallose drumpels, en dikwels geprys as 'n toetswenner deur Stiftung Warentest (Duitsland se toonaangewende verbruikerstoetsorganisasie). Maar agter die fasade van hierdie voormalige bedryfspionier skuil 'n maatskappy in 'n diep, eksistensiële krisis. Gestig in 1972 as 'n innoverende alternatief vir die stadige Duitse Federale Poskantoor en 'n pionier in dienste soos terugsendingsinvordering, worstel die logistieke reus nou met die gevolge van noodlottige strategiese besluite, verwaarloosde digitalisering en 'n uitmergelende prysoorlog. Die situasie is so erg dat die moedermaatskappy, die Otto Groep, die waarde van Hermes Duitsland tot nul in sy gekonsolideerde finansiële state afgeskryf het – 'n ongekende ineenstorting. Hierdie analise volg die pad van stygende uitdager tot krisisgeval, ontbloot die deurslaggewende foute en belig waarom die Hermes-geval veel meer is as net die storie van een maatskappy, maar eerder 'n simptoom van die diepgaande uitdagings waarmee die hele Duitse ekonomie te kampe het.

Hoe het die suksesverhaal van Hermes begin?

Die verhaal van Hermes begin in 1972 met 'n strategiese visie van die Otto-posbestellingsmaatskappy. Reeds in die laat 1960's het 'n ondersoek deur die posbestellingsvereniging ernstige tekortkominge in die Duitse Federale Poskantoor aan die lig gebring: die staatsposdiens is as te stadig, te onbetroubaar en te duur beskou. Hierdie bevindinge het nie die aandag van die entrepreneur Werner Otto ontsnap nie.

Na 'n beplanningsfase van ongeveer vyf jaar, waartydens Otto Versand 'n meerfasige, posonafhanklike pakkieverspreidingstelsel ontwikkel en getoets het, is Hermes Paket-Schnell-Dienst GmbH & Co. KG op 1 Junie 1972 gestig. Die vennote was Otto Versand met 70 persent en Werner Velbinger met 30 persent, wat sy "Pakketdiens"-afdeling tot die Werner Velbinger Organisasie bygedra het, wat reeds een van die toonaangewende private afleweringsmaatskappye was.

Die alternatief vir die staatsbeheerde monopolie het vinnig homself gevestig. Net ses maande na sy stigting het Hermes 20 takke in Duitsland gehad. Sy sakemodel was ontwerp om Otto Versand-kliënte 'n beter afleweringsdiens te bied as wat moontlik was deur die destyds bestaande Duitse Federale Poskantoor.

Watter innovasies het die vroeë jare gevorm?

Van die begin af het Hermes homself onderskei deur innoverende benaderings wat later bedryfstandaarde sou word. In 1973 is Hermes-voertuie opgeknap om besonder sagte aflewering van buiteklere as "hangende kledingstukke" moontlik te maak. Hierdie afleweringsbuigsaamheid het vinnig vrugte afgewerp: Gedurende die Kersseisoen van 1973 kon Hermes reeds sy een miljoenste besending aflewer.

Nog 'n mylpaal was die vroeë bekendstelling van terugsendingsinsameling as 'n integrale deel van Hermes se diens. Hierdie diens, wat nou as vanselfsprekend aanvaar word, was destyds revolusionêr en het die groei van posbestellings aansienlik ondersteun. Teen 1975, net drie jaar na sy stigting, het Hermes 'n landwye teenwoordigheid in Duitsland gehad en, met ongeveer 560 werknemers, die hele verskepingsvolume van Otto Versand hanteer.

Die eerste groot uitbreidingstappe het in die 1970's plaasgevind. In 1976 het Schwab die eerste filiaal van Otto Versand geword wat Hermes Versand-Service gebruik het, wat sy verskepingsvolume met byna vyf miljoen tot 16,2 miljoen verskepings per jaar verhoog het.

Hoe het die uitbreiding in die 1980's en 1990's verloop?

Die 1980's het 'n tydperk van voortdurende professionalisering gekenmerk. In 1986 het Otto die eerste posbestellingsmaatskappy in Duitsland geword wat 'n 48-uur-ekspressediens bekendgestel het, geïmplementeer deur Hermes. Duitse hereniging was 'n historiese oomblik: Na die geldeenheidsomskakeling op 1 Julie 1990 was Hermes se eksprespakdiens die eerste pakkiediens wat aan kliënte dwarsdeur Oos-Duitsland kon aflewer.

Die uitbreiding is hoofsaaklik bewerkstellig deur die nuutgestigte Hermes Versand Service Berlin GmbH, 'n tydelike tak in Coburg, en vyf nuwe koöperatiewe takke. Hierdie vinnige reaksie op die politieke veranderinge het Hermes 'n beslissende mededingende voordeel in die Duitse mark as geheel gegee.

In sy 20ste jaar, 1992, het Hermes sy 500 miljoenste besending afgelewer. Die aantal depots het tot 64 toegeneem, en belangrike tegniese innovasies soos die bekendstelling van die eendagsiklus en Hermes se eie selkodering het die ontwikkeling van die koerierstelsel in 1995 vergemaklik.

Wanneer het digitalisering en modernisering begin?

Die millenniumwisseling het verdere belangrike ontwikkelings gebring. Op 1 Februarie 1999 het die eerste Hermes ParcelShop geopen, 'n konsep wat later een van die maatskappy se grootste pilare sou word. In 2002 het Hermes sy 30ste bestaansjaar gevier met ongeveer 4 000 werknemers, 10 000 afleweringsvennote en meer as 5 000 ParcelShops.

In 2003 is die verskeie Hermes-maatskappye gekonsolideer onder die sambreelhandelsmerk "Hermes Logistics Group." In November van dieselfde jaar is die diens uitgebrei om privaat pakkie-aflewering vanaf Hermes-winkels in te sluit. Internasionale uitbreiding het in 2006 begin met die aflewering van privaat pakkies aan EU-lande en het in 2007 voortgeduur met die stigting van Hermes Logistik GmbH Oostenryk.

In 2009 het die Hermes Logistics Group Hermes Europe geword. Daardie jaar het die maatskappy 'n omset van €840 miljoen behaal en 266 miljoen verskepings hanteer. Deurlopende uitbreiding het beteken dat Hermes destyds reeds meer as 14 000 aanvaardingspunte in die Duitse kleinhandelsektor gehad het.

Watter rol het tegnologiese ontwikkeling gespeel?

Hermes het die belangrikheid van tegnologiese innovasie vroeg reeds erken. In 2010, met tien elektriese voertuie in sy eie vloot, was die maatskappy onder die wêreld se eerstes in die CEP (koerier-, ekspres- en pakkie-) bedryf wat elektriese voertuie gebruik het. Met die bekendstelling van die WE DO! woordbeeldmerk het die maatskappy sy uitgebreide omgewingsverbintenis sigbaar gemaak, wat reeds CO2-uitlatings per versending met byna 40 persent verminder het.

As deel van sy uitbreiding binne Duitsland het HLGD begin met die bou van 'n nuwe hoof-oorslagbasis in Hanover-Langenhagen, met 'n belegging van ongeveer €35 miljoen. Terselfdertyd is die nuwe Hermes II-kantoorkompleks in Hamburg voltooi met 'n belegging van €18 miljoen.

In 2016 is die twee maatskappye Hermes Logistik Gruppe Deutschland GmbH en Hermes Transport Logistics GmbH saamgesmelt om die huidige Hermes Germany GmbH te vorm. As deel van 'n toekomsgerigte en innovasieprogram is die perseelstruktuur regdeur Duitsland tussen 2016 en 2020 herorganiseer.

Wanneer het die eerste probleme begin?

Ten spyte van die oënskynlike sukses, het die eerste strukturele probleme reeds in die 2010's ontstaan. Werksomstandighede in pakkie-aflewering het toenemend onder kritiek gekom. In 2015 het 'n verslag deur Günter Wallraff oor meedoënlose sakepraktyke by GLS opslae gemaak, en Hermes het ook onder die loep gekom weens soortgelyke probleme.

In 2017 het media-agentskappe berig oor die "Hermes-stelsel" en die afhanklikheid daarvan van subkontrakteurs. In Neuenkirchen naby Osnabrück het joernaliste jong Roemeniërs teëgekom wat in sommige maande minder as vier euro per uur verdien het, ten spyte daarvan dat hulle as pakkie-afleweringsbestuurders vir Hermes gewerk het. Alhoewel Hermes sedert 2012 'n omvattende oudit- en sertifiseringstelsel bedryf het – die eerste en tot dusver enigste groot logistieke maatskappy in Duitsland wat dit doen – het sulke gevalle die beperkings van beheer oor subkontrakteurs aan die lig gebring.

Die strukturele probleme is vererger deur die besigheidsstruktuur. 'n Voormalige Hermes-subkontrakteur het erken: "Dit was eenvoudig nie finansieel haalbaar nie; ek kon nie meer betaal het nie, selfs al wou ek. Ek was reeds tot die uiterste gerek, skaars in staat om kop bo water te hou." Sy beskuldiging: Terwyl Hermes die minimumloon van sy subkontrakteurs geëis het, was die bedrag wat Hermes per pakket betaal het, onvoldoende om dit te dek.

Wat was die impak van die Corona-pandemie?

Die COVID-19-pandemie het aanvanklik 'n enorme oplewing in die hele pakkie-afleweringsbedryf teweeggebring. In 2021 het die sektor 'n rekordvolume van 4,5 miljard verskepings bereik. Hierdie hoë kapasiteitsbenutting het gelei tot stygende uurlikse lone bo die wetlik verpligte minimumloon, en die afleweringsdienste het steeds aansienlike winste gemaak.

Hermes het voordeel getrek uit hierdie oplewing en het soms rekordhoogtes bereik. In die 2019/20 finansiële jaar het Hermes-maatskappye meer as 760 miljoen verskepings in Duitsland en Groot-Brittanje vervoer. As gevolg van die pandemie het beide maatskappye sterk volumegroei aangeteken, wat gelei het tot 'n uitbreiding van personeelvlakke.

Hierdie oënskynlik positiewe ontwikkeling het egter strukturele swakhede verbloem. In die 2020/21-boekjaar het Advent International 25 persent van die aandele in Hermes Germany GmbH en 75 persent van die aandele in Hermes Parcelnet Limited in Groot-Brittanje verkry. Die Otto-groep was dus gedwing om 'n eksterne vennoot te soek om verdere groeipotensiaal in hierdie hoogs mededingende sakesegment te ontsluit.

Meer inligting hier:

• Konsultasie en beplanning van hoëbaaipakhuise: Outomatiese hoëbaaipakhuise – Optimaliseer palletberging volledig outomaties – Pakhuisoptimalisering

Watter strategiese foute het tot die agteruitgang gelei?

Hermes het verskeie deurslaggewende strategiese foute gemaak wat tot sy huidige agteruitgang bygedra het. Terwyl mededingers soos DPD, GLS en UPS slim op sakekliënte gefokus het, het Hermes hoofsaaklik op privaat kliënte gekonsentreer. Hierdie fokus was fataal, aangesien aflewerings aan huishoudings dikwels verskeie pogings vereis, terwyl sakekliënte betroubaar bereikbaar is.

Nog 'n ernstige fout was die gebrek aan digitalisering. Hermes word beskou as die minste gedigitaliseerde afleweringsdiens in die bedryf. Terwyl 'n Hermes-studie oor die digitalisering van voorsieningskettings in die logistieke sektor in 2018 gepubliseer is, wat onthul het dat slegs agt persent van maatskappye 'n gedigitaliseerde voorsieningsketting gehad het, het die maatskappy blykbaar nie daarin geslaag om hierdie bevindinge konsekwent op sy eie besigheid toe te pas nie.

Die afhanklikheid van subkontrakteurs het nog 'n strukturele probleem geblyk te wees. In Duitsland werk Hermes saam met ongeveer 330 subkontrakteurs wat 90 tot 95 persent van die daaglikse pakkie-aflewerings hanteer. Hierdie struktuur het nie net tot probleme met gehaltebeheer en werksomstandighede gelei nie, maar ook tot regsprobleme, soos gedemonstreer deur 'n uitspraak in 2025 deur 'n Britse arbeidstribunaal wat 15 koeriers nie as selfstandige persone nie, maar as werknemers geklassifiseer het.

Hoe dramaties is die huidige krisis?

Hermes se huidige krisis is ongekend in die maatskappy se geskiedenis. In die 2024/25 finansiële jaar het Hermes Duitsland afgesluit met 'n netto verlies van €231 miljoen op 'n inkomste van €1,6 miljard. Die vorige jaar se verlies was €63 miljoen. Die Otto Groep het die maatskappy se waarde in sy gekonsolideerde finansiële state afgeskryf.

Hierdie dramatiese afname is hoofsaaklik te wyte aan dalende pakkievolumes. Die huiwering van aanlynkopers om te spandeer veroorsaak dat bestelvolumes, en gevolglik pakkievolumes, daal. 'n Algemene reël in die afleweringsbedryf is dat 'n tien persent afname in pakkies vertaal na 'n 50 persent daling in wins voor belasting, met die veronderstelling van dieselfde netwerkinfrastruktuur. Hierdie reël tref Hermes hard.

Die Duitse pakkiemark het in 2023 vir die eerste keer in nege jaar gekrimp, en Hermes was die grootste verloorder in hierdie afname. Terselfdertyd druk stygende energiekoste en 'n meedoënlose prysoorlog sy balansstaat. Onder die vyf grootste mededingers – Deutsche Post/DHL, DPD, GLS, UPS en Hermes Duitsland – blyk prysverhogings moeilik te implementeer.

Watter maatreëls sal geneem word?

Hermes reageer op die krisis met drastiese kostebesparende maatreëls. Die pakkiediens elimineer meer as 700 poste en kontrakteer verdere bedrywighede uit aan subkontrakteurs. Aan die einde van 2024 het die pakkie-afleweringsmaatskappy ongeveer 5 500 van sy eie personeel in diens gehad, terwyl ongeveer 10 000 afleweringsbestuurders vir eksterne maatskappye gewerk het. In die toekoms sal aflewerings geheel en al deur eksterne bestuurders hanteer word.

Die impak op die oorblywende werknemers is dramaties. Bestuurders moet aansienlik meer pakkette in minder tyd aflewer. In Berlyn is 200 aflewerings per dag nie meer ongewoon nie. Die Verdi-vakbond noem die ooreengekome sosiale plan vir die werkverlagings 'n kompromis, maar twyfel aan die werknemers se motivering onder hierdie omstandighede.

Die Otto-groep se jaarverslag lui: "Beduidende risiko's bly in die Dienste-segment, veral in logistiek." In reaksie hierop is 'n herstruktureringsprogram in April by Hermes Duitsland van stapel gestuur. 'n Waarskuwing volg egter: "As gevolg van die volgehoue ​​moeilike marktoestande, is daar ook 'n risiko dat die Otto-groep nuwe ommekeerprosesse of sluitings sal moet begin."

Is daar enige hoop vir 'n redding?

Gerugte van 'n verkoop van Hermes doen al jare die rondte. Gesprekke met DPD was onsuksesvol, en FedEx het ook belangstelling getoon, maar is andersins betrokke. 'n Realistiese kandidaat blyk die Poolse InPost-groep te wees, wat reeds Mondial Relay van die Otto-groep verkry het.

Bedryfsdeskundiges vermoed ook dat Chinese aanlynkleinhandelaars soos Temu of Shein veral daarin belangstel om 'n belang te bekom. "Aanlynkleinhandelaars uit China sal waarskynlik baie belangstel in 'n Duitse pakkiediens," het bedryfsdeskundige Rico Back beklemtoon. So 'n verkoop sou egter die einde van die tradisionele Duitse pakkiediens Hermes beteken.

Indien 'n verkoop nie realiseer nie, is verdere drastiese besnoeiings waarskynlik. 'n Onttrekking uit landelike gebiede is waarskynlik, terwyl die fokus na winsgewende groot stede sal verskuif. Hermes werk reeds nou saam met DHL en voer verskepings in hul netwerk in – 'n erkenning van sy eie swakheid.

Hoe vergelyk Hermes met sy mededingers?

Ten spyte van die huidige krisis, het Hermes in die verlede aansienlike sukses behaal. In toetse wat deur Stiftung Warentest uitgevoer is, was Hermes 'n veelvuldige toetswenner: in 2004, 2010 en 2017 het die maatskappy toppunte ontvang. In 2017 het Stiftung Warentest vir die derde keer die titel van toetswenner onder pakkiedienste aan Hermes toegeken en 'n "goeie" gradering (2.4) saam met 'n ander mededinger behaal.

In meer onlangse toetse presteer Hermes steeds respektabel. In 'n groot vergelykingstoets in 2025 was Hermes die verrassing: vinnig en betroubaar vir tuisaflewerings, hoewel minder gewild onder kliënte. In 'n spoedtoets tussen Sylt en Tegernsee was Hermes gewoonlik die vinnigste, gevolg deur GLS.

Wat markaandeel betref, bly Hermes in die tweede plek na DHL. Gemeet aan pakkievolume, het DHL 'n dominante markaandeel van ongeveer 48-50 persent, gevolg deur Hermes met ongeveer 15 persent. Interessant genoeg is Hermes egter slegs vyfde in inkomste, na UPS, DPD en FedEx. Dit dui op die maatskappy se prysswakheid.

Wat beteken die Hermes-saak vir die bedryf?

Die agteruitgang van Hermes is simptomaties van die uitdagings wat die Duitse ekonomie en die logistieke sektor in die gesig staar. Die krisis is 'n voorbeeld van hoe strukturele probleme, strategiese foute en eksterne faktore kan saamwerk om 'n eksistensiële bedreiging te skep.

Die afhanklikheid van subkontrakteurs, wat jare lank as 'n koste-effektiewe sakemodel gefunksioneer het, het 'n swakpunt geblyk te wees in tye van dalende marges. Die gebrek aan digitalisering en die fokus op die prysgevoelige residensiële kliëntesegment het die probleme vererger. Terselfdertyd onthul stygende energiekoste, oormatige burokrasie en intense mededingende druk die beperkings van tradisionele sakemodelle.

Vir mededingers bied Hermes se swak toestand 'n geleentheid om markaandeel te wen. DHL, met sy byna monopolieposisie, trek reeds voordeel uit die herverdeling van markaandeel. Kleiner verskaffers soos DPD en GLS kan hul posisie in die sakekliëntesegment verder versterk.

Watter lesse kan geleer word?

Die Hermes-geval illustreer verskeie belangrike lesse vir die moderne logistieke bedryf. Eerstens demonstreer dit die belangrikheid van 'n gebalanseerde kliëntebasis: die eensydige fokus op private kliënte het 'n strategiese fout geblyk te wees, terwyl mededingers met 'n mengsel van private en sakekliënte meer suksesvol was.

Tweedens beklemtoon die Hermes-krisis die behoefte aan voortdurende tegnologiese innovasie. Die gebrek aan digitalisering het die maatskappy kwesbaar gemaak vir meer doeltreffende mededingers. In 'n bedryf wat toenemend gekenmerk word deur outomatisering en datagedrewe prosesse, kan tegnologiese agterstand vinnig 'n bedreiging vir 'n maatskappy se oorlewing word.

Derdens illustreer hierdie geval die risiko's van oormatige afhanklikheid van subkontrakteurs. Hoewel hierdie struktuur korttermyn-kostevoordele kan bied, bemoeilik dit gehaltebeheer op die lange duur en lei dit tot regs- en reputasierisiko's.

Vierdens word dit duidelik hoe belangrik 'n tydige strategiese herbelyning is. Hermes het nie vroegtydig by veranderende marktoestande aangepas nie en het eers gereageer toe die krisis reeds ver gevorderd was.

Hoe kan die toekoms lyk?

Die toekoms van Hermes bly onseker. 'n Verkoop aan internasionale beleggers of integrasie in 'n bestaande logistieke netwerk is die mees waarskynlike scenario's. Die dae van die onafhanklike Duitse pakkiediens Hermes blyk getel te wees.

Indien die maatskappy as 'n onafhanklike handelsmerk sou oorleef, sou dit 'n radikale herbelyning vereis. Dit kan 'n sterker fokus op winsgewende markte, massiewe beleggings in digitalisering en 'n fundamentele hersiening van die subkontrakteurstruktuur insluit.

Vir die Duitse logistieke landskap sou die verdwyning van Hermes verdere markkonsolidasie beteken. DHL se oorheersing sou toeneem, terwyl internasionale verskaffers hul posisies kon uitbrei. Dit sou 'n impak hê op pryse en die reeks dienste wat beskikbaar is vir Duitse verbruikers en besighede.

Die geval van Hermes is 'n voorbeeld van die transformasie van die Duitse ekonomie. Tradisionele sakemodelle kom onder druk, terwyl nuwe, dikwels internasionale spelers die mark verower. Die verhaal van Hermes – van innoverende uitdager tot krisisgeteisterde herstruktureringsgeval – weerspieël die uitdagings waarmee baie Duitse maatskappye in 'n geglobaliseerde en gedigitaliseerde ekonomie te kampe het.

Die volgende paar maande sal wys of Hermes 'n toekoms as 'n onafhanklike maatskappy het of dat die 52-jarige geskiedenis van die Duitse pakkiediens tot 'n einde kom. Een ding is egter seker: Hermes se era as 'n belangrike speler in die Duitse pakkiemark loop ten einde, en daarmee saam verdwyn nog 'n stukkie Duitse korporatiewe geskiedenis.

☑️ KMO-ondersteuning in strategie, konsultasie, beplanning en implementering

☑️ Skepping of herbelyning van die digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisering van internasionale verkoopsprosesse

☑️ Globale en digitale B2B-handelsplatforms

☑️ Pionier Besigheidsontwikkeling

 

Ek sal graag as u persoonlike adviseur dien.

Jy kan my kontak deur die onderstaande kontakvorm in te vul of my eenvoudig te skakel by +49 7348 4088 965 .

Ek sien uit na ons gesamentlike projek.

 

 

Xpert.Digital is 'n spilpunt vir die industrie wat fokus op digitalisering, meganiese ingenieurswese, logistiek/intralogistiek en fotovoltaïese eenhede.

Met ons 360° Besigheidsontwikkelingsoplossing ondersteun ons bekende maatskappye, van nuwe besigheid tot na-verkope.

Markintelligensie, bemarking, bemarkingsoutomatisering, inhoudontwikkeling, PR, posveldtogte, gepersonaliseerde sosiale media en potensiële kliënte-ontwikkeling is deel van ons digitale gereedskap.

Jy kan meer inligting vind by: www.xpert.digital - www.xpert.solar - www.xpert.plus