Die grootste wanopvatting van Duitse bestuurders: Waarom "eers optimaliseer, dan outomatiseer" jou maatskappy verlam

Outomatisering: Die waarheid wat baie maatskappye ignoreer – en wat werklik werk

'n Leidende beginsel wat soos 'n onveranderlike wet in die Duitse sakewêreld optree, is: "Optimaliseer eers die proses, implementeer dan die tegnologie." Hierdie skynbaar logiese en risiko-afkeerige benadering oorheers besprekings oor digitalisering en word dikwels geprys as 'n mantra vir gesonde korporatiewe bestuur. Hierdie opeenvolgende denkwyse is egter nie net verouderd nie - dit word toenemend een van die grootste struikelblokke vir die mededingendheid van maatskappye in die digitale era. Dit is gebaseer op 'n fundamentele misverstand van hoe moderne outomatisering werk en wat die gevolge daarvan is.

Hierdie artikel verduidelik waarom die streng skeiding van prosesoptimering en outomatisering 'n valse digotomie is. Ons toon aan dat wag vir die "perfekte" handmatige proses maatskappye in 'n statiese toestand vasvang wat waardevolle tyd mors, opbrengs op belegging (ROI) vertraag, vaardigheidstekorte vererger en massiewe tegniese skuld opbou. In plaas van 'n rigiede volgorde, bepleit ons 'n parallelle benadering waar prosesverbetering en outomatiseringsbeplanning van die begin af hand aan hand gaan. Deur beginsels soos gelyktydige ingenieurswese, moderne metodes soos prosesontginning en rats metodologieë te gebruik, word dit duidelik: ware doeltreffendheid en toekomstige lewensvatbaarheid spruit nie voort uit wag nie, maar uit intelligente en gelyktydige denke in prosesse en stelsels. Dis tyd vir 'n nuwe mantra in digitale transformasie.

Soms verg dit 'n duidelike dryfveer om 'n diepgewortelde denkwyse uit te daag. Dit het onlangs gekom in die vorm van 'n LinkedIn-plasing deur Marco Gebhardt, Besturende Direkteur van GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Sy openlike frustrasie, opgesom in die sin: "Ek kan dit nie meer verdra om dit te lees nie: 'Jy moet jou prosesse onder beheer kry voordat jy outomatiseer.'" was die sneller vir hierdie artikel. Hierdie stelling plaas die vinger op een van die grootste mites van digitale transformasie en is die perfekte beginpunt om te ondersoek waarom hierdie benadering nie meer op datum is nie.

Meer daaroor hier:

• LinkedIn: Ek kan dit nie meer lees nie: "Jy moet jou prosesse onder beheer kry voordat jy outomatiseer."

Prosesoptimering en outomatisering parallel: Die valse digotomie in die Duitse sakekultuur

Waarom opeenvolgende denke maatskappye vertraag – en wat werklik werk

Die debat rondom die volgorde van prosesoptimalisering en outomatisering woed tans in Duitssprekende professionele kringe. Een aksioma oorheers die LinkedIn-besprekings: handmatige prosesse moet eers perfek verloop, eers dan moet tegnologie geïmplementeer word. Hierdie mantra lyk intuïtief korrek, oortuigend logies en ekonomies konserwatief. Dit is ook nie heeltemal verkeerd nie. 'n Dieper analise toon egter dat hierdie benadering lei tot 'n fundamentele misverstand van die aard van outomatiseringsprojekte en maatskappye se mededingendheid sistematies belemmer.

Die statiese lokval: Wanneer prosesse as onveranderlik beskou word

Die sentrale probleem lê daarin dat hierdie benadering sake-aktiwiteit as 'n statiese hoeveelheid hanteer. Dit neem aan dat 'n proses 'n optimale toestand kan bereik wat dan tegnies gerepliseer kan word. Dit weerspieël egter nie die werklikheid van moderne produksie- en kantoorprosesse nie. Praktiese implementerings toon eerder dat prosesse fundamenteel verander met die bekendstelling van outomatiseringstegnologie. Wat vandag perfek met die hand werk, sal môre nie meer in die outomatiese stelsel pas nie, want outomatisering bring sy eie logika, vereistes en beperkings.

Navorsingsbevindinge van die Europese outomatiseringsbedryf beklemtoon hierdie dinamiek. Ontledings van die gereedskapvervaardigingssektor toon dat byna twee derdes van alle ondervraagde maatskappye prosesstabiliteit as een van die grootste struikelblokke vir implementering noem. Dit word egter gou duidelik dat hierdie stabiliteit nie iets is wat 'n proses eenvoudig het of nie het nie. Dit is 'n geleidelike konsep wat deur voortdurende aanpassing bereik word. Sewentig persent van die maatskappye in dieselfde studie het verklaar dat komponent- en prosesstandaardisering nie ver genoeg gevorder het om end-tot-end outomatisering moontlik te maak nie. Die logiese dwaling sou wees om te sê: "Optimaliseer dan eers handmatig." Die realistiese bevinding is egter dat standaardisering dikwels self 'n gevolg is van die outomatiseringsproses, nie die voorvereiste daarvan nie.

Geskik vir:

• Studie “Suksesvolle Outomatisering in Gereedskapvervaardiging” deur die Fraunhofer Instituut vir Produksietegnologie IPT in samewerking met die WBA Aachen Gereedskapvervaardiging Akademie

Parallel in plaas van opeenvolgend: Die sleutel tot ware outomatisering

Dit word veral duidelik wanneer die sogenaamde Gelyktydige Ingenieurswese-beginsel in ag geneem word, wat standaard beste praktyk in moderne organisasies geword het. Hierdie konsep bepaal dat alle individue wat by die proses betrokke is, nie opeenvolgend nie, maar parallel aan 'n resultaat werk. Toegepas op prosesoptimering en outomatisering, beteken dit dat spanne gelyktydig werk om die proses handmatig te verbeter en parallel oorweeg hoe hierdie proses geoutomatiseer kan word. Hierdie parallelle perspektief lei tot meer fundamentele optimalisering omdat dit prosesstappe optimaliseer, nie net vir hul huidige doeltreffendheid nie, maar ook vir hul potensiaal vir outomatisering. Dit is 'n kwalitatief verskillende benadering.

Duitse sakekultuur het 'n duidelike neiging om probleme in fases op te breek. Dit is nie oneffektief nie – histories het die gefaseerde benadering tot groot suksesse in Duitse ingenieurswese en vervaardiging gelei. In moderne digitalisering blyk hierdie benadering egter teenproduktief te wees. 'n Empiriese studie deur Bitkom het aan die lig gebring dat 45 persent van maatskappye die omskakeling van bestaande stelsels en prosesse as 'n sentrale uitdaging van digitalisering identifiseer – veral algemeen onder groter maatskappye met meer as 'n duisend werknemers, waar hierdie syfer tot 66 persent gestyg het. Dit is geen toeval nie. Hoe langer 'n maatskappy aan 'n opeenvolgende model vasklou, hoe groter word die gaping tussen die geoptimaliseerde toestand en die vereistes van outomatisering.

Geskik vir:

• bitkom: Oorkom die uitdagings van digitalisering van besigheidsprosesse

Die versteekte koste van wag: opbrengs op belegging, vaardigheidstekort en tegniese skuld

Die ROI-probleem word selfs meer prominent wanneer die werklikheid van outomatiseringsprojekte in ag geneem word. 'n Tipiese scenario: 'n Maatskappy belê vyftigduisend euro in 'n outomatiseringsoplossing vir faktuurverwerking. Die vermindering in handmatige moeite lei tot jaarlikse besparings van veertigduisend euro. Die ROI is dus minus twintig persent in die eerste jaar. Dit is nie 'n mislukking van outomatisering nie, maar 'n tipiese kurwe. In die tweede jaar word die belegging ten volle verhaal. In die derde jaar begin die oplossing winsgewend word. Maatskappye wat te lank wag vir die "perfekte" handmatige fase verloor hierdie waardevolle jare van amortisasie.

Die situasie word selfs meer kritiek wanneer die tekort aan geskoolde werkers in ag geneem word. Volgens huidige opnames is die gebrek aan IT- en digitaliseringspesialiste 'n beperkende faktor vir outomatiseringsprojekte. 'n Studie deur Deloitte toon dat maatskappye wat op outomatisering staatmaak, gemiddeld 20 persent hoër produktiwiteit en 'n 15 persent laer kostebasis behaal. Hierdie maatskappye het egter tipies nie gewag vir die "perfekte" handmatige fase nie. Hulle het vroeg reeds parallelle strukture begin bou. Dit skep ook die grondslag vir 'n dieper begrip tussen IT- en besigheidsafdelings, wat weer die sukseskoers van outomatiseringsprojekte aansienlik verhoog.

Die tegniese skuld wat voortspruit uit oormatige opeenvolgende beplanning is ook 'n belangrike faktor. As 'n maatskappy wag totdat alles perfek handmatig verloop, bly tegniese stelsels, databasisse en sagtewarekomponente gedurende hierdie tyd aan die gang. Hulle raak verouderd, versamel teenstrydighede en ontwikkel "skuld" in die vorm van verouderde kode, verouderde hardeware en suboptimale databasisstrukture. Die las om hierdie skuld later terug te betaal, tesame met die implementering van outomatisering, neem eksponensieel toe. 'n Studie oor die bestuur van tegniese skuld in groot maatskappye toon dat skuldterugbetaling 'n deurlopende proses moet wees wat die parallelle implementering van vermyding, identifikasie, meting, prioritisering en monitering behels. 'n Suiwer opeenvolgende benadering lei daartoe dat tegniese skuld so ophoop dat dit uiteindelik outomatisering self belemmer.

Ons EU- en Duitsland-kundigheid in sake-ontwikkeling, verkope en bemarking - Beeld: Xpert.Digital

Bedryfsfokus: B2B, digitalisering (van KI tot XR), meganiese ingenieurswese, logistiek, hernubare energie en nywerheid

Meer daaroor hier:

• Xpert Besigheidsentrum

'n Onderwerpsentrum met insigte en kundigheid:

• Kennisplatform oor die globale en streeksekonomie, innovasie en bedryfspesifieke tendense
• Versameling van ontledings, impulse en agtergrondinligting uit ons fokusareas
• 'n Plek vir kundigheid en inligting oor huidige ontwikkelinge in besigheid en tegnologie
• Onderwerpsentrum vir maatskappye wat wil leer oor markte, digitalisering en bedryfsinnovasies

Van Prosesontginning tot Agile: Hoe moderne metodes parallelisme afdwing

Prosesontginning bied 'n heeltemal nuwe benadering. Hierdie tegnologie rekonstrueer huidige prosesse uit uitvoeringsdata en onthul ondoeltreffendhede. Prioritisering is veral waardevol: Prosesontginning kan objektief bepaal watter prosesveranderinge die grootste opbrengs op belegging (ROI) sal lewer. 'n Studie oor die meting van die sukses van prosesontginning identifiseer vier sleutel suksesfaktore: Prosesopname en -analise rekonstrueer huidige prosesse visueel; prosesharmonisering en -optimering standaardiseer soortgelyke prosesse; die keuse van outomatiseringsprosesse volg die ROI-kriterium, met die fokus op hoëvolume standaardprosesse; en monitering tydens werking meet voortdurend prosesprestasie.

Hierdie sistematiese benadering kan nie wag totdat alle prosesse handmatig geoptimaliseer is nie. Dit moet parallel loop. Prosesontginning werk slegs met werklike data van werklike prosesse. Jy kan nie prosesontginning toepas op 'n geoptimaliseerde proses wat nooit in die praktyk geloop het nie, maar slegs op 'n proses wat bestaan ​​en data produseer.

Die uitdagings van implementering is nog 'n aspek wat ten gunste van parallelle benaderings spreek. 'n CGI-markstudie het bevind dat veranderingsbestuur, samewerkende vennootskappe tussen besigheid en IT, integrasie in die bestaande stelsellandskap, rats implementeringsmetodes en werknemersopleiding die vyf suksesfaktore vir outomatiseringsprojekte is. Hierdie faktore funksioneer aansienlik beter wanneer parallelle benaderings gebruik word. Wanneer besigheid en IT saamwerk aan die oplossing, ontwikkel beter wedersydse begrip outomaties. Veranderingsbestuur werk beter wanneer werknemers verstaan ​​waarom 'n proses op 'n spesifieke manier geoptimaliseer word - omdat hulle sien dat dit spesifiek is om dit outomatiseerbaar te maak.

Die statistiese foutkoerse in outomatiseringsprojekte is ook onthullend. Een van die mees algemene bronne van foute is die verkeerde keuse van outomatiseringsprosesse. Omgekeerd beteken dit dat die korrekte keuse van prosesse noodsaaklik is vir sukses. Hierdie korrekte keuse kan egter nie ekstern gemaak word deur konsultante wat wag totdat alles optimaal met die hand verloop nie. Dit kan slegs bereik word deur 'n gedeelde, parallelle begrip, waarin ingenieurs en vakkundiges saamwerk om te bepaal watter prosesse geskikte kandidate vir outomatisering is.

Wanneer agile metodes in sagteware-ontwikkeling ondersoek word, word dit duidelik dat die parallelle model beter is as die watermodel. Agile transformasie met DevOps-pyplyne toon dat die inkapseling van produkte in mikrodienste en houers vinnige, parallelle en hulpbron-doeltreffende ontplooiing moontlik maak. Dit maak voorsiening vir parallelle en dus vinniger outomatiese toetsing, wat die levertyd aansienlik verminder. Dit is nie 'n nuwe verskynsel nie, maar 'n bewese beginsel wat toon dat parallelisme meer doeltreffend is as sekwensialisme – selfs in komplekse tegniese omgewings.

Die Lean Management-konsep, diep gewortel in die Duitse industrie, ondersteun ook hierdie parallelle benadering. Lean Management is gebaseer op voortdurende verbetering en die minimalisering van vermorsing. Om egter te wag totdat 'n proses met die hand perfek is, mors tyd – een van die waardevolste hulpbronne. Die kombinasie van Lean Management met Industrie 4.0-tegnologieë maak selfs meer akkurate monitering en beheer van vervaardigingsprosesse moontlik. Hierdie kombinasie werk egter slegs as beide aspekte – Lean-kundigheid en tegnologiese beplanning – parallel ontwikkel word.

Geskik vir:

• Die Achilleshiel van produksiedigitalisering: Waarom twee dekades van Industrie 4.0 misluk het in die aangesig van die werklikheid

Meer as net tegnologie: mense, kultuur en voortdurende verbetering

'n Aspek wat dikwels oor die hoof gesien word, is die sielkundige dimensie. Die stelling "prosesse eerste, dan tegnologie" is nie net 'n strategiese een nie; dit is ook gerusstellend. Vir baie werknemers en bestuurders beteken dit dat hulle nog niks hoef te doen nie, dat hulle nog tyd het. Diegene wat teen outomatisering binne maatskappye gekant is, gebruik dikwels hierdie mantra om projekte te vertraag. Dit is verstaanbaar, maar ekonomies rampspoedig. McKinsey toon dat maatskappye wat outomatisering vroeg en parallel met prosesoptimalisering dryf, gemiddeld onder die wenners in hul mark is.

Hibriede integrasie is 'n term wat belangrik geword het in moderne stelselargitektuur. Die konsep stel dat maatskappye geleidelik kan moderniseer sonder om bestaande stelsels skielik te vervang. 'n Praktiese voorbeeld is die integrasie van 'n SAP-oplossing met 'n wolkgebaseerde toepassing. Hierdie hibriede benadering maak voorsiening vir parallelle modernisering sonder om bestaande bedrywighede te beïnvloed. Nuwe ontwikkeling vind plaas saam met voortgesette bedrywighede, wat toetsing moontlik maak sonder om beskikbaarheidsprobleme te veroorsaak. Gebruikers kan aktief tussen die twee oplossings kies totdat die nuwe een die ou een heeltemal vervang. Dit demonstreer dat evolusie, nie revolusie nie, die regte pad is – maar 'n evolusie wat parallel loop, nie opeenvolgend nie.

Die implementeringshindernisse wat in studies aangehaal word, is nie noodwendig argumente teen parallelle prosesse nie. Byna 'n derde van maatskappye rapporteer 'n gebrek aan prosesbegrip. Hierdie einste maatskappye kan egter baat vind by parallelle benaderings, want intensiewe betrokkenheid by outomatiseringstegnologie bevorder 'n dieper begrip van die prosesse. Besprekings tussen IT- en besigheidsafdelings oor "hoe sou ons hierdie stap outomatiseer?" lei tot 'n meer deeglike begrip van die proses as 'n suiwer analitiese fase.

Deurlopende verbetering is nog 'n konsep wat parallelle prosesse ondersteun. Na die implementering van 'n outomatiseringsprojek begin tipies 'n fase waarin monitering uitgevoer word, geïdentifiseerde ondoeltreffendhede aangespreek word en die proses verder geoptimaliseer word. Hierdie fase word baie meer effektief wanneer dit nie heeltemal apart is van die aanvanklike optimaliseringsfase nie. As spanne reeds verstaan ​​hoe prosesse geoutomatiseer kan word, kan hulle deurlopende verbeterings vinniger en meer effektief implementeer.

Die Kaizen-beginsel, wat voortdurende verbetering beteken, word dikwels verkeerd verstaan ​​as 'n baie stadige proses. In werklikheid beteken Kaizen dat almal betrokke voortdurend verbeterings soek en implementeer. Dit werk besonder goed met parallelle outomatiseringsinisiatiewe. Die kombinasie skep 'n kultuur van voortdurende verbetering wat nie wag vir die "perfekte" handmatige fase nie, maar dit eerder bereik tydens die outomatiseringsimplementeringsproses.

Die eise aan veranderingsbestuur in outomatiseringsprojekte is berug hoog. 'n Outomatiseringsprojek is 'n organisatoriese verandering, nie primêr 'n tegniese een nie. Weerstand van werknemers is normaal en menslik. Die oplossing lê in deursigtige kommunikasie wat gereeld verslag doen oor doelwitte, potensiaal, impak en status. Hierdie kommunikasie werk egter beter wanneer dit gelyktydig gebeur. As werknemers van die begin af sien dat hul kundigheid in die ontwerp van outomatiseringsoplossings opgeneem word, is vertroue en aanvaarding meer geneig om te ontwikkel as wanneer hulle eers moet waarneem hoe 'n proses "perfek" geoptimaliseer word, net om dan "van buite" geoutomatiseer te word.

Nog 'n kritieke waarneming: Maatskappye wat te lank wag vir die perfekte handmatige fase, mis dikwels die vensters vir tegnologiese beleggings. Befondsing, subsidies en belastingaansporings vir digitalisering is tydsbeperk. 'n Kultuur van wag lei daartoe dat hierdie vensters gemis word. Agile maatskappye benut hierdie vensters omdat hulle reeds parallel kan dink en vinniger kan optree.

Geskik vir:

• Europa se mededingendheid in die krisis: Organisatoriese ambidexteriteit as 'n strategiese uitweg

'n Nuwe mantra vir digitale transformasie

Die gevolgtrekking uit al hierdie perspektiewe is duidelik: Die klassieke stelling "prosesse eerste, tegnologie later" is ekonomies en strategies verouderd. Dit was dalk gepas in 'n Industrie 2.0- of 3.0-wêreld, waar veranderinge stadiger was en groot beleggings in individuele stelsels lang lewensduur gehad het. In vandag se Industrie 4.0-realiteit, waar buigsaamheid, spoed en voortdurende aanpassing van kardinale belang is, is hierdie benadering egter teenproduktief.

Die regte mantra is: Om prosesse te verstaan ​​is noodsaaklik. Om oor outomatisering te dink is nie net opsioneel nie; dit is nodig om prosesse werklik te verstaan. Vordering vind plaas wanneer jy albei bymekaar bring. Dit beteken nie om swak deurdinkte outomatisasies te implementeer nie. Dit beteken om altyd die outomatiseringsperspektief in prosesoptimalisering in te sluit. Dit beteken prosesontleders en IT-argitekte werk van die begin af saam. Dit beteken maatskappye wag nie vir eindelose handmatige perfeksie nie, maar begin vroeg met klein, iteratiewe outomatiseringstappe.

Maatskappye wat dit verstaan ​​en toepas, sal onder die wenners in hul bedryf wees. Diegene wat aanhou om opeenvolgend te dink, sal agterbly.

☑️ Ons besigheidstaal is Engels of Duits

☑️ NUUT: Korrespondensie in jou landstaal!

Konrad Wolfenstein

Ek sal graag jou en my span as 'n persoonlike adviseur dien.

Jy kan my kontak deur die kontakvorm hier in te vul of bel my eenvoudig by +49 89 89 674 804 (München) . My e-posadres is: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ek sien uit na ons gesamentlike projek.

☑️ KMO-ondersteuning in strategie, konsultasie, beplanning en implementering

☑️ Skep of herbelyning van die digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisering van internasionale verkoopsprosesse

☑️ Globale en digitale B2B-handelsplatforms

☑️ Pionier Besigheidsontwikkeling / Bemarking / PR / Handelskoue

Trek voordeel uit Xpert.Digital se uitgebreide, vyfvoudige kundigheid in 'n omvattende dienspakket | O&O, XR, PR & Digitale Sigbaarheidsoptimalisering - Beeld: Xpert.Digital

Xpert.Digital het diepgaande kennis van verskeie industrieë. Dit stel ons in staat om pasgemaakte strategieë te ontwikkel wat presies aangepas is vir die vereistes en uitdagings van jou spesifieke marksegment. Deur voortdurend markneigings te ontleed en bedryfsontwikkelings te volg, kan ons met versiendheid optree en innoverende oplossings bied. Deur die kombinasie van ervaring en kennis, genereer ons toegevoegde waarde en gee ons kliënte 'n beslissende mededingende voordeel.

Meer daaroor hier:

• Gebruik die 5x kundigheid van Xpert.Digital in een pakket – vanaf slegs €500/maand