Europa se mededingendheid in die krisis: Organisatoriese ambidexteriteit as 'n strategiese uitweg

Hoe die vermoë tot "ambideksteriteit" tussen innovasie en doeltreffendheid Europese KMO's kan beskerm teen belangrikheidverlies

Europa staar 'n eksistensiële ekonomiese uitdaging in die gesig wat veel verder strek as sikliese skommelinge. Arbeidsproduktiwiteit in die Europese Unie is tans minder as 80 persent van die VSA-vlak, 'n gaping wat sedert die 1990's voortdurend groter word. Die diagnose is duidelik en is in September 2024 indrukwekkend gedokumenteer deur die Draghi-verslag wat deur die EU-kommissie in opdrag gegee is: Europa is vasgevang in die sogenaamde middeltegnologie-lokval. Terwyl 85 persent van private navorsings- en ontwikkelingsbesteding in die VSA na hoëtegnologiegebiede soos kunsmatige intelligensie, biotegnologie en digitale platforms vloei, konsentreer Europa ongeveer 45 persent van sy innovasiebesteding op middeltegnologie- en hoëtegnologiebedrywe. Die statiese industriële struktuur, waarin die motorbedryf steeds die ranglys van die grootste navorsingsbegrotings oorheers, is emblematies van hierdie stagnasie.

Die syfers is ontnugterend: Slegs vier van die wêreld se 50 grootste tegnologiemaatskappye is van die Europese Unie. Die EU se totale navorsings- en ontwikkelingsuitgawes is tussen 2,2 en 2,3 persent van die bruto binnelandse produk, ver van sy selfopgelegde drie persent-teiken en aansienlik onder die Verenigde State se 3,4 persent. Die gaping in private navorsingsbelegging is besonder ernstig: Europese maatskappye belê slegs 1,5 persent van die BBP in navorsing en ontwikkeling, slegs die helfte van wat hul Amerikaanse mededingers bestee.

Hierdie strukturele tekorte manifesteer in 'n bose kringloop van lae dinamiek: Lae private belegging lei tot minder tegnologiese deurbrake, wat produktiwiteitsgroei demp. Swak produktiwiteitsgroei beperk weer inkomstegroei en fiskale ruimte, wat fondse vir bykomende beleggings in onderwys, navorsing of digitalisering skaars laat. Die agterstand in digitalisering vererger hierdie probleem verder: In Duitsland en Europa lei die digitaliseringsagterstand direk tot produktiwiteitstekorte en belemmer die verspreiding van nuwe tegnologieë. 'n Studie deur die ifo-instituut bereken dat die blote bring van Duitsland se openbare administrasie na 'n Europese toonaangewende vlak die Duitse BBP met ongeveer €96 miljard per jaar kan verhoog.

Die Duitse ekonomie, veral simptomaties as Europa se grootste ekonomie, sukkel met massiewe digitaliseringsprobleme. Volgens 'n onlangse Bitkom-studie sukkel 58 persent van Duitse maatskappye om digitalisering suksesvol te bestuur. Die maatskappye self beoordeel hul digitaliseringsstatus as bloot bevredigend, met 'n gradering van 3.0. Die hoofhindernisse is uiteenlopend: databeskermingsvereistes, 'n tekort aan geskoolde werkers, 'n gebrek aan tyd en finansiële hulpbronne, en oormatige burokrasie oorheers die probleemlandskap.

Hierdie kommerwekkende bevinding word onderstreep deur die aanbevelings van die Draghi-verslag, wat 'n jaarlikse beleggingsvereiste van €750 tot €800 miljard identifiseer, gelykstaande aan tot vyf persent van die EU se bruto binnelandse produk. Ter vergelyking het die bykomende beleggings wat deur die Marshall-plan tussen 1948 en 1951 voorsien is, ongeveer een tot twee persent van die BBP jaarliks ​​beloop. Die vereiste beleggings oorskry tot dusver selfs hierdie historiese heropbouprogram.

Geskik vir:

• Wanneer innovasie weerstand ontmoet: Die strukturele dilemma van organisatoriese ambidexteriteit | Xpert Business

Die historiese ontwikkeling van die Europese innovasietekort

Die wortels van die huidige krisis strek diep in die ekonomiese geskiedenis van die afgelope dekades. In die 1990's het die gaping tussen Europese en Amerikaanse produktiwiteitsgroei begin vergroot, 'n verskil wat hoofsaaklik toegeskryf kan word aan verskillende beleggingspatrone in nuwe tegnologieë. Terwyl die Verenigde State swaar in inligting- en kommunikasietegnologieë belê het en 'n dinamiese opstartkultuur gevestig het wat maatskappye soos Microsoft, Apple, Amazon en later Google en Facebook voortgebring het, het Europa grootliks in tradisionele industriële strukture verskans gebly.

Europese innovasiebeleid het histories gefokus op die ondersteuning van gevestigde nywerhede, veral die motor- en soortgelyke sektore. Hierdie padafhanklikheid het toenemend 'n beperking geblyk te wees namate die digitale rewolusie die waardekettingargitektuur fundamenteel verander het. Die fragmentasie van die Europese interne mark, gekenmerk deur verskillende nasionale verbruikersbeskermingsstandaarde, BTW-koerse, etiketteringsvereistes en lisensiëringsvereistes, het ook die sakegeleenthede van Europese uitvoerders aansienlik beperk. Sestig persent van Europese uitvoerders en 74 persent van toonaangewende innovasiemaatskappye rapporteer dat markfragmentasie binne die EU hul sakegeleenthede beperk.

Europa se finansiële integrasie bly laer as op sy hoogtepunt voor die finansiële krisis van 2008, wat die mobilisering van grootskaalse en meer riskante finansiering vir innovasie aansienlik belemmer. Groter, beter geïntegreerde kapitaalmarkte sou van kritieke belang wees om Europa se aansienlike spaargeld doeltreffend in groei en innovasie te kanaliseer. Die onvolledige Kapitaalmarkunie bly 'n belangrike strukturele swakheid.

Terselfdertyd het 'n regulatoriese kultuur in Europa ontwikkel wat toenemend beskou word as 'n belemmering van innovasie. Die burokratiese las en die kompleksiteit van goedkeuringsprosedures het gelei tot die stadiger aanvaarding van nuwe tegnologieë as in ander ekonomiese gebiede. Die Algemene Verordening oor Databeskerming, hoewel baanbrekend vanuit 'n verbruikersbeskermingsperspektief, word deur baie maatskappye as een van die grootste struikelblokke vir digitalisering aangehaal.

Die koronaviruspandemie wat in 2020 begin het, het as 'n katalisator gedien wat die digitale tekorte van Europese maatskappye meedoënloos blootgelê het. Maatskappye met gevorderde digitale transformasie het verhoogde veerkragtigheid getoon en in sommige gevalle selfs groei behaal, terwyl maatskappye wat digitaal agterbly, massief onder die inperkings gely het. Hierdie krisiservaring het dit duidelik gemaak dat digitalisering nie 'n opsie is nie, maar 'n kwessie van oorlewing.

Die teoretiese grondslag: Organisatoriese ambidexteriteit as 'n bestuurskonsep

In hierdie konteks van strukturele swakheid en dreigende marginalisering, kry 'n bestuurskonsep wat sedert die 1990's in organisatoriese navorsing bespreek word, sentrale belang: organisatoriese ambidexteriteit. Die term, wat letterlik "tweehandigheid" beteken, is in 1976 deur Robert Duncan in die organisatoriese konteks bekendgestel en beskryf 'n maatskappy se vermoë om gelyktydig sy huidige kernbesigheid te ontgin terwyl dit ook nuwe gebiede verken.

Die teoretiese basis is die onderskeid tussen uitbuiting en eksplorasie, wat bestuursnavorser James March in 1991 geformuleer het in sy baanbrekerswerk oor organisatoriese leervermoë. Uitbuiting verwys na die benutting en optimalisering van bestaande vermoëns, prosesse en besigheidsmodelle. Maatskappye verfyn hul produksieprosesse, verhoog doeltreffendheid, verminder koste en maksimeer die opbrengs op hul gevestigde aanbiedinge. Hierdie aktiwiteite lewer betroubare, voorspelbare en korttermyn winsgewende resultate. Eksplorasie, aan die ander kant, behels die soeke na nuwe geleenthede, eksperimentering met innoverende benaderings en die ontwikkeling van heeltemal nuwe besigheidsgebiede. Hierdie aktiwiteite is riskant, onseker en lewer slegs opbrengste op die lang termyn, indien enigsins.

Die fundamentele probleem lê in die inherente asimmetrie tussen die twee benaderings. Uitbuiting genereer vinnige, meetbare suksesse, terwyl eksplorasie aanvanklik hulpbronne verbruik sonder gewaarborgde opbrengs. Aanpasbare bestuurstelsels wat vir korttermynsukses geoptimaliseer is, versterk sistematies uitbuiting ten koste van eksplorasie. Begrotingsprosesse bevoordeel projekte met 'n berekenbare opbrengs op belegging. Bestuurders word beloon vir kwartaallikse resultate, nie vir langtermynbesluite nie. Spanne fokus op wat werk in plaas van wat kan werk. Hierdie selfversterkende dinamiek lei tot 'n geleidelike verlies aan innovasievermoë wat eers duidelik word wanneer dit reeds te laat is.

Harvard-professors Michael Tushman en Charles O'Reilly het die konsep van organisatoriese ambideksteriteit sistematies ontwikkel en drie basiese implementeringsvorme geïdentifiseer. Strukturele ambideksteriteit behels die skepping van afsonderlike organisatoriese eenhede vir eksplorasie en eksploitasie. Die maatskappy vestig afsonderlike areas met verskillende strukture, prosesse, kulture en leierskapstelsels, wat dan sistematies geïntegreer word om sinergieë te benut. Kontekstuele ambideksteriteit stel werknemers en spanne in staat om tussen verkennende en eksploitatiewe modusse te wissel, afhangende van die situasie en taak wat voorlê, met die organisatoriese raamwerk wat die nodige vryheid skep. Sekwensiële of temporale ambideksteriteit beskryf die afwisseling tussen fases van eksplorasie en eksploitasie, byvoorbeeld tydens herstrukturering of produklewensiklusse.

Navorsing deur O'Reilly en Tushman, wat 15 maatskappye ondersoek het wat probeer het om hul organisatoriese ambidexteriteit oor twee dekades uit te brei, het duidelike resultate opgelewer: Die suksesvolste maatskappye was dié wie se leierskap 'n duidelike visie en gedeelde identiteit ontwikkel het, waarin uitbuiting en eksplorasie gelyke rolle gespeel het. Die vermoë van die leierskapspan om die spanning tussen die verlede en die toekoms te bestuur, het 'n deurslaggewende suksesfaktor geblyk te wees. In 90 persent van gevalle is nuwe bestuur nodig om ambidextrous konsepte suksesvol te implementeer, aangesien die meeste langdurige leiers nie in staat is om die spanning binne die span te bestuur nie.

Nog 'n belangrike bevinding van die navorsing het betrekking op die belangrikheid van korporatiewe identiteit. Die maatskappy se identiteit is selfs belangriker as sy strategie, beklemtoon Tushman in die onderhoud. 'n Oorkoepelende identiteit wat beide teenstrydige modusse bymekaar hou, stel diverse en intern teenstrydige kulture in staat om as dele van 'n enkele, betekenisvolle doel te bestaan. Hierdie gedeelde identiteit dien as 'n emosionele anker en Noordster wat die organisasie deur die spanning van ambidexteriteit navigeer.

Die empiriese bewyse: sukses en mislukking in die praktyk

Die praktiese implementering van organisatoriese ambidexteriteit bied 'n diverse prentjie van skouspelagtige suksesse en dramatiese mislukkings. Hierdie suksesverhale illustreer indrukwekkend die potensiaal van die sistematiese kombinasie van uitbuiting en eksplorasie.

Die beste voorbeeld van kontekstuele ambidexteriteit is die Amerikaanse korporasie 3M, wat die sogenaamde 15 persent-reël in 1948 ingestel het. Hierdie reël moedig werknemers aan om 15 persent van hul werktyd te wy aan die verdere ontwikkeling en nastrewing van innoverende idees wat hulle besonder opwindend vind. In oorleg met hul lynbestuurder kry werknemers die geleentheid om nuwe dinge te probeer, kreatief te dink en die status quo uit te daag. Danksy hierdie reël is talle innovasies geskep, insluitend meerlaagse optiese film, Cubitron-skuurkorrels, Emphaze AEX-hibriede herkondisioneerder en die wêreldbekende Post-it-notas. Die maatskappy beoog om een ​​derde van sy inkomste uit nuwe uitvindings van die vorige vyf jaar te genereer en besit meer as 25 000 patente. Die 15 persent-reël het bewys dat dit 'n suksesvolle resep is vir die generering van nuwe idees en kombineer verkenning slim met die doeltreffende bedryf van die kernbesigheid.

Google het hierdie model aangepas met sy 20 persent tyd, wat werknemers toegelaat het om een ​​dag per week aan hul eie projekte te werk. Hierdie inisiatief het aanleiding gegee tot sommige van Google se suksesvolste produkte: Gmail, die e-posstelsel wat nou wêreldwyd gebruik word; Google News, die nuusaggregator; en AdSense, die advertensieprogram wat nou ongeveer 'n kwart van die totale inkomste uitmaak. Die 20 persent tyd het Google toegelaat om meer kreatief en innoverend te wees terwyl dit terselfdertyd sy hoogs winsgewende kernbesigheid van soekenjins en advertensies geoptimaliseer het. Die daaropvolgende gedeeltelike afskaling van hierdie program beklemtoon egter ook die uitdagings: Onder uitvoerende hoof Larry Page was die strategiese rigting sterker gefokus op 'n paar belowende projekte, wat vryskutprojekwerk beperk het.

'n Voorbeeld van suksesvolle strukturele ambidexteriteit in die mediasektor is USA Today onder uitvoerende hoof Tom Curley in 2000. Curley het gewerk aan die uitbreiding van die tradisionele koerantbesigheid terwyl hy terselfdertyd 'n lewensvatbare organisasie vir USAToday.com as 'n aanlyn nuusportaal gebou het. Na aanvanklike probleme het Curley geleer hoe om sy leierskapspan te beman en hoe om hulle te laat waardeer beide die gedrukte weergawe van die koerant en die aanlyn platform. Die skeiding van die afdelings was belangrik, asook die geteikende integrasie deur 'n span wat albei kon hanteer.

Harvard Business School bied 'n huidige voorbeeld van strukturele ambidexteriteit in onderwys. Die dekaan bou steeds 'n besigheidskool wat in die verlede gewortel is, waar studente en fakulteit steeds kampus toe kom vir persoonlike leer en onderrig. Terselfdertyd ontwikkel hy 'n digitale komponent genaamd HBX, waar toekomstige studente dalk nooit kampus toe sal kom nie en waar kursusinhoud digitaal gelewer word. Die verbintenis tot die ontwikkeling van leiers wat 'n verskil in die wêreld maak, dien as die oorkoepelende identiteit wat beide modusse saambind.

Die suksesverhale word teenoor dramatiese mislukkings geplaas wat die gevare van 'n gebrek aan ambidexteriteit illustreer. Kodak het sinoniem geword met die mislukking van gevestigde maatskappye in die aangesig van tegnologiese ontwrigting. Die ironie is dat Kodak die eerste digitale kamera in 1975 uitgevind het, maar nie die tegnologie verder nagestreef het nie uit vrees om die winsgewende filmbedryf te kannibaliseer. In die 1990's het uitvoerende hoof George Fisher meer as twee miljard Amerikaanse dollar in navorsing en ontwikkeling vir digitale beeldvorming belê en die fotodeelwebwerf Ofoto in 2001 verkry. Ten spyte van hierdie uitgebreide beleggings en vroeë erkenning van digitale verandering, het Kodak uiteindelik misluk en in 2012 vir bankrotskap aansoek gedoen. Navorsing toon dat Kodak se mislukking nie hoofsaaklik te wyte was aan traagheid nie, maar eerder aan die moeilikheid om die regte balans te vind tussen hoë aspirasies en onsekerheid rondom die nuwe tegnologie en 'n illusie van die veerkragtigheid van die filmbedryf. Gereelde HUB-veranderinge en uiteenlopende strategieë het Kodak verhinder om 'n samehangende ambidextrous organisasie te bou.

Nokia en BlackBerry het soortgelyke lotgevalle in die slimfoonmark gely. Nokia, op 'n stadium die wêreldmarkleier met 'n markaandeel van 40 persent, het misluk om die oorgang na raakskerm-slimfone te maak en onder drie persent markaandeel geval. Navorsing toon dat Nokia doelbewus in 2007 besluit het om sy nuwe mededinger, die iPhone, te ignoreer en voort te gaan met sy gevestigde sakemodel. BlackBerry, met sy ondernemingsgerigte sakemodel en kenmerkende QWERTY-sleutelbord, was huiwerig om aan te pas by raakskermtegnologie en verbruikersvraag. Van 85 miljoen intekenare op sy hoogtepunt het sy gebruikersbasis gekrimp tot minder as 25 miljoen. Beide maatskappye het misluk om gelyktydig eksplorasie en ontginning na te streef en hul sakemodelle betyds te transformeer.

'n Insiggewende voorbeeld van die politieke mislukking van ambidextrous-strategieë is die geval van die Franse advertensiegroep Havas. Die uitvoerende hoof het 'n proaktiewe ambidextrous-strategie gevolg deur tradisionele advertensies te probeer plaas terwyl hy ook die gehoor by veldtogontwikkeling betrek het. Hy wou advertensies beide intern en ekstern met die gehoor, die skare, ontwerp. Die uitvoerende hoof het die nuwe afdeling struktureel van die tradisionele maatskappy geskei en verskeie vorme van geteikende integrasie geïnisieer. Die strategie en struktuur was konseptueel gesond, maar beïnvloeders binne die tradisionele afdeling het die uitvoerende hoof se planne polities geblokkeer. Die bestuurspan se onvermoë om die spanning tussen die verlede en die toekoms te bestuur, het gelei tot die mislukking van die ambidextrous-ontwerp.

Xpert.Digital het diepgaande kennis van verskeie industrieë. Dit stel ons in staat om pasgemaakte strategieë te ontwikkel wat presies aangepas is vir die vereistes en uitdagings van jou spesifieke marksegment. Deur voortdurend markneigings te ontleed en bedryfsontwikkelings te volg, kan ons met versiendheid optree en innoverende oplossings bied. Deur die kombinasie van ervaring en kennis, genereer ons toegevoegde waarde en gee ons kliënte 'n beslissende mededingende voordeel.

Meer daaroor hier:

• Gebruik die 5x kundigheid van Xpert.Digital in een pakket – vanaf slegs €500/maand

Die hede: Europese maatskappye tussen doeltreffendheidsvalstrik en druk om te innoveer

Die huidige situasie van Europese maatskappye word gekenmerk deur 'n fundamentele spanning. Aan die een kant vereis globale mededingende druk, krimpende marges en ekonomiese onsekerheid 'n konsekwente fokus op doeltreffendheid en koste-optimalisering in die kernbesigheid. Aan die ander kant dwing vinnige tegnologiese ontwikkeling, veral op die gebied van kunsmatige intelligensie, digitalisering en volhoubare tegnologieë, die voortdurende verkenning van nuwe sakegebiede en sakemodelle.

Empiriese data toon dat Europese maatskappye nie daarin slaag om hierdie balans voldoende te bestuur nie. Volgens die DIHK Digitaliseringsopname 2023 beoordeel maatskappye hul vlak van digitalisering met 'n graad van 3.0, wat dui op middelmatige vordering. Die hoofmotiewe vir digitaliseringspogings is buigsame werk, kwaliteitsverbetering en kostebesparings, maar die bevordering van innovasie of die ontwikkeling van nuwe besigheidsmodelle is aansienlik minder algemeen. Dit dui op 'n oorheersing van eksploitasie bo eksplorasie.

Vir 69 persent van mediumgrootte maatskappye is sakegroei die belangrikste motivering vir digitaliseringsmaatreëls. Maatskappye wat hul digitale transformasie kon versnel, het verhoogde veerkragtigheid tydens die pandemie getoon en, in sommige gevalle, selfs groei ervaar. Vroeë aanvaarders van digitale transformasie is twee keer meer geneig om hul sakedoelwitte te bereik. Hierdie bevindinge beklemtoon die belangrikheid van verkennende aktiwiteite vir langtermyn sakesukses.

Terselfdertyd beklemtoon die struikelblokke die moeilikheid van implementering. Die grootste uitdagings sluit in 'n gebrek aan tyd, die hoë kompleksiteit van digitale transformasie en regsonsekerhede wat effektiewe databenutting belemmer. 58 persent van maatskappye sukkel om digitalisering suksesvol te bestuur. Mededinging om hulpbronne tussen kernbesigheid en innovasieprojekte, verhoogde koördinerings- en kommunikasiepogings, en hoë eise aan leierskapsvaardighede en veranderingsbestuur verteenwoordig belangrike struikelblokke.

'n Spesifieke uitdaging vir Europese maatskappye is die gefragmenteerde markstruktuur. Sestig persent van Europese uitvoermaatskappye en 74 persent van toonaangewende innovasiemaatskappye rapporteer dat markfragmentasie binne die EU as gevolg van verskillende nasionale standaarde hul sakegeleenthede beperk. Dit bemoeilik die opskaal van verkennende sakemodelle aansienlik. Europese maatskappye kan nie die Europese interne mark ten volle benut om die nodige skaal te bereik om wêreldwyd mededingend te bly nie.

Die motorbedryf bied 'n uitstekende voorbeeld van hierdie dilemma. Bestuurders staan ​​voor die uitdaging om gelyktydig die tradisionele, bestuurder-gedrewe motor met 'n verbrandingsenjin en die outonome motor sonder 'n enjin aan te spreek. Die Europese motorbedryf dra sewe persent by tot die EU se BBP, genereer ongeveer €170 miljard in uitvoere en het ongeveer 13,8 miljoen mense in diens. Die oorgang na elektromobiliteit en sagteware-gedefinieerde voertuie verteenwoordig egter 'n eksistensiële transformasie. McKinsey skat dat, in die mees ontwrigtende scenario, €440 miljard van die BBP, ongeveer een derde van die bedryf, teen 2035 in gevaar is. Europese motorvervaardigers se beleggings bly sterk gefokus op tradisionele tegnologieë, terwyl nie-Europese spelers voortbeur met batterytegnologie, sagteware-integrasie en outonome bestuur.

Mediumgrootte ondernemings en KMO's staar spesifieke uitdagings in die gesig met die implementering van ambidexterity. Met 2,5 miljoen klein en mediumgrootte ondernemings (KMO's) wat ongeveer 42 persent van die bruto toegevoegde waarde in Duitsland uitmaak, is hierdie sektor van kardinale belang. Navorsing oor ambidexterity in Oostenrykse KMO's toon dat baie hoofsaaklik op doeltreffendheid fokus terwyl hulle innovasie-aktiwiteite verwaarloos. 'n Studie van Europese KMO's het bevind dat alle buitelandse KMO's kontekstuele ambidexterity gebruik, terwyl Duitse KMO's geneig is om strukturele ambidexterity te gebruik. Dit dui daarop dat KMO's met kleiner maatskappygroottes en kleiner werksmagte nie 'n aparte sake-eenheid met 'n innovasielaboratorium kan afstig nie.

Geskik vir:

• Ambidexteriteit en Eksplorasiebemarking | Bemarking op 'n keerpunt: Hoe om uiteindelik optimalisering en innovasie te kombineer (Beta)

Vergelykende analise: Verskillende paaie na ambidextrous organisasie

'n Vergelykende analise van verskillende lande, streke en maatskappytipes toon verskillende strategieë en suksespatrone in die implementering van organisatoriese ambidexteriteit. Hierdie verskille is nie net van 'n tegniese en organisatoriese aard nie, maar is diep gewortel in kulturele, institusionele en ekonomiese strukturele eienaardighede.

Die Verenigde State het 'n duidelike kultuur van strukturele ambideksteriteit ontwikkel, gebou op 'n robuuste ekosisteem van waagkapitaal, risikokapitaal en 'n sterk opstartkultuur. Groot tegnologiemaatskappye soos Google, Amazon en Microsoft skei sistematies verkennende van uitbuitende eenhede. Google het nie net die 20 persent-tydmodel gevestig nie, maar ook die houermaatskappy Alphabet gestig, wat dit moontlik maak dat hoogs spekulatiewe projekte soos Waymo vir outonome bestuur of Verily vir gesondheidstegnologie struktureel geskei word van die kern soekenjin- en advertensiebesighede. Microsoft, onder uitvoerende hoof Satya Nadella, het sy korporatiewe kultuur fundamenteel getransformeer deur verkennende wolkdienste soos Azure te ontwikkel parallel met sy uitbuitende Windows- en Office-besighede. Die kulturele aanvaarding van mislukking – Google se leuse "faal goed" – maak meer riskante verkennende ondernemings moontlik.

China volg 'n staatsgeleide benadering tot die bevordering van ambidexteriteit, gekenmerk deur massiewe openbare belegging in toekomstige tegnologieë en noue integrasie tussen staats- en private akteurs. Chinese maatskappye belê aggressief in hoëtegnologievelde soos kunsmatige intelligensie, kwantumtegnologie en biotegnologie, terwyl hulle terselfdertyd bestaande besigheidsmodelle met hoë doeltreffendheid opskaal. Die Chinese regering ondersteun hierdie dualiteit deur middel van industriële beleidsprogramme wat beide die opskaal van gevestigde nywerhede en die ontwikkeling van ontwrigtende tegnologieë bevorder.

Duitsland en Sentraal-Europa bied 'n gemengde prentjie. Groot Duitse maatskappye soos Siemens probeer om ambidextrous strukture te vestig deur toegewyde eenhede vir transformerende innovasie te skep. Siemens Digital Industries het afsonderlike sake-eenhede vir toekomsgerigte innovasie gestig, wat daarop gemik is om hoëpotensiaalgebiede te identifiseer en te verken. Die uitdaging van ambidexteriteit – die balans tussen die optimalisering van die kernbesigheid en die verkenning van nuwe sakegebiede – word as een van die mees uitdagende beskou. Nietemin toon beleggingspatrone dat Duitse maatskappye steeds sterk gefokus is op middeltegnologiegebiede soos die motorbedryf, terwyl hulle onderbelê in hoëtegnologiesektore soos sagteware en digitale platforms.

Duitse KMO's, tradisioneel beskou as die ruggraat van die ekonomie, sukkel om ambidexteriteit te implementeer as gevolg van beperkte hulpbronne. KMO's is geneig tot kontekstuele ambidexteriteit, waarin werknemers tussen uitbuiting en eksplorasie wissel afhangende van die situasie, aangesien hulle nie die hulpbronne het om afsonderlike strukturele eenhede te vestig nie. 'n Gevallestudie van 'n Duitse KMO in die dienstesektor demonstreer hoe organisatoriese ambidexteriteit suksesvol geïmplementeer is deur 'n dinkskrum vir ideegenerering te installeer, 'n taakmag vir strategiese innovasiebestuur met uitgebreide spesiale regte en nuwe werksgeleenthede te stig, en die organisasie in drie hoofareas te verdeel: IT-oplossings, kernbesigheidsuitbreiding en volhoubaarheid. Die resultaat was 'n volledige denkwyseverskuiwing dwarsdeur die maatskappy, 'n toename van 11 persentasiepunte in kliëntetevredenheid en 'n verlenging van die gemiddelde kontraktermyn met drie maande.

Skandinawiese lande word gekenmerk deur 'n duidelike kultuur van kontekstuele ambidexteriteit, gebaseer op plat hiërargieë, hoë werknemerdeelname en 'n sterk opleidingskultuur. Nordiese maatskappye integreer verkennende aktiwiteite nouer in hul gereelde werkorganisasie, eerder as om aparte strukture te skep. Dit word moontlik gemaak deur hoë beleggings in lewenslange leer en 'n kultuur van vertroue en bemagtiging.

Oos-Asiatiese maatskappye, veral dié van Japan en Suid-Korea, streef dikwels 'n vorm van temporale ambidexteriteit na, en wissel fases van intensiewe optimalisering en doeltreffendheidsverbetering af met fases van strategiese herbelyning en eksplorasie. Toyota is 'n voorbeeld van hierdie benadering, met sy kultuur van voortdurende leer en Kaizen-filosofie vir uitbuiting, sowel as strategiese inisiatiewe soos die ontwikkeling van Prius-hibriede tegnologie vir eksplorasie.

Die vergelykende analise toon dat suksesvolle ambidextrous-organisasies, ongeag die gekose vorm, sekere gemeenskaplike eienskappe deel: 'n duidelike, inspirerende visie en identiteit wat beide modusse saambind; 'n leierskapspan wat in staat is om teenstrydighede en paradokse te hanteer; voldoende hulpbronne vir verkennende aktiwiteite; meganismes vir die geteikende integrasie tussen eksploitasie en eksplorasie; en 'n kultuur wat beide doeltreffendheid en risikoneming en eksperimentering waardeer.

Kritiese oorsig: beperkings, risiko's en onopgeloste spanninge

Ten spyte van die aantreklikheid van die konsep van organisatoriese ambidexteriteit, is kritiese besinning oor die beperkings, risiko's en strukturele teenstrydighede daarvan noodsaaklik. Die implementering van ambidextrous strukture word geassosieer met aansienlike uitdagings, wat soms onderskat word in akademiese bespreking en praktiese toepassing.

'n Fundamentele probleem lê in die hulpbronkompetisie tussen ontginning en eksplorasie. Beide aktiwiteite ding mee om dieselfde beperkte hulpbronne: begroting, bestuursaandag, talent en tyd. In ekonomies uitdagende tye of wanneer hulle onder druk is om op kort termyn te slaag, is organisasies geneig om stelselmatig hulpbronne van eksploratiewe na eksploratiewe aktiwiteite te verskuif, aangesien laasgenoemde vinniger en veiliger opbrengste belowe. Hierdie neiging word versterk deur bestaande aansporingstelsels wat tipies korttermyn finansiële statistieke beloon. Die strukturele asimmetrie tussen die vinnige, meetbare suksesse van ontginning en die onsekere, langtermyn-opbrengste van eksplorasie lei tot 'n sistematiese nadeel vir eksploratiewe aktiwiteite.

Die vereiste vir 'n strukturele skeiding van eksplorasie en eksplorasie kan ook lei tot organisatoriese fragmentasie, silo-mentaliteit en koördineringsprobleme. Die eksplorasie-eenheid kan 'n kultuur en werkspraktyke ontwikkel wat so beduidend van die kernbesigheid afwyk dat die daaropvolgende integrasie van nuwe produkte of besigheidsmodelle in die algehele organisasie misluk. Die voorbeeld van die mislukte SAP-projek vir KMO's illustreer hierdie probleem: Die kruisfunksionele spanne wat in die kernbesigheid geïntegreer is, is onderwerp aan die reëls, eise en kulturele invloede van die kernbesigheid. Die eenheid is beskou as 'n afleiding en kompetisie vir die bestaande besigheidsmodel; kreatiewe vryheid en hulpbronne was ooreenstemmend beperk, en die projek het misluk.

Nog 'n kritieke probleem het betrekking op die politieke dinamika binne organisasies. Die vestiging van ambidextrous strukture verander bestaande magsstrukture en bedreig gevestigde belangegroepe. Die mislukking van die Havas-projek is 'n voorbeeld van hoe tradisionele beïnvloeders ambidextrous projekte polities kan blokkeer, selfs wanneer die strategie en struktuur konseptueel gesond is. In 90 persent van gevalle is nuwe bestuur nodig om ambidextrous konsepte te implementeer omdat langdurige leiers nie in staat is om spanning binne die span te bestuur nie. Dit impliseer massiewe oorgangskoste en potensiële ontwrigtings in kontinuïteit.

Die eis vir 'n oorkoepelende identiteit wat beide modusse saambind, mag konseptueel elegant lyk, maar is dikwels moeilik om in die praktyk te implementeer. Identiteitsvorming is 'n langdurige, brose proses wat nie bloot deur bestuursbesluite teweeggebring kan word nie. Verder kan oordrewe abstrakte of algemene identiteitsformulerings soos "om plante gesond te hou" by Ciba 'n integrerende effek hê, maar te min konkrete leiding vir operasionele besluite bied.

Klein en mediumgrootte ondernemings staar spesifieke uitdagings in die gesig met die implementering van ambidexterity. Die strukturele variant is dikwels onuitvoerbaar weens beperkte hulpbronne. Kontekstuele ambidexterity vereis egter 'n buitengewoon hoë mate van buigsaamheid en bevoegdheid van bestuurders en werknemers, wat tussen heeltemal verskillende modusse moet wissel, afhangende van die situasie. Dit oorweldig baie organisasies. Temporale ambidexterity hou die risiko in dat maatskappye óf te lank in die eksploitasiefase bly en ontwrigtende ontwikkelings mis, óf te vroeg na die eksplorasiefase oorgaan en bestaande opbrengste in gevaar stel.

'n Strukturele probleem het betrekking op die meting en evaluering van ambideksterprestasie. Terwyl uitbuitingsaktiwiteite maklik vasgelê word deur konvensionele metrieke soos inkomste, wins, produktiwiteit en markaandeel, ontwyk verkenningsaktiwiteite grootliks sulke meting. Hoe evalueer jy die sukses van verkenningsprojekte wat dalk nie binne vyf of tien jaar vrugte afwerp nie, of selfs kan misluk? Die onsekerheid en langtermyn aard van verkenningsopbrengste maak rasionele hulpbronallokasie tussen die twee modusse moeilik.

Die normatiewe uitgangspunt dat alle maatskappye gelyktydig moet verken en ontgin, verdien ook kritiese ondersoek. Daar mag kontekste wees waarin 'n tydelike fokus meer sin maak. Startups, byvoorbeeld, word van nature deur eksplorasie gedomineer en moet eers leer om te ontgin sodra hulle skaal. Volwasse maatskappye in stabiele markte kan goed aangeraai word om hoofsaaklik op doeltreffendheid te fokus en eksplorasie te eksternaliseer deur verkrygings, vennootskappe of beleggings in startups.

Laastens ontstaan ​​die vraag of die konsep van organisatoriese ambidexteriteit nie gedeeltelik 'n geïdealiseerde beskrywing is van wat suksesvolle maatskappye in elk geval doen, sonder om noodwendig voorskriftelike aanbevelings vir ander organisasies af te lei nie. Die oorsaaklikheid tussen ambidexteriteit en korporatiewe sukses is nie duidelik nie: Miskien is suksesvolle maatskappye ambidexter omdat hulle suksesvol is en dus die hulpbronne vir eksplorasie het, nie andersom nie.

Bedryfsfokus: B2B, digitalisering (van KI tot XR), meganiese ingenieurswese, logistiek, hernubare energie en nywerheid

Meer daaroor hier:

• Xpert Besigheidsentrum

'n Onderwerpsentrum met insigte en kundigheid:

• Kennisplatform oor die globale en streeksekonomie, innovasie en bedryfspesifieke tendense
• Versameling van ontledings, impulse en agtergrondinligting uit ons fokusareas
• 'n Plek vir kundigheid en inligting oor huidige ontwikkelinge in besigheid en tegnologie
• Onderwerpsentrum vir maatskappye wat wil leer oor markte, digitalisering en bedryfsinnovasies

Perspektiewe en scenario's: Europa se toekoms tussen opswaai en agteruitgang

Die toekomstige ontwikkeling van die Europese ekonomie sal aansienlik afhang van of en hoe organisatoriese ambidexteriteit oor die hele linie geïmplementeer kan word. Verskeie scenario's kan uiteengesit word, afhangende van fundamentele aannames oor politieke besluite, korporatiewe strategieë en tegnologiese ontwikkelings.

Die optimistiese scenario, wat beskryf kan word as die Europese Wedergeboorte, veronderstel dat die aanbevelings van die Draghi-verslag grootliks geïmplementeer sal word. Die EU sal jaarliks ​​750 tot 800 miljard euro belê in innovasie, digitalisering en die ekologiese oorgang. Die Kapitaalmarkunie sal voltooi word, sodat Europese besparings doeltreffend gekanaliseer sal word na meer riskante, innoverende maatskappye. Die interne mark sal verdiep word, fragmentasie sal verminder word, en regulatoriese struikelblokke vir innoverende maatskappye sal sistematies verminder word. In hierdie scenario sal Europese maatskappye ambidextrous strukture oor die hele linie vestig: Groot korporasies sal toegewyde innovasie-eenhede skep met spesiale regte en 'n hoë mate van outonomie, gekoppel aan hul kernbesigheid deur middel van geteikende integrasiemeganismes. KMO's sal digitale platforms, vennootskappe en alliansies gebruik om verkennende aktiwiteite na te streef ten spyte van beperkte hulpbronne. Die motorbedryf sal slaag in sy transformasie na elektromobiliteit en sagteware-gedefinieerde voertuie, met Europese vervaardigers wat hul tradisionele sterk punte in ingenieurswese en kwaliteit kombineer met nuwe digitale bevoegdhede. Teen 2035 sal Europa weer eens mededingend wees in toekomstige tegnologieë soos kunsmatige intelligensie, kwantumrekenaars en biotegnologie. Arbeidsproduktiwiteit sal VSA-vlakke nader, en Europa sal homself vestig as 'n toonaangewende streek vir volhoubare tegnologieë en die sirkulêre ekonomie. Hierdie scenario veronderstel egter dat verreikende strukturele hervormings suksesvol is, politieke wil volgehou word, en maatskappye bereid is om korttermyn-opbrengste op te offer vir langtermyn-transformasies.

Die pessimistiese scenario, Europese Agteruitgang, veronderstel dat die nodige hervormings sal misluk as gevolg van nasionale egoïsme, politieke lafhartigheid en botsende belange. Die beleggingskloof sal voortduur of selfs groter word. Europese maatskappye bly vasgevang in die middeltegnologie-lokval en gaan voort om hul beleggings te konsentreer op krimpende of stagnerende sektore soos die konvensionele motorbedryf. Die fragmentering van die interne mark word vererger deur renasionaliseringstendense. Burokrasie en regulatoriese onsekerheid bly innovasie belemmer. In hierdie scenario misluk die meeste pogings om organisatoriese ambidexteriteit te vestig as gevolg van 'n gebrek aan hulpbronne, politieke weerstand binne organisasies en 'n gebrek aan leierskapsvaardighede. Die Europese motorbedryf sal massiewe afnames in belangrikheid ervaar namate Asiatiese en Amerikaanse mededingers oorheers in elektromobiliteit, outonome bestuur en digitale dienste. Die €440 miljard BBP wat McKinsey as in gevaar beskou, sal verlore gaan. Europa ontwikkel in 'n ekonomiese museum, kultureel ryk maar ekonomies gemarginaliseerd. Produktiwiteitsgroei bly swak, lewenstandaarde stagneer of daal, en Europa se geopolitieke belangrikheid neem af. Jong talent emigreer na die VSA of Asië, waar meer dinamiese innovasie-ekosisteme beter loopbaangeleenthede bied.

Die middelste scenario, Europa se fragmentasie, veronderstel heterogene ontwikkeling. Sommige streke en lande, veral in Noord-Europa, slaag daarin om suksesvol ambidextrous strukture te vestig en mededingend te bly in toekomstige tegnologieë. Skandinawiese lande, Nederland en moontlik Duitsland slaag daarin om hul innovasiestelsels te hervorm, en groot maatskappye soos Siemens, SAP en sommige motorvervaardigers transformeer hulself suksesvol. Ander streke, veral in Suid-Europa, bly agter en word gekenmerk deur strukturele probleme, 'n gebrek aan belegging en politieke onstabiliteit. Europese integrasie verswak namate ongelykhede in mededingendheid en voorspoed te groot word. Die interne mark bly fragmenteer, en verskillende regulatoriese stelsels belemmer grensoverschrijdende sake. Europa ontwikkel in 'n lappieskombers van innoverende eilande en stagnerende streke, sonder 'n samehangende gemeenskaplike strategie.

'n Ontwrigtingscenario, wat as 'n tegnologiese skok beskryf kan word, sou plaasvind as fundamentele tegnologiese deurbrake, byvoorbeeld in kunsmatige intelligensie, kwantumrekenaars of biotegnologie, die mededingende landskap radikaal verander. As hierdie deurbrake hoofsaaklik buite Europa plaasvind en Europese maatskappye nie vinnig kan aanpas nie, kan dit lei tot 'n vinnige verlies aan belangrikheid. Omgekeerd, as Europa daarin slaag om 'n wêreldleier in volhoubare tegnologieë, die waterstofekonomie of die sirkulêre ekonomie te word, kan dit 'n nuwe vergelykende voordeel vestig wat vergoed vir strukturele tekorte in ander gebiede.

Die mees waarskynlike uitkoms lê iewers tussen die medium en die optimistiese scenario's. Die waarskuwings van die Draghi-verslag en die groeiende bewustheid van die mededingendheidskrisis het gelei tot 'n sekere politieke mobiliseringseffek. Met die Mededingendheidskompas het die EU-kommissie 'n strategiese raamwerk aangebied wat fokus op innovasie, dekarbonisering en die vermindering van afhanklikhede. Konkrete maatreëls soos die Skoon Industriële Ooreenkoms, die Aanvangs- en Opskaalstrategie, en inisiatiewe soos KI-kontinent en Toepas KI toon dat die EU sy innovasiegaping ernstig opneem. Die vraag is of implementering vinnig en konsekwent genoeg is. Die Europese geskiedenis toon dat die vasteland beslis in staat is tot verreikende hervormings in tye van krisis, maar dit volg dikwels op 'n vertraging en langdurige onderhandelinge. Tyd werk egter teen Europa: elke bykomende jaar wat die beleggingsgaping voortduur, vergroot die gaping met die VSA en China.

Geskik vir:

• Innovasielaboratoriums of intrapreneurskap: Uitkontraktering van nuwe ontwikkelings aan 'n maatskappy-gebaseerde begin – ander opsies?

Strategiese gevolge: Imperatiewe vir aksie vir die politiek, maatskappye en die samelewing

Die analise van organisatoriese ambidexteriteit as 'n oplossing vir die mededingende krisis van Europese maatskappye lei tot konkrete strategiese implikasies vir verskeie groepe akteurs.

Dit gee politieke besluitnemers 'n duidelike mandaat vir aksie. Die voltooiing van die Kapitaalmarkunie moet topprioriteit geniet om Europa se aansienlike besparings doeltreffend in groei en innovasie te kanaliseer. Die fragmentering van die interne mark moet oorkom word deur die harmonisering van standaarde, die vermindering van burokratiese hindernisse en die vereenvoudiging van regulasies. Massiewe openbare en private belegging in navorsing en ontwikkeling is nodig, met 'n groter fokus op hoëtegnologiesektore en deurbraakinnovasies. Die bevordering van maatskappy-opstart en die verbetering van die raamwerkvoorwaardes vir waagkapitaal is die sleutel tot die skep van 'n meer dinamiese innovasie-ekosisteem. Onderwysbeleid moet fokus op voortgesette opleiding en die ontwikkeling van digitale vaardighede om vaardigheidstekorte te oorkom. Industriële beleidsmaatreëls moet spesifiek sleuteltegnologieë soos halfgeleiers, kunsmatige intelligensie en volhoubare tegnologieë bevorder sonder om tot proteksionistiese dirigisme terug te val. Die balans tussen noodsaaklike regulering vir verbruikersbeskerming en databeskerming aan die een kant en 'n innovasievriendelike raamwerk aan die ander kant moet aangepas word.

Vir sakeleiers, veral in gevestigde groot maatskappye, is die boodskap duidelik: Ambidexteriteit is nie 'n opsie nie, maar 'n voorwaarde vir oorlewing. Die strukturele skeiding van eksplorasie en eksplorasie met geteikende integrasie moet konsekwent geïmplementeer word. Dit vereis die vestiging van toegewyde innovasie-eenhede met voldoende outonomie, hul eie begrotings en beskerming teen die oorheersing van die kernbesigheid. Terselfdertyd moet meganismes vir geteikende integrasie ingestel word om sinergieë te benut en die oordrag van suksesvolle verkenningprojekte na die hele organisasie moontlik te maak. Die ontwikkeling van 'n oorkoepelende korporatiewe identiteit wat beide modusse saambind en hulle legitimeer, is van kardinale belang. Bestuurspanne moet opgelei word in die vermoë om teenstrydighede en paradokse te hanteer. In baie gevalle sal dit 'n gedeeltelike of volledige vervanging van die leierskapspan vereis. Aansporingstelsels moet ontwerp word om beide korttermyn-uitbuitingsuksesse en langtermyn-verkenningswaardeskepping te beloon. Die kultuur moet doeltreffendheid en dissipline waardeer, sowel as risiko-aanvaarding, eksperimentering en toleransie vir foute. Vennootskappe, gesamentlike ondernemings en samewerkings kan help om toegang tot nuwe tegnologieë en markte te verkry sonder om alle bevoegdhede intern te bou.

Spesifieke aanbevelings vir aksie kom na vore vir mediumgrootte maatskappye. Aangesien strukturele ambidexteriteit dikwels nie haalbaar is nie as gevolg van beperkte hulpbronne, moet die fokus op kontekstuele ambidexteriteit of strategiese vennootskappe wees. Die geteikende skepping van vryheid vir werknemers, gemodelleer op 3M se 15 persent-reël of Google se 20 persent-tyd, maak verkennende aktiwiteite moontlik sonder massiewe strukturele herstrukturering. Deelname aan innovasienetwerke, -groepe en -platforms kan toegang tot tegnologieë, kennis en vennote skep. Digitalisering moet nie hoofsaaklik as 'n kostebesparende program beskou word nie, maar as 'n moontlikmaker van nuwe besigheidsmodelle. Sistematiese verdere opleiding van die werksmag in digitale vaardighede en rats werkmetodes is van kardinale belang. Beleggings in navorsing en ontwikkeling moet gehandhaaf of selfs verhoog word ten spyte van korttermyndruk om resultate te behaal.

Beleggers en kapitaalverskaffers moet 'n langertermynperspektief inneem en verkennende beleggings ondersteun, selfs al lewer hulle nie korttermyn-opbrengste nie. Die ontwikkeling van waardasiemaatstawwe wat maatskappye se ambidextrous-vermoëns vasvang, kan help om toekomsbestande van agteruitkykende organisasies te onderskei. Waagkapitaal en private ekwiteit moet toenemend in Europese innovasieprojekte vloei, wat weer aantreklike raamwerkvoorwaardes en 'n doeltreffende uittree-infrastruktuur vereis.

Vir opvoedkundige instellings beteken dit dat kurrikulums sterker gefokus moet wees op die ontwikkeling van ambidexteriteitsvaardighede. Leiers moet leer om teenstrydighede te hanteer, diverse kulture te bestuur en strategiese paradokse produktief te benut. Die integrasie van ontwerpdenke, rats bestuur en tradisionele bestuursdissiplines in opleiding is noodsaaklik.

Vir die samelewing as geheel bied dit die uitdaging om 'n kulturele verskuiwing te implementeer wat beide prestasie en doeltreffendheid, sowel as innovasie en risiko-aanvaarding, waardeer. 'n Kultuur wat uitsluitlik negatief op mislukking fokus, sal die gees van eksperimentering wat nodig is vir eksplorasie, onderdruk. Die Silicon Valley-leuse "misluk vinnig, misluk dikwels" hoef nie presies aangeneem te word nie, maar 'n meer konstruktiewe kultuur van mislukking sal voordelig wees.

Die belangrikste insig is dat organisatoriese ambidexteriteit nie 'n wondermiddel is wat eenvoudig aangeneem kan word nie, maar eerder 'n gesofistikeerde, konteksafhanklike bestuurskonsep waarvan die suksesvolle implementering fundamentele veranderinge in leierskap, kultuur, struktuur en aansporingstelsels vereis. Europese maatskappye en beleidmakers staan ​​voor 'n keuse: Óf die transformasie na 'n ambidextrous organisasie slaag oor die algemeen, óf Europa sal verder agterbly in die globale innovasiewedloop en geleidelik sy ekonomiese belangrikheid verloor. Die besluit wat in die komende jare geneem word, sal die toekoms van die vasteland vir dekades vorm. Die klok tik, want elke jaar wat verbygaan sonder beslissende optrede vergroot die gaping na die meer dinamiese ekonomiese streke van Noord-Amerika en Asië. Organisatoriese ambidexteriteit bied 'n belowende konseptuele raamwerk vir hierdie transformasie, maar die sukses daarvan hang af van konsekwente implementering deur dapper leiers, versiende politici en 'n oopkop samelewing.

☑️ Ons besigheidstaal is Engels of Duits

☑️ NUUT: Korrespondensie in jou landstaal!

 

Ek sal graag jou en my span as 'n persoonlike adviseur dien.

Jy kan my kontak deur die kontakvorm hier in te vul of bel my eenvoudig by +49 89 89 674 804 (München) . My e-posadres is: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ek sien uit na ons gesamentlike projek.

 

 

☑️ KMO-ondersteuning in strategie, konsultasie, beplanning en implementering

☑️ Skep of herbelyning van die digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisering van internasionale verkoopsprosesse

☑️ Globale en digitale B2B-handelsplatforms

☑️ Pionier Besigheidsontwikkeling / Bemarking / PR / Handelskoue

Bedryfsfokus: B2B, digitalisering (van KI tot XR), meganiese ingenieurswese, logistiek, hernubare energie en nywerheid

Meer daaroor hier:

• Xpert Besigheidsentrum

'n Onderwerpsentrum met insigte en kundigheid:

• Kennisplatform oor die globale en streeksekonomie, innovasie en bedryfspesifieke tendense
• Versameling van ontledings, impulse en agtergrondinligting uit ons fokusareas
• 'n Plek vir kundigheid en inligting oor huidige ontwikkelinge in besigheid en tegnologie
• Onderwerpsentrum vir maatskappye wat wil leer oor markte, digitalisering en bedryfsinnovasies